hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần chế biến lâm sản xuất khẩu pisico thừa thiên huế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VÕ LONG QUÂN
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM SẢN XUẤT
KHẨU PISICO THỪA THIÊN HUẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
HUẾ, 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VÕ LONG QUÂN
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM SẢN XUẤT
KHẨU PISICO THỪA THIÊN HUẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. MAI VĂN XUÂN
HUẾ, 2012
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung
thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi sự giúp đỡ cho quá trình
hoàn thành luận văn này đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã
được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả
Võ Long Quân
i
Trong quá trình học tập, thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ
và cộng tác của nhiều tập thể và cá nhân.

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng KHCN-HTQT-
ĐTSĐH, quý Thầy giáo, Cô giáo Trường Đại học Kinh Tế Huế đã truyền đạt kiến
thức, giảng dạy, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập cũng như
hoàn thành luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS. Mai Văn Xuân - người hướng dẫn
khoa học - đã dành nhiều thời gian quý báu để hướng dẫn đề tài và định hướng
phương pháp nghiên cứu trong thời gian thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty cổ phần PISICO Huế,
Ban lãnh đạo Công ty Cổ Phần Kinh doanh Lâm nghiệp cùng toàn bộ các phòng
ban chức năng, các cổ đông đã giúp tôi hoàn thành luận văn.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, những người thân đã
động viên, khích lệ tôi trong quá trình học tập thời gian qua.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng khó tránh khỏi những hạn chế và thiếu
sót khi thực hiện luận văn này. Kính mong quý thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp
đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.
Xin gửi lời chúc sức khỏe và chân thành cảm ơn!
Huế, ngày tháng năm 2012
Tác giả luận văn
Võ Long Quân
ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên: VÕ LONG QUÂN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2010 - 2012
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS MAI VĂN XUÂN
Tên đề tài: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM SẢN XUẤT KHẨU PISICO THỪA THIÊN HUẾ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua, sản phẩm dăm gỗ đang chiếm vai trò quan trọng
trong ngành công nghiệp chế biến giấy. Ngành công nghiệp chế biến dăm gỗ phát
triển nhanh do có nhiều thuận lợi như suất đầu tư thấp ; kỹ thuật, công nghệ và máy

móc thiết bị sản xuất theo dây chuyền tự động, đơn giản, dễ kiểm soát; thời gian
hoàn vốn ngắn, chất lượng nguyên liệu đầu vào không yêu cầu tiêu chuẩn cao rào
cản gia nhập ngành không đáng kể, trong khi nhu cầu các nước nhập khẩu còn lớn.
Với mức độ rào cản gia nhập ngành thấp, mức hấp dẫn ngành lớn, hiện nay ngày
càng nhiều đối thủ cạnh tranh mới ra đời.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn của doanh nghiệp và để nâng cao khả năng
cạnh tranh so với đối thủ trong ngành, tôi đã chọn đề nghiên cứu “Hoàn thiện
chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần chế biến lâm sản xuất khẩu PISICO
Thừa Thiên Huế”.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của luận văn là sử dụng mô hình của Grunig và
Kuhn (2003) để xác định những tiềm lực thành công chủ yếu của Công ty cũng như
phân tích mạnh – yếu dựa vào những tiềm lực thành công của doanh nghiệp.
Thiết kế bảng hỏi theo mô hình Grunig và Kuhn và khảo sát ý kiến Ban lãnh
đạo Công ty Cổ phần PISICO Huế, Ban lãnh đạo các phòng ban, nhân viên, cổ đông
của Công ty với 102 phiếu điều tra bằng cách phỏng vấn trực tiếp qua phiếu điều tra.
Sử dụng phương pháp phân tích thống kê, so sánh và đánh giá, tổng hợp và
phân tích số liệu, xử lý số liệu bằng SPSS…để phân tích.
iii
2. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hoá về lý luận nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và đánh giá thực
trạng công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời
gian 2007 – 2011.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty CP PISICO Huế giai đoạn 2012 – 2016.
iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BDMT : Bone Dryed Metric Tone: Tấn khô tuyệt đối

CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CCDV : Cung cấp dịch vụ
CP : Cổ phần
DN : Doanh nghiệp
DV : Dịch vụ
ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông
HĐQT : Hội đồng quản trị
KHKD : Kế hoạch kinh doanh
TSCĐ & ĐTDH : Tài sản cố định và đầu tư dài hạn
TSLĐ & ĐTNH : Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn
PISICO : Công ty chế biến lâm sản xuất khẩu
VIJACHIP : Công ty liên doanh sản xuất nguyên liệu giấy Việt Nhật
v
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
BẢNG 2.1 - PHÂN LOẠI SỐ LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG 42
BẢNG 2.2: CƠ CẤU VỐN VÀ NGUỒN VỐN TẠI CÔNG TY QUA 5 NĂM (2007 – 2011) 44
BẢNG 2.3. SẢN PHẨM HÀNG HÓA VÀ GIÁ TRỊ KIM NGẠCH XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY CP PISICO HUẾ 47
BẢNG 2.4. THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CP PISICO HUẾ 49
BẢNG 2.4. BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP PISICO TỪ 2007-2011 51
BẢNG 2.5. ĐẶC ĐIỂM MẪU ĐIỀU TRA MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC TIỀM LỰC THÀNH CÔNG 60
BẢNG 2.5. MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC TIỀM LỰC THÀNH CÔNG 60
BẢNG 2.6. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ANOVA SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁC NHÓM ĐIỀU TRA 61
BẢNG2.7. KẾT QUẢ SO SÁNH ĐIỂM TRUNG BÌNH CỦA TIÊU CHÍ: UY TÍN, HÌNH ẢNH ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG
THEO NHÓM ĐIỀU TRA 62
BẢNG 2.7. ĐẶC ĐIỂM MẪU ĐIỀU TRA MẠNH-YẾU 63
BẢNG 2.8. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MẠNH -YẾU CỦA CÔNG TY CP PISICO HUẾ SO VỚI CÔNG TY LIÊN DOANH
TRỒNG VÀ CHẾ BIẾN CÂY NGUYÊN LIỆU GIẤY HUẾ 65
BẢNG 2.9. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ANOVA SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁN BỘ VÀ CỔ ĐÔNG CÔNG TY CP PISICO
HUẾ 66

BẢNG 2.10. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY TỔNG THỂ RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA) 68
BẢNG 2.11. KIỂM ĐỊNH SỐ LƯỢNG MẪU ĐIỀU TRA KMO AND BARTLETT'S TEST 69
BẢNG 2.12. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ CÁC TIỀM LỰC THÀNH CÔNG CỦA 71
CÔNG TY CP PISICO HUẾ 71
BẢNG 2.13. THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN TRONG MÔ HÌNH HỒI QUY 75
DESCRIPTIVE STATISTICS 75
BẢNG 2.14. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY TƯƠNG QUAN GIỮA CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG VÀ VỊ THẾ
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP PISICO HUẾ 75
BẢNG 2.15. THỐNG KÊ PHÂN TÍCH CÁC HỆ SỐ HỒI QUY 76
BẢNG 2.16. KIỂM ĐỊNH ANOVA VỀ TÍNH CHẮC CHẮN CỦA MÔ HÌNH 77
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ANOVA SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁN BỘ VÀ CỔ ĐÔNG CÔNG TY CP PISICO
HUẾ 100
ROTATION METHOD: VARIMAX WITH KAISER NORMALIZATION 104
DANH MỤC HÌNH VẼ
HÌNH 1.2: XÂY DỰNG CÁC TIỀM LỰC THÀNH CÔNG CỦA DOANH NGHIỆP 19
HÌNH 1.3. CÁC GIAI ĐOẠN VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 21
vi
HÌNH 1.4: MÔ HÌNH NĂM TÁC LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER 27
HÌNH 2.1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY CP PISICO HUẾ 39
vii
MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan i
Lời cảm ơn ii
Danh mục các chữ viết tắt v
Danh mục các bảng biểu vi
Danh mục hình vẻ vii
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1
1.Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Kết cấu của luận văn 3
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH 4
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4
1.1. Lý thuyết về chiến lược kinh doanh 4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4
1.1.2. Mục đích, vai trò của chiến lược kinh doanh 6
1.1.3. Phân loại các cấp chiến lược 7
1.1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược cấp công ty) 7
1.1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh 8
1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng 11
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh 11
1.1.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung 11
1.1.4.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập 12
1.1.4.2. Chiến lược đa dạng hóa (chiến lược mở rộng phát triển) 14
1.1.4.4. Chiến lược suy giảm 15
1.1.4.5. Các chiến lược khác 16
1.2. Quản trị chiến lược 16
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 16
1.2.2. Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược 17
1.2.3. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 18
1.2.3.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược 18
1.2.3.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 20
1.2.3.3. Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược 21
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 21
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 21
1.3.1.1. Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) 21
1.3.1.2. Sứ mệnh doanh nghiệp 22
1.3.1.3. Mục tiêu chiến lược 23

