Cơ cấu tổ chức tập đoàn toyota motor corporation

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
************************************
BÁO CÁO THUYẾT TRÌNH
ĐỀ TÀI: CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN TOYOTA MOTOR
CORPORATION
Nhóm thực hiện: Nhóm 20
Nguyễn Thu Hiền
Phạm Thị Hoàn
Lê Thị Lê Na
Nguyễn Tố Như
(nhóm trưởng)
Đặng Thị Thanh
Vũ Thị Thanh Vân
Trần Thị Vinh
0951010080
0951010445
0951010641
0951010648
0951010651
0951010611
0951010663
Giảng viên hướng dẫn: Th.s Vũ Thị Bích Hải
1
Mục lục
2
I. Tổng quan về công ty TMC-Toyota Motor Corporation
Toyota Motor Corporation là một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản,
‘toyota là kết tinh giữa tài năng kinh doanh thiên bẩm và những sắc màu văn hoá
truyền thống của người Nhật Bản.
Hoạt động chủ yếu của công ty là thiết kế, lắp ráp và bán các loại xe hơi, xe

đua, xe tải, xe chuyên chở và các loại phụ tùng liên quan. Toyota được biến đến với
những nhãn hiệu xe nổi tiếng như Prius (dòng xe nhiên liệu sạch hybrid), Lexus và
Scion (dòng xe sang trọng), Tundra (dòng xe tải)…Toyota sở hữu một lượng cổ
phần lớn trong các hãng xe hơi Daihatsu và Hino, Fuji Heavy Industries, Isuzu
Motors, Yamaha Motors, và tập đoàn Mitsubishi Aircraft. Ngoài sản xuất xe ô tô,
Toyota còn cung cấp các dịch vụ tài chính (Toyota Financial Services), tham gia
chế tạo robot, công nghệ sinh học…
Thị phần của Toyota trải rộng toàn thế giới. Trong số đó 26% tại Nhật Bản,
29% tại Bắc Mỹ, 14% tại Châu Âu… Toyota xây dựng những nhà máy tại mọi nơi
trên thế giới, sản xuất hoặc lắp ráp xe phục vụ nhu cầu tại chính thị trường đó.
Sự ra đời và phát triển của thương hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda,
thuộc quận Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam:
• Năm 1936, gia đình Sakichi Toyoda có ý tưởng thành lập công ty
chuyên sản xuất ôtô khi họ giành được một trong hai giấy phép sản
xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản. Thương hiệu Toyota ra đời từ đó và
tháng 4/1937, Toyota chính thức được đăng ký bản quyền thương mại.
Năm 1962, chiếc xe thứ 1 triệu của Toyota xuất xưởng.
3
• Năm 1966, Toyota đã cho ra mắt mẫu xe Corolla. Hiện nay, xe Toyota
có bán ở hơn 140 nước, với tổng doanh số đã đạt trên 30 triệu chiếc,
biến đây trở thành mẫu xe bán chạy nhất thế giới.
• 1979: Đẩy mạnh xuất khẩu. Việc mở thêm 4 nhà máy mới tại Nhật
Bản trong suốt những năm 70 đã nâng tổng số xe xuất khẩu của
Toyota lên 10 triệu chiếc vào năm 1979. Với tầm nhìn xa, Toyota
thành lập Trung tâm Nghiên cứu Thiết kế Calty tại Mỹ vào năm 1973.
• Năm 1984, nhà máy liên doanh Toyota-GM tại Mỹ, mang tên New
United Motor Manufacturing, Inc., bắt đầu đi vào sản xuất. Bốn năm
sau, nhà máy Toyota Motor Manufacturing ở Kentucky , Mỹ, cho xuất
xưởng những chiếc xe đầu tiên.
• Năm 1989: Thâm nhập thị trường xe sang

