cơ sở lí luận về năng lực lãnh đạo

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
“Với nhiều người, người lãnh đạo có nghĩa là nhà độc tài, ông ta được quyền ra
mọi quyết định và làm mọi việc lãnh đạo. Đó là suy nghĩ sai lầm“
John Adair
Trong vài thập kỷ qua, lãnh đạo và năng lực lãnh đạo luôn là những chủ đề được
yêu thích của các nhà chính trị, các nhà nghiên cứu cũng như các giáo sư có tên
tuổi. Lãnh đạo là khả năng động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến quan
niệm, niềm tin của cấp dưới nhằm làm cho cấp dưới thực thi tốt những công việc
mà các nhà lãnh đạo đã giao cho họ. Để thấy được bức tranh đầy đủ về lãnh đạo
và năng lực lãnh đạo, chương 1 sẽ giới thiệu những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản
chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như các cách tiếp cận về lãnh đạo
hiệu quả và tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đối với tổ chức,
doanh nghiệp. Đây là những quan niệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang
thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo.
1.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả
1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo
1.1.1.1 Lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm.
Thông thường, lãnh đạo được hiểu là một con người nào đó với hình ảnh oai
phong, quyền lực và là người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, tôn giáo hay là
chỉ huy những đội quân hùng hậu. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội
loài người, hình ảnh của các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở giác độ là những
người oai phong, quyền lực, chuyên chỉ huy, ra lệnh người khác mà đã chuyển
sang những giác độ tích cực hơn - đấy là những người có tầm nhìn chiến lược,
năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi nguời, có khả năng
tập hợp lực lượng đông đảo. Lịch sử đã minh chứng mức độ và phạm vi ảnh

9
hưởng của lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị hay quân sự. Ví
dụ, trên thế giới, có nhiều nhà lãnh đạo kiệt xuất như Lý Quang Diệu, Đặng Tiểu
Bình, Franklin Lincoln, và cả những nhà quân sự thiên tài như Alexander Đại Đế

- những người đã có những năng lực kiệt xuất để không chỉ chỉ huy mà còn tập
hợp được quanh mình một lực lược đông đảo. Đối với doanh nghiệp, nhiều nhà
lãnh đạo xuất sắc được xã hội thừa nhận như Bill Gates (Microsoft – Mỹ), Steve
Jobs (Công ty Apple – Mỹ), Jack Welch (Công ty GE – Mỹ), Akio Morita (Công
ty Sony – Nhật Bản), Jack Ma (Công ty Alibaba – Trung Quốc), và Đoàn
Nguyên Đức (HAGL). Đây là những nhà lãnh đạo tiêu biểu có năng lực phát
triển tầm nhìn và có những phẩm chất để khai thác tiềm năng của mọi người vào
việc thực hiện thắng lợi sứ mệnh của tổ chức.
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản
chất của lãnh đạo thì mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn.
Thuật ngữ lãnh đạo tự thân nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ
hồ khi nắm bắt vấn đề (Janda, 1960). Các học giả thường quan niệm lãnh đạo
theo quan điểm riêng của mình cũng như theo những gì mà họ yêu thích nhất.
Học giả Stogdill (1974), sau khi nghiên cứu các lý thuyết về lãnh đạo, đã kết
luận rằng mỗi một học giả khác nhau thì có một cách tiếp cận về lãnh đạo khác
nhau. Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được
tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng,
có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại (xem Bảng 1.1).
Như vậy, lãnh đạo đã được phát biểu dưới nhiều góc độ khác nhau như: tố chất,
hành vi, ảnh hưởng hay thuần tuý chỉ là sự chỉ đạo. Theo Richard và Engles
(1986), lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo
ra môi trường phù hợp. Richard & J.Daft (1999) cho rằng lãnh đạo là quá trình
tạo ra ảnh hưởng giữa lãnh đạo và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới
mục tiêu chung của tổ chức. Trong cuốn sách “Culture, Leadership, and
Organizations, 2004), House và các cộng sự đã định nghĩa lãnh đạo là khả năng