1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 24
1.3.2.1. Môi trường vĩ mô 24
1.3.2. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 27
viii
a. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 28
b. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 28
c.Khách hàng (thị trường đầu ra) 30
Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất
nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách
hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua
– tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong
điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách
hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của
ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường
tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Sau
đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng 30
Khách hàng có sức mạnh lớn khi: 30
- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần
lớn 30
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân
phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của các
hãng Circui City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt
giá cả với các nhà sản xuất đồ gia dụng 30
- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Ví dụ
điển hình là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe 31
Khách hàng yếu trong những trường hợp sau: 31
- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng
phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại
các rạp chiếu phim 31
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không

được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản
phẩm khác được 31
- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể
đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại
hàng hóa tiêu dùng 31
Những thông tin cơ bản về khách hàng mà các Doanh nghiệp cần thu thập là:. .31
1.4. Cơ sở thực tiễn 34
1.4.1. Tình hình xuất khẩu dăm gỗ tại Việt Nam và trên thế giới 34
1.4.2. Chiến lược kinh doanh Tổng công ty Sản xuất - Đầu tư dịch vụ xuất nhập
khẩu Bình Định (PISICO) 35
1.4.3. Chiến lược kinh doanh của Công ty Liên doanh sản xuất nguyên liệu giấy
Việt Nhật Cái Lân (VIJACHIP Cái Lân) 36
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 38
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38
2.1. Đặc điểm cơ bản của Công ty Cổ phần PISICO Huế 38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 38
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ 38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 39
2.1.4. Công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty 42
2.1.4.1. Tình hình sử dụng lao động của Công ty 42
2.1.4.2. Nguồn lực tài chính của Công ty: 44
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty CP PISICO Huế 46
2.2.1. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 46
ix
2.2.2. Sản phẩm hàng hóa và giá trị kim ngạch xuất khẩu qua các năm 47
2.2.3. Thị trường tiêu thụ sản phẩm dăm gỗ xuất khẩu 49
2.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 51
ĐVT: Triệu đồng 51
2.3. Phân tích tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty 53
2.3.1. Phân tích thực trạng công tác chiến lược tại Công ty 53

2.3.2. Đánh giá chung về hoàn cảnh nội bộ tại Công ty 53
2.4. Phương pháp nghiên cứu 54
2.4.1. Phương pháp luận: Phương pháp duy vật biện chứng 54
2.4.2. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích số liệu: 54
2.5. Đánh giá môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp qua mô hình 5 tác lực cạnh
tranh của Michael Porter 55
2.5.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 55
2.5.2.Đối thủ cạnh tranh hiện tại 55
2.5.3. Khách hàng 56
2.5.4. Nhà cung cấp: 57
2.5.5. Các sản phẩm thay thế: 57
2.6. Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty
CP PISICO 58
2.6.1. Nguồn nhân lực 58
2.6.2. Nguồn lực tài chính 58
2.6.3. Hoạt động Marketing 58
2.7. Xác định những tiềm lực thành công chủ yếu của Công ty 59
2.7.1.Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 59
2.7.1.1. Mô tả mẫu điều tra 59
2.7.1.2. Đánh giá mức độ quan trọng của các tiềm lực thành công 60
2.7.1.3. Kiểm định ANOVA sự khác biệt giữa các nhóm 61
2.8. Phân tích Mạnh -Yếu dựa vào những tiềm lực thành công của Công ty 62
2.8.1. Mô tả mẫu điều tra 63
2.8.2. Kiểm định ANOVA sự khác biệt giữa các nhóm điều tra 66
2.8.3. Phân tích mối tương quan giữa các tiềm lực thành công và vị thế cạnh tranh
67
2.8.3.1. Khái niệm về vị thế cạnh tranh 67
2.8.3.2. Phân tích nhân tố 67
Phân tích độ tin cậy của số liệu điều tra 67
2.8.3.2. Phân tích nhân tố đối với các biến số tạo nên vị thế cạnh tranh của Công

