Phân tích triết lý 3P và mô hình 8S tại Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

PHẦN I: LÝ THUYẾT TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S
A. TRIẾT LÝ 3P
Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh
tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United
Bussiness Institue-Bressels) đã trình bày về triết lý 3P đó là:
 Profit: Lợi nhuận
 Product: Sản phẩm, dịch vụ
 People: Người làm ra sản phẩm, người bán, người mua…
Chính những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này, thể
hiện qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố, sẽ dẫn đến những thái độ, cung
cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Xếp ba chữ P theo các thứ tự ưu tiên dựa
trên các quan niệm về kinh doanh khác nhau, sẽ có ba quan niệm khác nhau:
I. Quan niệm một
Profit (lợi nhuận) ∅ Product (sản phẩm) ∅ People (con người)
Theo quan niệm một, đặt lợi nhuận lên làm mục đích hàng đầu, tối thượng.
Được xếp vào hàng thứ và hạng cuối trong giá trị của doanh nghiệp, sản phẩm và
con người chỉ là những phương tiện để doanh nghiệp đạt mục đích của mình, và
đạt ở mục đích tối đa càng tốt. Với quan niệm này, doanh nghiệp có thể làm ra và
bán buôn bất cứ loại hàng gì và hành xử với con người bất kể thế nào. Nói chung,
đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị học gọi là buổi tích lũy sơ
khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn hoang dại, khi mà luật
pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người chưa được coi trọng.
Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung
thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.
II. Quan niệm hai
Product (sản phẩm) ∅ Profit (lợi nhuận) ∅ People (con người)
Lý do cơ bản để quan niệm hai hình thành và phổ biến: đó là sự thiếu co giãn
của thị trường và sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường làm
cung trở nên dần dần lớn hơn cầu. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể bán
buôn bất cứ mặt hàng gì để có lời như trước nữa mà phải chọn lọc và chú trọng
đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ được đưa ra trên thị trường mà sự cạnh tranh

ngày càng gay gắt. Nhưng con người vẫn chiếm vị trí cuối cùng trong các thang
giá trị của quan niệm hai nên việc sử dụng con người vẫn mang tính chất như là
phương tiện để phục vụ kinh tế tư bản và thị trường.
III. Quan niệm ba
People (con người) ∅ Product (sản phẩm) ∅ Profit (lợi nhuận)
Quan niệm ba bắt đầu phổ biến khi các cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từ
những khủng hoảng năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của các trào lưu tư
tưởng nòng cốt của quan niệm hai: Năng suất lao động, dù có tổ chức phân công
theo kiểu khoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kích
cầu cũng như tăng lương ở các doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách của
nhà nước và làm mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà tình hình thất
nghiệp ngày càng tăng trong bối cảnh suy thoái kinh tế và chất lượng sản phẩm
làm ra ngày càng giảm. Quan niệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuận
nhưng đã nhận ra được một điều cơ bản, đó là: lợi nhuận là điều tất yếu mà doanh
nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhất bằng cách mang đến cho nó những
giá trị gia tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩm/dịch vụ có các chất
lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để việc phục vụ thị trường và khách
hàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết đối xử với đội ngũ lao động
và cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để hiệu năng và hiệu suất của
công việc đạt mức cao nhất.
So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biết
đặt vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh
nghiệp.
Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong
hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu. Cho
nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế
pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con
người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp
phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm
sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn

kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch
mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản
phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn,
trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các
chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã
hội học, nhân chủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu
hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội
của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố
con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững.
Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan
xen, tổng thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến
lược.
B. MÔ HÌNH 8S
Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển từ 7
yếu tố cơ bản của tổ chức doanh nghiệp nằm trong “Mô hình 7S” của McKinsey.
Trước tiên chúng ta tìm hiểu về mô hình 7S.
Lịch sử hình thành:
Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý, nó
giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn của
McKinsey & Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công ty
hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M và v.v. Năm 1982 họ
xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ bao gồm bảy yếu tố. Do bảy
yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên
là mô hình 7-S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ là một mô
hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố.
Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố
cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng
khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công,

nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn
thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường.
I. Nhóm yếu tố cứng:
Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu,
Chiến luợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo
lường được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch
hay tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v.
a. Structure (Cơ cấu)
Chức năng và liên hệ cơ bản của công ty là do chiến lược và tầm cỡ của công
ty tạo thành.
Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận
doanh nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm.
Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương
thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau.
b. Strategy (Chiến lược)
Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế
hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh.
Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
c. System (Hệ thống)
System (Hệ thống) được đề cập ở đây chủ yếu là hệ thống thông tin, nghĩa là
những cách tổ chức nhằm tạo điều kiện cho các cho các dòng chảy của thông tin
trong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu: tất cả
những tiềm lực của nhân sự (Staff), năng lực (Skill) và văn hóa (Style) tích cực
trong công việc chỉ có thể được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao
đổi thông tin giữa các thành viên của doanh nghiệp.
Nói cách khác, một doanh nghiệp có khả năng thích nghi dễ dàng và nhanh
chóng với những đòi hỏi luôn luôn biến đổi của thị trường là một doanh nghiệp mà
sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nội bộ của nó không những chỉ là
thông thoáng nhất mà cơ bản còn mang đến hiệu năng cao nhất vừa cho doanh
nghiệp nói chung vừa cho mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp nói riêng,

nghĩa là nhờ trao đổi thông tin mà năng lực, tay nghề chuyên môn và tầm nhìn của
tập thể/cộng đồng cấu thành doanh nghiệp không ngừng được nâng cao.
Trong chiều hướng đó, thông tin phải nhất thiết được hiểu là sự trao đổi hai
chiều và sự tương tác giữa các bộ phận nhân sự của doanh nghiệp cơ bản ở ba lĩnh
vực sau:
• Lĩnh vực “cái gì” bao gồm tất cả những kiến thức, tri thức, công nghệ, kỹ
năng, và kinh nghiệm mà doanh nghiệp có trong các hoạt động của mình.
• Lĩnh vực “thế nào” bao gồm tất cả các phương thức và các đội ngũ nhân
sự có chuyên môn cao để giải quyết tất cả những vấn đề mà doanh nghiệp
gặp phải trong các hoạt động của mình.
• Lĩnh vực “phải thế này” bao gồm tất cả các quy trình cơ bản phải làm để
không chỉ đạt các chuẩn mực chất lượng cần thiết mà còn góp phần không
ngừng nâng cao các chuẩn mực đó.
Do việc cần thiết của việc tổ chức một hệ thống trao đổi thông tin để đạt các
điều kiện trên mà chuyên ngành Knowledge Management (Quản lý tri thức), xuất
hiện kể từ cuối 1991 tại Mỹ và Châu Âu, càng ngày càng được phổ biến ở nhiều
doanh nghiệp. Knowledge Management dựa chủ yếu trên tiến trình CTR:
• Tích lũy (Capitalize): tạo ra những kho dữ liệu để lưu tất cả những năng
lực, kiến thức, tri thức, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi tất cả các
thành viên của doanh nghiệp từ những công việc của mình. Trên cơ sở đó,
tri thức mới thực sự trở thành tài sản chung của doanh nghiệp.
• Chuyển giao (Transfer): tuy nhiên, cái vốn tri thức đó chỉ mang đến hiệu
năng cho doanh nghiệp khi nó được sử dụng và quay vòng. Có nghĩa là kho
dữ liệu không chỉ đơn thuần là kho tàng trữ mà phải là một giao tuyến
(knowledge hub) tạo điều kiện cho việc chuyển giao vốn tri thức giữa các
thành viên và các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
• Đổi mới (Renew): quy trình tạo ra sự vận hành của giao tuyến nói trên sẽ
là diễn trình khuyến khích việc không ngừng nâng cao hiểu biết giữa các
thành viên và các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp: “người biết”
nhập dữ kiện vào “kho giao tuyến”, “người chưa biết” rút knowledge từ

