quản lý thời gian tại một số doanh nghiệp việt nam

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
“Thời gian” là một trong những thứ quan trọng nhất mà con người có. Khi
thời gian đã trôi đi thì không bao giờ quay trở lại. Có thể nói thời gian là điều
kiện quan trọng để mỗi người tồn tại. Đối với từng người, thời gian là sự sống, là
tiền, là tri thức. Những công trình, phát minh vĩ đại ra đời cũng cần thời gian. Giá
trị của thời gian thậm chí còn quý hơn vàng. Chúng ta có thể kiếm tiền nhưng
không thể mua được thời gian.
Tuy nhiên, tất cả mọi người, ai cũng chỉ có một lượng thời gian hạn định:
24 giờ mỗi ngày, 168 giờ 1 tuần và 8.736 giờ một năm. Dù là người giàu có hay
nắm giữ quyền lực trong tay thì quỹ thời gian của họ cũng không thể tăng lên.
Cách duy nhất để làm “tăng” thời gian một cách tương đối là quản lý và sử dụng
cẩn thận lượng thời gian mà mình có. Hạn chế thời gian lãng phí đồng nghĩa với
bạn có thể dành nhiều thời gian hơn vào những mục tiêu quan trọng của bản thân
và nâng cao hiệu quả công việc. Quản lý thời gian là chìa khóa để thành công,
cho phép bạn kiểm soát cuộc sống thay vì thụ động, bị cuốn trôi. Bạn thực hiện
nhiều hơn, bạn đưa ra quyết định tốt hơn, bạn làm việc hiệu quả hơn, và tất nhiên,
bạn thành công hơn. Chúng ta không thể tạo ra thời gian nhiều hơn, nhưng chúng
ta hoàn toàn có thể sử dụng nó tốt hơn.
Ai cũng hiểu thời gian là có hạn, nhưng không phải ai cũng tận dụng tốt
quỹ thời gian của mình cũng như biết quản lý thời gian một cách khoa học. Nhu
cầu được nghỉ ngơi, giải trí của con người là chính đáng. Tuy nhiên, nhiều người
không có đủ thời gian cho những nhu cầu đó. Nhiều người luôn phải rượt đuổi,
không hiểu tại sao mình đã rất cố gắng mà không nhận được kết quả như mong
muốn? Tại sao sự cố gắng không mang thành công đến với họ? Cái gì đã “chiếm
mất” thời gian của chúng ta? Nguyên nhân chính là họ chưa biết cách quản lý thời
gian cho hiệu quả, và đôi khi là họ không biết mình đã lãng phí thời gian như thế
nào. Vậy phải làm thế nào để quản lý tốt nguồn tài nguyên quý giá này?
Với mỗi doanh nghiệp, quản lý thời gian cũng hết sức quan trọng. Karl
Marx (1818-1883) đã từng nói: “Thời gian không bao giờ trở lại, để thời gian
trôi đi một cách trống rỗng chính là tự sát từ từ. Suy cho cùng toàn bộ nền kinh tế

là ở chỗ tiết kiệm thời gian”. Thời gian được xem là một tài sản hữu hình để nâng
cao hiệu quả công việc, là nhân tố không nhỏ quyết định đến thành công hay thất
bại của một doanh nghiệp. Con người Việt Nam luôn được đánh giá cao về tính
thích ứng, nhạy bén, nhanh nhẹn. Nhưng, tại sao lao động Việt Nam lại có hiệu
quả thực hiện công việc quá thấp so với lao động các nước khác như Nhật, Mỹ?
Thậm chí, người lao động Việt Nam còn bị đánh giá là lười biếng, vô kỉ luật.
Những điều này phải chăng là do người lao động đã không biết quản lý tốt thời
gian làm việc của mình? Họ chưa nhận thức được vai trò của thời gian hay chưa
biết cách quản lý thời gian cho tốt? Trên thực tế, người lao động trong doanh
nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm đến việc quản lý thời gian của mình ở
nơi làm việc. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ. Công
tác quản lý nói chung và đặc biệt là quản lý thời gian rất lỏng lẻo. Nhất là các
doanh nghiệp nhà nước, các nhân viên có rất nhiều thời gian rảnh rỗi trong 8 tiếng
hoạt động ở cơ quan. Không khó để nhìn thấy, bắt gặp cảnh tượng những người
nhân viên, thậm chí cùng các quản lý của mình tán phét, nghỉ ngơi ngay trong giờ
làm việc. Tình trạng sử dụng điện thoại, facebook hay làm những việc cá nhân là
hết sức phổ biến. Ngay cả những cơ quan, doanh nghiệp đã sử dụng các công
nghệ phục vụ việc kiểm soát thời gian của nhân viên như: dấu vân tay, hay
camera, nhưng chưa thực sự hiệu quả. Nhiều nhân viên thậm chí còn bỏ nơi làm
việc ra ngoài cùng bạn bè hay đi mua sắm với các đồng nghiệp. Theo kết quả
khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường trực tuyến W&S vào tháng 7-2012, có
đến 25.3% nhân viên thường đến cơ quan không đúng giờ và chưa thực hiện
nghiêm túc nội quy giờ giấc công sở. Có tới 66,6 % người lao động không có thói
quen lập kế hoạch làm việc trong dài hạn. Rõ ràng đây là sự lãng phí lớn mà
chính người lao động không nhận thức được. Nếu những điều này xảy ra, song họ
vẫn hoàn thành tốt các công việc của mình thì vấn đề chưa có gì đáng nói. Tuy
nhiên, cũng rất nhiều người lao động kêu ca phàn nàn về khối lượng công việc mà
họ phải làm. Họ luôn cảm thấy bị thiếu hụt về thời gian. Công việc dồn dập,
nhiều lúc phải mang về nhà để giải quyết. Nhất là vào thời điểm cuối kì (cuối
tháng, cuối quý hoặc cuối năm), các nhân viên phải chạy đua để hoàn thành công