ty CP PISICO Huế 70
2.8.3.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy bội 74
2.8.3.4.Kết quả phân tích hồi quy 75
2.8.3.5. Phân tích hồi quy bội 76
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG TIỀM LỰC THÀNH CÔNG VÀ NÂNG CAO VỊ THẾ CẠNH TRANH
TẠI CÔNG TY CP PISICO HUẾ GIAI ĐOẠN 2012 – 2016 77
3.1. Giải pháp nâng cao thị phần và khả năng cạnh tranh 78
3.2. Nâng cao năng lực quản lý và kiểm soát chi phí 78
3.3. Giải pháp tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật 81
3.4. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hình ảnh Công ty 82
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84
1. Kết luận 84
2. KIẾN NGHỊ 84
x
2.1. Đối với Nhà nước 84
2.2. Đối với Công ty CP PISICO Huế: 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
PHỤ LỤC
xi
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua, sản phẩm dăm gỗ đang chiếm vai trò quan trọng
trong ngành công nghiệp chế biến giấy. Ngành công nghiệp chế biến dăm gỗ phát
triển nhanh do có nhiều thuận lợi như suất đầu tư thấp ; kỹ thuật, công nghệ và máy
móc thiết bị sản xuất theo dây chuyền tự động, đơn giản, dễ kiểm soát; thời gian
hoàn vốn ngắn, chất lượng nguyên liệu đầu vào không yêu cầu tiêu chuẩn cao rào
cản gia nhập ngành không đáng kể, trong khi nhu cầu các nước nhập khẩu còn lớn
nên nhiều doanh nghiệp hiện đang tiếp tục đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất dăm
gỗ. Quá trình xây dựng các nhà máy xuất khẩu dăm gỗ đã vượt quá khả năng cung
cấp nguyên liệu gỗ rừng trồng trong Tỉnh.

