đánh giá hiệu quả quản lý lao động tại nhà máy xi măng an giang

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH









CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP




ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG
TẠI NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG




GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN SINH VIÊN THỰC HIỆN
NGUYỄN VŨ THÙY CHI NGUYỄN VĂN TUYẾT
LỚP DH5KN


LONG XUYÊN, 05/2008

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chuyên đề này, ngoài sự cố gắng của bản thân em, không thể
thiếu sự hỗ trợ của các thầy cô Khoa Kinh Tế - QTKD Trường Đại Học An Giang,
các cô chú làm việc và công tác tại Nhà Máy Xi Măng An Giang.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn:

- Các thầy cô Khoa Kinh Tế - QTKD Trường Đại Học An Giang, đã trang bị cho
em những kiến thức về chuyên ngành kinh tế và những kiến thức liên quan trong
cuộc sống.

- Cô Nguyễn Vũ Thùy Chi đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành tốt
chuyên đề này.

- Ban Giám Hiệu Trường Đại Học An Giang đã giới thiệu cho em đến cơ quan
thực tập và Ban Giám Đốc Công Ty Xây Lắp An Giang cùng với Ban Giám Đốc
Nhà Máy Xi Măng An Giang đồng ý cho em thực tập tại nhà máy. Các cô chú, anh
chị tại nhà máy đã hết lòng giúp đỡ và chỉ dẫn, cung cấp những số liệu và những
thông tin quan trọng giúp em hoàn thành chuyên đề này.

Em xin chân thành cám ơn và gởi đến thầy cô, các cô chú, anh chị ở nhà máy
lời chúc sức khoẻ và thành công trong công việc.

MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG I 1
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1
1.3. Phạm vi nghiên cứu 2
1.4. Phương pháp nghiên cứu 2
1.4.1. Phương pháp nghiên cứu 2
1.4.2. Phương pháp thu thập số liệu 2
1.5. Nội dung nghiên cứu 3
CHƯƠNG II. CƠ SỞ LÝ LUẬN 4
2.1. Các khái niệm …4
2.1.1. Khái niệm về lao động 4
2.1.2. Năng suất lao động ………….4

2.1.3. Khái niệm về quản lý 4
2.1.4. Quản lý nhân sự 4
2.1.5. Tầm quan trọng của lao động 4
2.2. Các chức năng cơ bản của quản lý lao động 4
2.2.1. Thu hút nguồn nhân lực 4
2.2.2. Đào tạo và phát triển 5
2.2.3. Duy trì nhân lực 5
2.3. Đánh giá dựa vào các chức năng của nhà quản lý 5
2.3.1. Lập kế hoạch 5
2.3.2. Xây dựng tổ chức 6
2.3.3. Xác định biên chế 6
2.3.4. Lãnh đạo …………6
2.3.5. Kiểm tra …………6
2.4. Tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả quản lý lao động 6
2.5. Mục tiêu của hệ thống tiền lương nhà máy trả cho người lao động 7
2.5.1. Thu hút lao động 7
2.5.2. Duy trì nhân viên giỏi 7
2.5.3. Kích thích động viên lao động 7
2.5.4. Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật 8
2.6. Hình thức đánh giá việc quản lý 8
CHƯƠNG III. GIỚI THIỆU QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
CỦA NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG 9
3.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của nhà máy 9
3.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà máy 10
3.2.1. Cơ cấu tổ chức 10
3.2.2. Tình hình cơ cấu nhân sự của nhà máy 13
3.2.3. Tình hình trả lương cho người lao động 13
3.3. Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và mục tiêu hoạt động của nhà máy 14
3.3.1. Chức năng 14
3.3.2. Nhiệm vụ 14

3.3.3. Quyền hạn 15


3.3.4. Mục tiêu hoạt động 15
3.4. Thuận lợi, khó khăn, cơ hội và nguy cơ
Của nhà máy xi măng An Giang …………15
3.4.1. Thuận lợi 15
3.4.2. Khó khăn 15
3.4.3. Cơ hội 15
3.4.4. Nguy cơ 16
CHƯƠNG IV. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LAO ĐỘNG
CỦA NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG 17
4.1. Đặc điểm tình hình cơ cấu nhân sự của nhà máy 17
4.1.1. Đặc điểm tình hình ……… 17
4.1.2. Cơ cấu phân bố lao động 18
4.2. Chiến lược sử dụng nguồn nhân lực 19
4.3. Đánh giá các chức năng cơ bản của người quản lý 20
4.3.1. Lập kế hoạch cho quá trình sản xuất 20
4.3.2. Xây dựng đội ngũ và tổ chức sản xuất 20
4.4. Phân tích các mục tiêu mà người quản lý đã đặt ra 21
4.4.1. Về kinh doanh 21
4.4.2. Công nghệ & Chất lượng 21
4.4.3. Lĩnh vực phân xưởng 21
4.4.4. Phân tích các mục tiêu kế hoạch hóa nguồn nhân lực 22
4.5. Phân tích yếu tố môi trường trong nhà máy 26
4.6. Nhận xét mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên,
nhân viên với người lãnh đạo 26
4.7. Những thuận lợi, khó khăn và phương pháp nâng cao sự quản lý
nguồn nhân sự của nhà máy 27
4.7.1. Thuận lợi 27

4.7.2. Khó khăn 27
4.7.3. Phương pháp nâng cao sự quản lý nguồn nhân lực của nhà máy 28
CHƯƠNG V. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 29
5.1. Nhận xét 29
5.2. Kiến nghị 29
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……… 30















MỤC LỤC BẢNG

Trang
Bảng 1: Danh sách bố trí lao động năm 2008 18
Bảng 2: Biến động về lao động của nhà máy xi măng An Giang 19
Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 20
Bảng 4 Phân phối lao động năm 2008 …22
Bảng 5: Cơ cấu lương bình quân 26

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang

1

CHƯƠNG I. MỞ ĐẦU

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Để cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay các doanh nghiệp
ngày càng dựa vào kỹ năng của tất cả nhân viên của mình. Họ nhận ra rằng con người là
một nguồn lực quan trọng và giống như những tài sản khác của doanh nghiệp, như thiết bị
và hàng hóa trong kho, con người cần phải được quản lý và sử dụng một cách hiệu quả, các
doanh nghiệp cần phải có đủ người, bố trí thích hợp, đúng công việc để thực hiện công việc
tốt và tận dụng tốt tiềm năng lao động của mỗi người. Hơn nữa, năng suất lao động cao là
yếu tố quyết định đến hiệu quả và sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp và quốc gia,
tận dụng cơ hội, hạn chế thách thức khi gia nhập WTO.
Để tiến hành quá trình sản xuất kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đủ ba
yếu tố: lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động. Trong đó, lao động là yếu tố quyết
định đến sự thành công của doanh nghiệp. Lao động là nguồn tài nguyên quí giá tạo ra giá
trị gia tăng cho doanh nghiệp góp phần mang lại thu nhập và lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp trên thị trường. Đó là lý do tại sao ngày nay có rất nhiều công ty coi nguồn nhân lực
là yếu tố làm nên thành công cho doanh nghiệp. Các vần đề về đảm bảo vệ sinh an toàn lao
động, ô nhiễm môi trường, quá trình xử lý các tranh chấp phát sinh trong công ty,…sẽ là
chỉ tiêu đo lường chất lượng quản lý lao động. Đây là việc làm cấp thiết đối với các doanh
nghiệp nhằm nâng cao chất lượng và tính chuyên nghiệp trong quá trình quản lý cũng như
tạo một môi trường cho người lao động.
Để quản lý một cách nhất quán, chặt chẽ toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh xi
măng, vừa mang tính cạnh tranh vừa tạo dựng môi trường lao động hiệu quả và an toàn cho
người lao động bên cạnh đó cần phải có một đội ngũ lãnh đạo đủ sức để điều hành và quản
lý các hoạt động, quản lý người lao động của toàn nhà máy, thúc đẩy nhân viên tích cực
đóng góp công sức cùng nhau xây dựng, và phát triển doanh nghiệp ngày càng vững mạnh
lâu dài
Trong xuốt quá trình thực tập tại nhà máy xi măng An Giang tôi nhận thấy công nhân