việc.Từ đó làm giảm hiệu quả công việc mà họ thực hiện. Theo báo cáo Năng
suất của APO năm 2010, xét về năng suất lao động thì Việt Nam chỉ đạt mức
2.072 USD/người lao động, thấp nhất trong số 10 nước châu Á được so sánh gồm
Thái Lan, Ấn Độ, Malaysia, Philippines, Singapore, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật
Bản, Indonesia và Việt Nam. Tổng cục Thống kê cho biết, năng suất lao động
Việt Nam đang thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực và châu Á. Cụ thể
là, năng suất lao động của lao động Việt Nam hiện thấp hơn Indonesia 10 lần,
Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần, Nhật Bản tới 135 lần. Những nhà đầu tư của
các nước khác nhìn vào đó, đã có rất nhiều ý kiến phản ánh sự thiếu chuyên
nghiệp của người lao động Việt Nam. Điều này làm mất đi hình ảnh và giá trị của
con người Việt nói chung và người lao động trong các doanh nghiệp nói riêng.
Nền kinh tế Việt Nam vẫn trong thời kì khôi phục sau suy thoái. Các doanh
nghiệp đòi hỏi phải nỗ lực trỗi dậy. Khi mà cạnh tranh các nguồn lực khác đã
bước vào giai đoạn bão hòa thì quản lý thời gian chính là một trong những chìa
khóa cho sự phát triển mạnh mẽ hơn của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, nhóm
tác giả chọn đề tài “Quản lý thời gian tại một số doanh nghiệp Việt Nam” làm
đề tài nghiên cứu khoa học. Đề tài sẽ đề cập đến công tác quản lý thời gian của
các lao động gián tiếp trong một số doanh nghiệp Việt Nam.
2. Mục đích nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu chung: Thông qua tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến
quản lý thời gian của lao động gián tiếp trong doanh nghiệp; đưa ra đề xuất cho
người quản lý doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý thời gian người lao
động.
- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
• Hệ thống hóa lý thuyết về quản lý thời gian, vai trò của quản lý thời gian
• Tổng quan các công trình đã nghiên cứu về quản lý thời gian
• Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý thời gian tại một số doanh
nghiệp Việt Nam
• Đưa ra được các đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản lý thời gian tại một
số doanh nghiệp Việt Nam

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Quản lý thời gian và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý thời gian
của lao động gián tiếp tại một số doanh nghiệp Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
• Không gian: một số doanh nghiệp Việt Nam như:
 Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
Agribank
 Siêu thị Fivimart
 Công ty cổ phần Vật Giá
 Một số doanh nghiệp khác
• Thời gian: Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 4 năm 2014
4. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu: dựa trên dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp:
1. Dữ liệu sơ cấp: được thu thập dựa trên việc phát phiếu phỏng vấn và phiếu
điều tra
2. Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ sách báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã
thực hiện,…
b. Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện thông qua 02 giai đoạn:
 Nghiên cứu sơ bộ
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính được
thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu một số nhân viên ở doanh nghiệp để
đưa ra mẫu câu hỏi phỏng vấn nhân viên tại một số doanh nghiệp nhằm
đánh giá sơ bộ các nhân tố gây lãng phí thời gian. Nghiên cứu định tính
thực hiện phỏng vấn một nhóm người lao động, nhân viên theo cách chọn
mẫu thuận tiện nhằm phát hiện ra các nhân tố mới và củng cố thêm các
nhân tố đã đưa ra nguyên nhân gây lãng phí thời gian nhằm xây dựng bảng
hỏi chính thức để thu thập dữ liệu.
Nghiên cứu định lượng thực hiện khảo sát một số nhân viên nhằm phát
hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo.

 Nghiên cứu chính thức
Sử dụng phương pháp định lượng với kĩ thuật điều tra thông qua phiếu
khảo sát
c. Phương pháp xử lí số liệu
• Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích dữ liệu và kiểm định thang đo.
• Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, đánh giá, phương pháp chuyên
gia,…
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục tài
liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung của đề tài được kết cấu gồm 04 chương:
• Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý thời gian
• Chương 2: Thực trạng quản lý thời gian tại một số doanh nghiệp Việt
Nam
• Chương 3: Phương pháp và kết quả nghiên cứu quản lý thời gian tại
một số doanh nghiệp Việt nam
• Chương 4: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản lý thời gian
tại một số doanh nghiệp Việt Nam
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ
QUẢN LÝ THỜI GIAN
1.1 Tổng quan về thời gian và quản lý thời gian
1.1.1. Khái niệm thời gian
“Thời gian” là một khái niệm đã xuất hiện từ rất lâu trong lịch sử phát triển
loài người. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có bất kì định nghĩa nào về thời gian
được xem là hoàn chỉnh và thể hiện được một cách toàn diện nhiều góc độ tiếp
cận khác nhau. Có người cho rằng thời gian là hữu hình, cụ thể và cân đong được
qua các đại lượng thời gian như: năm, tháng, tuần, ngày, giờ, phút, giây. Tuy
nhiên, nếu quan niệm như vậy thì không hẳn chính xác. Nó chỉ phù hợp khi dùng
để đo đạc, quy đổi một lượng thời gian cụ thể nào đó. Quan niệm thời gian này đã
không nêu lên được vai trò cũng như giá trị của thời gian. Ngạn ngữ có câu: “thời
gian là vàng”. Ngay từ xưa, cha ông chúng ta đã nhận thức được tầm quan trọng

của thời gian. Thời gian được ví như một thứ đồ quý, có giá trị cao. Tổng hợp
giữa sự hữu hình và ý nghĩa của thời gian, Becker và Mustric (2008) đã đưa ra
quan niệm thời gian của mình: “thời gian được chia làm hai loại là định lượng và
định tính. Thời gian định lượng đại diện cho thời gian về mặt số lượng; đó là thời
gian có thể được đo và tính bằng giây, phút, ngày, tuần, tháng, năm. Trong khi
đó, thời gian định tính được liên kết với ý nghĩa của hoạt động đã tiêu hao
khoảng thời gian đó”. Phát triển sâu hơn về giá trị tồn tại của thời gian. Theo
Kerzner (2009) “thời gian là một nguồn lực mà khi sử dụng không đúng cách
hoặc mất đi thì nó sẽ mất đi mãi mãi”. Quan niệm này không chỉ phản ánh vai trò
quan trọng, mà còn thể hiện được tính chảy đi một chiều và không thể lấy lại
được của thời gian. Chính điều này khiến cho mỗi chúng ta càng phải quan tâm
hơn tới vấn đề quản lý thời gian. Trên thực tế, chính vì con người không nhận
thức được sự mất dần đi về thời gian của mình, nên nhiều lúc cảm thấy hối tiếc,
thậm chí là đánh mất rất nhiều thứ. Và đương nhiên, thời gian không dừng lại
càng không thể quay lại để chờ đợi con người. Ngay cả khi ta nói rằng “chúng ta
còn thời gian để sửa sai, để làm lại” thì chúng ta cũng đang tiêu hao một lượng
thời gian khác. Đứng trên phương diện của một nhà kinh doanh, David Fontana
lại cho rằng “thời gian như là một nguồn vốn có hạn”. Nguồn vốn đối với các tổ
chức, doanh nghiệp và một nhân tố yếu định đến sự tồn tại và phát triển của mình.
Cũng như vậy, với mỗi con người, thời gian là cần thiết cho sự tồn tại và duy trì
sự sống của họ. Nếu thời gian một người có là 0 thì có nghĩa họ chưa từng tồn tại.
Cuộc sống của con người sẽ được hạn định trong một khoảng thời gian mà con
người vốn gọi là “tuổi thọ”. Như vậy, với mỗi người, thời gian là hữu hạn, là có
điểm kết thúc. Điều cần thiết là chúng ta sẽ sử dụng thời gian của mình như thế
nào cho hiệu quả.
1.1.2. Khái niệm quản lý thời gian
Quản lý thời gian là một vấn đề quan trọng đối với mỗi con người. Ngày
nay, vẫn chưa nhiều người có thể nhận thức được ý nghĩa của hoạt động quản lý
thời gian. Tuy nhiên, đề tài “quản lý thời gian” đã được không ít người quan tâm,
nghiên cứu và tìm hiểu. Giống như chủ đề “thời gian”, hiện nay cũng đã có rất