Người trồng rừng ngày càng nhận thức và quan tâm đến lợi ích từ việc trồng
rừng mang lại như cải thiện điều kiện cuộc sống cho người dân, bảo vệ và làm sạch
môi trường, chống biến đổi khí hậu Giá thu mua nguyên liệu đầu vào tăng cao, người
trồng rừng có lãi nên tranh thủ bán nguyên liệu cho các nhà máy. Nhiều hộ nông dân
trong tỉnh tiếp tục mở rộng diện tích trồng rừng tại hầu hết các địa phương.
Tuy nhiên, trong tương lai gần ngành chế biến dăm gỗ sẽ đối mặt với nhiều
khó khăn như việc phát triển các nhà máy dăm gỗ xuất khẩu hiện nay đã vượt quá
khả năng cung cấp nguyên liệu gỗ rừng trồng trong tỉnh, chỉ đáp ứng gần 35% công
suất của các nhà máy đang hoạt động. Dự báo nguồn nguyên liệu ngày càng trở nên
thiếu hụt và khan hiếm, mức độ cạnh tranh nguyên liệu sẽ gia tăng khi các nhà máy
mới trên địa bàn tỉnh và các tỉnh lân cận lần lượt đi vào hoạt động.
Bên cạnh đó, các DN chế biến dăm gỗ chủ yếu là DN nhỏ và vừa, vốn ít, khả
năng huy động vốn đầu tư thấp, DN phải sớm giải phóng hàng bán để luân chuyển
vốn phục vụ hoạt động nhà máy; thêm vào đó, do thiếu sự đoàn kết, thống nhất giữa
các DN cùng ngành hàng nên bị khách hàng ép giá. Đồng thời hạn chế khả năng
đầu tư, đổi mới công nghệ, trang thiết bị của DN
Do thiếu nguyên liệu phục vụ sản xuất, tình hình cạnh tranh thu mua nguyên
liệu giữa các DN diễn ra ngày càng gay gắt, giá thu mua nguyên liệu đầu vàobiến
động tăng liên tục. Bên cạnh đó, các chi phí đầu vào đều tăng cao như điện, xăng
1
dầu, nhân công lãi suất cho vay tiếp tục ở mức cao cũng ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của ngành.
Đứng trước bối cảnh đó, Công ty Cổ phần PISICO đang phải tìm kiếm vị thế
cho mình trên thị trường bằng các chiến lược kinh doanh riêng nhằm mục đích tạo
lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh
trong ngành.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn của doanh nghiệp và để nâng cao được khả
năng cạnh tranh so với đối thủ trong ngành, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến
lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần chế biến lâm sản xuất khẩu PISICO Thừa
Thiên Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ
phần chế biến lâm sản xuất khẩu PISICO Thừa Thiên Huế.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hoá về lý luận nghiên cứu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và đánh giá thực
trạng công tác chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian từ năm
2007 – 2011.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty CP PISICO Huế giai đoạn 2012 -2016.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
- Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác chiến
lược kinh doanh tại công ty CP PISICO Huế.
- Nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng kết
kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Tại Công ty CP PISICO Huế
2
- Về thời gian: Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty
PISICO từ năm 2007 – 2011, từ đó hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
trong giai đoạn 2012 – 2016.
4. Kết cấu của luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh
- Chương 2: Giới thiệu về địa bàn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứ
- Chương 3: Một số giải pháp xây dựng tiềm lực thành công và nâng cao vị
thế cạnh tranh tại Công ty CP PISICO Huế giai đoạn 2012 - 2016.
3
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Lý thuyết về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài
hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn
lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định nhằm thỏa mãn nhu
cầu thị trường và đảm bảo lợi ích cho các bên hữu quan.
Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con
người, tài sản, tài chính,… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi
thiết yếu của mình. Theo McKinsey “Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họat
động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Theo Alfred Chander: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Với James B. Quinn: “Chiến
lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính
sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất”. Theo William J.
Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp, đuợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được
thực hiện”. Theo nhóm tác giả này, chiến lược phải bám sát các mục tiêu tổng thể và
dài hạn của Doanh nghiệp.
Và chiến lược còn được xem như là một kế hoạch đặc biệt với nhóm tác giả
Garry, Smith, Bizzell: Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng Doanh
nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và
các thủ pháp tác nghiệp [35]
Theo Michael Porter, chiến lược là “Một kế hoạch hành động có quy mô lớn
liên quan đến sự cạnh tranh” và nó được hiểu theo ba khía cạnh sau:
+ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt. Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất của cách chiến lược gia là cạnh tranh
4

với đối thủ trong cùng một “hốc tường”. Việc bắt chước hoạt động của đối thủ cạnh
tranh chính là sai lầm từ khía cạnh chiến lược. Đừng cố trở thành công ty số một
hoặc số hai trong lĩnh vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vô nhị với
những sản phẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc.
+ Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp không thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích của
chuỗi tạo dựng giá trị mà phải biết lựa chọn xem điều gì thích hợp với Công ty
mình và điều gì không nên làm.
+ Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp. Khi một chiến lược được vạch ra và để thành công, đòi hỏi tất cả các bộ
phận từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên của Công ty đều phải cùng nhau phối hợp
thực hiện mục tiêu chiến lược đề ra .
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nhưng để xây dựng một chiến
lược hiệu quả, đòi hỏi các doanh nghiệp phải:
+ Cần xác định rõ mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp, dự báo sự thay đổi
trong môi trường kinh doanh để từ đó vạch ra một chiến lược không đi lệch hướng
với mục tiêu của Doanh nghiệp. Chiến lược đó phải mang tính khả thi, có thể đo
lường được,và có sự phối hợp linh hoạt giữa các mục tiêu.
+ Lựa chọn thành viên tham gia vào việc tạo dựng chiến lược, chiến lược
cần phải đụng chạm đến tất cả các thành viên tổ chức chứ không phải chỉ ban quản
lý Doanh nghiệp.
+ Chiến lược phải đưa ra được nhiều biện pháp cụ thể ứng với những sự thay
đổi trong môi trường kinh doanh và sự phát triển của đối thủ hiện tại và tiềm ẩn.
+ Chiến lược cần phải tạo ra giá trị kinh tế bền vững. Một mức lợi nhuận
không đủ sẽ dẫn đến việc tiêu hao các nguồn lực chủ yếu và ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh cũng như sự sống còn của Doanh nghiệp.
+ Chiến lược cần xác định thời gian thực hiện tương ứng với thời gian thực
hiện mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp.
Tóm lại chiến lược kinh doanh là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể
hay là một chương trình hành động mang tính tổng quát nhằm triển khai các nguồn