Nhằm dọn đường cho dự án chinh phục thị trường xe hạng sang,
Toyota thiết lập mạng lưới đại lý phân phối xe Lexus tại Mỹ.
• Năm 1997: Bắt đầu chiến dịch “xanh” Prius, mẫu hybrid đầu tiên
được sản xuất với số lượng lớn, chính thức có mặt trên thị trường
Nhật Bản vào năm 1997 và có mặt trên toàn thế giới 4 năm sau đó.
• Năm 1999, Toyota niêm yết tên trên sàn chứng khoán London và New
York.
Những thành công trên của Toyota không phải là điều dễ dàng đạt được
trong một sớm một chiều, mà là thành quả của hơn 70 năm nỗ lực, với không ít
khó khăn.
II. Cơ cấu tổ chức theo chiều ngang
1. Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
1.1. Cơ sở lý thuyết
Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lí là cấu trúc tổ chức trong đó tất cả các
hoạt động toàn cầu của công ty được tổ chức theo nước hay khu vực.
Hình 1:
4
Trụ sở chính là công ty mẹ sẽ ra quyết định về chiến lược tổng thể của công
ty và phối hợp hoạt động của các cơ sở khác nhau. Các công ty con ở các khu vực
khác nhau sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu mà công ty mẹ đề ra như trên,
đưa ra những mục tiêu ở khu vực mình: các quyết định về sản xuất, marketing,
hoạt động , tài chính. Việc tuân thủ và thực hiện theo mục tiêu chiến lược của công
ty mẹ đảm bảo chiến lược kinh doanh và tiếp thị của các cấp dưới sẽ củng cố hơn
chiến lược tổng thể chứ không gây cản trở cho nó.
Theo mô hình này, các bộ phận khu vực địa lý hoạt động như 1 đơn vị độc
lập, các quyết định được phân chia cho người quản lý mỗi khu vực hoặc quốc gia.
Mỗi đơn vị có các phòng ban riêng: phòng cung ứng, R&D, marketing và bán
hàng…và có xu hướng quản lý hầu hết việc lập kế hoạch chiến lược của riêng nó:
cung cấp sản phẩm, phân phối, chiến lược mkt… sao cho phù hơp với đia phương
đó.

Thông thường, mô hình này được các doanhnghiệp theo đuổi chiến lược đa
quốc gia sử dụng do mô hình này dành quyền quản lý phân cấp cho các công ty ở
từng nước điều chỉnh thích nghi hơn với các điều kiện của thị trường địa phương.
Ưu điểm
5
Trụ sở chính
North
america
Latin
america
Europe Africa Asia
Oceania
The
caribbea
n
• Cung cấp cho các nhà quản trị bộ phận quyền tự chủ để ra quyết định
do đó công ty nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của từng quốc gia hơn.
• Tăng cường sự kết hợp theo vùng, xác định được lợi thế cạnh tranh
vùng trong chiến lược phát triển.
Nhược điểm
• Cần nhiều người để làm công việc quản lý chung.
• Kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn, đòi hỏi phải
có một cơ chế kiểm soát phức tạp.
• Khuynh hướng duy trì các dịch vụ như nhân sự hoặc mua sắm
ở cấp vùng.
1.2. Cấu trúc tổ chức của Toyota
Vào cuối tháng 3 năm 2011, Toyota đã kinh doanh với 50 nhà sản xuất nước
ngoài ở 26 quốc gia và khu vực. Các sản phẩm của Toyota được bán trên hơn 170
quốc gia và khu vực.
Hình 2: Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý

Công ty mẹ đưa ra các quyết định về chiến lược tổng thể cho toàn công ty.
Tổng giám đốc của các công ty khu vực trên thế giới được phép đưa ra quyết định
về chiến lược kinh doanh của công ty đại diện tại khu vực đó: chiến lược về
marketing, phân phối sản phẩm… nhưng phải phù hợp với chiến lược chung của
công ty mẹ đề ra. Tất cả các chi nhánh đều áp dụng hệ thống sản xuất chung của
Toyota TPS, và tuân thủ một cách nghiêm ngặt văn hóa tổ chức, kinh doanh của
hãng.
6
Bảng 1: các nhà phân phối và sản xuất trên thế giới
Vùng Công ty sản xuất Nhà phân phối
Bắc Mĩ 11 5
Mĩ Latinh 4 42
Châu Âu 8 30
Châu Phi 2 50
Châu Á 23 16
Châu Đại Dương 1 14
Trung Đông 1 16
Tổng 50 173
Hình 3: cở sở sản xuất của Toyota theo khu vực địa lý
Source:
ota-
global.com/company/profile/facilities/worldwide_operations.html
1.3. Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức đến chiến lược kinh doanh quốc tế của công
ty
7
Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu cho từng đất nước và khu vực.
Theo đó, chiến dich sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay của Toyota là cung cấp
mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Hiện nay, Toyota đã xây dựng
chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: với các nước
đang phát triển ( đăc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị

trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mĩ phát triển
theo hướng tự cung tự cấp, thị trường châu âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên
liệu sạch
Toyota thực hiện chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát
triển để thu lợi nhuận. Đây là chiến lược được đặt lên hàng đầu. Đối với Toyota,
cách tốt nhất để tiếp cận các thị trường này không chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn
hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được thương hiệu với những sự khác biệt
hóa. Nhờ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lí mà Toyota đã thực hiện tốt chiến lược
của mình.
Là một trong các công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, chiến lược mà
Toyota chọn để cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế là chiến lược toàn
cầu. Lựa chọn cấu trúc khu vực địa lý giúp cho Toyota tận dụng được tính kinh tế
của địa điểm cũng như tính kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh
nghiệm, đồng thời thông qua sự am hiểu đối với từng khu vực để địa phương hóa
trong từng thiết kế.
Toyota đặt đại bản doanh ở Nhật, thực hiện các hoạt động R&D tại Nhật và
Mỹ. Hoạt động sản xuất được dặt tại Hàn Quốc là nơi thiết kế khung - sườn xe bởi
quốc gia này có sự giao thoa giữa 2 nền văn hóa: một bên là văn hóa Châu Á với
lực lượng lao động dồi dào, cần cù và ham học hỏi với một bên là văn hóa Âu –
Mỹ nên giúp Hàn Quốc có thể đảm nhiện khâu sản xuất khung – sườn xe. Riêng
8
hoạt động sản xuất các chi tiết, phụ tùng của ô tô được đặt ở Đài Loan nhằm tận
dụng nguồn lao động rẻ và giỏi tay nghề tại đây.
Nhằm mục tiêu khai thác sự khác biệt để đáp ứng tối đa nhu cầu của từng
khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng toàn cầu, Toyota tập trung phát
triển những dòng xe đáp ứng tối đa nhu cầu của một số khu vực với khẩu hiệu
“Global Best, Local best”. Để làm được điềunày, Toyota vẫn phải tuân thủ các quy
tắc, bộ phân cơ bản ( hệ thống kaibetsu or kaizen) và sử dụng các nhà thiết kế sản
xuất địa phương, của từng vùng để đáp ứng tốt hơn nữa các nhu cầu của từng vùng.
Ví dụ: Toyota có mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng pick-up truck rất được

ưa chuộng ở North America hay như dòng Scion xD đáp ứng nhu cầukhác biệt của
các thanh niên ở Mỹ. Để tiếp tục khẳng định sức mạnh ở vùng Đông Á giữ vững vị
thế sânnhà, Toyota tiếp tục tung ra và hoàn chỉnh các loại xe thuộc dòng ist, Mark
z Io, Alphard, Crown,Tanto (Daihatsu)Trong khi đó, ở Châu Âu nơi rất coi trọng
việc CO2 reduction , đồng thời cùng với đó là các chính sách về bảo vệ môi trường
được đề cao, vì thế cácdòng xe của Toyota ở thị trường này là RAV4, L600s, iQ
với hàm lượng khí thảiCO2 chỉ đạt 99g/km.
2. Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu
2.1. Cơ sở lý thuyết
Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu (Worldwide Product Division Structure)
là cấu trúc tổ chức phân chia hoạt động của công ty trên toàn thế giới theo nhóm
sản phẩm. Mỗi bộ phận sản phẩm sau đó lại chia ra thành các đơn vị trong nước và
đơn vị quốc tế. Sau đó, mỗi đơn vị này lại được phân chia tiếp thành các chức
năng như nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất, Maketing…
9
Trụ sở
chính
Dòng sản
phẩm A
Nhật Bản
Nghiên cứu
và phát triển
Sản xuất
Marketing và
bán hàng
Dịch vụ sau
bán hàng
Châu Âu Bắc Mỹ
Dòng sản
phẩm B

Đây là một trong những mô hình về cấu trúc tổ chức phổ biến nhất tại các
doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hiện nay do hầu hết các doanh nghiệp này đều có
dải hàng hóa đa dạng và khác biệt.
Do trọng tâm cơ bản là sản phẩm nên cả 2 phía quản lý nội địa và quản lý
quốc tế ở mỗi nhánh sản phẩm phải phối hợp các hoạt động của họ lại với nhau để
không gây xung đột.

Ưu điểm:
• Trong việc lựa chọn nhân sự, có thể chọn được những nhà quản lý có
kinh nghiệm, kiến thức chuyên sâu về một dòng sản phẩm nhất định,
do đó nâng cao hiệu quả quản lý, đưa ra những đối sách phù hợp nhất.
• Nhất quán được chiến lược phát triển 1 dòng sản phẩm nhất định trên
toàn cầu.
Nhược điểm:
• Cần nhiều nhân sự
10
• Mặc dù doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thường kinh doanh trên
nhiều loại mặt hàng nhưng thông thường chỉ có 1 hoặc 1 vài mặt hàng
chủ đạo.
2.2. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm toàn cầu
Theo số liệu mới nhất, đến năm 2011, cơ cấu tổ chức theo sản phẩm của tập
đoàn Toyota gồm có các nhóm ngành chính sau: sản xuất ô tô, dịch vụ tài chính và
các ngành kinh doanh khác.