nhiều quan niệm khác nhau liên quan đến định nghĩa và vai trò của “quản lý thời
gian”. Theo Harris (2008), quản lý thời gian là “quá trình khéo léo áp dụng thời
gian để hoàn thành và làm hoàn hảo một hoạt động cụ thể trong khoảng thời
gian bị hạn chế”. Theo Hansen (2011): “quản lý thời gian không phải là hoạt
động để tạo ra nhiều thời gian hơn mà là việc sử dụng tốt nhất thời gian mà
chúng ta có”. Như vậy, cả Harris và Hansen đều cho rằng, quản lý thời gian có
nghĩa là trong một lượng thời gian hạn định đó, chúng ta phải làm thế nào để sử
dụng và phân bổ thời gian vào các hoạt động một cách tối ưu nhất. Kristan (2010)
lại cho rằng “quản lý thời gian là một việc cần phải bỏ ra nhiều công sức, phải
thực hiện một cách cẩn thận, có ý thức và có mục đích; không được chùn bước
khi gặp khó khăn mà phải đối mặt với nó”. Tiếp cận ở góc độ này, Kristan đã
nhấn mạnh vào nỗ lực, sự cố gắng để có thể quản lý thời gian một cách hiệu quả
nhất. Hoạt động quản lý thời gian không đơn giản chút nào. Nhận thức được ý
nghĩa của công tác quản lý thời gian, vạch ra được một kế hoạch sử dụng thời
gian tối ưu đã khó; làm theo đúng với kế hoạch, quản lý các hoạt động trong tầm
kiểm soát và giới hạn thời gian đã vạch ra càng khó khăn hơn. Tác giả Forsyth
(2010) lại cho rằng: “quản lý thời gian không chỉ quan tâm đến việc đóng gói các
hoạt động với các khoản thời gian có sẵn, mặc dù điều này là một phần của quản
lý thời gian, mà còn phải đảm bảo rằng mục tiêu được đáp ứng’’. Do đó, quản lý
thời gian không chỉ là đưa ra một khoảng thời gian bất kỳ cho một công việc mà
còn phải dựa vào tính chất công việc để “giao” cho nó một khoảng thời gian hợp
lý. Bên cạnh đó, trong khoảng thời gian đã định, kèm theo các yêu cầu công việc,
phải nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu đúng thời gian, chứ không
phải làm đại khái, hết thời gian thì có thể bỏ dở. Nhận định của Forsyth phải
chăng cũng giúp chúng ta nhận thức rằng không nên cứng nhắc, gắn kết một
khoảng thời gian với một công việc, mà có thể linh hoạt, đưa ra một khoảng thời
gian cho một nhóm công việc để việc phân bổ thời gian linh động hơn, giải quyết
được những vấn đề phát sinh thêm. Nói tóm lại, có thể hiểu "Quản lý thời gian là
hành động hoặc quá trình lập kế hoạch và thực hiện kiểm soát có ý thức số lượng
thời gian dành cho các hoạt động cụ thể, đặc biệt là nâng cao kết quả, hiệu quả

hay năng suất”.
Trong công tác quản lý thời gian, nhiều nhà nghiên cứu đồng ý với nhận
định: tự quản lý là quan trọng nhất. Felton và Sims (2009) khẳng định “trọng tâm
của quản lý thời gian là ưu tiên và bắt nguồn từ tự quản lý. Tự quản lý là cường
quốc của quản lý thời gian”. Tán thành và mở rộng nhận định này, Zeller (2008)
nhấn mạnh hơn việc cần có một hệ thống quản lý thời gian hiệu quả, toàn diện
“quản lý thời gian hiệu quả đòi hỏi nhiều hơn ý định tốt và tự nhận thức, nó còn
đòi hỏi một hệ thống tốt bao gồm các quy trình cụ thể cần phải được đưa ra để
tham gia vào quá trình quản lý thời gian một cách hiệu quả”. Các quy trình cụ
thể liên quan đến việc quản lý thời gian được quy định bởi Downs (2008) như:
thiết lập các ưu tiên, phân tích, chọn lọc, lập kế hoạch và thực hiện. Như vậy, dù
xét trong một tổ chức bất kỳ hay chỉ các đơn vị kinh doanh, thì hoạt động quản lý
thời gian không chỉ cần sự giám sát, quản lý của các nhà quản trị; cái căn bản
nhất chính là sự tự nhận thức và quản lý của mỗi cá nhân. Mặt khác, con người
cũng cần nhận thức được rằng: “quản lý thời gian không phải là mục tiêu mà là
phương tiện để đạt được mục tiêu”. Vì thế, chúng ta cần cân nhắc giữa việc cứng
nhắc tuân thủ theo các nguyên tắc quản lý thời gian đã định và việc linh hoạt để
có thể đạt được mục tiêu có hiệu quả nhất.
1.1.3. Vai trò của quản lý thời gian
Dường như bất cứ ai trong tất cả chúng ta đều ít nhất một lần mong muốn
có thêm một vài giờ trong một ngày để có thể hoàn tất các công việc, hoặc thư
giãn, hoặc tham gia vào các hoạt động mà mình mong muốn. Nhưng như đã nói ở
trên, thời gian cho mỗi người là có giới hạn, mỗi ngày cũng được hạn định trong
24 giờ đồng hồ. Vì vậy, quản lý thời gian có vai trò quan trọng và ý nghĩa to lớn
đối với cuộc sống con người. Khi nói về vai trò của quản lý thời gian, nhiều tác
giả đã đưa ra các nghiên cứu và nhiều kết luân khác nhau. Theo Mancini (2007):
“khi chúng ta quản lý thời gian của chúng ta một cách hiệu quả và hiệu suất,
chúng ta sẽ giảm bớt căng thẳng và thất vọng, chúng ta trở nên tự tin hơn và cảm
thấy tốt hơn”. Rivera (2007) nhận định: “với hoạch định và một số kỷ luật tự
giác, nhiều vấn đề cấp bách biến mất hoàn toàn, hoặc khi họ xây dựng một tổng