của nhà máy lao động rất tận tụy với công việc mặc dù xung quanh luôn phủ đầy khói bụi.
Điều gì khiến họ làm việc năng động như thế và những chính sách gì từ cấp lãnh đạo giành
cho họ khi lao động tại đây. Đó là những khắc mắt của tôi và cũng là nội dung của đề tài
này nghiên cứu
“Đánh giá hiệu quả quản lý lao động của nhà máy Xi Măng
An Giang”
. Coi đây là vấn đề quan trọng để đánh giá xem việc quản lý lao động của nhà
máy gặp phải những khó khăn gì cách thức sử dụng lao đông của nhà máy ra sao? góp phần
khắc phục những thiếu sót và hạn chế những rũi ro khi sử dụng lao động. đồng thời đưa ra
một số giải thiết thực nhằm cải thiện và hoàn thiện hơn cho người lao động tạo tâm lý lao
động thoải mái và an toàn cho họ từ đó nâng cao chất lượng lao động, sản phẩm có tính
cạnh tranh cao, hoà nhập vào tiến trình hội nhập của nước ta trong thời kỳ công nghiệp hoá
- hiện đại hoá.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
* Mục tiêu tổng quát
Nhằm phân tích các kỹ năng quản lý lao động của nhà máy bao gồm hệ thống đánh
giá việc thực hiện công tác quản lý dựa vào việc đặt ra và hoàn thành các mục tiêu xác đáng
trong 3 năm 2005, 2006, 2007. Việc đặt ra một mạng lưới những mục tiêu có ý nghĩa và có
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


2

khả năng thực hiện được chính là một nội dung cơ bản của việc quản lý có kết quả. ( Đánh
giá hiệu quả quản lý lao động của nhà máy)
* Mục tiêu cụ thể
- Đành giá về quá trình kiểm soát và xử lý các vấn đề về sử dụng lao động của nhà

máy xi măng An Giang xem họ đã giải quyết vấn đề như thế nào trong ba năm qua.
- Phân tích các mục tiêu mà người quản lý đã đặt ra hoàn chỉnh đến đâu và họ đã thực
hiện tốt đến mức nào so với chúng.
- Đánh giá các chức năng cơ bản của người quản lý
- Phân tích các chính sách của nhà máy dành cho người lao động và các chỉ tiêu đánh
giá hiệu quả lao động của nhà máy.
- Tìm hiểu mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên, nhân viên với người lãnh
đạo từ đó là cơ sở cho việc đáng giá …
- Tìm xem nhà máy có những thuận lợi và khó khăn gì trong việc quản lý lao động.
Đồng thời, nâng cao nhận thức, trách nhiệm của giới chủ sử dụng lao động. Bảo đảm
an toàn vệ sinh lao động và hoàn thiện công tác quản lý, điều hành và nâng cao chất lượng
quản lý lao động.
1.3. PHẠM VI
- Đề tài nghiên cứu dựa trên số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp thu thập được, ngoài ra,
để có được thông tin chính xác hơn đề tài còn khai thác thêm thông tin từ lao động của nhà
máy bằng cách trao đổi trực tiếp với các cán bộ và lao động trong nhà máy.
- Chỉ nghiên cứu việc quản lý lao động ở bộ phận trực tiếp sản xuất và các nhân viên
phục vụ trong nhà máy.
- Nghiên cứu các chế độ tiền thưởng, các khoảng trợ cấp của nhà máy xem các yếu tố
này có tác động như thế náo đến khả năng làm việc của công nhân.
- Đề tài chỉ nghiên cứu trong 3 năm 2005, 2006, 2007.
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1. Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp được sử dụng trong đề tài là phương pháp diễn dịch nhằm giải
thích các chính sách của nhà máy tác động như thế nào đến lao động của nhà máy, những
chính sách đó nhằm mục đích gì, hiệu quả của nó ra sao khi thực hiện từ đó tiến hành đánh
giá việc quản lý lao động của nhà máy
+ Phương pháp quy nạp phương pháp này sử dụng nhiều thông tin có liên quan
đến quản lý lao động, môi trường lao động, tình hình sức khỏe, điều kiện làm việc….để đưa
ra nhận xét chung cho đề tài.

+ Phương pháp so sánh và phương pháp tổng hợp hai phương pháp này là nhằm
liên kết các nội dung đã được phân tích ở hai phương pháp trên để đưa ra cách đánh giá
chính xác về quá trình quản lý lao động của nhà máy.
1.4.2. Phương pháp thu thập số liệu:
+ Số liệu sơ cấp
- Quan sát: Tiếp cận, tìm hiểu và quan sát thực tế môi trường làm việc của nhân viên
trong nhà máy, cách bố trí phân xưởng, nhà kho, cách thức bố trí lao động…
- Ngoài ra, thu thập thông tin bằng cách thăm dò từ cán bộ quản lý của nhà máy về
cách thức họ điều hành và quản lý lao động, những lời nhận xét của họ về lao động trong ba
năm qua. Trao đổi trực tiếp với các nhân viên của nhà máy, xem họ có những phản ứng gì
với những chính sách và sự quản lý của cán bộ đối với lao động.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


3

Nhằm mục đích có được những thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu từ nhiều góc
độ khác nhau từ nhân viên đến người lãnh đạo. Từ đó đưa ra một số giải pháp nâng cao
chất lượng quản lý của cán bộ và nâng cao khả năng hài lòng của nhân viên trong nhà máy
thông qua việc đánh giá của đề tài.
+ Số liệu thứ cấp;
- Gồm các thông tin về an toàn lao động, thành tích trong hoạt động sản xuất, chính
sách khen thưởng và đãi ngộ nhân viên và phong trào thi đua sản xuất của nhà máy được
đăng trên Internet và các thông tin khác có liên quan
- Bao gồm các tài liệu của nhà máy như bảng tiền lương, bảng giám sát lao động,
bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, lịch phân bố lao động,… để đánh giá
chung quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và việc quản lý lao động. Số liệu này thu

thập từ phòng tổ chức hành chánh của nhà máy, phòng sản xuất kinh doanh trong ba năm
2005 – 2007 và mục tiêu 2008.
- Tham khảo các tài liệu có liên quan trong quá trình nghiên cứu
1.5. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
* Chương II. Cơ sở lý luận
Chương này giải thích các khái niệm và ý nghĩa của việc quản lý lao động có vai trò
như thế nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tầm quan trọng của lao động trong sản
xuất, cách thức tiến hàng quản lý lao động của nhà máy là cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả
quản lý lao động.
* Chương III. Giới thiệu sơ lược về nhà máy xi măng An Giang
Ở chương này nhằm giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của nhà
máy xi măng An Giang. Tìm hiểu về tình hình nhân sự, các chế độ trả lương, chức năng
nhiệm vụ của của nhà máy. Qua đó đánh giá những thuận lợi và khó khăn cũng như những
cơ hội và nguy cơ mà nhà máy phải đối phó
* Chương IV. Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
Chương này là phần nội dung chính của đề tài, ở chương này đi sâu vào việc phân
tích, tìm hiểu và đánh giá công việc quản lý lao động của nhà máy trong ba năm 2005,
2006, 2007 trên cơ sở phân tích hiệu quả quản lý lao động là chính.
* Chương V. Một số nhận xét và kiến nghị
Chương này đưa ra một số nhận xét chung về quá trình quản lý lao động của nhà
máy, qua đó đưa ra một vài kiến nghị của bản thân trong thời gian thực tập mà nhà máy có
những mặt hạn chế trong việc quản lý, nhằm khắc phục những thiếu sót trong quản lý lao
động