Nguồn: />filing/2011/01/21/section8.aspx
2.2.1.Dịch vụ tài chính
11
Toyota Financial Services chiếm lĩnh hơn 30 quốc gia và vùng lãnh thổ trên
thế giới, bao gồm cả Nhật Bản. Ngành dịch vụ tài chính của tập đoàn Toyota
(Toyota Financial Services-TFS) bắt đầu hình thành ở nội địa và ngay sau đó đã

nhanh chóng tham gia vào môi trường quốc tế với bước đầu tiên là xâm nhập
Sydney, Australia vào năm 1982 với cái tên Toyota Finance Australia Limited. Sau
đó, TFS nhanh chóng mở rộng mạng lưới sang Mỹ, Canada, châu Âu, châu Á and
và châu Đại Dương
TFS chủ yếu tập trung các dịch vụ tài chính như: cho vay tiêu dùng (mà chủ
yếu là cho vay mua ôtô), hỗ trợ đại lý, ngân hàng, bảo hiểm, và các hoạt động FS
khác như tín dụng, bán lẻ trái phiếu doanh nghiệp, quỹ ủy thác đầu tư Theo số
12
liệu năm 2011 thì TFS đang cung cấp, tài trợ bán hàng tự động cho khoảng 5,4
triệu khách hàng trên toàn cầu.
Tại Việt nam,từ tháng 11-2008, tập đoàn Toyota đã chính thức thực hiện việc
cung cấp các dịch vụ tài chính thông qua Công ty TNHH Một Thành Viên Tài
Chính Toyota Việt Nam (TFSVN).
2.2.2. Các ngành kinh doanh khác
Tập đoàn Toyota không chỉ chuyên sâu vào ngành sản xuất ô tô và các dịch
vụ tài chính mà còn mở mạng lưới kinh doanh sang các ngành: nhà đất, hàng hải,
thư tín và một số ngành kinh doanh mới khác. Trong đó, ngành có sự phát triển rõ
rệt là nhà đất và hàng hải.
Housing
Năm 1975, ngành kinh doanh nhà ở dựng sẵn được tập đoàn triển khai. Và
mặc dù theo số liệu thống kê mới nhất, ngành Housing Business chỉ đóng góp gần
1% trong tổng số doanh thu 183 tỷ USD hàng năm của Toyota, nhưng với sự phát
triển hiện tại, đây vẫn là một ngành có triển vọng phát triển và hứa hẹn đem lại
nhiều lợi nhuận cho tập đoàn Toyota trong tương lai.
Thời kỳ đầu, Toyota chỉ tập trung xây dựng kinh doanh ở thị trường trong
nước với phương pháp thiết kế khá thông minh mang tên “Skeleton & Infill” (tức
là phương pháp kết hợp phần cứng là bộ khung nhà chắc chắn, kiên cố với phần
mềm là các vật liệu bổ trợ để sáng tạo ra những ngôi nhà vừa bền bỉ với thời gian
lại vừa rất thoáng mát và thoải mái). Sau này, tập đoàn đã vượt biển lớn vươn ra
quốc tế, những ngôi nhà của họ đã có mặt tại San Antonio, Sta Rosa (Mỹ), Ở đây,

họ đã áp dụng những phương pháp xây dựng không hoàn toàn giống ở trong nước
13
mà có phần biến tấu cho phù hợp với phong cách sống của những cư dân ngoại
quốc.
Marine
Tập đoàn Toyota đã bắt tay vào phát triển ngành công nghiệp này từ những
năm 1985. Bằng việc áp dụng kỹ thuật thiết kế động cơ ô tô, Toyota đã chế tạo ra
những phương tiện đi biển với động cơ hàng hải tiên tiến, tiêu tốn ít nhiên liệu, khí
thải thấp và an toàn. Bởi những ưu thế đó mà nhanh Toyota đã nhanh chóng chiếm
lĩnh thị trường thế giới.
2.2.3. Automotive
Sản xuất ô tô là ngành sản xuất cốt lõi trong hệ thống kinh doanh sản xuất
của Tập đoàn Toyota và cũng là ngành sản xuất lâu đời nhất của Toyota. Với bề
dày lịch sử phát triển như vậy nên đến nay, có thể nói rằng những chiếc xe Toyota
đã chạy ở hầu hết các con đường của thế giới. Bởi vậy, sau đây chúng tôi xin phân
tích sâu hơn về cơ cấu tổ chức theo sản phẩm quốc tế của tập đoàn Toyota qua
ngành sản xuất xương sống của tập đoàn này: ngành sản xuất sản phẩm ôtô.
Mặc dù có thể thấy Toyota hoạt động trên nhiều lĩnh vực như đã trình bày ở
trên, nhưng lĩnh vực chủ đạo nhất, làm nên lợi nhuận và thương hiệu cho hãng
chính là sản xuất và phân phối ô tô. Các sản phẩm ôtô hiện nay của hãng được
phân thành 8 dòng chủ đạo (phân chia theo công dụng của sản phẩm), trong mỗi
dòng sản phẩm, Toyota luôn có những thương hiệu nổi tiếng, được ưa chuộng trên
toàn thế giới.
14
Đây là dòng xe chiến lược của Toyota với rất nhiều
những thương hiệu được ưa chuông trên toàn thế
giới, từ những dòng xe sang như Lexus, đến những
dòng xe hạng trung như Toyota Corrola, Camri,
Vios, Century
Sedan