quan, lập kế hoạch và kỷ luật sẽ làm cho họ ít khẩn cấp và dễ dàng hơn trong
việc xử lý các công việc”. Bổ sung thêm một lợi ích mà hoạt động quản lý thời
gian mang lại, Seaward (2011) cho rằng: “Quản lý thời gian có rất nhiều lợi ích,
thay vì rượt đuổi mọi thứ trong trạng thái điên cuồng, bạn cảm thấy chủ động
hơn trong thực hiện công việc và có thời gian để thưởng thức thú vui của cuộc
sống”. Nhiều tác giả khác cũng phản ánh lợi ích của quản lý thời gian như:
- Giúp chúng ta đạt được mức năng suất cao hơn (Green & Skinner,
2005), Alexander &Dobson, 2008)): tức là trong cùng một khoảng thời
gian, chúng ta có thể làm được nhiều công việc hơn, hoàn thành nhiều
mục tiêu hơn. Trong một doanh nghiệp, thời gian được coi là một trong
những nguồn lực quý giá. Công tác quản lý thời gian sẽ giúp doanh
nghiệp phát huy được sức mạnh, có thể trở thành lợi thế so sánh trong
thời đại hiện nay. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động theo
nguyên tắc Just-in-time (JIT). Tăng năng suất mỗi cá nhân trong một tổ
chức, sẽ góp phần thúc đẩy sức sản xuất của cả tổ chức đó.
- Có nhiều năng lượng hơn để hoàn thành nhiệm vụ (Limoncelli (2006),
Becker & Mustric (2008), Christie (2009)): đối với bản thân mỗi con
người, quản lý thời gian vừa tránh những áp lực về thời gian, tránh được
sự dàn trải thời gian vào các công việc không cần thiết; từ đó, con người
sử dụng năng lượng của mình một cách tập trung hơn vào những vấn đề
quan trọng, cần thiết.
- Giảm bớt các căng thẳng (Bhugra and Howes (2007), Brott (2008),
Christie (2009)): Đã có ý kiến cho rằng: thời gian quản lý con người
chứ không phải con người quản lý thời gian. Thực tế cho thấy rằng, với
một lượng thời gian có hạn và với những công việc, nhiệm vụ cần giải
quyết, con người bị chi phối, phải tìm cách phân chia thời gian cho các
công việc và phải chạy theo những thứ đã vạch ra. Quả thực, con người
không thể tạo ra thêm nhiều thời gian hơn cho mình, nhưng chính việc
quản lý thời gian, tức là biết phân bổ và sử dụng hợp lý, con người sẽ
giảm bớt những lo âu, căng thẳng, thậm chí là khủng hoảng thời gian.

- Mối quan hệ với những người khác trở nên tốt đẹp hơn (Bhugra and
Howes (2007)): khi chúng ta có nhiều thời gian hơn, chúng ta có thể sử
dụng vào việc gặp gỡ, giao lưu và mở rộng các mối quan hệ. Bên cạnh
đó, khi chúng ta giảm được sức ép về thời gian thì bản thân con người
cũng thoải mái hơn, thư giãn hơn. Chính trạng thái này giúp con người
thúc đẩy nhiều cảm xúc tốt đẹp, kiềm chế được những bực nhọc, khó
chịu trong các mối quan hệ. Trong một doanh nghiệp, có rất nhiều mối
quan hệ khác nhau: quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới, quan hệ với
khách hàng, quan hệ với đồng nghiệp, việc giữ được một trạng thái
thoải mái khi tiếp xúc với người khác, cũng như việc xây dựng được các
mối quan hệ tốt đẹp sẽ góp phần rất lớn để tạo bầu không khí làm việc
thân thiện cho mọi người.
- Cảm thấy tốt hơn về bản thân (Brott (2008)): khi con người được nghỉ
ngơi, thư thái; đồng thời họ cũng hoàn thành tốt các công việc đúng thời
hạn, không bị hối thúc, khi đó, họ có quyền tự hào về bản thân mình. Có
lẽ, đây là giá trị cao nhất mà hoạt động quản lý thời gian mang lại cho
mỗi con người. Nếu không quản lý tốt nguồn tài nguyên này, con người
dễ bị đè bẹp và không thể thoát ra khỏi guồng quay của nó
1.1.4. Phương pháp quản lý thời gian
Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác quản lý thời gian, hoạt
động quản lý nguồn tài nguyên này đã sớm được quan tâm. Theo Covery, ông đã
chia các phương pháp quản lý thời gian thành các nhóm khác nhau, sự ra đời và
phát triển của nhóm sau lấy cơ sở từ đặc điểm và hạn chế của các nhóm trước đó.
Theo đó, quản lý thời gian gồm 3 thế hệ:
- Thế hệ thứ nhất: sử dụng danh mục các công việc cần làm. Theo cách này,
con người liệt kê ra những thứ cần làm lên một mẫu giấy, khi hoàn thành
công việc nào thì gạch bỏ công việc ấy ra khỏi danh sách.
- Thế hệ thứ hai: quản lý bằng lịch công tác. Từ nhược điểm của thế hệ thứ
nhất là con người chỉ tập trung vào những việc cần làm mà không có mối
liên hệ tới thời gian. Điều này có thể khiến cho các công việc không thể