5
lực để đạt mục tiêu đề ra của doanh nghiệp phù hợp với thay đổi của môi trường
kinh doanh.
1.1.2. Mục đích, vai trò của chiến lược kinh doanh
* Mục đích của chiến lược kinh doanh:
Mục tiêu của Doanh nghiệp được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn
trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ
cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,
những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do
vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của
cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của doanh nghịệp cũng bắt nguồn
từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Do
vậy mục đích của chiến lược không thể tách rời với mục tiêu của Doanh nghiệp, cụ
thể mục đích của chiến lược là:
+ Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính
sách, chiến lược kinh doanh đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thể loại cơ sở kinh
doanh nào mà doanh nghiệp muốn vươn tới. Giúp các Doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình.
+ Chiến lược còn phác hoạ ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh
của doanh nghiệp trong tương lai.
+ Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị
tư duy và hành động.
+ Có chiến lược, kinh doanh sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh cao
của sức mạnh trên thương trường [20].
+ Tạo thế lực trên thị trường: mục tiêu lớn nhất của mỗi Doanh nghiệp
thường là tối đa hoá lợi nhuận, song trong môi trường kinh doanh đầy những sự thay
đổi, đôi khi mục tiêu cơ bản đó của Doanh nghiệp thường không thực hiện được.
Song Doanh nghiệp có thể thực hiện mục tiêu thứ hai của mình bằng cách tạo thương
hiệu mạnh để người tiêu dùng biết đến mình nhiều hơn, từ đó gia tăng thị phần sản
phẩm hay dịch vụ. Trong trường hợp này, Doanh nghiệp đã chọn mục tiêu dài hạn đi

liền với chiến lược dài hạn thay vì là mục tiêu ngắn hạn (tối đa hoá lợi nhuận).
6
Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường
mà doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so
với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính; khả
năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp
khác vào doanh nghiệp; thương hiệu sản phẩm đối với khách hàng .[20].
* Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Nếu chúng ta xem nhẹ vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp mình, thì
chúng ta đã tự cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung.
Bằng cách sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược, chúng ta sẽ kiểm soát được ngành kinh
doanh của mình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định mà chúng ta đưa ra. Vai
trò chiến lược doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực
kinh doanh chúng ta theo đuổi. Khi chiến lược được phổ biến tới các nhân viên, sẽ
giúp các khách hàng và Doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo chiến lược đó.
Sớm hay muộn, Doanh nghiệp cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp những gì mà
khách hàng tìm kiếm.
Vậy vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp là gì:
Chiến lược sản xuất kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng
đi của mình trong tương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược sản xuất kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn, là
cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp. Chiến lược khi xây dựng
không rõ ràng, không có căn cứ và cơ sở khoa học sẽ dễ dẫn đến doanh nghiệp bị
mất phương hướng, các vấn đề nãy sinh chỉ giải quyết mang tính cục bộ, nhất thời
mà không có tầm nhìn dài hạn, và cũng từ đó rất khó cho công việc đạt được mục
tiêu chung của Doanh nghiệp [1].
1.1.3. Phân loại các cấp chiến lược
1.1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược cấp công ty)
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối họat động và các

chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực, để đạt được các
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được các lợi
thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
7
Chiến lược là phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn.
* Nội dung của Chiến lược phải bao gồm 3 vấn đề cơ bản :
- Tổ chức của chúng ta đang ở đâu?
- Chúng ta muốn đi đến đâu?
- Làm cách nào để đạt được mục tiêu cần đến?
Cái cốt lõi của chiến lược chính là các biện pháp chiến lược huy động nguồn
lực thực hiện mục tiêu, đó chính là các phương án tối ưu được lựa chọn để thực thi
Chiến lược. Đó chính là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương
lai, đạt vị trí cạnh tranh cao.
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của Doanh nghiệp
về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài
chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ
cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà Doanh
nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh
doanh) mà các Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh
doanh như thế nào [9].
Yêu cầu của chiến lược cấp Công ty là cần xác định mục tiêu của các vị thế cạnh
tranh, thông thường theo khía cạnh thị phần tuyệt đối hoặc tương đối ngoài việc nhận
dạng các loại sản phẩm và các thị trường địa lý Công ty sẽ tham gia cạnh tranh [9].
1.1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên
quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược
kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức
định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. The Michael Porter có ba