“kho giao tuyến” để giải quyết công việc,và trong quá trình đó sẽ nhập trở
lại vào “kho giao tuyến” những hiểu biết của mình.
∅Tóm lại: quá trình trao đổi đó là sự tương tác trong công việc để tài sản tri
thức chung ngày càng phong phú, tạo điều kiện cho hiệu năng của doanh nghiệp
phát triển không ngừng và tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng rộng mở.
Trong chiều hướng đó, vai trò của Knowledge Management trong việc xây
dựng tiến trình CTR là triển khai một hệ thống quan hệ (Relationship System) mới
mà ở đó quyền lực của mỗi một cá nhân hay bộ phận của doanh nghiệp không còn
đến từ việc “cất giữ thông tin” để “làm tủ cho riêng mình” mà phải đến từ việc san
sẻ thông tin nhanh nhất và hiệu quả nhất cho tập thể/cộng đồng của doanh nghiệp.
Việc “cất giữ thông tin” khó còn chỗ đứng trong một hệ thống quản lý tri thức
đòi hỏi sự đóng góp của mỗi một thành viên trong doanh nghiệp trong công việc
của mình.
II. Nhóm yếu tố mềm
Yếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, Đội ngũ nhân viên, Phong
cách quản lý, các mục tiêu chi phối và Văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và phát
triển thường xuyên trong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảm
xúc, bản năng, rất khó nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản.
Những yếu tố mềm ít chịu tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người
hành động. Đây là những yếu tố ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu
tố cứng.
1. Skill (Kỹ năng)
Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách
khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP - unique selling proposition),
nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng
doanh nghiệp của bạn là gì?
2. Staff (Đội ngũ nhân viên)
Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá
trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận,
gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân

viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung
cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ
đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. Ví dụ: Một kỹ
sư xuất chúng tại một công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữu
ích. Công ty vui mừng đón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy
cho việc xác lập bản quyền phát minh.
3. Style (Văn hóa doanh nghiệp)
Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và
Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ
chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn
tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản
lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý
phải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh
nghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này
dẫn tới việc mọi việc phải quyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý
lúc này mang tính độc tài nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire).
4. Shared Values (Giá trị chia sẻ)
Là những viễn cảnh được truyền tải tới mội nhân viên trong doanh nghiệp
Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này
có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ
chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.
Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm đã phát triển mô hình 7S của MCKinsey lên
thành “Mô hình 8S“: Tổ chức và vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia
sẻ các giá trị và mục đích chung.
Ở đây, đặc biệt chú trọng phân tích chữ S khó định lượng nhất đó là ‘‘Shared
Values“. Nếu hiểu theo nghĩa vật chất là tiền lương và tiền thưởng, thì điều đó
không phải là khó khăn lắm trong việc tính toán: vấn đề cơ bản của tiền lương và
tiền thưởng là việc công bằng: hưởng đúng theo năng lực đóng góp và hiệu quả
thật sự mang lại! Có được sự công bằng đó thì mới tạo được sự bình đẳng thật sư
trong kinh tế và xã hội, nghĩa là mọi người đều được đối xử như nhau trong công

việc: tất cả đều phải theo cùng những tiêu chuẩn rõ ràng về năng lực có thật và
hiệu quả cụ thể.
Nhưng vấn đề khó khăn nhất của Values là các giá trị tinh thần của doanh
nghiệp: làm thế nào để các thành viên của tổ chức cơ cấu, nếu không hãnh diện thì
ít nhất cũng phải thấy rõ những ý nghĩa của công việc mình làm để có được sự
động viên tinh thần ngoài những quyền lợi vật chất có được? Trả lời câu hỏi đó là
tạo điều kiện cơ bản cho việc thực hiện toàn vẹn một chiến lược đặt ra, nhất là khi
chiến lược ấy đời hỏi một tổ chức cơ cấu mới và lại được phát sinh từ một cơ cấu
cũ muốn đổi mới để phát triển và trường tồn.
∅Tóm lại, việc chia sẻ các giá trị tinh thần của doanh nghiệp có tầm quan
trọng đặc biệt trong việc tổ chức và vận hành cơ cấu của doanh nghiệp. Chất keo
kết dính hai chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy và Structure) trong “Mô hình 7S”
của McKinsey chính là Shared Value. Vì nếu không có sự chia sẻ các giá trị chung
bởi nội bộ tập thể của doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất trí trong việc
thực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợp thì quả đúng như nhận định
của Follett: “Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ vận hành như cũ!”.
5. Superordinate Goals (Mục đích chung)
Theo ý ở đây, sáu chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp
(Strategy/ Structure/System/Staff/Skills/Style) chỉ có thể vận hành hiệu quả khi 6
yếu tố đó được thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự chia sẻ các giá
trị (Shared Values) và những mục đích chung (Superordinate Goals) vốn là nền
tảng để tạo ra bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp mà ở đó vai trò của lãnh đạo
và của bộ phận điều hành phải gánh vác những trách nhiệm không thể chối từ để
thúc đẩy việc tạo dựng một tập thể/cộng dồng đầy sức sống và sự sáng tạo rất cần
thiết cho doanh nghiệp trong tiến trình tham gia vào một thị trường thế giới mà sự
đòi hỏi về các giá trị gia tăng ngày càng cao và càng gay gắt.
Style
Strategy
Structure
Staff

Skills
Shared values
&
Superordinate Goals
System
PHẦN II. PHÂN TÍCH TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG
1. Lịch sử hình thành
Tiền thân của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9,
thành lập ngày 02/9/1974.
Tháng 11/1975, Xí nghiệp Dược phẩm 2/9 chuyển thành Công ty Dược phẩm
Tây Cửu Long, vừa sản xuất vừa cung ứng thuốc phục vụ nhân dân Tây Nam Bộ.
Đến năm 1976, Công ty Dược phẩm Tây Cửu Long đổi tên thành Công ty Dược
thuộc Ty Y tế tỉnh Hậu Giang.
Từ năm 1976 - 1979: Công ty Dược thuộc Ty Y tế tỉnh Hậu Giang tách thành
03 đơn vị độc lập: Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, Công ty Dược phẩm và Công ty
Dược liệu. Ngày 19/9/1979, 3 đơn vị trên hợp nhất thành Xí nghiệp Liên hợp
Dược Hậu Giang.
Năm 1992: Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang chuyển đổi thành DNNN Xí
nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang và hạch toán kinh tế độc lập trực thuộc Sở Y tế
TP. Cần Thơ.
Ngày 02/09/2004: Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang TP. Cần Thơ chuyển
đổi mô hình hoạt động thành Công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang và chính thức đi
vào hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng.
2. Sản phẩm
Là đơn vị có giá trị tổng sản lượng đứng đầu trong ngành dược Việt Nam. Với
phương châm: "Hướng vào khách hàng", sản phẩm của Dược Hậu Giang (DHG)
không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, bao bì, đáp ứng sự tín nhiệm của
khách hàng.