Sử dụng động cơ tổ hợp, tiết kiệm nhiên liệu và thân
thiết với môi trường
Prius Hybrid, Camri Hybrid, Higlander Hybrid
Hybrid
Ưu việt hơn Hybrid thông thường là có thể nạp điện
vào sử dụng. Có thể chạy hoàn toàn bằng điện, sau khi
acqui cạn sẽ chuyển sang chế độ như Hybrid
Prius Plug-in Hybrid
Plug-in Hybrid
Môt dòng xe lý tưởng dành cho gia đình, vừa sang
trọng thanh lịch như sedan, vừa có cốp xe rộng, cửa
cốp lớn giúp để được nhiều hành lý
Matrix, Prius, Yaris, Auris, Caldina
Wagon
Một dòng xe nhỏ gọn thích hợp cho phụ nữ
iQ, ist, bB,
2BOX
Kiểu xe đa dụng có thể chở cả người và hàng, cao hơn
sedan và wagon
Sienna, Estima, Wish, Alphado, Ipsum, Noah
Minivan
Là loại xe thể thao đa dụng
4 Runner, FJ Fruiser, Land Cruiser,Sequoia, fortuner,
Highlander
SUV
Là loại xe của Toyota chuyên phục vụ người khuyết tật và
người cao tuổi
Welcab
15
Trong những dòng xe của Toyota phải kể đến Toyota Corrola, tháng 2/2012,

Toyota Corrola vừa đánh dấu mốc lịch sử quan trọng của mình khi vượt qua Ford
F-Serie để trở thành mẫu xe bán chạy nhất trong lịch sử công nghiệp ô tô thế giới.
Kể từ lần đầu ra mắt năm 1966, có tất cả 37,5 triệu chiếc Toyota Corrola được bán
ra trên toàn thế giới, như vậy cứ 40 giây trôi qua lại có 1 chiếc Corrola được giao
đến tận tay khách hàng. Tiếp đến là Toyota camri, mẫu sendai hạng trung, ra đời
năm 1982, sau gần 20 năm đã đạt mốc 15 triệu chiếc, là một trong những loại xe
bán chạy nhất nước Mỹ và cũng đạt doanh số khổng lồ tại thị trường Úc và châu Á.
Ngoài ra còn rất nhiều những dòng xe khác cũng nhận được sự đón nhận rất lớn từ
khách hàng như: vios, yaris, innova…
16
Scion
product line
Lexus
product line
Toyota
lineup
CEO
Marketing
Sản xuất
Nhân sự Tài chính
Với mỗi dòng xe trên một thị trường nhất định sẽ chịu sự điều hành của một
shuusha người Nhật, người này sẽ chịu trách nhiệm về tất cả các công đoạn từ
nghiên cứu- phát triển sản phẩm, sản xuất cho đến tiêu thụ sản phẩm. Phương thức
quản lý là phương thức tập trung. Có nghĩa là, tất cả những quyết định liên quan
đến Camri trên thị trường Mỹ đều phải thông qua sự cho phép của 1 shuusha . Vì
vậy sự phát triển của sản phẩm cũng như của toàn bộ tập đoàn phụ thuộc rất lớn
vào kinh nghiệm, kiến thức… của những nhà điều hành chủ chốt.
3. Cẩu trúc ma trận toàn cầu
3.1. Cấu trúc ma trận tại TMC
Không giống như cơ cấu ma trận lý thuyết, thường là kết hợp của khu vực