hoàn thành trong ngày, hoặc các công việc chưa cần được thực hiện trước
và không kịp thời gian cho các công việc thật sự cần làm. Lịch công tác
cũng như danh mục các công việc cần làm, tuy nhiên, nó gắn một khoảng
thời gian cho một công việc cụ thể, sắp xếp các công việc đó theo một thứ
tự nhất định. Rõ ràng, thế hệ thứ hai này có tính ưu việt hơn. Nó giúp con
người lập ra được một kế hoạch cụ thể, có giới hạn thực hiện rõ ràng. Việc
sắp xếp các công việc cũng sẽ hạn chế con người sa đà vào làm một việc
mà quên đi việc thực hiện những nhiệm vụ còn lại. Nhưng phương pháp
này cũng còn một số hạn chế, đặc biệt là việc con người sắp xếp tất cả các
công việc lên lịch có thể ảnh hưởng tới tính khả thi của việc thực hiện.
- Thế hệ thứ ba: giống với thế hệ thứ 2, tuy nhiên, các công việc trong lịch
công tác phải thông qua một sự lựa chọn, ưu tiên các nhiệm vụ quan trọng.
Và lịch công việc được xây dựng trên cơ sở mục đích dài hạn. Mặc dù có
nhiều ưu điểm hơn hai thế hệ trước, cả 3 thế hệ vẫn chi hỗ trợ việc quản lý
công việc và thời gian, nhưng lại chưa đề cập đến mối quan hệ và kết quả
cuối cùng của các công việc
Hiện nay, bên cạnh các phương pháp quản lý thời gian, cũng có nhiều mô
hình, nguyên tắc có thể áp dụng trong việc nâng cao hiệu quả của hoạt động quản
lý này:
(1): Ma trận Esenhower trong việc xác định thứ tự công việc ưu tiên:
Hình 1.1: Ma trận Esenhower
Nguồn: Theo blog.joemanna.com
Đây là ma trận được chia thành 4 ô, dựa trên 2 tiêu chí là mức độ khẩn cấp
(Urgency) và mức độ quan trọng (Importance). Trên thực tế, mô hình này đã được
áp dụng khá phổ biến.Tuy nhiên, việc phân chia các công việc vào các ô cho phù
hợp, khoa học thì không ít người còn cảm thấy khó khăn. Do đó, cần dựa trên
thực tiễn từng công việc, yêu cầu nhiệm vụ cụ thể thì mới có thể sắp xếp phù hợp
nhất. Trong ma trận có 4 ô tương ứng với 4 nhóm công việc: QUAN TRỌNG và
KHẨN CẤP, QUAN TRỌNG nhưng KHÔNG KHẨN CẤP, ÍT QUAN TRỌNG
nhưng KHẨN CẤP, ÍT QUAN TRỌNG và KHÔNG KHẨN CẤP. Đối với mỗi

nhóm công việc, ta phải có những cách thực hiện khác nhau:
- Nhóm: KHẨN CẤP và QUAN TRỌNG: là những công việc đòi hỏi chúng
ta phải để tâm giải quyết và có áp lực về thời gian, do đó, cần đích thân giải
quyết ngay các công việc này.
- Nhóm: KHẨN CẤP nhưng KHÔNG QUAN TRỌNG: với những công
việc ở nhóm này đòi hỏi phải hoàn thành nhanh nhưng mức độ quan trọng
của các công việc là thấp, vì vậy, trong trường hợp có quá nhiều công việc
thì có thể nhờ hoặc phân công người khác làm giúp
- Nhóm: ÍT KHẨN CẤP nhưng QUAN TRỌNG: bao gồm những việc có tác
động lớn với công việc, cuộc sống con người nhưng việc hoàn thành chúng
không bị hối thúc về thời gian. Những công việc này đòi hỏi mỗi người
phải tự giải quyết, không được lơ là. Khi gặp những việc như thế này đòi
hỏi mọi người cần chú ý giải quyết. Nếu không nó sẽ trở thành các công
việc vừa khẩn cấp vừa quan trọng dẫn đến việc thực hiện công việc kém
hiệu quả. Trên thực tế, khi con người có nhiều công việc, họ thường chú
tâm giải quyết những công việc thuộc nhóm KHẨN CẤP và QUAN
TRỌNG. Tuy nhiên, đó là một việc làm thiếu khoa học, nó khiến con người
trở thành nô lệ của ông chủ thời gian, luôn luôn bị chi phối, chạy theo. Do
đó, phải bỏ qua và chấp nhận hậu quả những công việc khẩn cấp, quan
trọng; tập trung vào những công việc ít khẩn cấp nhưng quan trọng.
- Nhóm: ÍT KHẨN CẤP và KHÔNG QUAN TRỌNG: đối với những công
việc này, chúng ta có thể nhượng lại cho người khác hoặc không cần quan
tâm đến chúng.
(2) Nguyên tắc Paretto (nguyên tắc 80/20): trong quản trị nhân lực, nguyên tắc
80/20 được phát biểu như sau: trong suốt thời gian làm việc của mình, 20% thời
gian đó, người lao động hoàn thành được 80% công việc. Như vậy, rõ ràng sự tập
trung của con người là có hạn. Tùy theo thói quen, đặc trưng công việc và năng
lực mỗi người mà có khả năng tập trung khác nhau. Tại các tổ chức Việt Nam nói
chung và trong các doanh nghiệp nói riêng. Chúng ta thường hạn định thời gian
làm việc 8 giờ trong một ngày. Tuy nhiên, thời gian thực tế mà người lao động sử