Vì là nhà máy có hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế nên
DHG luôn sử dụng nguyên phụ liệu của những nhà cung ứng đạt tiêu chuẩn GMP
hoặc ISO trên thế giới.
Thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu cầu thị
trường và định hướng cho sản phẩm tương lai. Sản phẩm của DHG rất đa dạng,
phong phú từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm đến
hỗn dịch uống.
Mạng lưới phân phối trải dài từ Lạng Sơn đến mũi Cà Mau giao dịch đến từng
nhà thuốc, đại lý bán lẻ khắp địa bàn. Ngoài ra sản phẩm của DHG còn xuất khẩu
sang Moldova, Ukraina, Mông Cổ, Lào, Campuchia, Hàn Quốc và đồng ý cho
một số công ty độc quyền phân phối sản phẩm DHG ở các nước.
Sản xuất các dạng bào chế: viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro, thuốc nước,
thuốc cream, hỗn dịch uống và các sản phẩm chiết xuất từ thiên nhiên
Trên 300 sản phẩm lưu hành trên toàn quốc và được chia làm 12 nhóm: kháng
sinh, nấm diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau – hạ sốt; Mắt; Tai mũi họng
– hen suyễn, sổ mũi; Tim mạch; Tiểu đường; Tiêu hóa – gan mật; Cơ xương khớp;
Chăm sóc sắc đẹp; Da liễu; Vitamin và khoáng chất
Nhiều sản phẩm được sản xuất lô lớn, rút ngắn chu kỳ sản xuất, tiết kiệm chi
phí và nguồn vốn kinh doanh tài trợ cho hoạt động sản xuất.
Quy mô sản xuất lớn, nhu cầu sử dụng nguyên liệu cao và thường xuyên thay
đổi. Do đó, các phong chức năng đã chủ động nhập khẩu tồn trữ nguyên liệu ở
thời điểm giá rẻ để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất.
3. Quá trình phát triển
Từ năm 1988, khi nền kinh tế cả nước chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty
vẫn còn hoạt động trong những điều kiện khó khăn: máy móc thiết bị lạc hậu,
công suất thấp, sản xuất không ổn định, áp lực giải quyết việc làm gay gắt.
Tổng vốn kinh doanh năm 1988 là 895 triệu đồng, Công ty chưa có khả năng
tích lũy, tái sản xuất mở rộng. Doanh số bán hàng năm 1988 đạt 12.339 triệu
đồng, trong đó giá trị sản phẩm do Công ty sản xuất chỉ đạt 3.181 triệu đồng
(chiếm tỷ trọng 25,8% trong tổng doanh thu).

Trước tình hình này, Ban lãnh đạo DHG đã thay đổi chiến lược: “giữ vững
hệ thống phấn phối, đầu tư phát triển mạnh cho sản xuất, mở rộng thị trường,
tăng thị phần, lấy thương hiệu và năng lực sản xuất làm nền tảng”.
∅ Kết quả của việc định hướng lại chiến lược kinh doanh đó là nhiều năm
liên tiếp Công ty đạt mục tiêu tăng trưởng cao, phát triển sản phẩm, tăng thị
phần, tăng khách hàng, nâng cao thu nhập người lao động, đóng góp ngày càng
cao vào ngân sách Nhà nước.
Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay, DHG được công nhận là
doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp Dược Việt Nam. Sản phẩm của
Công ty được người tiêu dùng bình chọn là "Hàng Việ Nam chất lượng cao”
trong 10 năm liền (từ năm 1997 - 2006), đứng vào 100 thương hiệu mạnh Việt
Nam do Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức. Hệ thống quản lý chất lượng được chứng
nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Nhà máy đạt các tiêu chuẩn: GMP -
GLP - GSP. Phòng Kiểm nghiệm được công nhận phù hợp với tiêu chuẩn
ISO/IEC 17025. Đây là những yếu tố cần thiết giúp DHG vững bước trên con
đường hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình
chọn của Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng
Thương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam,
Cổ phiếu vàng,
II. TRIẾT LÝ 3P TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG
Văn hoá kinh doanh là một mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp
hiện nay. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế vai trò của con người ngày càng
được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Từ đó đã
hình thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
Đó là triết lý 3P: People – product – profit. Ngày nay triết lý này đã được hầu hết
các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho Doanh Nghiệp mình và công
ty Cổ Phần Dược Hậu Giang cũng vậy.
1. People (Con người)
Dược Hậu Giang xác định “con người” là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị

cho doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính
sách chăm sóc và thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối liên hệ tốt với
hệ thống các nhà cung ứng nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu vào, tạo ra
được những sản phẩm với chất lượng tốt nhất cho xã hội.
a. Đối với nhân viên trong công ty
Con người trong tổ chức là một yếu tố quan trọng, việc đầu tiên phải coi trọng
yếu tố con người trong tổ chức, con người sẽ quyết định văn hoá tổ chức đó, quyết
định đến các yếu tố trong mô hình 8S như skill, và yếu tố con người quyết định
sự phát triển của tổ chức. Lợi nhuận kiếm được cũng chính là để phục vụ con
người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại của tổ chức chính là tồn tại của con
người. Hiểu được vấn đề này nên ngay từ đầu DHG đã xác định rõ: Con người
trong tổ chức là nguồn tài nguyên quí giá nhất của DHG. Chính vì vậy, DHG đã
quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nơi người
nhân viên có được cơ hội để phát huy tài năng.
• Chính sách phát triển con người
• Công ty CP DHG luôn đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác.
• DHG là nơi nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và nghề
nghiệp.
• DHG là nơi nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty.
• DHG là nơi nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ đóng
góp.
• DHG là nơi để cảm nhận những thành tựu đạt được và là nơi để cân bằng
công việc và cuộc sống.
• Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất. Điều Dược Hậu
Giang quan tâm nhất là:
• Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu.
• Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa.
• Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh.
• Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp.

• Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài.
• Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Con người là
nguồn lực quí giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm:
• Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách
mới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.
• Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.
• Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi
nhân viên.
• Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải
xem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể
vượt qua, nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối
hợp tốt.
• Chính sách đãi ngộ nhân viên:
• Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động
• DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh
vực chuyên môn và mong muốn nhân viên có được sự hài lòng về công
việc họ đang làm; và vì thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường
làm việc tốt.
• DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là
một phần không thể thiếu trong Công ty.
• Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa.
• Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực
và thành tích công việc của từng nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị
của thị trường.
• Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm
thành lập công ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với
các cá nhân và tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích
nổi bật trong việc triển khai thực hiện các chủ trương, chính sách của công
ty; có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc
phát triển công ty.

• Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên; đảm bảo
sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình,
sao cho nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc
và cống hiến lâu dài. Tất cả nhân viên của DHG đều được hưởng các trợ
cấp xã hội phù hợp với luật lao động. Ngoài ra, các chế độ ăn sáng, ăn trưa,
ăn giữa ca, phụ cấp độc hại, bồi dưỡng ca 3 đều được thực hiện tốt tại công
ty. Hàng năm, DHG tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát,
khuyến học cho con em họ; tặng quà cho người lao động trong các dịp lễ
tết, sinh nhật; kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi có khó khăn. Công ty thực hiện
các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể
dục, thể thao.
b. Đối với cổ đông
Những ông chủ hiện tại và tương lai đóng vai trò rất lớn trong các định hướng
chiến lược của DHG. Để thu hút nguồn vốn đầu tư dài hạn, duy trì giá cổ phiếu
giao dịch đúng giá trị thật, mục tiêu của DHG được đặt ra luôn phù hợp với kỳ
vọng của cổ đông và các nhà đầu tư dựa trên nguyên tắc phát triển bền vững, đồng
thời thực hiện trách nhiệm đối với xã hội - môi trường - người lao động.
Tám chữ vàng làm kim chỉ nam để phục vụ cho đối tượng này là: cởi mở, minh
bạch, đầy đủ và kịp thời. “Minh bạch thông tin” là quan điểm hàng đầu của DHG
và luôn nhận được sự chỉ đạo thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty.
Công bố thông tin minh bạch không chỉ là trách nhiệm của DHG đối với các nhà
đầu tư, mà là trách nhiệm của DHG đối với sự phát triển bền vững của chính
mình. Giải đặc biệt báo cáo thường niên 02 năm liền (2009 – 2010) là minh chứng
cho những nỗ lực của DHG trong công tác công bố thông tin.
Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình chọn
của Ủy ban Chứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng
Thương hiệu chứng khoán uy tín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, Cổ
phiếu vàng, Ban Quan hệ nhà đầu tư ( IR) của DHG đã được ra đời nhằm tạo
thêm kênh thông tin đối thoại trực tiếp, tạo cầu nối giữa Công ty với các ông chủ
của mình. Giải “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” 2 năm liền 2008 và 2009 là

minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác quan hệ cổ đông.
c. Đối với người tiêu dùng
Với tầm nhìn "Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn", DHG đã xác định mục tiêu
lâu dài của mình:
• Xem khách hàng là người mang lại nguồn lợi cho Công ty. Vì vậy, mục tiêu
lâu dài và trên hết là phải thỏa mãn ước vọng của khách hàng, khẳng định
vị trí DHG PHARMA, sản phẩm DHG trong tâm trí khách hàng.
• Tuân thủ tất cả các luật lệ và qui định nhằm đảm bảo việc giữ vững niềm
tin đối với người tiêu dùng, khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông và xã hội.
• Cải tiến và hoàn thiện các chính sách chăm sóc khách hàng mang nét đặc
trưng văn hóa Dược Hậu Giang: thân thiện, chu đáo, tận tâm.
• Thực thi hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ nhằm ngăn ngừa việc vi phạm
pháp luật và đạo đức trong kinh doanh
Không chỉ chăm sóc khách hàng tận tình, thăm hỏi khách hàng thường xuyên
hay tổ chức những tour du lịch, hội thảo giới thiệu sản phẩm ấn tượng, đặc sắc,
DHG còn lôi kéo các khách hàng thân thiết, có mối quan hệ lâu dài với DHG tham
gia bàn bạc, thảo luận chiến lược kinh doanh. Từ đó, các chiến lược sản phẩm - thị
trường của DHG đảm bảo tính khả thi cao nhất về mặt kinh doanh, vì không ai
khác khách hàng là nhân vật chính thực hiện các chiến lược đó.
Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó
khăn trong kinh doanh do cơ chế, hay khi bị khủng hoảng, thiên tai. Theo DHG,
những khó khăn của khách hàng cũng chính là khó khăn của DHG, những mong
muốn hợp lý của khách hàng cũng chính là chiến lược phát triển của Công ty trong
tương lai.
2. Product (Sản phẩm)
Với sứ mạng “Dược Hậu Giang cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất
lượng cao, đáp ứng tốt nhu cầu bảo vệ sức khỏe vì hạnh phúc của mỗi người”.
DHG đã không ngừng nghiên cứu và cho ra đời nhiều dòng sản phẩm mới với chất
lượng vượt trội để đảm bảo sức khoẻ của cộng đồng
Sản phẩm của DHG đa dạng, phong phú, có chất lượng cao phù hợp với các

tiêu chuẩn khu vực và quốc tế, giá cả hợp lý, cạnh tranh. Sản phẩm của Dược
Hậu Giang trong 10 năm liền (1997 - 2006) được người tiêu dùng bình chọn là
“Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Với phương châm: "Hướng vào khách hàng",
sản phẩm của Dược Hậu Giang không ngừng nâng cao chất lượng, mẫu mã, bao
bì, đáp ứng sự tín nhiệm của khách hàng.
Hiện nay, DHG Có hơn 200 sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm: kháng
sinh, nấm-diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau-Hạ sốt; Mắt; TMH-hen
suyễn, sổ mũi; Tim mạch; Tiêu hóa-gan mật; Cơ xương khớp; Chăm sóc sắc đẹp;
Da liễu; Vitamin và khoáng chất; Tiểu đường. Chia 3 dạng: Dược phẩm, Thực
phẩm chức năng và Dược Mỹ phẩm.
Khả năng đáp ứng 100% nhu cầu thuốc cảm và Vitamin và 80% nhu cầu các
loaị thuốc kháng sinh trên thị trường Việt Nam. Trên 90% thuốc sản xuất trong
nước dùng để điều trị các bệnh thông thường, trong khi việc sản xuất thuốc đặc
trị rất cấp thiết để đáp ứng nhu cầu sức khỏe cộng đồng.
DHG thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu
cầu thị trường và định hướng cho sản phẩm tương lai. Sản phẩm của DHG rất đa
dạng, phong phú từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm
đến hỗn dịch uống.
DHG là đơn vị đầu tiên của Việt Nam cho ra đời 02 dòng sản phẩm kháng
sinh thế hệ mới thuộc dạng đặc trị dành cho hệ thống điều trị là Haginat và
Klamentin (năm 2005); bên cạnh đó là các sản phẩm đặc trị khác như: Apitim
5mg - điều trị cao huyết áp, đau thắt ngực ổn định, Trimetazidin - điều trị đau
thắt ngực, Atorlip - thuốc hạ lipid máu, Glumefor - điều trị tiểu đường.
Việc đầu tư nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm đặc trị của DHG đã góp
phần thực hiện chủ trương của Chính phủ trong việc bình ổn giá thuốc và đưa ra
thị trường dược phẩm những sản phẩm có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao.
• Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP, ISO / IEC17025
• Hệ thống bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn GSP.
• Đây chính là yếu tốt cần thiết giúp DHG vươn lên hội nhập vào nền kinh
tế khu vực và thế giới trong xu thế toàn cầu.