địa lý và sản phẩm, TMC sử dụng cấu trúc ma trận với sự kết hợp và giao nhau
giữa cơ cấu sản phẩm và cơ cấu chức năng. Tại Toyota, mỗi một nhân viên phải
báo cáo với giám đốc chuyên môn, đồng thời cũng phải báo cáo với kỹ sư trưởng
17
đại diện cho quyền lợi của khách hàng. Nói một cách bao quát hơn, mỗi nhà quản
lý phải thông báo cho 2 ông chủ là giám đốc bộ phận và giám đốc sản phẩm.
Giám đốc bộ phận sẽ chịu trách nhiệm cho hoạt động trong phòng ban của
mình. Giám đốc bộ phận chịu sự giám sát trực tiếp của giám đốc sản phẩm và
CEO. Mỗi một hoạt động, kế hoạch phải được thông báo cho 2 ông chủ này và chỉ
được phép thực hiện khi có sự đồng ý của cấp trên.
Giám đốc sản phẩm (ví dụ Toyota Lineup) là người chịu trách nhiệm về 1
nhóm sản phẩm của công ty. Đây là người quản lý mọi chu trình sản xuất cũng
như những hoạt động bổ trợ cho sản phẩm. Giám đốc sản phẩm phải báo cáo trực
tiếp cho CEO về kế hoạch marketing, nhân sự, quản lý chất lượng, kế hoạch sản
xuất,… cho một nhóm sản phẩm tại một thị trường nhất định. (ví dụ thị trường
Việt Nam).
Mục đích của cấu trúc ma trận này là nhằm tạo sự hợp tác giữa các nhà quản
lý sản phẩm và các nhà quản lý các bộ phận chuyên môn trong việc đưa ra quyết
định.
3.2. Ưu, nhược điểm của cấu trúc ma trận tại TMC
Ưu điểm
• Các chức năng được chuyên môn hóa dẫn đến tăng hiệu suất của mỗi
công nhân.
• Tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và đầu mối chịu trách
nhiệm
Nhược điểm
Việc chịu trách nhiệm cá nhân có thể bị lu mờ trong mô hình ma trận này.
Khi trách nhiệm được chia sẻ thì các bộ phận có thể đổ lỗi cho nhau. Ví dụ như
khi có một loạt các sản phẩm của Toyota bị lỗi, trách nhiệm có thể được quy về
cho giám đốc sản xuất, nhưng giám đốc sản xuất cũng có thể quy trách nhiệm về

cho giám đốc quản lý chất lượng.Việc tìm ra nguồn gốc vấn đề trong 1 mô hình
ma trận là rất khó khăn, dẫn đến khó khăn trong công tác sửa chữa.
III. Cơ cấu của Toyota theo chiều dọc: Cơ chế quản lý tập trung
18
Quá trình ra quyết định hay cơ chế phân quyền tại Toyota tuân theo cơ chế
quản lý tập trung, đây là một nét đặc trưng của các công ty theo kiểu công ty gia
đình tại Nhật Bản. CEO là người quản lý cao nhất tại một quốc gia. CEO của
Toyota tại một công ty ở một quốc gia bất kỳ luôn là một người Nhật, chịu trách
nhiệm quản lý. Tuy nhiên CEO ở một quốc gia không được phép đưa ra những
quyết định quan trọng, ví dụ những quyết định về chiến lược, về sản phẩm, cơ cấu
công ty. Những quyết định này đều phải được đưa về Nhật và được quyết định bởi
hội đồng quản trị bên Nhật.
1. Giai đoạn trước năm 2011: Quản lý tập trung với hệ điều hành 3
lớp
TMC theo cơ chế quản lý tập trung với 1 hệ thống điều hành ba lớp gồm chủ
tịch, giám đốc cao cấp (giám đốc quản lý) và các viên chức quản lý chịu trách
nhiệm 1 nhóm công việc. Cơ chế tập trung có nghĩa là quyền quyết định các cơ
chế của công ty chỉ phụ thuộc vào cấp cao nhất. Ở Toyota, chỉ những giám đốc
cấp cao mới được phép đưa ra những quyết định quan trọng. Quyền hạn nói chung
không được phân cấp trong công ty, tất cả giám đốc các công ty điều hành ở các
quốc gia khác đều được một ông chủ người Nhật hướng dẫn họ và không một
giám đốc nào được phép đưa ra một phản hồi. Tất cả mọi dòng thông tin là một
chiều, đều được đưa về Nhật Bản để được quyết định.
19
CEO
Managing
Officer 1
Managing
Officer 2
Managing