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


4

CHƯƠNG II. CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1. Các khái niệm
2.1.1. Khái niệm về lao động
Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, bằng chân tay hay trí óc có
mục đích của con người biến đổi các vật thể trong tự nhiên để tạo ra của cải vật chất và các
giá. Trị tinh thần của xã hội. Lao động là điều kiện đầu tiên và vĩnh viễn cho sự tồn tại và
phát triển của xã hội.
2.1.2. Năng suất lao động
Năng suất lao động là chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động sống, đặc trưng bởi quan
hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) và một chỉ tiêu đầu vào (lao động làm
việc). Đây là một chỉ tiêu khá tổng hợp nói lên năng lực sản xuất của một đơn vị hay cả nền
kinh tế của doanh nghiệp.
2.1.3. Khái niệm về quản lý
Quản lý là việc hoàn thành các mục tiêu mong muốn bằng cách xây dựng một môi
trường thuận lợi để làm việc
Quản lý là xử lý một các hợp lý những điều kiện phức tạp trong sinh hoạt của tổ

chức như giải quyết vấn đề, hoạch định, dự trù ngân sách và kiểm soát.
2.1.4. Quản lý nhân sự (hay quản lý nhân lực)
Là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một
cách hợp lý và hiệu quả.
Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất
kinh doanh.
Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát
huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
2.1.5. Tầm quan trọng của lao động
Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải có ba yếu tố cơ bản: tư liệu lao
động, đối tượng lao động và con người, trong đó yếu tố con người là quyết định.
Lao động là việc làm ra của cải vật chất thoả mãn tất cả nhu cầu, các điều kiện về
sinh hoạt, phát triển của xã hội điều là do lao đông mà có. Trong tất cả các chế độ xã hội,
xã hội nào có lực lượng lao động hùng hậu và năng nổ thì công ty đó phát triển mạnh và tồn
tại lâu dài.
2.2. Các chức năng cơ bản của quản lý lao động hiệu quả
Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự theo các chức năng như: chức năng thu
hút nhân sự, chức năng đào tạo và phát triển, chức năng duy trì nhân sự.
2.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Trọng tâm của chức năng này là làm thế nào có đủ số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Muốn vậy ban lãnh đạo phải tiến hành kế
hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển chọn,
tuyển mộ, bố trí nhân lực.
+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp
nhằm đáp ứng nhu cầu mà ban quản lý muốn đạt được.
+ Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình quyết định xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Để có thể tuyển đúng
người cho phù hợp với từng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi

KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


5

sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
công việc nào cần tuyển thêm người và chọn người phù hợp với công việc.
2.2.2. Đào tạo và phát triển
Quá trình đào tạo nhân viên của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào năng suất làm
việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức
Chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho họ
có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các nhân lực cá nhân.
Các hoạt động của đào tạo và phát triển bao gồm: huấn luyện đào tạo kỹ năng, thực
hành cho công nhân bồi dưỡng năng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,
kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Phương pháp đào tạo hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhìn nhận được những nhân
tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Những người có kiến thức chuyên môn, kỹ
năng, giúp họ hòa đồng với tập thể, có chính sách và hỗ trợ những nhân viên này phát triển
nghề nghiệp thì đã là rất thành công trong việc đào tạo nhân viên mới.
2.2.3. Duy trì nhân lực
Chức năng này nhấn mạnh đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực,
xây dựng môi trường làm việc thích hợp cho doanh nghiệp. Chức năng này gồm 3 hoạt
động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi, một mặc thúc đẩy nhân viên làm
việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặc khác, đây là những biện pháp hữu hiệu
để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.

Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:
+ Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên
+ Xây dựng và quản lý thù lao lao động
+ Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…
Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động như
cho nhân viên biết sự đánh giá của các cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc
của nhân viên, trả lương cao, kịp thời khen thưởng cá nhân có thành tích tốt, đóng góp,
sáng kiến.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kí kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế,
bảo hiểm, an toàn lao động.
2.3. Đánh giá dựa vào các chức năng của nhà quản lý
2.3.1. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là ra quyết định; nó bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động
mà một công ty sẽ tuân theo.
Lập kế hoạch có nghĩa là xác định trước khi xem phải làm cái gì, làm thế nào và khi
nào, ai sẽ làm nhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra trong tương lai. Dựa vào chức năng
này ta có thể đánh giá được nhà máy đã lên kế hoạch và có thực hiện nó tốt chưa trong
những năm qua, kết quả đạt được là gì và họ thực hiện ra sao, đó là căn cứ để tiến hành
đánh giá cán bộ quản lý của nhà máy. Chức năng này giúp cho việc đánh giá người lãnh
đạo đề ra các mục tiêu và các chính sách có phù hợp với người lao động, kết quả nhà máy
đạt được những gì trong quá trình lập kế hoạch và công nhân có hoàn thành tốt những yêu
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


6

cầu của ban lãnh đạo đề ra không, công việc làm đến đâu, tốt đến mức độ nào, đó là những
chỉ tiêu để đánh giá việc quản lý của nhà máy.
2.3.2. Xây dựng tổ chức
Xây dựng tổ chức là một phần của công việc quản lý, bao gồm một cơ cấu định trước
về các vai trò cho con người đảm đương trong một công ty. Nó là định trước theo ý nghĩa
tin chắc rằng toàn bộ các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đều đã được phân
công và hy vọng rằng nhiệm vụ khi giao cho nhân viên có thể thực hiện chúng tốt hơn.
Mục đích của một cơ cấu tổ chức là nhằm giúp tạo ra một môi trường cho việc thực
hiện nhiệm vụ của lao động, nó là công cụ cho việc quản lý nhân viên, nó xác định rỏ các
công việc và nhiệm vụ cần làm kể cả người quản lý và nhân viên.
2.3.3. Xác định biên chế
Xác định biên chế bao gồm việc bổ nhiệm và duy trì các chức vụ đã bổ nhiệm theo
yêu cầu đặt ra bởi cơ cấu tổ chức. Nó gắn liền với việc đặt ra những yêu cầu cần làm cho
một công việc, và nó bao hàm việc thống kê, đánh giá và tuyển chọn những người dự bị
cho các chức vụ, việc bù đắp, bồi thường và việc đào tạo hoặc phát triển theo cách khác cho
những người dự tuyển cũng như cho những người đang giử các công việc hiện tại để hoàn
thành các nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả.
2.3.4. Lãnh đạo
Lãnh đạo là sự tác động đến con người để sao cho họ sẽ sẵn sàng cố gắng hăng hái
hướng tới đạt được các mục tiêu của nhóm và của tổ chức, nó cần phải được thực hiện với
sự chú trọng tới khía cạnh con người trong quản lý.
Để quản lý con người cần những người có tài và phải được đào tạo một cách bài bản.
Những nhà quản lý này cũng sẽ phải tự ý thức việc học liên tục, học suốt đời không ngừng
hoàn thiện năng lực quản lý của mình vì xu hướng phát triển doanh nghiệp và quản lý phát
triển nguồn nhân lực.
2.3.5. Kiểm tra
Kiểm tra là công việc đo lường và điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận phối hợp
để tin chắc rằng các sự kiện phù hợp với các kế hoạch. Nó đo lường sự thực hiện nhiệm vụ
so với các mục tiêu và các kế hoạch, nó chỉ ra những chổ tồn tại lệch lạc tiêu cực và bằng

cách đưa ra những tác động để điều chỉnh các sai lệch, giúp bảo đãm hoàn thành các kế
hoạch. Khi đó các hoạt động được kiểm tra để xác định xem chúng có phù hợp với hành
động lặp theo kế hoạch hay không.
2.4. Tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả quản lý lao động
Các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rất
phổ biến và không thể thiếu trong doanh nghiệp. Khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay
gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các
mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
+ Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
+ Kích thích đông viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và
hỗ trợ.
+ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương khen thưởng, cải
tiến cơ cấu tổ chức.
+ Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


7

Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân.
2.5. Mục tiêu của hệ thống tiền lương nhà máy trả cho người lao động.
Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

2.5.1. Thu hút lao động
Việc trả lương cho người lao đông là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho lao
động có quyết định chấp nhận việc làm hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao
càng có khả năng thu hút được những người lao động giỏi từ thị trường lao động.
2.5.2. Duy trì những nhân viên giỏi
Để duy trì được nhân viên giỏi cho nhà máy ngoài việc trả lương cao chưa đủ mà
còn phải thể hiện tính công bằng trong nhà máy. Khi lao đông nhận thấy rằng việc trả lương

cho họ không công bằng, họ thường cảm thấy rất khó chịu và bị ứt chế khả năng lao động
làm ảnh hưởng đến tâm lý từ đó năng suất lao động không đạt yêu cầu nhà máy đề ra. Do
đó, nhằm duy trì nguồn nhân lực tốt tận tâm với công việc đòi hỏi nhà máy phải có các
chính sách thật khuyết phục và tạo mối quan hệ trong công ty, cho họ thấy được họ luôn là
nguôn nhân lực quan trọng của nhà máy.
2.5.3. Kích thích động viên lao động
Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động như: lương cơ bản,
thưởng, phúc lợi, trợ cấp các yếu tố này tạo nên sự kích thích cao nhất đối với người lao
động. Lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ
được khen thưởng và đánh giá xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định
mục tiêu, mức độ thực hiện công việc của lao động đạt được trong tương lai. Nếu các chính
Cơ c
ấu hệ thống
trả lương
Lương cơ bản
Phụ cấp
Thưởng
Phúc lợi
Công việc thú vị