Ngoài ra DHG có bộ phận chuyên trách về chất lượng sản phẩm để đảm bảo
tất cả các sản phẩm của DHG đáp ứng về mọi yêu cầu chất lượng. Hệ thống quản
lý chất lượng của DHG luôn đầy đủ thông tin, tài liệu và hoạt động hiệu quả.
Phòng kiểm nghiệm kiểm tra tất cả các nguyên liệu, phụ liệu, bao bì đóng gói và
các thành phẩm cuối cùng để đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu. Đội ngũ
nhân viên của bộ phận này được huấn luyện thường xuyên và được trang bị
những dụng cụ phân tích hiện đại, chính xác nhằm đảm bảo chỉ có những sản
phẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng.
3. Profit (Lợi nhuận)
Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh loại hàng hoá đặc biệt – ảnh hưởng
đến sức khoẻ, tính mạng con người, DHG đặt cho mình một sứ mạng: “Cam kết
cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo vệ
sức khoẻ vì hạnh phúc của mỗi người” như một lời hứa, một lời thề trước người
tiêu dùng – trước cộng đồng. Đây cũng là mục tiêu phấn đấu lâu dài từ lãnh đạo
đến từng thành viên trong Công ty. Chính điều này đã giúp DHG ngày càng đứng
vững và phát triển trên thương trường.
Với tốc độ tăng trưởng đầy mạnh mẽ của thị trường thuốc, cộng thêm vị trí dẫn
đầu và chiếm thị phần lớn nhất về ngành dược tai Việt Nam, thương hiệu DHG đã
quen thuộc với 95% các cơ sở y tế trên toàn quốc, đây cũng chính là hệ thống bán
lẻ lớn và có sức mạnh của DHG.
Liên tiếp trong nhiều năm qua, DHG luôn là đơn vị dẫn đầu ngành công nghiệp
sản xuất thuốc tân dược trong nước về doanh thu hàng sản xuất.
Doanh thu của DHG qua các năm
Và theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 5 tháng đầu năm 2011, Công ty
ước đạt 942 tỷ đồng doanh thu, tăng 38% so với cùng kỳ 2010. Doanh thu tăng
chủ yếu là nhờ sản lượng tăng 26%, giá tăng 2-3%, danh mục sản phẩm bán ra đạt
hiệu quả cao. Lợi nhuận trước thuế của công ty đạt khoảng 180 tỷ đồng, tăng 32%
so với cùng kỳ năm ngoái. So với kế hoạch năm 2011, DHG hoàn thành 42% về
doanh thu và 47% về lợi nhuận.
Có được những thành công đó là nhờ Dược Hậu Giang đã xây dựng

những chiến lược sau:
• Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định của sự thành công
Với Dược phẩm, yếu tố chất lượng vừa đảm bảo uy tín thương hiệu vừa thể
hiện đạo đức của người làm y tế. DHG tâm niệm: sản phẩm có chất lượng phải
được làm ra từ hệ thống chất lượng. Chính vì vậy, ngoài việc xây dựng các tiêu
chuẩn: GMP, GSP, GLP theo qui định của Bộ y tế, DHG còn kiên trì xây dựng
tiêu chuẩn ISO và luôn đổi mới theo kịp với yêu cầu ISO từng thời kỳ. Hiện nay
hệ thống quản lý chất lượng Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 2000.
Phòng Kiểm nghiệm có 46 Cán bộ công nhân viên, trong đó có 08 cán bộ đại
học và trên đại học - với tổng vốn đầu tư trên 10 tỷ đồng, phòng được trang bị
nhiều máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng từ
đầu vào đến đầu ra - có thể sánh vai cùng các nước trong khu vực. Phòng Kiểm
nghiệm DHG đã được Cục quản lý Dược Việt Nam và Tổng cục đo lường chất
lượng đánh giá cao – đặc biệt là Phòng Kiểm nghiệm đã được công nhận đạt tiêu
chuẩn ISO/IEC 17025 - một điều mà rất ít Phòng kiểm nghiệm của các doanh
nghiệp dược Việt Nam có được. Đây được xem như tấm giấy thông hành, một
chứng nhận chất lượng - khi sản phẩm DHG xuất khẩu sang các nước Asean
không cần phải tiến hành kiểm tra chất lượng nữa.
Hệ thống quản lý chất lượng là sự kết hợp chọn lọc - đầy đủ thế mạnh của các
tiêu chuẩn ISO, GMP, GSP, GLP. Chính vì vậy, chính sách chất lượng được mọi
người toàn công ty thông hiểu, thống nhất và quyết tâm thực hiện. Con người tại
đây được huấn luyện thường xuyên (trung bình 40 giờ/người/năm). Từng quý,
từng năm, tổ chức tự đánh giá nội bộ tìm ra những điểm không phù hợp đề ra biện
pháp cải tiến. Ngoài những lần đánh giá đột xuất, cứ 02 năm 1 lần Cục quản lý
Dược Việt Nam tổ chức tái đánh giá về GMP, GLP, GSP; và hệ thống Quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 được tổ chức BVQI Anh Quốc đánh
giá mỗi năm 1 lần và 03 năm thì tái công nhận.
Chọn lựa nhà cung ứng, cũng là một trong những tiêu chí của hệ thống quản lý
chất lượng và góp phần quyết định chất lượng sản phẩm. Vì vậy, DHG luôn lựa
chọn những nhà cung ứng Châu Âu – Mỹ, các nhà cung ứng có uy tín lớn trên thị

trường quốc tế. Điều đó đã góp phần tạo nên uy tín chất lượng sản phẩm trên
thương trường, và DHG trở thành doanh nghiệp duy nhất của ĐBSCL được người
tiêu dùng bình chọn HVNCLC 10 năm liền – và nhiều lần nằm trong danh sách
100 thương hiệu mạnh trong nền kinh tế Việt Nam.
• Đầu tư cho con người - yếu tố quyết định sự thành công
Với hơn 1.000 CB. CNV, DHG có 16 Cán bộ trên Đại học, 187 Đại học, 446
trung học, còn lại tất cả đã hoàn thành PTTH. Ngoài việc tổ chức huấn luyện nội
bộ theo kế hoạch qui định, DHG còn cử Cán bộ đi học các khóa huấn luyện tại TP
HCM, Hà Nội và mời giảng viên, chuyên viên về giảng dạy tại Công ty. Đặc biệt
hầu hết cán bộ chủ chốt – cán bộ Đại học ở DHG đều ít nhất 1 lần tham quan học
tập nước ngoài. Tất cả thành viên khi đi tham quan, học tập đều có những thu
hoạch tốt trong quá trình quản lý, cải tiến và ứng dụng tại Công ty. Điều này cũng
góp phần đưa DHG theo kịp sự phát triển chung của ngành – của thị trường.
• Quan tâm đến công tác Khoa học Kỹ thuật
Dược phẩm là một loại hàng hóa đặc biệt mang hàm lượng khoa học kỹ thuật
cao. Việc đầu tư cho KHKT được xem là yếu tố rất quan trọng dẫn đến thành
công.
Việc tăng giá thuốc trên thị trường, trong hệ thống bệnh viện - có thể xem là
nỗi đau chung của những cán bộ y tế – và DHG cũng thế. Bức xúc trước tình hình
này, Ban lãnh đạo phát động Cán bộ Đại học của Công ty, đồng thời mời các nhà
cung ứng từ Châu Âu hỗ trợ kỹ thuật và đã thành công với nhiều sản phẩm đặc trị
sử dụng rộng rãi trong hệ thống bệnh viện: điển hình là nhóm sản phẩm kháng
sinh như Haginat, Klamentin, dòng thuốc giảm đau – hạ sốt Hapacol. Đặc biệt
hiện nay DHG là đơn vị duy nhất của ngành Dược Việt Nam thành công và có lợi
thế lớn nhất về nhóm thuốc dành cho trẻ em. Sau một quá trình đầu tư thiết bị, đầu
tư cho nghiên cứu KHKT, có thể khẳng định: thuốc gói bột, thuốc dành cho trẻ em
của DHG đều có vị ngọt, mùi thơm, dễ uống.
Kết quả của quá trình đầu tư KHKT này là sự phát triển doanh thu của DHG
trong hệ thống bệnh viện cả nước. Những bệnh viện lớn như: Chợ Rẫy, Bạch Mai
(Hà Nội); Viện Nhi Trung Ương; Viện Tai – Mũi – Họng Trung Ương, Nhi đồng