dụng để thực hiện các công việc có liên quan đến nhiệm vụ, công việc của mình
thì ít hơn rất nhiều. Ngược lại, nhiều công ty ở châu Âu, người lãnh đạo sẽ cho
phép các nhân viên của mình tự do sử dụng cafe, nghỉ ngơi, giải trí, chỉ cần họ
hoàn thành các công việc đúng tiến độ, hiệu quả. Từ nguyên tắc Paretto, rõ ràng,
trong hoạt động quản lý thời gian, không nhất thiết phải quản lý một cách cưỡng
bức, ép buộc mà để cho mỗi người tự quản lý thời gian của họ theo một chừng
mực, điều chỉnh của công ty thì có thể mang lại hiệu quả tốt hơn.
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý thời gian
Rõ ràng, công tác quản lý thời gian cũng như các phương pháp quản lý thời
gian đã được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi. Tuy nhiên, có nhiều người không
hiểu vì sao mình luôn rơi vào tình trạng thiếu hụt thời gian.Có cả những người
cảm thấy mình luôn nỗ lực, cố gắng để hoàn thành công việc nhưng không đáp
ứng được yêu cầu thời gian. Để có thể tìm ra được các đề xuất cụ thể, trước hết, ta
phải tìm ra được những nhân tố nào tác động đến hoạt động quản lý thời gian.Rất
nhiều nghiên cứu đi trước đã trình bày, phân tích các nhân tố, hoạt động có ảnh
hưởng đến công tác quản lý thời gian với những cách tiếp cận khác nhau. Có
những nghiên cứu chỉ ra được những hoạt động thường gây lãng phí thời gian:
không biết nói “không”, điện thoại quá lâu, tiếp khách quá nhiều, văn phòng bừa
bộn, trì hoãn công việc, giao tiếp kém, Nghiên cứu khác thì định lượng một số
hoạt động giải trí cụ thể làm tiêu tốn thời gian trong giờ làm việc: 73% số người
nghiên cứu thừa nhận họ dùng nhiều thời gian cho các hoạt động không liên quan
đến công việc, trong đó: 48% sử dụng internet vào việc riêng, 33% dành thời gian
tán gẫu với động nghiệp, 30%dành thời gian cho các việc làm thêm khác, 19%
dành cho thời gian nói chuyện qua điện thoại, 15% nghỉ giải lao hoặc ăn trưa quá
lâu. Nhiều nghiên cứu khác được thực hiện đã chỉ ra được các nhân tố ảnh hưởng
đến hoạt động quản lý thời gian của đối tượng là sinh viên, với các nhân tố được
nêu ra như: không có mục tiêu và thứ tự ưu tiên, không lập kế hoạch công việc,
các cuộc gặp gỡ không cần thiết, sử dụng điện thoại, internet, Tuy nhiên, hầu
hết các nghiên cứu trên đều thể hiện các nhân tố tác động ở mức độ các hoạt động
cụ thể. Nếu xét đến việc phản ánh các nhân tố một cách tổng quát đến hoạt động

quản lý thời gian nói chung, phải kể đến là mô hình các nhân tố ảnh hưởng Sử
dụng thời gian của Robonson (1977). Mặc dù đã tồn tại hơn 30 năm nhưng mô
hình vẫn còn nguyên giá trị của nó:
Hình 1.2: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng Sử dụng thời gian của Robonson
Nguồn: Theo />Mô hình nêu lên sự tác động của một số nhân tố như: môi trường, con
người, trách nhiệm hoặc các nguồn lực đến tất cả các hoạt động quản lý thời gian
suốt 24 giờ mỗi ngày. Tức là nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động
quản lý thời gian trong suốt một ngày của con người. Trong mỗi nhóm nhân tố,
tác giả đã liệt kê ra được một số nhân tố nhỏ hơn. Đây cũng chính là hướng đi và
là một trong những cơ sở để nhóm tác giả phân tích các nhân tố tác động. Qua đó,
đưa ra các nhân tố tác động đến hiệu quả quản lý thời gian theo cách tiếp cận này
như: đưa ra các nhân tố chính, mỗi nhóm nhân tố sẽ chỉ ra các nhân tố cụ thể hơn.
Nhìn nhận ở một góc độ khác, David Fontana lại nhấn mạnh hơn sự tác
động của ý thức cũng như cách suy nghĩ của con người. Theo David Fontana
“Ngoài nguyên nhân không đủ động lực để thúc đẩy sự quyết tâm, nguyên nhân
chủ yếu làm nhiều người thất bại là không thể thiết lập được trạng thái tâm lý
đúng đắn”. Ông khẳng định: có nhiều công việc mà chúng ta tưởng chừng như
quá xa vời so với khả năng của mình, nhưng thực tế, “chỉ cần thông qua việc cố
gắng khai thác những đặc tính sẵn có, theo sau đó là một cách học hỏi đúng đắn”
thì chúng ta có thể làm được. Bên cạnh đó, ông còn phân tích mối quan hệ giữa
hiệu quả quản lý thời gian với việc có được một mục tiêu cụ thể.Để đánh giá hiệu
quả quản lý thời gian, ta phải dựa vào số lượng và mức độ hoàn thành công việc
(trong điều kiện đảm bảo sức khỏe, nghỉ ngơi) với mục tiêu đề ra. Chính vì vậy,
không thể mơ hồ, chung chung “tôi đã làm được nhiều công việc hơn” hay tôi
thấy mình có nhiều thời gian nhàn rỗi. Chỉ khi có một mục tiêu rõ ràng để đối
chiếu thì ta mới đánh giá được hoạt động quản lý thời gian. Hơn thế nữa, dựa trên
mục tiêu, ta cũng có cách phân bổ và sử dụng thời gian phù hợp, khoa học hơn.
Ông còn làm nổi bật được vai trò của nhân tố học hỏi trong việc quản lý thời gian.
Thông qua giáo dục và sự học hỏi từ những trải nghiệm giúp ta có nhiều kinh
nghiệm hơn, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý thời gian. Từ những phân tích của

mình, David Fontana đã xây dựng công thức:
Quản lý thời gian tốt = Động cơ đúng + tâm trạng đúng + kỹ năng chính xác
Đặc biệt, trong số các nghiên cứu về quản lý thời gian, nhóm tác giả quan
tâm đến bài nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi quản lý thời gian
của các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ” của tác giả Peter McNamara. Thực tế,
như chúng ta đã biết, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam là các doanh nghiệp vừa
và nhỏ.Vì vậy, bài nghiên cứu của Peter McNamara có mối quan hệ rất gần với
bài nghiên cứu mà nhóm sẽ thực hiện. Đây là nghiên cứu không chỉ nhằm khám
phá những yếu tố ảnh hưởng hành vi quản lý thời gian của các doanh nghiệp nhỏ,
nó cũng cố gắng để nghiên cứu các điều kiện cho phép quản lý thời gian để được
thực hành. Ông Peter McNamara đã đưa ra mô hình như sau:
- Nhân tố con người: Peter McNamara đã tổng hợp từ nhiều nghiên cứu khác
để chỉ ra một số nhân tố thuộc về con người có tác động đến hoạt động
quản lý thời gian như: tính đúng giờ, làm nhiều việc một lúc, việc lập kế
hoạch, tính kiên nhẫn. Theo đó, những nhà quản trị cấp cao hơn trong cơ
cấu tổ chức thì cũng cần kiểm soát hoạt động quản lý thời gian tốt hơn. Bên
cạnh đó, khi sử dụng công cụ hồ sơ tâm lý, tác giả chỉ ra tồn tại một mối
quan hệ giữa điểm “J” và tính có kế hoạch, trật tự của cuộc sống con người.
Theo quy luật lợi ích giảm dần, con người thích thú với việc nhận được
phần thưởng nhỏ sớm hơn là việc chờ đợi để nhận được phần thưởng lớn
hơn sau đó. Vì vậy, con người có xu hướng làm nhiều việc cùng một lúc
(Souitaris và Maestro (2010)). Ngoài ra, kinh nghiệm và tuổi tác của con
người cũng ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý thời gian. Pansiri và Temtime
(2010) đã cho thấy rằng nhà quản lý có kinh nghiệm xem vấn đề hoàn toàn
khác với các nhà quản lý có ít kinh nghiệm.
- Sự cân bằng cuộc sống - công việc: tháng 4 năm 2009, Thượng viện Úc đã
chính thức thông qua “tiêu chuẩn tối thiểu của sự cân bằng cuộc sống và
công việc”. Đối với các nhà quản trị của các doanh nghiệp nhỏ, sự cân
bằng này có thể còn giá trị hơn giấc mơ biến thành hiện thực. Theo báo cáo
của Spinks (2004), các nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị của các