Officer 3

Chief
Officer 1
Chief
Officer 2

Cơ quan điều hành của TMC là hội đồng quản trị. Trước năm 2009, hội
đồng quản trị có 25 thành viên. Tất cả đều là người Nhật và trong nội bộ TMC.
Không ai trong số này là giám đốc độc lập.
Lớp thứ nhất trong cơ cấu quản lý tập trung của TMC, cấp quản lý cao nhất
là CEO. Bên dưới các chủ tịch, tổng giám đốc đều có các phó chủ tịch, phó tổng
giám đốc hoặc các trợ lý. Tại Toyota, cấp quản lý cao nhất có 11 thành viên, bao
gồm chủ tịch, phó chủ tịch, tổng giám đốc và 8 phó tổng giám đốc điều hành. Mọi
quyết định của các chi nhánh bên ngoài Nhật Bản đều phải được đưa về TMC tại
Nhật Bản để được quyết định.
Lớp thứ hai là các giám đốc quản lý cấp cao. Ở Toyota, trước năm 2011, có
đến 12 giám đốc quản lý cấp cao, ngoài ra còn có chủ tịch danh dự và cố vấn cao
cấp. Những người này cũng được xếp vào cơ quan điều hành và cũng được tham
gia vào các buổi họp đưa ra những quyết định quan trọng của TMC. Nhiệm vụ
20
chính của các giám đốc quản lý này là bao quát tất cả các nhóm công việc, trực
tiếp hướng dẫn và quản lý các giám đốc quản lý tại mỗi bộ phận.
Lớp thứ ba là lớp trực tiếp thực hiện công việc, bao gồm các giám đốc quản
lý các bộ phận, phó giám đốc, trưởng của các đội, trưởng của các nhóm và các
thành viên. Có khoảng 49 giám đốc quản lý các bộ phận chịu trách nhiệm cho 1
nhóm công việc. Trưởng của các đội và trưởng của các nhóm có 3 chức năng cơ
bản đó là: hỗ trợ hoạt động, quảng cáo cho hệ thống và các thay đổi mang tính
định hướng. Vai trò cốt lõi của lớp thứ 3 nằm ở trưởng các đội (theo Liker &
Hoseus, 2008). Các thành viên sẽ thực hiện công việc của mình theo các bộ phận

khác nhau (ví dụ bộ phận sản xuất, bộ phận lắp ráp,…) sau đó báo cáo trực tiếp
cho người lãnh đạo nhóm nhỏ của mình, người này sẽ báo cáo tiếp tục lên các cấp
bên trên.
Hệ thống phân cấp Toyota có một mức độ cấu trúc cao có nghĩa là
nó có nhiều lớp quản lý giữa các nhân viên trực tiếp thực hiện và cấp cao nhất.
Và nó có một khoảng hẹp kiểm soát.
21
pr
esi
de
nt
vice
president
(≈4)
general
managers (≈4)
assistant general
managers (≈4)
department managers
(≈4)
assistant managers (≈4)
group leaders (≈4)
team leaders (≈4)
team member (≈4)
Nhìn trên hình phân cấp hệ thống quản lý tại TMC ta có thể nhận thấy rõ
ràng minh chứng cho nhận định rằng TMC có một mức độ cấu trúc cao, thể hiện
bằng chiều cao của tam giác rất lớn. Đây là mô hình thường thấy tại các công ty
Nhật Bản, chia công ty thành rất nhiều các phòng, các nhóm nhỏ và trong mỗi
phòng, mỗi nhóm nhỏ lại có 1 giám đốc, một người đứng đầu. Điều này dẫn đến
việc quyền hạn giữa các cấp không có sự khác nhau biệt lớn.

Ưu nhược điểm của cơ cấu
 Ưu điểm: Chia công việc thành các nhóm nhỏ khiến cho công việc
được quan tâm và đầu tư kỹ càng hơn, khuyến khích các công nhân
phát triển ý tưởng của trong từng bộ phận, từng giai đoạn
22
CEO
Group
leader 1
Group
leader 2
Group
leader 3

 Nhược điểm
• Mô hình cấu trúc quá cồng kềnh nhiều lớp khiến cho công việc nhiều
khi bị chồng chéo. Trách nhiệm của nhiều cá nhân đôi khi bị lu mờ,
nhất là các cá nhân ở cấp dưới.
• Có quá nhiều cấp quản lý khiến cho việc đưa ra quyết định lâu dẫn
đến chậm ứng phó với tình hình xảy ra, dễ rơi vào tình trạng khủng
hoảng.
2. Giai đoạn từ năm 2011: Cơ chế quản lý tập trung với hệ điều hành
2 lớp.
Lớp 1: Vẫn là các CEO với cơ cấu như cũ. Tuy nhiên bắt đầu từ năm 2011,
Toyota đã cho phép những đại diện của mình ở nước ngoài (tổng giám đốc các chi
nhánh ở nước ngoài, là người Nhật, nội bộ trong Toyota) được đưa ra những quyết
định mà không bắt buộc phải đưa về Nhật Bản. Những chức năng trước đây chỉ
được tiến hành tại Nhật thì bây giờ được phép diễn ra ở ngoài quốc gia.
Lớp 2: Cắt bỏ hoàn toàn lớp 2 cũ bao gồm các giám đốc cao cấp, chủ tịch
danh dự và cố vấn cấp cao. Các giám đốc chịu trách nhiệm cho các bộ phận cũng
bị loại bỏ mà lớp 2 chỉ bao gồm trưởng các nhóm, trưởng các đội và các thành