Cơ hội thăng
tiến
Điều kiện làm
việc
Thù lao
vật chất
Thù lao phi

vật chất
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi

KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


8

sách và hoạt động quản lý trong nhà máy để cho lao động thấy rằng sự cố gắng, vất vã và
mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng họ sẽ không cố
gắng làm việc nữa, dần dần họ sẽ thụ động khi làm việc và ảnh hưởng đến tâm lý lao động
chung cho toàn nhà máy.
2.5.4. Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật
Những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến trả công lao động trong các
doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề như:
+ Quy định về lương tối thiểu
+ Quy định về thời gian và điều kiện lao động
+ Các khoản phụ cấp trong lương
+ Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động.
Ngoài ra trong kinh doanh không phải lúc nào thời gian lao động cũng theo quy
định mà có thể làm tăng ca hay làm thêm giời, tuy nhiên việc tăng ca hay làm thêm giời lao
động sẽ được thưởng lương cao phù hợp với quy định của nhà máy đề ra.
2.6. Hình thức đánh giá việc quản lý
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp trên cơ sở các yếu tố như số lượng,
cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các
phẩm chất khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc. Kết quả hoạt
động của quản trị nguồn nhân lực cần được phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức
doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của cá nhân trong doanh nghiệp.
Các chỉ tiêu trên phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công

việc của mỗi người. Cứ mỗi kỳ, có thể là một năm, cấp trên dựa vào các tiêu chí mà đánh
giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn. Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít
mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên. Có như vậy mới đưa ra được những kết luận
xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên.
Thông qua nội dung trên là cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả lao động của nhà máy.
Trong quá trình phân tích, đề tài sẽ được vận dụng liên hoàn và so sánh với những gì mà
nhà máy đã thực hiện trong việc quản lý nguồn lực trong những năm qua, đó là căn cứ cho
việc đánh giá hiệu quả quản lý lao động tại nhà máy.















TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


9

CHƯƠNG III.
GIỚI THIỆU QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
CỦA NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG

3.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của nhà máy
Nhà máy xi măng An Giang là một trong những nhà máy thuộc doanh nghiệp nhà nước
được thành lập sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng, được khởi công xây dựng tháng
11 năm 1979. Nhà máy xi măng An Giang được đặt tại khu vực ấp Đông Thạnh, xã Mỹ
Thạnh, thành phố Long xuyên, tỉnh An Giang. Với diện tích mặt bằng chiếm 9000 m
2
, nằm
cạnh quốc lộ 91, cách trung tâm thành phố Long Xuyên khoảng 5 km. Hàng năm nhà máy
góp phần rất lớn trong nền kinh tế quốc dân, cung cấp xi măng cho các công trình dân dụng
và công nghiệp xây dựng cơ bản trong Tỉnh và các công trình xây dựng khu vực Đồng
Bằng Sông Cửu Long. Sự ra đời của nhà máy xi măng An Giang là cần thiết để cung cấp
nguyên vật liệu cho các công trình xây dựng, khắc phục hậu quả do chiến tranh gây ra,
đồng thời phát triển đất nước theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.
Từ khi thành lập nhà máy xi măng An Giang hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch
của Tỉnh. Từ nguồn tích luỹ qua nhiều năm đến tháng 4 năm 1995 nhà máy có 4 máy
nghiền công suất 2 tấn/giờ, 3 dãy nhà kho chứa nguyên vật liệu và thành phẩm, 1 kho chứa
phế liệu và sân phơi. Tuy nhiên đây cũng chỉ là những loại máy cũ kỹ, hầu hết dây chuyền
thủ công là chính, chất lượng sản phẩm không đồng đều, hiệu quả kinh tế không cao. Hàng
năm nhà máy nhận chỉ tiêu sản xuất xi măng từ công ty Xây Lắp An Giang giao, nguyên
liệu tự do và chỉ sản xuất trên dưới 5000 tấn xi măng loại mức thấp P 300 (tương đương
PC 20) tiêu thụ rất khó khăn. Sản lượng tiêu thụ trong gian đoạn này chỉ chiếm 15% nhu
cầu xây dựng cơ bản của tỉnh An Giang.
Năm 1986 nhà máy hoạt động khá vất vã, khó khăn lớn nhất trong giai đoạn này là nhà
máy nằm trong bối cảnh cả nước tiến tới xoá bao cấp, sản xuất theo cơ chế thị trường có sự
quản lý của nhà nước, sản xuất mang tính độc lập, tự chủ nên hoạt động của nhà máy rất

bấp bênh. Năm 1995 nền công nghiệp xi măng của tỉnh An Giang nằm trong tình trạng lạc
hậu về công nghệ.
Tháng 4 năm 1995 nhà máy xi măng được sáp nhập vào công ty xây lấp An Giang.
Trước yêu cầu của công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước cùng với sự phát triển của nền
kinh tế thị trường thay đổi cách nhìn và cách làm ăn mới, lãnh đạo công ty xây lắp xin ý
kiến tỉnh Ủy - Thường trực Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang và được sự đồng ý và chỉ đạo
cho nhà máy tiến hành lập dự án đầu tư xây dựng - lắp đặt dây chuyền nghiền hiện đại đầu
tiên hoàn thành vào tháng 05/1997 có công suất 100.000 tấn/ năm, nhập thiết bị từ Trung
Quốc, tổng vốn đầu tư là 7.300 triệu đồng. với công nghệ kỹ thuật cao, áp dụng nhiều sáng
kiến, thay đổi mẫu mã mới, tiết kiệm trong xây dựng, giảm chi phí đầu tư, hạ giá thành sản
phẩm, quảng cáo thương hiệu,… sau hơn 3 năm hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu
quả cao, nhà máy đã hoàn vốn đầu tư đồng thời đã được trung tâm 3 cấp giấy phép chứng
nhận tiêu chuẩn quốc gia vào cuối năm 1998.
Nhà máy hoạt động hết công suất thiết kế nhưng cũng không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu
thụ của xã hội, nên đầu năm 2000 lãnh đạo công ty Xây Lắp đồng ý cho nhà máy tiếp tục
đầu tư thêm dây chuyền thứ hai (công suất 100.000 tấn/năm), về thiết bị chỉ mua máy
nghiền bi, máy phân li của Trung Quốc một số thiết bị còn lại như gầu nâng, sàn quay, máy
đóng bao vít tải, cân băng điện tử,…nhà máy tự chế tạo và lắp đặt. rút kinh nghiệm từ trước
có cải tiến máy phân li, silô xi măng, bố trí dây chuyền hợp lý, nên giảm chi phí đầu tư
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


10

công trình gần 2.000 triệu đồng, hoàn thành đưa vào sử dụng trước thời hạn một tháng
(ngày 15 tháng 11 năm 2000).
Phát huy hiệu quả sản xuất kinh doanh của hai dây chuyền, tháng 3 năm 2001 được sự

chỉ đạo của công ty Xây Lắp, nhà máy tiếp tục đầu tư dây chuyền thứ ba và thứ tư với công
nghệ và thiết bị giống như hai dây chuyền trên, cũng chỉ mua ống nghiền và máy phân li
còn các thiết bị khác do các cán bộ công nhân viên nhà máy tự chế. Nhờ có kinh nghiệm
trong chế tạo và lắp đặt nên tiến độ xây dựng nhanh hơn. Chi phí đầu tư giảm chỉ còn 4.500
triệu đồng (giảm 2.800 triệu đồng) công trình đã đưa vào sử dụng tháng 2 năm 2002. Nâng
tổng công suất của nhà máy lên 400.000 tấn/năm.
Từ tháng 7 năm 2003 nhà máy có tung ra thị trường sản phẩm xi măng chất lượng PCB
40, tháng 12/2003 nhà máy được trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn – QUACERT
cấp dấu chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn TCVN 6260: 1997 số SP 314.03.16 ngày
23/12/2003 cho sản phẩm xi măng Pooclăng hổn hợp PCB 40.
Đến nay, sau hơn ba năm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2001 tại
nhà máy. Nhà máy đã được trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn – QUACERT cấp
quyết định duy trì hiệu lực của giấy chứng nhận số: HT 280/1.05.16 ngày 22/2/2005 chứng
nhận hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy xi măng an giang phù hợp theo tiêu chuẩn
TCVN ISO 9001:2001, GCN: SP 154/01.05.16 cho sản phẩm PCB 30 và GCN:
SP314/1.05.16 cho sản phẩm PCB 40.
3.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà máy
3.2.1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy xi măng An Giang
Quan hệ chỉ đạo – báo cáo
Quan hệ đối chiếu
Giám đốc
Phó Giám đốc

sản xuất
(Kiêm nhiệm đại
diện lãnh đạo)
Phó Giám đốc

Kỹ thuật
Quản đốc
phân xưởng
s
ản xuất – kỹ
thuật
Trưởng
phòng
kiểm soát
chất

lư
ợ
ng

Trưởng
phòng tổ
chức hành
chánh
Trưởng
phòng kế
hoạch kinh
doanh
Trưởng
phòng kế
toán tài
vụ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