doanh nghiệp nhỏ thường do dự trong việc thực hiện sự cân bằng cuộc
sống - công việc. Nếu sự cân bằng này bị phá vỡ, không đạt được mức cân
bằng thì có thể sẽ gây ra nhiều hệ quả xấu như: làm xấu hơn các mối quan
hệ, căng thẳng, kiệt sức và mệt mỏi (Brown, Bradley và các đồng nghiệp
(2010)). Tác giả cũng chỉ ra rằng: việc đạt được mức cân bằng cuộc sống –
công việc sẽ làm tăng năng suất lao động, làm việc thêm giờ sẽ làm giảm
năng suất lao động.
- Sự tác động của tổ chức: một số yếu tố của tổ chức tác động đến hiệu quả
quản lý thời gian như: quy mô tổ chức, chu kì sống, lĩnh vực và sự dồi dào
về tài chính. Pansiri and Temtime (2010) đã chỉ ra một mối quan hệ trực
tiếp giữa quy mô tổ chức và khả năng thực hiện hiệu quả của nhà quản trị.
Tác động lớn nhất chính là các quyết định và hành vi quản trị. Những giai
đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của doanh nghiệp cũng có ý nghĩa quan
trọng đối với quản lý thời gian. Giai đoạn đầu, các nhà quản trị quan tâm
đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm, tiếp theo là sự cần thiết phải có rủi ro, sự cần
thiết phải có tầm nhìn và hệ thống quản trị các hoạt động để theo kịp với sự
phát triển. Sau đó, cần thiết phải lập kế hoạch và phối hợp thực hiện một
cách có hệ thống. Khi công ty trưởng thành, nó được đặc trưng bởi hệ
thống thể chế, chính sách và thủ tục. Do đó các nhà quản lý phải đặt mình
vào các thời gian khác nhau để có những hoạt động khác nhau nhằm tăng
trưởng tốt nhất. Phát triển thêm, mô hình chu kì sống của Davidson (2009)
cho thấy người quản lý kinh doanh thường gặp khủng hoảng ở các điểm
chuyển tiếp của tăng trưởng. Do đó, ở giai đoạn đầu, người quản lý thường
sử dụng rất nhiều thời gian cá nhân cho công việc. Tiếp theo đó, những
người quản lý thường ủy thác công việc do sự căng thẳng và quá tải. Sự tác
động của hoạt động quản lý thời gian ở giai đoạn này sẽ rất lớn. Giai đoạn
cuối cùng sẽ xuất hiện trạng thái chuyển tiếp quan liêu, các nhà quản trị sẽ
nghỉ ngơi, trừ khi có yêu cầu mới ở mức cao hơn.
- Môi trường bên ngoài: đây là một yếu tố lớn có thể ảnh hưởng tới hành vi
quản lý thời gian của nhà quản trị. Yếu tố bên ngoài ảnh hưởng lên cả nhà

quản trị và doanh nghiệp của họ. Nó bao gồm sự cạnh tranh của ngành, nhu
cầu khách hàng và khả năng đặt giá của các nhà cung ứng (Nankervis,
Compton and Baird (2008)).
- Công nghệ thông tin: sự bao phủ rộng rãi của công nghệ cho thấy rằng mức
độ áp dụng máy tính và một loạt các thiết bị thông tin liên lạc khác tại các
doanh nghiệp là rất lớn. Những thiết bị này giúp hoàn thành công việc một
cách tốt hơn. Việc sử dụng internet là một phần của các doanh nghiệp kinh
doanh. Nghiên cứu này chỉ ra rằng (mặc dù thực tế ngược lại): việc sử dụng
internet sẽ cải thiện cuộc sống làm việc của nhà quản trị và đặc biệt liên
quan đến quản lý thời gian của họ. Email và lịch phần mềm của Microsoft
cũng được thiết kế như một công cụ quản lý thời gian. Sự phụ thuộc ngày
càng lớn khi điện thoại di động và các thông tin liên lạc khác thúc giục ý
thức của nhân viên và tăng cường độ lao động.
Với mỗi góc độ tiếp cận khác nhau, các nhân tố được đưa ra cũng khác
nhau.Nghiên cứu của David Fontana chỉ tập trung vào yếu tố cá nhân trong quản
lý thời gian. Tuy nhiên, trong một doanh nghiệp _một môi trường mang tính chất
cộng đồng, tập thể thì hiệu quả quản lý thời gian của doanh nghiệp không chỉ phụ
thuộc vào mỗi người. Do đó, đề tài sẽ sử dụng nghiên cứu này để phân tích các
nhân tố cụ thể thuộc về nhân tố con người trong bài nghiên cứu của nhóm. Với
kết quả nghiên cứu của Robonson, nhóm tác giả nhận thấy đây là cách tiếp cận
hay và mang tính chất khái quái. Vì vậy, hướng tiếp cận đề tài của nhóm cũng
giống với nghiên cứu của Robonson: Đi từ các nhân tố lớn, trong mỗi nhân tố chỉ
rõ được các nhân tố nhỏ hơn tác động đến hiệu quả quản lý thời gian. Nhóm tác
giả đặc biệt quan tâm tới nghiên cứu của Peter McNamara. Phạm vi của đề tài mà
Peter McNamara nghiên cứu là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất phù hợp
với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam (Hầu hết là các doanh nghiệp vừa và
nhỏ). Các nhân tố mà Peter McNamara đưa ra sẽ chính là các nhân tố cơ sở mà
nhóm tác giả đưa ra trong bài nghiên cứu của mình.Tuy nhiên, đối với mỗi nhóm
đối tượng khác nhau thì hoạt động quản lý thời gian sẽ phụ thuộc vào các nhân tố
khác nhau.Mức độ tác động của mỗi nhân tố lên mỗi đối tượng cũng khác nhau.