chiến lược cạnh tranh tổng quát:
- Chiến lược tổng chi phí thấp
- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
- Chiến lược trọng tâm
8
* Chiến lược tổng chi phí thấp: chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi
phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường thông qua một tập hợp các chính
sách. Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:
- Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.
- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao.
- Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…).
Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình
quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Giúp doanh nghiệp tự vệ trước
cạnh tranh của đối thủ bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi
nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Nó cũng giúp bảo
vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng chỉ có thể ép
giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được. Chi phí thấp
cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả năng
linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào. Những yếu tố mang lại chi phí
thấp cho doanh nghiệp cũng thường tạo ra những hàng rào gia nhập đáng kể về mặt
lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí [33].
Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty của
bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể
sao chép chiến lược của bạn. Điều quan trọng là liệu bạn có khả năng duy trì chi phí
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không.
* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm
hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm
cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ của
đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh
thương hiệu…). Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt
- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao
- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể
cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.
Để đặc trưng hóa đôi khi lại cản trở việc giành thị phần cao. Đặc trưng hóa
thường đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ không tương thích với thị phần cao.
9
Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là đặc trưng hóa hàm ý sự đánh đổi với chi phí
nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra đặc trưng khác biệt rất tốn kém. Trong khi
khách hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của doanh nghiệp, không phải
tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức giá cao hơn.
* Chiến lược trọng tâm: là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản
phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể.
Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngách
(niche markets). Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Lợi
thế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc
những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp với
những đặc điểm đó.
Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của
công ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể
tấn công vào những phân khúc này.
Trước nguy cơ đó, những công ty áp dụng chiến lược tập trung thường phải
tiếp tục tạo ra những lợi thế khác (bằng cách cắt giảm chi phí hoặc khác biệt hóa sản
phẩm, dịch vụ), nhằm mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách hàng trong phân
khúc của mình.
Vì thế, chiến lược tập trung còn được chia thành hai chiến lược con: “Chiến
lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập trung
trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus). Việc lựa chọn chiến lược nào
là phụ thuộc vào năng lực cũng như điểm mạnh của công ty bạn.
Lời khuyên của Michael Porter là không nên theo đuổi nhiều chiến lược cùng

lúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau. Hãy thử dùng mô
hình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để phân tích
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty bạn khi áp dụng mỗi kiểu
chiến lược nói trên, để hiểu được chiến lược nào có khả năng thành công cao nhất.
Đồng thời, cũng đừng quên kết hợp kết quả này với việc phân tích các tác lực cạnh
tranh trong ngành hoặc trên thị trường.
Chiến lược trọng tâm luôn hàn ý một số hạn chế về thị phần. Việc tập trung
vào trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán. Cũng
10
giống như chiến lược đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể hoặc không đòi hỏi
sự đánh đổi về tổng chi phí [33].
1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, nhằm thực
hiện các hoạt động sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, dịch vụ khách hàng… Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả
họat động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược
cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của công
ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến
lược hoàn thiện họat động của công ty ở các bộ phận chức năng.
Chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có
hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Các chiến
lược cấp chức năng được phát triển nhằm thực hiệ thành công chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện
có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triển
thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận.
Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ

thể sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường
Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần
của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị
mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà.
- Tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưu thế
cạnh tranh.
11
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút.
+ Chiến lược phát triển thị trường
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của
các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả.
- Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá
Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất
+ Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến
các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của
doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển sản phẩm.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp

mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống của
mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở
ưu tiên chuyên môn hoá sản xuất và đổi mới công nghệ sản phẩm, dịch vụ.
1.1.4.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan
hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.
Phát triển hội nhập thường được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau :
+ Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau)
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm
nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải
thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
12