1, Bệnh viện Việt – Đức Hà Nội,.v.v Có thể tự hào nói rằng: hầu hết bệnh viện ở
64 tỉnh thành, trung tâm Y tế huyện trong cả nước đều có mặt sản phẩm DHG, cho
đến nay – trong hệ thống điều trị, nói đến DHG là nhắc đến sản phẩm chất lượng
cao và dịch vụ tốt.
III. MÔ HÌNH 8S CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG
1. Staff (nhân sự)
Nếu rừng và biển là tài nguyên quý giá nhất của mỗi quốc gia, thì đối với Dược
Hậu Giang (DHG), con người là một trong những tài sản quý báu nhất và là nền
tảng tạo ra mọi thành công. DHG luôn ý thức rằng công ty chỉ có thể thành công
khi nhân viên đạt được mục tiêu của họ nên DHG cam kết sẽ tạo mọi điều kiện
đáp ứng nhu cầu của nhân viên. DHG dành cho nhân viên:
a. Môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện
DHG luôn ý thức rằng công ty chỉ có thể thành công khi nhân viên đạt được
mục tiêu của họ nên DHG quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc ổn định
và chuyên nghiệp để nhân viên có thể phát huy hết năng lực của bản thân, ngoài ra
nhân viên có thể có được những cơ hội đào tạo tốt nhất để đạt được các mục tiêu
nghề nghiệp của mình và có nhiều cơ hội thăng tiến ở mọi cấp bậc.
Một mội trường luôn hướng đến sự hoàn thiện về nguồn nhân lực thông qua
công tác đào tạo, thông qua việc liên tục cải tiến và thúc đẩy tinh thần cầu tiến của
nhân viên.
Một môi trường mà nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty.
Một môi trường mà nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ
đóng góp.
Một môi trường mà nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và
nghề nghiệp
∅ Chính môi trường thân thiện đó giúp họ cảm thấy cân bằng giữa công việc
và cuộc sống.
b. Trình độ nhân viên
DHG là nơi mà đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiêm cũng như tinh thần
trách nhiệm cao và trên hết nhân viên luôn an tâm về tính ổn định của công việc và

các phúc lợi của công ty.
Số lượng lao động tại DHG tăng dần qua các năm, năm 2010 tổng số lao động
tại công ty là 2.485 người. Trong đó, trên đại học và đại học chiếm 19%; Cao
Đẳng và Trung học chiếm 43%; Trung học phổ thông chiếm 38%
c. Nhiều cơ hội đào tạo và phát triển
DHG xác định con người là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp và cho xã hội. Do vậy, bên cạnh hoạt động sản xuất, kinh doanh, DHG còn
chú trọng đầu tư, nâng cao trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực.
Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách mới
và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.
Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong công ty.
Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi
nhân viên.
Mọi nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải xem
thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể vượt qua -
nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt.
Đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, năng lực cao và luôn tâm huyết
với công ty
Xây dựng chính sách chăm sóc và thu hút lao động; trẻ hóa đội ngũ cán bộ
Ngoài việc tổ chức huấn luyện nội bộ theo kế hoạch qui định, DHG còn cử Cán
bộ đi học các khóa huấn luyện tại TP HCM, Hà Nội và mời giảng viên, chuyên
viên về giảng dạy tại Công ty. Đặc biệt hầu hết cán bộ chủ chốt – cán bộ Đại học ở
DHG đều ít nhất 1 lần tham quan học tập nước ngoài. Tất cả thành viên khi đi
tham quan, học tập đều có những thu hoạch tốt trong quá trình quản lý, cải tiến và
ứng dụng tại Công ty. Điều này cũng góp phần đưa DHG theo kịp sự phát triển
chung của ngành – của thị trường.
2. Skill (năng lực)
a. Tiềm lực về tài chính
Với số vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng, vào ngày 2/9/2004, DHG là doanh
nghiệp được nhà nước thực hiện cổ phần hóa với số vốn sau phát hành tính đến

tháng 9/2010 là hơn 200 tỷ đồng, nhà nước chiếm 51% cổ phần.
DHG với uy tín trên thương trường và niềm tin của khách hàng nên công ty có
mối quan hệ tốt với các ngân hàng lớn như HSBC, Vietcombank, Vietinbank…
điều này chứng minh rằng DHG có nguồn tài chính luôn minh bạch và ổn định.
Ngoài ra, DHG luôn hoàn thiện quy chế quản lý tài chính, kiện toàn bộ máy và
công tác tổ chức kế toán, và trên hết là tuân thủ các quy định của pháp luật
Vào ngày 21/12/2006 cổ phiếu Dược Hậu Giang chính thức giao dịch tại sàn
giao dịch chứng khoán TP.HCM.
Quý 2/2007 phát hành 2.000.000 cổ phiếu, tăng vốn điều lệ từ 80 tỷ lên 100 tỷ
và mang lại thặng dư vốn cổ phần 379 tỷ đồng.
Quý 4/2007 phát hành cổ phiếu thưởng tỷ lệ 1:1 tăng vốn điều lệ lên 200 tỷ
đồng.
b. Tiềm lực về sản xuất
DHG có những chuyên gia giỏi trong lĩnh vực nghiên cứu sản phẩm và có khả
năng nghiên cứu và sản xuất các dạng bào chế: viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro,
thuốc nước, thuốc cream, hỗn dịch uống, và các sản phẩm chiết xuất từ thiên
nhiên…
Có hơn 200 sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm và 3 dạng Dược phẩm,
Thực phẩm chức năng và Dược Mỹ phẩm.
Nhiều sản phẩm được sản xuất lô lớn, rút ngắn chu kỳ sản xuất, tiết kiệm chi
phí và nguồn vốn kinh doanh tài trợ cho hoạt động sản xuất.
Khả năng đáp ứng 100% nhu cầu thuốc cảm và Vitamin và 80% nhu cầu các
loaị thuốc kháng sinh trên thị trường Việt Nam.
c. Hệ thống chất lượng
Nhà máy, kho và Phòng Kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn WHO GMP/GLP/GSP.
Hệ thống quản lý chất lượng của DHG là công cụ cung cấp những chuẩn mực cho
các hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh; giúp cho cán bộ, công nhân viên thực
hiện việc quản lý, kiểm soát chất lượng và công việc một cách nhất quán.
Việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 do
tổ chức quốc tế Anh chứng nhận cùng với dây chuyền công nghệ tiến, đội ngũ