10
gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho
cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức.
Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo

TT

Các khái niệm
1 Lãnh đạo là hành vi của một các nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một
nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957)
2 Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ
đạo, chỉ thị của tổ chức (D. Katz & Kahn, 1978)
3 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng
tới các mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984)
4 Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể
(Jacobs & Jaques, 1990)
5 Lãnh đạo là khả năng vượt ra khỏi văn hóa hiện thời để khởi thuỷ những thay đổi
có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H. Schein, 1992)
6 Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì
họ đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện những gì họ sẽ
lam. (Drath & Palus, 1994)
7 Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở đó
mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986)
8 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một người nào
đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công của tổ
chức (House et al, 1999)
Bên cạnh những cách tiếp cận về lãnh đạo đã được đề cập ở trên, học giả Bennis
(2002) đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhưng lại rất đầy đủ.

11
Theo Bennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm
kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục
tiêu của tổ chức. Ở đây, tác giả cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham
gia tự nguyện của cấp dưới trong tiến trình thực thi sứ mệnh của tổ chức cũng
như trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải tìm kiếm sự tham gia tự nguyện đó. Sự

thành công của doanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi
và chỉ khi các thành viên tự nguyện đóng góp công sức của mình. Chính vì vậy,
quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách
tổng lực các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và
gián tiếp, cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp
được sức lực và trí tuệ của mọi người. Cũng chính vì vậy mà Yukl (2002) cho
rằng lãnh đạo nên được định nghĩa một cách rộng hơn, nó bao gồm các yếu tố
tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm
người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định.
1.1.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo
Việc đi sâu tìm hiểu các học thuyết về lãnh đạo sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn và
sâu hơn về bản chất của lãnh đạo. Hiện thời, trên thế giới đang tồn tại 5 học
thuyết lãnh đạo. Đó là, học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-
based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the
behavior-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền
lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory), học thuyết về lãnh
đạo theo tình huống (the situational leadership theory), và học thuyết về lãnh đạo
dựa trên cơ sở tích hợp (the integrative leadership theory). Sau đây là các nội
dung cụ thể của một số học thuyết chủ đạo về lãnh đạo.
(i) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership
theory). Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất là học thuyết về lãnh đạo
ra đời sớm nhất. Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất cho rằng lãnh đạo

12
phải là những người có những tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội
so với đông đảo những người còn lại; và chính những tố chất siêu phàm và giá
trị vượt trội vốn có do tạo hóa ban tặng đó đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở
thành những người đứng đầu một quốc gia, một bộ tộc, một tôn giáo hay một tổ
chức nào đó (Yukl & Van Fleet, 1992). Các học giả và các nhà nghiên cứu về
lãnh đạo của giai đoạn này (1930s-1940s) đã tiến hành nghiên cứu và đã nhận ra