viên. Chức năng của trưởng các nhóm và trưởng các đội vẫn không có gì thay đổi
so với cơ cấu 3 lớp.
Ưu, nhược điểm của hệ thống quản lý 2 lớp
 Ưu điểm
23
• Đã bắt đầu trao quyền vào tay các tổng giám đốc tại nước ngoài, tạo
điều kiện thay đổi thích ứng nhanh với môi trường địa phương, tránh
sự chậm trễ gây ra bởi luồng thong tin bắt buộc phải được chuyển về
Nhật Bản để được đưa ra quyết định như trước đây.
• CEO tham gia và quản lý trực tiếp trưởng các nhóm, các đội, gần gũi
và hiểu hơn quá trình sản xuất. Có thể nắm được kỹ càng hơn quá
trình, kịp thời phát hiện những sai sót trong quá trình tạo ra sản phẩm.
• Trách nhiệm giữa mỗi lớp rõ ràng hơn, tránh việc chồng chéo trong
công tác quản lý và làm việc. Quyết định được đưa lên cấp cao nhất
nhanh và kịp thời góp phần xử lý các tình huống nhanh hơn.
 Nhược điểm
Quyết định tại một chi nhánh ở nước ngoài chỉ được quyết định bởi người
đứng đầu là một người Nhật nằm trong nội bộ Toyota. Nên tiếp thu ý kiến của các
thành viên (thường là các phó tổng giám đốc) là công dân của nước đó để tiếp thu
văn hóa cũng như cơ cấu của mỗi quốc gia nhằm có những thay đổi phù hợp hơn
trong sản xuất và quản lý.
IV. Văn hóa tổ chức
Không phải ngẫu nhiên mà Toyota xây dựng được một thương hiệu mạnh,
có chỗ đứng và uy tín cao trong mắt người tiêu dùng. Từ thực tiễn quan sát người
ta nhận ra bí quyết thành công của Toyota không phải thứ bí ẩn, khó hiểu mà kì
thực rất dễ nhận biết, tuy nhiên, lại mang một bản sắc riêng: con đường Toyota
(Toyota way) và văn hóa tổ chức (Toyota organizational culture).
Văn hóa tổ chức của Toyota hướng vào con người, xem nhân viên là những
tài sản giá trị; tập trung vào đội nhóm, nhấn mạnh sự hợp tác giữa các nhân viên
trong nhóm để giải quyết các vấn đề; chú trọng vào chi tiết và duy trì sự ổn định.

Sự ổn định ở đây được hiểu là tính có thể dự đoán được, hướng vào các nguyên
tắc và tính chất quan liêu. Tuy nhiên, những đặc điểm này chỉ phù hợp với một
môi trường chắc chắn và ổn định, chúng tạo ra cơ chế phản ứng chậm chạp, vì thế,
có thể không phù hợp với môi trường sôi động và dễ thay đổi. Điều này đã được
24
xác nhận qua vụ khủng hoảng thu hồi xe khi sự mâu thuẫn đã xuất hiện giữa văn
hóa tổ chức và “con đường Toyota”.
“Con đường Toyota” dựa vào đội ngũ công nhân, kĩ sư, chuyên gia… để
giảm thiểu lượng hàng tồn kho thông qua việc kiểm tra, phát hiện các lỗi có thể
phát sinh trong quá trình sản xuất, và sửa chữa ngay lập tức. Cách thức này có thể
xem như việc phân chia quyền lực và trách nhiệm đến tận cấp nhân viên thực
hiện. Trong khi đó, văn hóa tổ chức lại tạo ra một hệ thống thứ bậc cứng nhắc, dẫn
đến nguy cơ phản ứng chậm chạp với các rủi ro từ bên ngoài. Các vấn đề (chủ yếu
về sản xuất) được Toyota giao trách nhiệm cho đội ngũ nhân viên thực hiện, tuy
nhiên khi những vấn đề này trở nên nghiêm trọng hơn thì họ lại phải chờ đợi
quyết định từ các quản lý cấp cao. Nói cách khác, quyền lực giải quyết lúc đó
không nằm trong tay của những phòng ban, bộ phận phát sinh vấn đề.
“Con đường Toyota” đã được sử dụng một cách hiệu quả tại Nhật nhưng khi
tập đoàn phát triển nhanh và mở rộng quy mô thì nó dường như không còn hiệu
quả nữa vì luồng thông tin di chuyển một chiều đã làm cho tốc độ di chuyển quá
chậm và gây ra sự trì hoãn trong việc ra quyết định. Để khắc phục nó cần có ủy
ban khu vực để quan sát các vấn đề trong khu vực thay vì chờ đợi trụ sở chính tại
Nhật Bản đưa ra quyết định; cần có sự tin tưởng và giao phó quyền lực cho các
giám đốc nước ngoài bởi sự khác nhau trong văn hóa không cho phép việc áp
dụng tất cả mọi thứ theo cách thức của Nhật.
Danh mục tài liệu tham khảo
- 2006 GAR accountability Profile- Toyota
- “Organization structure of Toyota”, được lấy từ:
/>of-toyota.html
25