lãnh đạo, kỹ sư, công nhân vận hành có kinh nghiệm đã mang đến cho thị trường
những sản phẩm có chất lượng tốt.
DHG có hệ thống nhà xưởng, dây chuyền máy móc hiện đại, công nghệ tiên
tiến đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP do Cục Quản lý Dược Việt Nam chứng
nhận. Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO/IEC 17025:2001 do Tổng
Cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng VN chứng nhận.
Đầu tư và xây dựng Phòng Nghiên cứu phát triển (gọi tắt là R&D) và Trung
tâm nghiên cứu.
Nghiên cứu khoa học, công nghệ để phục vụ cho chiến lược phát triển dài hạn
của công ty luôn được coi là nhiệm vụ trọng yếu, hàng đầu của DHG. Khai thác có
hiệu quả tối đa các nguồn lực hiện có, phát triển các tiềm lực mới, góp phần nâng
cao sức cạnh tranh cho công ty và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Tiên phong trong chiến lược đầu tư chiều sâu cho nghiên cứu hoạt chất mới,
tìm kiếm công nghệ đặc biệt, tạo nên các dòng sản phẩm độc đáo, có ưu thế cạnh
tranh trên thị trường và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng. Các sản phẩm
Haginat, Klamentin, Hapacol, Eyelight, Unikids hay nhóm sản phẩm có thành
phần hoạt chất từ thiên nhiên như Eugica, Naturenz, Spivital đã và đang được
quan tâm trên thị trường là những sản phẩm tiêu biểu cho thành công của DHG
trong thời gian qua.
d. Tiềm lực về bán hàng
DHG có 54 Chi nhánh và Đại lý giao dịch trực tiếp 20,000 khách hàng trên
toàn lãnh thổ Việt Nam từ Lạng Sơn đến mũi Cà Mau
Có mặt 98% tại các cơ sở khám chữa bệnh trên toàn quốc, có mặt ở các Bệnh
viện lớn: Bạch Mai, Bệnh viện Nhi trung ương, Chợ rẫy, Tai mũi họng Thành phố
Hồ Chí Minh, các bệnh viện đa khoa tỉnh thành phố
Doanh thu bán hàng của DHG liên tục tăng và luôn dẫn đầu ngành Công
nghiệp Dược Việt Nam.
DHG có 85 sản phẩm có số đăng ký ở các nước như: Moldova, Nga, Mông Cổ,
Campuchia, Nigeria, Philipine…
e. Tiềm lực về Marketing

Dược Hậu Giang có đội ngũ trẻ, sáng tạo, năng động.
11 năm liền đạt doanh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao.
Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam
Một số thương hiệu đã thành công: hapacol, eyelight, unikids….
3. Style (văn hóa)
Là một đơn vị sản xuất kinh doanh dược phẩm, DHG luôn “Lấy lợi ích cộng
đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động”. Vì thế DHG cam kết đóng góp cho sự phát
triển ổn định và bền vững của công ty thông qua những việc làm nâng cao chất
lượng cuộc sống của người lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng
và cho toàn xã hội trên nền tảng của bản sắc văn hóa DHG. Và đó là niềm tự hào
của tất cả thành viên đại gia đình DHG.
Hoạt động cộng đồng của DHG càng hiệu quả khi gắn liền với sự cống hiến
các sản phẩm chất lượng để xây dựng nền tảng cho xã hội luôn có một cuộc sống
tốt đẹp. DHG tự hào là thành viên trong cộng đồng cùng sánh vai để cùng phát
triển.
Công ty còn là một tổ chức có ý thức bảo vệ môi trường khi liên tục tìm cách
cải thiện môi trường qua việc hiểu rõ những thách thức và cơ hội trong ngành
công nghiệp Dược để hướng tới sự phát triển bền vững. Luôn nâng cao tinh thần
trách nhiệm thông qua việc sử dụng các công nghệ sạch và phù hợp trong lĩnh vực
sản xuất dược phẩm.
Xem “Bản sắc Dược Hậu Giang” là sức mạnh nội lực, là một trong những giải
pháp quản trị điều hành phối hợp giữa truyền thống và hiện đại, giữa lịch sử và
phát triển; là tài sản vô giá được truyền từ nhiều thế hệ.
Bản sắc văn hóa của DHG Pharma được xây dựng không chỉ đơn thuần là xây
dựng nét văn hóa của một doanh nghiệp, mà hướng tới xây dựng một nề nếp,
truyền thống của một đơn vị, góp phần xây dựng nên những cá nhân tiêu biểu có
đủ “Lễ - Nghĩa – Trí – Tín”, sống chan hòa với đồng nghiệp và cộng đồng. Đó
chính là món quà lịch sử mà thế hệ đi trước tặng lại cho những thế hệ sau này tiếp
nối xây dựng hình ảnh công ty.
Những yêu cầu trong bản sắc đối với nhân viên không xa lạ mà còn rất gần gũi

với lễ, nghĩa ở đời của dân tộc ta như: cách bắt tay, đi đứng, hành động, cư xử
trong buổi họp, văn nghệ, cách ăn, uống, mạc, ở, đi lại, sinh nhật, ma chay, cưới
hỏi đều được quy định, hướng dẫn một cách cụ thể trong bản sắc.
Bản sắc văn hóa DHG luôn là vũ khí, là lợi thế cạnh tranh giúp DHG quyết
thắng trên thương trường. Nó còn là định hướng, là thể chế văn hóa trong công ty.
Bản sắc giúp cho mỗi người gần nhau hơn, nhận ra mình nơi đồng nghiệp của
mình, thủ trưởng của mình.
4. System (hệ thống)
Thị phần: DHG đứng thứ 5 trong các Công ty Dược dẫn đầu và đứng thứ 4
trong các nhà sản xuất Dược Phẩm tại Việt Nam (Theo IMS 2010)
Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nước từ Lạng Sơn đến Mũi Cà mau: 8
công ty con phân phối, 31 đại lý/chi nhánh, 2 Hiệu thuốc và 61 quầy lẻ tại các
bệnh viện trên cả nước
DHG có 25 chi nhánh, Công ty con được công nhận đạt chuẩn GDP (Thực
hành phân phối thuốc tốt, 30 nhà thuốc, quầy lẻ trực thuộc đạt tiêu chuẩn GPP
(Thực hành nhà thuốc tốt).
Trên 1.000 nhân viên bán hàng giao dịch trực tiếp với hơn 20.000 khách hàng
là các nhà thuốc, đại lý, Công ty dược…trong đó có 8.649 khách hàng đạt tiêu
chuẩn là thành viên câu lạc bộ khách hàng thân thiết của DHG Pharma.
Trên 100 bệnh viện đã và đang tín nhiệm sử dụng sản phẩm của DHG.
5. Shared values (giá trị chia sẻ)
• Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất. Điều DHG quan
tâm nhất là
• Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu.
• Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa.
• Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh.
• Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp.
• Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài.
• Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Con người là nguồn
lực quí giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm:

• Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách
mới và luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức.
• Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.
• Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi
Nhân viên.
• Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải
xem thay đổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể
vượt qua - nếu như chúng ta làm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối
hợp tốt.
• Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động
• DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh
vực chuyên môn, vì thế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường
làm việc tốt.
• DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là
một phần không thể thiếu trong Công ty.
• Xác định và mô tả rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân.
• Ban hành mệnh lệnh và hướng dẫn thi hành các chính sách của Công ty, nội
qui làm việc, qui tắc đạo đức và các hướng dẫn khác rõ ràng, cụ thể, sát
thực tế, dễ thực hiện và có kiểm tra nhắc nhở.
• Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa.
• Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực
và thành tích công việc của từng Nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị
của thị trường.
• Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ Nhân viên; đảm bảo
sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình,
sao cho Nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm
việc và cống hiến lâu dài.
• Lấy bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào Công ty
Với DHG, đạo đức được xem là giá trị tiềm tàng bên trong, là những chỉ dẫn
trong xử thế hàng ngày, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến danh tiếng công ty, là

nền tảng cho sự thành công và phát triển bền vững của công ty, thể hiện đặc điểm
riêng có của đội ngũ nhân viên DHG.
Quan trọng hơn hết, hình ảnh DHG phụ thuộc vào cách đối xử của mỗi người
trong DHG – bởi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mối đe dọa lớn
nhất không phải là sự khủng hoảng về tài chính, mà đó là sự khủng hoảng về hình
ảnh công ty.
DHG xem việc xây dựng, gìn giữ và phát triển những chuẩn mực đạo đức, các
giá trị và quan niệm tốt đẹp trong cách tổ chức và kiểm soát công việc, cách quản
lý và ra quyết định, cách giao tiếp ứng xử và truyền thông như là những yếu tố tạo
nên văn hóa doanh nghiệp; với mục đích:
• Đề cao các giá trị: “Chất lượng – Hiệu quả - Sáng tạo – Trung thành – Kỷ
cương – Chuyên nghiệp” trong mọi hoạt động của từng cá nhân và tập thể.
• Mọi Nhân viên tự hào về văn hóa Công ty trên cơ sở hệ thống các chuẩn
mực đạo đức và tinh thần dựa vào đặc điểm riêng của Công ty, nhằm
hướng tới những giá trị đẹp nhất được mọi người công nhận, xã hội đồng
tình, tạo nét riêng độc đáo; đồng thời là sức mạnh lâu bền của Công ty trên
thương trường.
• Tạo một ấn tượng đẹp, một nét riêng thuyết phục với xã hội, với mọi
người; từ đó vun đắp uy tín nhằm tăng cường sự phát triển của Công ty.
• Xây dựng một tập thể gắn bó, thương yêu nhau với những thành viên giỏi
về công việc, ngày càng hoàn thiện về nhân cách.
• Xem “Bản sắc Dược Hậu Giang” là sức mạnh nội lực, là một trong những
giải pháp quản trị điều hành phối hợp giữa truyền thống và hiện đại, giữa
lịch sử và phát triển; là tài sản vô giá được truyền từ nhiều thế hệ.
6. Strategy (chiến lược)
• Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh
• Tất cả các hoạt động của Công ty đều hướng đến mục tiêu luôn luôn dẫn
đầu trong các quá trình đòi hỏi công nghệ cao (sản xuất, marketing, quản
lý)
• Tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, vượt trội,

mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng; góp phần định hướng
tiêu dùng của thị trường.
• Phát triển và cung cấp sản phẩm đạt chất lượng cao, chú trọng đến sức khỏe
và an toàn cho khách hàng và người tiêu dùng.
• Áp dụng công nghệ mới nhất và tiên tiến nhất trong khả năng có thể, trên
tất cả toàn bộ chu trình của một sản phẩm, bao gồm: nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, tồn trữ và phân phối.
• Mở rộng nguồn tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực trẻ, phù hợp; thu
hút và phát triển các tài năng.
• Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động
DHG là thành viên trong cộng đồng, nơi làm việc DHG luôn luôn sánh vai với
cộng đồng để cùng phát triển. Hoạt động cộng đồng của DHG càng hiệu quả khi
gắn liền với sự cống hiến những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao của mình để
xây dựng nền tảng cho xã hội.
• DHG ban hành và tuân thủ các biện pháp tích cực liên quan đến môi
trường, an toàn và sức khỏe, và xúc tiến các hoạt động liên quan đến trách
nhiệm nhằm tăng cường các biện pháp này.
• Tổ chức các hoạt động để tăng cường sự phát triển của các thế hệ tương lai
nhằm đóng góp cho sự thịnh vượng của xã hội.
• Giành được thiện chí và niềm tin thông qua việc đóng góp cho cộng đồng
địa phương với trách nhiệm là những thành viên trong xã hội ; làm tăng sự
hiểu biết về Công ty trong cộng đồng.
• Nét đặc trưng của DHG là độ dày lịch sử, vì vậy việc xử sự, sống phải có
nghĩa tình với những người đã có công góp phần xây dựng và phát triển
Công ty luôn là tâm niệm của mỗi người. Ngoài ra CB – CNV Công ty tích
cực hưởng ứng các phong trào, các đợt vận động công tác xã hội chung khi
có thiên tai, lũ lụt…
• Chăm sóc, dạy dỗ con em nhân viên, tạo cho các cháu có lòng tự hào về
Công ty. Quan tâm ươm mầm tương lai.
• Trách nhiệm về môi trường

Là một đơn vị có ý thức bảo vệ môi trường, DHG liên tục tìm cách cải thiện
môi trường qua việc hiểu rõ những thách thức và cơ hội trong ngành Công nghiệp
Dược để hướng tới sự phát triển bền vững.
Luôn nâng cao tinh thần trách nhiệm thông qua việc sử dụng các công nghệ
sạch và phù hợp trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm.
Bên cạnh các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về môi trường trong sản xuất dược phẩm,
thực phẩm (GMP, GLP, GSP), DHG luôn chú trọng đến việc giữ gìn vệ sinh và
công tác phòng chống cháy nổ, xử lý chất thải công nghiệp, nguồn nước theo đúng
các tiêu chuẩn ngành và của Nhà nước Việt nam qui định.
7. Structure (cấu trúc)
• Nhân sự và chính sách công ty
Nhân sự tại thời điểm 31/12/2010: Số lượng lao động tại DHG tăng dần qua các
năm, tổng số lao động tại công ty là 2.485 người. Trong đó, trên đại học và đại học
chiếm 19%; Cao Đẳng và Trung học chiếm 43%; Trung học phổ thông chiếm
38%. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, năng lực cao và luôn tâm huyết
với công ty. DHG xác định con người là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị cho
doanh nghiệp và cho xã hội. Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính sách
chăm sóc và thu hút lao động; trẻ hóa đội ngũ cán bộ.
• Chính sách lương thưởng
Chính sách tiền lương được sử dụng như là đòn bẩy kinh tế quan trọng làm
động lực thúc đẩy sáng tạo, kích thích người lao động tích cực làm việc, hoàn
thành tốt số lượng, chất lượng công việc được giao, tăng năng suất lao động, gia
tăng sản lượng và thị phần, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm thành
lập công ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và
tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc
triển khai thực hiện các chủ trương, chính sách của công ty; có những ý tưởng và
giải pháp sáng tạo mang lại hiệu quả trong việc phát triển công ty.
Tất cả nhân viên của DHG đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với luật
lao động. Ngoài ra, các chế độ ăn sáng, ăn trưa, ăn giữa ca, phụ cấp độc hại, bồi

dưỡng ca 3 đều được thực hiện tốt tại công ty.
Hàng năm, DHG tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, khuyến
học cho con em họ; tặng quà cho người lao động trong các dịp lễ tết, sinh nhật; kịp