Chính vì vậy, khi nghiên cứu hoạt động quản lý thời gian trong các doanh nghiệp,
bên cạnh việc vận dụng những kiến thức, cơ sở lý thuyết chủ yếu từ nghiên cứu
của Peter McNamara, nhóm tác giả kết hợp với nghiên cứu, điều tra, phỏng vấn
để biết được các vấn đề tồn đọng, các nhân tố khác ảnh hưởng lên hoạt động quản
trị thời gian của nhóm đối tượng mà nhóm tác giả nghiên cứu.
1.2. Đề xuất hướng nghiên cứu
Qua phần tổng quan trên, ta đã có một cái nhìn khá nhiều chiều, nhiều góc
cạnh về hoạt động quản lý thời gian. Những công trình đi trước đã góp phần tích
cực trong việc giúp con người hiểu được thời gian, giá trị của thời gian và hoạt
động quản lý thời gian. Nhiều công trình cũng cho ta thấy được sự phát triển của
con người trong công tác quản lý thời gian với các phương thức khác nhau. Nó
cũng chỉ ra một số nhân tố tác động đến hiệu quả quản lý thời gian. Tuy nhiên,
xét ở góc độ nhân tố ảnh hưởng, các nghiên cứu trước, hoặc chỉ tập trung vào các
hoạt động cụ thể gây lãng phí thời gian, hoặc nêu ra được nhóm nhân tố tác động
phần lớn chỉ dừng lại ở mức định tính. Mặt khác, hầu hết các nghiên cứu về quản
lý thời gian trước đây đều nghiên cứu với đối tượng là sinh viên, hoặc các nghiên
cứu ở các doanh nghiệp nước ngoài. Ở Việt Nam hiện nay, hoạt động quản lý thời
gian chưa được chú trọng, chưa có nghiên cứu nào mang tính chất tổng quát về
quản lý thời gian của đối tượng là người lao động trong các doanh nghiệp. Đặc
biệt là một nghiên cứu mang tính chất định lượng. Vì vậy, nhóm tác giả chọn đề
tài: “Quản lý thời gian tại một số doanh nghiệp Việt Nam”. Đề tài này sẽ phân
tích những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý thời gian một cách có hệ
thống, tổng quát hơn và đặc biệt với đối tượng là người lao động gián tiếp trong
một số doanh nghiệp. Chính việc rút gọn phạm vi nghiên cứu, tập trung vào một
nhóm đối tượng hẹp hơn, nhóm tác giả sẽ xây dựng được các đề xuất cụ thể, sâu
sát hơn với thực tiễn và tình hình tại một số doanh nghiệp Việt Nam.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ THỜI GIAN TẠI
MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
2.1. Thực trạng quản lý thời gian tại một số doanh nghiệp Việt Nam
Quản lý thời gian trong các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề cần được

quan tâm. Như đã nói ở trên, con người Việt Nam có khả năng thích ứng cao và
nhanh nhẹn.Tuy nhiên, hiệu quả làm việc của các doanh nghiệp Việt Nam rất
thấp. Người lao động thường làm việc trong khoảng thời gian 8 tiếng đồng hồ,
nhưng so với các nước khác như Mỹ, Nhật thì số lượng công việc hoặc năng suất
lao động mà người lao động Việt Nam hoàn thành là ít hơn rất nhiều lần. Trong
khi đó, nhiều công ty ở Mỹ thực hiện kiểm soát nhân viên của mình mà không
cần quá gò bó. Họ chỉ quan tâm đến khối lượng công việc mà người lao động đã
làm được. Tại Việt Nam, việc các nhân viên “chỉnh đốn đội hình” khi nghe tiếng
bước chân hoặc giọng sếp là rất phổ biến.Trong công tác quản lý thời gian, điều
quan trọng nhất là tự quản lý. Nhưng khi được hỏi về làm việc riêng trong thời
gian làm việc, có hơn 80% cho biết thường thỉnh thoảng làm việc riêng nếu việc
đó quan trọng. Đặc biệt, trong số những người thường làm việc riêng trong giờ
làm việc, nữ giới chiếm một tỷ lệ nhiều hơn so với nam giới thuộc nhóm nhân
viên - cán bộ - công chức.
Hình 2.1: Tỷ lệ làm việc riêng trong công sở
Nguồn: Theo www.vinaresearch.net
Theo một cuộc khảo sát của website salary đã có được những con số thống
kê đáng kinh ngạc: khi thực hiện khảo sát 2500 nhân viên văn phòng trong mọi
ngành nghề từ tháng 7 đến tháng 8 năm 2008, kết quả ghi nhận cũng tương tự:
73% số người tham gia trả lời câu hỏi đã thừa nhận rằng họ đã tốn nhiều thời gian
cho những hoạt động không liên quan đến công việc của mình tại công ty. Đây là
một sự lãng phí giá trị vô hình rất lớn về con người trong các tổ chức. Ngoại trừ
công nhân sản xuất, hầu hết các nhân viên văn phòng đều được trả lương theo giờ
làm việc. Một ngày có mặt ở công ty 8 tiếng đồng hồ thì sẽ nhận được lương. Do
đó, trong quá trình làm việc, người lao động muốn sử dụng quãng thời gian đó
như thế nào rất khó để quản lý và đánh giá. Theo nghiên cứu: 48% sử dụng
internet vào việc riêng, 33% dành thời gian tán gẫu với đồng nghiệp, 30% dành
thời gian cho các việc làm thêm khác, 19% dành thời gian cho nói chuyện qua
điện thoại, 15% nghĩ giải lao hoặc ăn trưa quá lâu.
Ngoài ra, không ít người lao động đi muộn về sớm. Vào tháng 7-2012,

công ty nghiên cứu thị trườngtrực tuyến W&S đã thực hiện một cuộc khảo sát
nhanh trên 500 người nhằm tìm hiểu về những suy nghĩ và thái độ của nhóm nhân
viên - cán bộ - công chức về công việc hiện tại của mình. Theo kết quả cuộc khảo
sát này thì: có đến 25.3% thường đến cơ quan không đúng giờ và chưa thực hiện
nghiêm túc nội quy giờ giấc công sở. Tuy nhiên, đa số các nhân viên - cán bộ -
công chức khác (74.7%) luôn đúng giờ hay đến sớm khoảng 5 - 15 phút mỗi ngày
trước khi bắt đầu công việc của mình.