11

Bộ máy tổ chức của nhà máy hiện nay khá chặt chẽ, tổ chức theo cơ chế trực tuyến.
theo cơ cấu này, các bộ phận chức năng không có quyền ra lệnh trực tiếp cho các đơn vị sản
xuất. Các bộ phận chức năng chỉ tham gia tư vấn, giúp ban giám đốc chuẩn bị tìm ra những
giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Quyền quyết định thuộc về người lãnh đạo cao
nhất là ban giám đốc nhà máy và mệnh lệnh được thực hiện theo đường thẳng từ trên xuống
hay trực tiếp ban giám đốc ra quyết định trực tiếp cho một người nào đó mà ban giám đốc

thấy là cần thiết, cơ cấu tổ chức của nhà máy được thực hiện theo 2 cấp:
Cấp điều hành: Ban Giám đốc
Cấp thừa hành: Các phòng ban bao gồm; phòng tổ chức hành chánh, phòng kế toán,
phòng kế hoạch kinh doanh, phân xưởng sản xuất, phân xưởng cơ điện, bộ phận công
nghệ
Cấp điều hành: Gồm một giám đốc và hai phó giám đốc
- Giám đốc nhà máy xi măng An Giang: là người đứng đầu và đại diện cho cán bộ
công nhân viên toàn nhà máy, hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh, hệ thống quản lý
chất lượng đáp ứng các yêu cầu nêu trong tiêu chuẩn TCVN, ISO 9001:2001. Phân công
trách nhiệm quyền hạn và mối quan hệ của hệ thống quản lý cho cán bộ công nhân viên.
Thu nhận và cho cán bộ công nhân viên nghỉ việc theo chế độ chính sách nhà nước. Chịu
trách nhiệm về tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh trước công ty chủ quản và cấp
trên
- Trợ giúp cho giám đốc là các phó giám đốc và kế toán trưởng gồm:
+ Phó giám đốc sản xuất
+ Phó giám đốc kỹ thuật
+ Kế toán trưởng
Cấp thừa hành: Các trưởng phó phòng điều hành trực tiếp và chịu trách nhiệm
trước giám đốc.
Nhiệm vụ của các phòng ban như sau:
- Phòng tổ chức hành chánh:
Có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc. Điều hành
về tổ chức hành chánh, lao động, tiền lương, khen thưởng trong năm. Nghiên cứu và xây
dựng mục tiêu chất lượng về tổ chức hành chành hàng năm trên cơ sở chính sách và mục
tiêu chất lượng của nhà máy. Quản lý toàn bộ hồ sơ, tài liệu về tổ chức và lao động. Xây
dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo cán bộ công nhân viên, chăm lo đời sống cán bộ công
nhân viên, phục vụ khách giao dịch với nhà máy.
- Phòng kế hoạch kinh doanh.
Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm. Phân công điều động và
kiểm tra việc lập kế hoạch sản xuất. Theo dõi các hợp đồng kinh tế, tiêu thụ sản phẩm,

thống kê cập nhật chừng từ, tham mưu cho ban giám đốc điều hành, phân công cung ứng
vật tư, nguyên vật liệu theo đúng quy định.
Tham mưu cho ban giám đốc lập kế hoạch và tổ chức triển khai kế hoạch sản xuất kinh
doanh hàng tháng, quí, năm. Lập mục tiêu chất lượng phòng kinh doanh hàng năm trên cơ
sở chính sách và mục tiêu chất lượng của nhà máy. Tổ chức tiếp thị và quảng cáo, điều tra
nghiên cứu mở rộng thị trường. Phối hợp với kế toán trưởng về quản lý công nợ bán hàng.




TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


12

- Phòng kế toán tài vụ
Tổ chức công tác hoạch toán kế toán, tài chính, thống kê, lên bảng cân đối kế toán,
theo dõi thu chi, chứng từ hợp đồng kinh tế, tiêu thụ sản phẩm. bộ máy kế toán được tổ
chức tập trung, giúp công tác quản lý tài chính được quản lý chặt chẽ. Hiện nay cơ cầu bộ
máy kế toán của nhà máy gồm:
+ Kế toán trưởng kiêm kế toán tổng hợp
+ Kế toán chi tiết
+ Kế toán thanh toán
+ Thủ quỹ
Sơ đồ bộ máy kế toán

Quan hệ chỉ đạo – báo cáo
Quan hệ đối chiếu

- Phòng kiểm soát chất lượng
Điều hành phân công và kiểm tra cán bộ công nhân viên, phòng kiểm soát lương
thực hiện các hoạt động: lập mục tiêu chất lượng hàng năm trên cơ sở chính sách và mục
tiêu chất lượng của nhà máy; lập kế hoạch và thực hiện kiểm định, hiệu chuẩn kiểm tra ….
Phối hợp với phân xưởng sản xuất, phân xưởng cơ điện, kiểm tra – kiểm soát dây chuyền
công nghệ theo PC Plan (quá trình sản xuất). Kiểm tra thử nghiệm xi măng thành phẩm
trong suốt quá trình sản xuất theo QC (chất lượng sản phẩm), nghiên cứ và thử nghiệm để
tìm ra tỷ lệ phối liệu phù hợp đưa vào sản xuất. Phối hợp với phòng kế hoạch kinh doanh để
thăm dò ý kiến khách hàng về sản phẩm, kiểm tra thử nghiệm nguyên vật liệu, vỏ bao, tấm
lót, bi đạn,… khi nhập kho. Đánh giá nhà cung cấp làm xiệc với đối tác thuê nhà máy gia
công khi có yêu cầu.
- Phân xưởng cơ điện
Điều hành, phân công và kiểm tra cán bộ công nhân phân xưởng cơ điện thực hiện
công tác quản lý xây dựng theo kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng sửa chữa thiết bị, lập kế hoạch
mua trang thiết bị, phụ tùng thay thế, gia công cấu kiện, lập kế hoạch và trang bị bảo hộ lao
động cho công nhân cơ điện và nhân viên phân xưởng, lập kế hoạch an toàn lao động vệ
sinh công nghiệp, phòng chóng cháy nổ an toàn lao động trong khi ngừng máy sửa chữa.
- Bộ phận công nghệ

Điều hành phân công cán bộ công nhân viên thực hiện việc quản lý, xây dựng theo
dõi và có kế hoạch bảo trì sửa chữa, bảo dưỡng các dây chuyền sản xuất trong nhà máy.
Nghiên cứu cải tiến và lắp đặt trang thiết bị hiện đại để phục vụ cho việc sản xuất nhằm tiết
Kế toán trưởng
Kế toán
vật tư
Kế toán
Thanh toán

Kế toán
Chi tiết
Thủ quỹ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


13

kiệm chi phí. Đề xuất cải tiến công nghệ, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại cơ sở cơ –
điện.
- Phân xưởng sản xuất
Lập mục tiêu chất lượng của phân xưởng sản xuất hàng năm trên cơ sở chính sách
mục tiêu chất lượng của nhà máy. Điều hành phân công và kiểm tra cán bộ công nhân viên
phân xưởng sản xuất, thực hiện các hoạt động: quản lý tổ chức sản xuất; sản xuất sản phẩm
xi măng PCB theo kế hoạch hàng tuần, hàng tháng; theo dõi, đề nghị cấp nguyên vật liệu
sản xuất; lập các lệnh sản xuất, các lệnh đóng bao, phiếu,… và biên bản bàn giao sản phẩm
xi măng. Phối hợp với phòng kiểm soát chất lượng kiểm soát quá trình sản xuất (PC Plan),
kiểm soát chất lượng sản phẩm (QC Plan) kết hợp phân xưởng cơ điện trong công tác bảo

dưỡng, sữa chữa, kiểm soát tài liệu, hố sơ,… tại phân xưởng sản xuất, xử lý sản phẩm
không phù hợp, khắc phụ, phòng ngừa và cải tiến.
3.2.2. Tình hình cơ cấu nhân sự của nhà máy
Tổng số cán bộ công nhân của nhà máy là 189 người trong đó cán bộ quàn lý là 32
người. Số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học là 27 người, trình độ cao đẳng là 3
người, và các cán bộ còn lại trình độ từ cấp 2 trở lên.
- Lãnh đạo của nhà máy XI MĂNG An Giang định hướng các hoạt động của nhà máy
theo mục đích kinh doanh và các giá trị đã xác định như: thỏa mãn nhu cầu khách hàng, kịp
thời trong cung ứng cho khách hàng đạt chất lượng cao. Đồng thời lãnh đạo nhà máy xi
măng An Giang cũng rất xem trọng việc theo dõi và xem xét lại các hoạt động để có thể
luôn chủ động phát hiện, điều chỉnh các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh trong sản
xuất kinh doanh.
- Tổ chức nhà bộ máy gọn nhẹ nhưng vẩn đảm bảo trong hoạt động sản xuất kinh
doanh
- Phân công công việc lao động cho người lao động, theo nguyên tắc đúng người
đúng việc
- Mặc dù môi trường lao động nhiều tiếng ồn và bụi nhưng nhà máy cũng đã thực
hiện đầy đủ các chính sách cho người lao động như; bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm tai nạn lao động và khám sức khỏe định kỳ cho người lao động.
- Nhà máy có chế độ lương bổng và phụ cấp rất thỏa đáng.
- Nhà máy đã không ngừng cải thiện môi trường là việc nhằm đảm bảo sức khỏe cho
người lao động, luôn luôn quan tâm đời sống người lao động và gia đình của họ, luôn cải
tạo môi trường làm việc an toàn, từng bước ổn định và nâng cao đời sống vật chất cho
người lao động theo sản lượng tiêu thụ của nhà máy.
3.2.3. Tình hình trả lương cho người lao động
- Tình hình thu nhập của cán bộ - công nhân viên của nhà máy xi măng An
Giang
* Hình thức trả lương cho người lao động
- Bộ phận gián tiếp: nhà máy trả lương theo trình độ chuyên môn và chức vụ. Lương
được tính căn cứ vào hệ số lương, tính ứng với ngày công 24, tiền lương điều chỉnh tối

thiểu và phụ cấp chức vụ
- Bộ phận gián tiếp: nhà máy trả lương theo số lượng sản phẩm. lương được tính căn
cứ vào đơn giá khoán cho 4 dây chuyền, hệ số lương, phụ cấp trách nhiệm và tính ứng với
24 ngày công. Ngoài ra lương còn được tính căn cứ theo số giờ làm thêm trong nhà máy.


TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


14

* Tình hình sử dụng các chế độ chính sách
Nhà máy luôn trả lương đúng với hợp đồng lao động về thời gian và số lượng. Nhìn
chung mức trả lương của nhà máy trả cho cán bộ công nhân viên so với mặt bằng tại An
Giang là trung bình, đảm bảo cho người lao động đủ chi tiêu, ngoài ra còn có các chế độ ưu
đãi khác như:
- Khen thưởng định kỳ cho những cán bộ có thành tích tốt trong quá trình sản xuất
kinh doanh của nhà máy
- Những cán bộ công nhân viên có thâm niên công tác đầy đủ 12 tháng thì hệ số
lương được cộng thêm 0.01.
- Công nhân viên có tay nghề cao thì được hưởng mức lương tương đương với mức
lương của tổ phó.
- Công nhân và nhân viên có bằng đại học vào làm việc sau một năm thì được công
0.05 vào hệ số lương, có bằng cao đẳng thì được cộng 0.03 vào hệ số lương.
- Khi thay đổi công việc thì được bảo lưu lương cũ một tháng (hoặc được hưỡng mức
lương của công việc cao hơn).
- Hỗ trợ công việc cho người nghỉ việc (tùy theo thâm niên công việc).

3.3. Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và mục tiêu hoạt động của nhà máy
3.3.1. Chức năng
Nhà máy có chức năng vừa là đơn vị sản xuất vừa là đơn vị phân phối
+ Đơn vị sản xuất, nhà máy sản xuất ra sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ cung cấp
cho nhu cầu của thị trường nhằm tạo ra lợi nhuận.
+ Đơn vị phân phối, nhà máy bán ra thị trường những sản phẩm sản xuất được hoạt
cung cấp dịch vụ, đổi lại nhà máy nhà máy sẽ thu về tiền, hoạt các hình thức thanh toán của
khách hàng
3.3.2. Nhiệm vụ
Nhiệm vụ của nhà máy xi măng An Giang là sản xuất và cung ứng sản phẩm xi măng
cho thị trường khu vực các tỉnh phía Nam. Đây là nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và nhiệm
vụ chính trị mà UBND tỉnh An Giang giao cho nhà máy.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà máy có nghĩa vụ đăng ký kinh doanh và
kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký.
- Nhà máy phải chịu trách nhiệm trước Nhà Nước về kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh và chịu trách nhiệm trước khách hàng, trước pháp luật về sản phẩm và dịch vụ do
nhà máy thực hiện
- Nhà máy phải xây dựng chiến lược phát triển kinh tế, kế hoạch sản xuất kinh
doanh phù hợp với nhiệm vụ của UBND tỉnh An Giang cũng như của công ty xây lắp An
Giang giao cho và phù hợp với nhu cầu của thị trường
- Nhà máy phải thực hiện chế độ báo cáo thống kê định kỳ theo quy định của Nhà -
Nước và báo cáo bất thường theo yêu cầu của đại diện chủ sở hữu.
- Nhà máy chịu sự kiểm tra của đại diện chủ sở hữu, tuân thủ các qui định về thanh
tra của các cơ quan tài chính.
- Nhà máy có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các qui định về quản lý vốn, tài sản,
kế toán, hoạch toán và các chế độ khác do nhà máy qui định.
- Nhà máy có nghĩa vụ nộp thuế, các khoản phải nộp ngân sách nhà nước theo qui
định của pháp luật
- Nhà máy còn thực hiện các qui định của Nhà Nước về bảo vệ tài nguyên, môi
trường quốc phòng và an ninh quốc gia.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


15

3.3.3. Quyền hạn
- Nhà máy có quyền sử dụng vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực theo qui định
của pháp luật để thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ được giao.
- Nhà máy có quyền ký kết và thực hiện các hợp đồng xuất khẩu, gia công chế biến,
mua bán trong nước, đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại.
- Nhà máy có quyền mở rộng qui mô kinh doanh, thị trường xuất khẩu.
- Nhà máy có quyền tổ chức bộ máy quản lý, kinh doanh phù hợp với mục tiêu và
nhiệm vụ của từng thời kỳ.
3.3.4. Mục tiêu hoạt động
Nhà máy xi măng An Giang là một doanh nghiệp của nhà nước, tổ chức kinh doanh
theo hệ thống hoạch toán kinh tế độc lập, tham gia vào kinh tế thị trường, tạo ra lợi nhuận,
bảo toàn được đồng vốn, góp phần ổn định tình hình lưu động hàng hóa trên thị trường cả
trong và ngoài nước, đảm bảo việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống của cán bộ
trong nhà máy.
Thông qua xuất nhập khẩu, nhà máy góp phần thúc đẩy nền kinh tế của Tỉnh phát
triển, thu về ngoại tệ đóng góp cho ngân sách nhà nước.
Hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch của công ty xây lắp An Giang giao
Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, phấn đấu sản xuất đạt 100% công suất thiết kế.
3.4. Thuận lợi, khó khăn, cơ hội và nguy cơ của nhà máy trong thời kỳ hội nhập.
3.4.1. Thuận lợi
- Công nghệ sản xuất tiên tiến có công suất lớn đáp ứng kịp thời thị trường tiêu thụ
- Có kinh nghiệm trong việc sản xuất và kinh doanh

- Nhà máy sử dụng nhiều chính sách khuyến mãi, chiết khấu theo sản lượng, chính
sách trả chậm cho khách hàng,… có nhiều khách hàng trung thành.
- Nằm cạnh quốc lộ và sông Hậu nên thuận lợi giao hàng với số lượng lớn nhanh
chóng và kịp thời.
- Có nguồn cung cấp nguyên vật liệu chất lượng cao và uy tín như Hàn Quốc, Thái
Lan, …
- Có đội ngủ cán bộ lâu năm dày dặn kinh nghiệp.
3.4.2. Khó khăn
- Nhà máy vẫn còn non trẻ so với các nhà máy xi măng khác nên công tác tiếp cận và
mở rộng thị trường vẫn còn chậm
- Chưa có bộ phận nghiên cứu Marketing riêng biệt, để nghiên cứu thị trường nhằm
thay đổi giá cho phù hợp.
- Nguồn tài chính còn hạn chế do chính sách trả chậm thu hút khách hàng
- Sự phối hợp giữa cán bộ với lao động trực tiếp sản xuất vẫn còn hạn chế.
- Nhà máy tốn nhiều chi phí cho việc thu mua nguyên vật liệu do Clinker tăng giá và
chi phí vận chuyển cao nên giá thành sản phẩm cao.
3.4.3. Cơ hội
- Việt Nam gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO
- Tiến tới cổ phần hóa
- Đất nước trong thời kỳ đổi mới nhiều cơ sở hạ tầng đang xây dựng nên cần nhu cầu
về xi măng khá lớn => có thị trường rộng lớn và ổn định.
- Chất lượng sản phẩm luôn ổn định nhờ công nghệ cao nên có khả năng cảnh tranh
với các thương hiệu khác.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang

16

3.4.4. Nguy cơ
- Gía xăng dầu và nguyên liệu Clinker ngày càng tăng
- Nhiều trạm nghiền, nhà máy xi măng nhỏ xuất hiện khắp Đồng Bằng Sông Cửu
Long nên thị trường bị chia nhỏ và cạnh tranh khóc liệt.
- Các đối thủ đang cạnh tranh về giá nên nhà máy xi măng An Giang gặp rất nhiều
khó khăn do nguồn nguyên liệu đa số là nhập chi phí cao cạnh tranh không lại.
- Không còn sự hỗ trợ của nhà nước đối với doanh nghiệp nhà nước

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


17

CHƯƠNG IV.
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ
LAO ĐỘNG CỦA NHÀ MÁY

4.1. Đặc điểm tình hình và cơ cấu nhân sự của nhà máy
4.1.1. Đặc điểm tình hình
Trong những năm qua nhà máy tập trung nghiên cứu, cải tiến máy móc thiết bị để
phát huy tối đa công suất nhà máy, sử dụng nguyên vật liệu phù hợp vừa nâng cao chất
lượng, vừa tiết kiệm chi phí sản xuất. Đồng thời, nhà máy tăng cường công tác quản lý,
kiểm tra giám sát chặt chẽ để giảm hao hụt nguyên vật liệu và điện năng, cắt giảm những
chi phí trung gian không cần thiết để giảm giá thành sản xuất. Công nhân có thể hỗ trợ cho
nhau trong quá trình làm việc để rút ngắn thời gian. Bên cạnh đó, nhà máy còn trang bị một
số thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân cho thuần thục với quy trình mới. Việc
huấn luyện đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động. Năng suất
lao động lâu nay vẫn là điểm yếu của ngành sản xuất xi măng, nó chính là nguyên nhân
quan trọng làm khả năng cạnh tranh của nhà máy bị hạn chế.
Đặc biệt là Nhà máy đã chủ động dự trữ nguồn nguyên liệu clinker hợp lý đảm bảo
nhu cầu sản xuất. Nhà máy đã sáng kiến chế tạo 4 băng tải xi măng từ máy đóng bao lên xe
khách hàng thay bốc xếp thủ công; chế tạo 3 băng tải xuất xi măng dưới bến cảng, giảm
hơn 100 lao động bốc xếp và tiết kiệm chi phí bốc xếp bình quân trên 100 triệu đồng
/tháng, tăng năng suất bốc xếp 800 tấn/ngày lên 1.500 tấn/ngày, không để phương tiện nhận
hàng phải neo chờ lâu.
Đồng thời, Nhà máy chế tạo xe thớt để đưa xe nâng vào sử dụng thay thế số lượng
công nhân bốc xếp thiếu hụt. Nhà máy đầu tư mạnh cơ sở hạ tầng kỹ thuật đáp ứng yêu cầu
phát triển sản xuất để hoàn thành mở rộng và xây dựng bến cảng về phía hạ lưu 55m, về
phía thựợng lưu 20 m; xây dựng kho chứa nguyên liệu 3.000 m
2
cho dây chuyền 4, xây
dựng và đưa vào vận hành hệ thống xử lý nước thải 165 triệu đồng, xây dựng thêm một sân
phơi bột đá 1.500 m
2
, lắp đặt thêm 2 máy nghiền
tấn/giờ dùng để sản xuất bột đá, giải quyết việc làm cho 6 lao động.
Kế hoạch năm 2005, Nhà máy sản xuất 310.000 tấn xi măng, doanh thu 162.700 triệu

đồng. Năm 2005 Nhà máy có kế hoạch xuất sang Campuchia 30.000 tấn.















TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


18

4.1.2. Cơ cấu phân bố lao động
Bảng 1: Danh sách bố trí lao động năm 2008

Bộ phận Tổng số Cán bộ
quản lý
Đại học Cao

đẳng
- Ban giám đốc 3 1 2
- Phòng tổ chức 7 3 1
- Phòng tài vụ 5 4
- Phòng kinh doanh 20 3 5
- Phòng KS – chất lượng 11 7
- Ban giám đốc phân xưởng 5 3 1
- Tổ cơ khí 14 1 2
- Bộ phận điện 8 3 1
- Bộ phận sửa xe 5 1
- Tổ vận hành 25 3 1
- Tổ cấp liệu 8 1
- Tổ đóng bao 1 26 4
- Tổ đóng bao 2 24 1
- Tổ giao hàng 18 3
- Tổ vận hành băng tải 4 2 1
- Nghị định 41 2
Tổng cộng 180 22 27 3
(Nguồn: phòng tổ chức hành chánh của mhà máy xi măng An Giang)
Nhìn vào bảng phân bố lao động của nhà máy xi măng An Giang ta thấy các cán bộ
có trình độ đại học chiếm 15% trong tổng số 180 người và trình độ cao đẳng chiếm 1,6%
(năm 2008). Trong đó, hầu hết các cán bộ có trình độ được phân bố làm việc chủ yếu điều
hành bộ máy quản lý của nhà máy. Các cán bộ công nhân viên còn lại đều có trình độ cấp
hai trở lên và được đào tạo phù hợp với trình độ chuyên môn trong nghiệp vụ của mổi nhân
viên (theo số liệu của phòng tổ chức hành chánh), điều này cho ta thấy nhà máy sở hữu
nguồn nhân lực có trình độ tương đối tốt.
Trong những năm qua cơ cấu nhân sự đang được ban lãnh đạo chuyển khai sử dụng
lực lượng đội ngũ nhân viên của nhà máy ngày càng trẻ hóa. Với mục tiêu trẻ hoá nguồn
nhân lực mà ban lãnh đạo đề ra cho nhà máy là hoàn toàn phù hợp với xu thế ngày nay, bởi
nhà máy sắp tiến lên cổ phần hoá đòi hỏi nguồn nhân lực phải thật sự linh hoạt và nhạy bén

mới có thể phát triển, tạo uy tín và lòng tin cho các nhà đầu tư cũng như khách hàng. Nhìn
chung trong ba năm qua nhà máy giao cho phòng tổ chức hành chánh thực hiện nhiều chính
sách đãi ngộ lao động và không ngừng đào tạo, thu hút thêm lao động có trình độ đại học
bổ sung vào đội ngũ công nhân viên cho nhà máy. Do đó, lực lượng trẻ cùng với chính sách
đào tạo tay nghề cho nhân viên, sự thay đổi máy móc và trang thiết bị phục vụ chính vì thế
năng suất lao động của nhà máy không hề giảm mà ngày càng tăng mặc dù số lượng lao
động trong nhà máy giảm điển hình trong bảng sau:




TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


19

Bảng 2: Biến động về lao động của nhà máy xi măng An Giang
TT

Khoản mục Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Tổng cộng số lao động 210 206 190
1
2
3
4
5
6

7
Ban giám đốc
Phòng tổ chức hành chánh
Phòng kế toán tài vụ
Phòng kỹ thuật – KSC
Phòng kế hoạch kinh doanh
Phân xưởng sản xuất
Phân xưởng cơ điện
1.43%
6.67%
2.38%
4.76%
6.67%
74.76%
17.62%
1.46%
6.31%
2.43%
4.85%
10.68%
71.84%
14.08%
1.58%
4.74%
2.63%
6.84%
10.53%
67.89%
16.31%
(Nguồn: phòng tổ chức hành chánh của mhà máy xi măng An Giang)

Trong những năm qua nhà máy đã đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại đáp ứng yêu
cầu kỹ thuật và cạnh tranh. Do đó, số lượng công nhân ở bộ phận trực tiếp sản xuất giảm.từ
74.76% (năm 2005) đến năm 2007 giãm xuống 67.89%. Trong khi đó, nhà máy lại tăng
cường thu hút lao động có trình độ bố trí vào các phòng kế hoạch kinh doanh và phòng kỹ
thuật, điển hình như năm 2005 cán bộ công nhân viên phòng kỹ thật – KSC chiếm 4.76%
đến năm 2007 tăng lên 6.84%, và ở phòng kế hoạch kinh doanh công nhân viên chiếm
6.67% (năm 2005) tăng lên 10.53% năm 2007. Với sự tăng cường nguồn nhân lực vào các
bộ phân trên cho ta thấy nhà máy đang đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường và ngày càng
hoàn thiện chất lượng sản phẩm nâng cao năng suất và chất lượng nhằm thực hiện mục tiêu
chiếm lĩnh thị trường khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long và một số tỉnh Miền Đông Nam
Bộ đặc biệt là phát triển thị trường xuất khẩu sang Campuchia.
- Tập thể nhà máy đề nghị UBND Tỉnh tặng bằng khen
- Cơ quan bảo vệ sức khỏe người lao động đề nghị Bộ Y Tế tặng bằng khen
- Có 2 tập thể phòng đã xuất sắc hoàn thành tốt nhiệm vụ góp phần làm tăng doanh
thu cho nhà máy cũng được ban lãnh đạo đề nghị tặng bằng khen
- Có 121 lao động tiên tiến, 37 chiến sĩ thi đưa cơ sở
- 6 chiến sĩ thi đua cấp Tỉnh và 7 bằng khen của UBND Tỉnh.
Đó là những thành quả của tập thể cán bộ công nhân viên trong nhà máy trong
những năm qua.
4.2. Chiến lược sử dụng nguồn nhân lực
Ban lãnh đạo của nhà máy có sự quản lý theo quan hệ tổ chức và tập thể, họ hỗ trợ
và tương trợ nhau trong theo mức độ quan trọng của công việc và sự linh hoạt quá trình
hoạt động sản suất kinh doanh luôn phấn đấu vì mục tiêu đã đề ra. Nhân viên sẳn sàng nhận
nhiệm vụ từ cấp trên giao xuống phù với với từng bộ phận mà nhân viên đãm nhận.
Đây là cách sử dụng và phát triển nguồn nhân lực rất hiệu quả nhất là đối với doanh
nghiệp nhà nước, nhân viên làm việc mang tính tập thể và sẳn sàng cống hiến hết tài năng
cho công việc. Điều này, rất dễ dàng nhận thấy thông qua “Chi Bộ Nhà máy được Đảng Ủy
công ty công nhận trong sạch vững mạnh, lãnh đạo ba đoàn thể: Công Đoàn, Cựu Chiến
Binh, Đoàn Thanh Niên, tổ chức sinh hoạt lệ kỳ và hoạt động thiết thực như: luôn quan
tâm, theo dõi đời sống cán bộ công nhân viên, giải quyết những khó khăn khi gia đình công

nhân viên bị hoạn nạn ốm đau, có chế độ thăm hỏi kịp thời, nhắc nhở công nhân viên thực
hiện nghiêm nội quy lao động.
Từ những chính sách đó của nhà máy đã tạo ấn tượng sâu sắc trong lòng của các cán
bộ công nhân viên, họ nhận thấy được sự quan tâm từ ban lãnh đạo nhà máy dành cho họ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD Nguyễn Vũ Thùy Chi
KHOA KINH TẾ- QTKD
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang


20

chính vì thế trong những năm qua các nhân viên luôn hoạt động tích cực, chủ động và
những suy nghĩ sáng tạo của họ được khuyến khích và đón nhận. Sự đoàn kết trong doanh
nghiệp được hình thành và củng cố nhờ mục tiêu chung, doanh nghiệp trở thành một cộng
đồng thân thiện và hứa hẹn với nhân viên.
Chỉ những doanh nghiệp có người lãnh đạo dân chủ, phóng khoáng cùng với việc có
những mục tiêu dài hạn thúc đẩy được toàn thể nhân viên cố gắng mới duy trì phong cách
lãnh đạo này.
Một trong những nguyên tắc của việc lãnh đạo theo hình thức này là doanh nghiệp
cũng phải có tính cạnh tranh cao, nhân viên luôn phải tìm cách học tập, cải tiến phương
pháp nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
ĐVT: Triệu đồng
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Kế hoạch 2008
Số lượng lao động (người)
210 206 190 180
Sản lượng (Tấn)
200.000 240.000 220.000 240.000
Doanh thu

120.148 145.681 131.223 150.000

Số lượng lao động ngày càng giảm những năng suất suất lao động không hề xụt giảm
mà trái lại sản lượng và doanh thu hàng năm ngày càng tăng. Điều này cho ta thấy chiến
lược sử dụng lao động của nhà máy rất hiệu quả trong những năm qua, việc phân công lao
động trong từng bộ phận và bố trí làm việc, tập huấn cho công nhân viên làm quen với
trang thiết bị mới và thiết kế cải tiến vừa giúp người lao động nâng cao trình độ tay nghề
vừa giúp lao động sữ dụng thành thạo với các máy móc thiết bị mới, không những nâng cao
doanh thu cho nhà máy mà còn tăng thu nhập cho người lao động.
4.3. Đánh giá các chức năng cơ bản của người quản lý
4.3.1. Lập kế hoạch cho quá trình sản xuất
Năm 2007 nhà máy tiến hành phân công lao động trong từng công đoạn sản xuất hợp
lý hơn nhằm điều chỉnh lại cơ cấu nhân sự trong nhà máy do một số cán bộ đã nghỉ hưu.
Việc làm này nhằm tái thiết lặp lại công việc cho nhân viên và thay thế các cán bộ nghĩ
hưu.
Đặc điểm của việc tái thiết lập lại các bộ phận và phân bố lao động nhằm nâng cao
tính linh hoạt cho quá trình sản xuất, vận hành tối đa công suất 400.000 tấn mỗi năm, cùng
với mục tiêu của nhà máy trong những năm tới là mở thêm 20 cửa hàng mới ở Đồng Bằng
Sông Cửu Long đó là những bước tiến vững chắc và hợp lý của ban lãnh đạo nhà máy.
Cũng trong năm này nhà máy tiếp tục thực hiện các giải pháp cải tiến các thiết bị đặc biệt là
cải tiến máy đóng bao 2 vòi thành 3, sự đầu tư này đòi hỏi nhà máy phải quản lý tốt nguồn
nhân lực việc bố trí việc làm phải thật sự phù hợp về tay nghề, trình độ số lượng công nhân
phải thật sự quyết đón thì mới đạt được mục tiêu đề ra.
4.3.2. Xây dựng đội ngũ và tổ chức sản xuất
Trong những năm qua nhà máy luôn chủ động bám sát các phòng ban để tổ chức bố
trí và quản lý nhân lực. Đặc biệt là phòng kinh doanh nhà máy bám sát phòng kinh doanh
để bố trí nhân lực sản xuất từng chủng loại, tăng cường đội ngũ nhân viên với mục tiêu mở
rộng thị trường, giao hàng nhanh và tiết kiệm thời gian cho nhà máy và khách hàng, sản
phẩm giao cho khách hàng kịp thời trong ngày đường thủy lẫn đường bộ. Giao nhiệm vụ và