rằng tố chất vượt trội, giá trị vượt trội như vô cùng mạnh mẽ, vô cùng quyết
đoán, vô cùng mưu lược, có tầm nhìn chiến lược hơn người là những nhân tố cơ
bản, chính yếu để giúp một ai đó trở thành lãnh đạo. Chính vì lẽ đó, các nhà lãnh
đạo trong thời kỳ này là những người có quyền lực vô biên và họ thường điều
hành cấp dưới của họ thông qua quyền lực vô biên đó. Hiện thân của các nhà
lãnh đạo trong thời kỳ này là những người đứng đầu các quốc gia, các tướng
lĩnh, các chủ doanh nghiệp, chủ trang trại. Họ là những người đứng mũi chịu
sào, những người cầm cân nảy mực trong mọi hoạt động của xã hội, cộng đồng,
và tổ chức. Họ nghĩ ra việc và cầm tay chỉ việc cho các cấp dưới của mình, còn
những người cấp dưới chỉ biết thực thi công việc được giao một cách thụ động.
Phong cách lãnh đạo, điều hành này về thực chất là điều hành thông qua mệnh
lệnh và thuần tuý định hướng công việc - the task-based approach (sẽ được trình
bày rõ ở phần lãnh đạo hiệu quả). Bên cạnh những yếu tố thuộc về tố chất, các
học giả như Bass (1990), Hosking & Morley (1988), và Yukl & Van Fleet
(1992) cũng cho rằng kỹ năng, kinh nghiệm sống cũng như trận mạc là những
nhân tố vô cùng quan trọng cùng bổ trợ cho các tố chất vượt trội vốn có để giúp
cho các nhà lãnh đạo chèo lái con thuyền của mình.
(ii) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based
leadership theory). Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi ra đời từ
những năm 1950s sau khi các học giả, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt
động thực tiễn bắt đầu cảm nhận được những nhược điểm, hạn chế của học
thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất. Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở

13
hành vi cho rằng bất cứ một ai mà bằng hành động, ứng xử (behavior) của mình
làm cho người khác làm theo được ý định của mình thì người đó mới thực sự là
lãnh đạo. Thật vậy, cùng với sự phát triển của kinh tế-xã hội, đời sống kinh tế
của người dân không ngừng được cải thiện, dân trí không ngừng được nâng cao.
Sự phát triển không ngừng của kinh tế, xã hội, dân trí đã không ngừng tạo đà và
phát triển nền dân chủ mà ở đó mọi người đều được tự do, mọi người đều được

bình quyền, bình đẳng. Tự do, bình quyền, bình đẳng là những yếu tố có tính
“trái chiều” với cơ chế tập quyền, mệnh lệnh. Vì vậy, cần thiết phải có một học
thuyết mới về lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu đó của thực tiễn - học thuyết đó là
học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất. Các học giả Yukl & Van Fleet
(1992), Wall & Lepsinger (1990) đã tiến hành các nghiên cứu của mình và chỉ ra
rằng thành công của công tác lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào các tố chất vượt
trội do tạo hóa ban tặng của các nhà lãnh đạo mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các
yếu tố thuộc về con người như động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khai
thác yếu tố tâm lý, yếu tố tinh thần.
(iii) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the
power-influence leadership theory). Gây ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số
các nhân tố quyết định năng lực lãnh đạo. Như đã đề cập ở trên, gây ảnh hưởng
là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh
đạo nào. Gây ảnh hưởng là quá trình tác động nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở
sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích. Vì vậy, gây ảnh
hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung
quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnh đạo tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản
thân mình (Bradford & Cohen, 1984). Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới,
các nhà lãnh đạo vẫn phải có quyền lực (power). Vậy, về bản chất quyền lực là
gì? Biểu hiện cụ thể của quyền lực là gì? Quyền lực thể hiện quyền uy của một
nhà lãnh đạo đối với cấp dưới của mình. Quyền lực chính là khả năng gây ảnh
hưởng đối với cấp dưới (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992). Nói một cách chung

14
nhất, quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những
người còn lại. Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ
qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau. Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh
hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng
và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng
để nâng tầm quyền uy của mình. Thực tế đã chứng minh, cấp dưới nể trọng cấp

trên của mình có thể vì các tố chất vượt trội của họ, cũng có thể vì những đức
tính đáng kính của họ Bởi vậy, học giả Northouse (1997) cho rằng quyền uy của
lãnh được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Giống
vậy, French & Raven (1959) cho rằng quyền uy không thể được tạo lập thông
qua một mối quan hệ cụ thể nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong
một thời gian dài.
Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú. Các nhà lãnh
đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sử dụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có
thể khai thác yếu tố tinh thần. Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp
trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính thống. Tuy nhiên, sử dụng biện
pháp nào, cho đối tượng nào, và trong tình huống nào là cả một sự cân nhắc và là
cả một nghệ thuật. Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày
càng cao, dưới giác độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời được các
câu hỏi như: giữa vật chất và tinh thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp
dưới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối
với cấp dưới của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào
quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình?
Biểu hiện cụ thể của quyền uy là gì cũng là một câu hỏi vô cùng quan trọng mà
mỗi một nhà lãnh đạo phải hiểu được bản chất, nội dung cụ thể của nó. Có nhiều
quan điểm về các bộ phận cấu thành nên quyền lực; tuy nhiên, về cơ bản chúng
ta có thể minh họa quyền lực theo các bộ phận cấu thành ở Hình 1.1:

15
Hình 1.1: Các bộ phận cấu thành quyền lực

(Nguồn: Leadership In Organizations, Gary Yukl, Prentice Hall, 2002)
- Quyền uy do chức vụ mang lại (legistimate power). Quyền uy do chức
vụ mang lại được bắt nguồn từ địa vị pháp lý của một nhà lãnh đạo nào
đó, và đây chính là những quyền đã được pháp luật quy định (French &
Raven, 1959). Quá trình gây ảnh hưởng trong sự phối kết hợp với quyền
uy do luật định là một thuận lợi to lớn đối với bất cứ một lãnh đạo nào.
Một số học giả nhấn mạnh vào dòng quyền lực từ trên xuống dưới, tuy
nhiên quá trình gây ảnh hưởng không chỉ dựa vào quyền lực do pháp lý
qui định không thôi mà còn phải dựa vào nhiều yếu tố khác. Các thành
viên trong một tổ chức thường tuân thủ các qui định, nội quy, quy chế để
Quyền uy do
chức vụ mang
lại (legistimate
power)


Quyền uy do
đãi ngộ mang
lại (reward
power)


Quyền uy do

trừng phạt
mang lại
(coercive
power)
Quyền uy do
sự kính trọng
mang lại
(referent
power)
Quyền uy do
trình độ chuyên
môn mang lại
(expert power)

Quyền uy do
nắm giữ thông
tin mang lại
(information
power)



16
đổi lại họ được hưởng một khoản lợi nào đó; tuy nhiên, sự “nhất trí” này
thường có tính ngầm định chứ không phải là một cái gì đó rõ ràng, minh
bạch. Việc tuân thủ các quyền do pháp luật qui định thường được áp dụng
và phát huy tác dụng đối với các thành viên chính thức hoặc đối với các
thành viên có mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ với tổ chức. Bởi vậy, qui
trình lựa chọn lãnh đạo thường dựa trên các qui định của pháp luật cũng
như dựa trên các yếu tố thuộc về truyền thống, phong tục. Bất cứ một sự

lựa chọn hay bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo nào mà đi chệch hướng so với
những giá trị chuẩn mực cũng như các qui định của pháp luật đều có thể
làm phương hại đến quyền lực về mặt pháp lý của các nhà lãnh đạo.
Khi nói đến quyền lực do pháp luật qui định, chúng ta không thể không đề
cập đến hai nội dung quan trọng, đó là mức độ quyền lực và phạm vi
quyền lực. Mức độ quyền lực là mức độ quyền hạn mà một người nào đó
ở một cương vị nào đó được sử dụng khi giải quyết một công việc cụ thể.
Trong bất cứ một tổ chức nào, mức độ quyền hạn phụ thuộc vào vị trí nắm
giữ, chức vụ càng cao thì quyền hạn càng lớn.
Bên cạnh mức độ quyền hạn, phạm vi quyền hạn cũng là một nội dung
cần được xác định rõ. Phạm vi quyền hạn chính là số lượng lĩnh vực, công
việc mà một người nào đó ở một cương vị cụ thể nào đó được quyền điều
hành, chỉ đạo. Thông thường, phạm vi quyền hạn được qui định rõ ở trong
điều lệ của tổ chức, ở trong mô tả công việc, hay ở trong các điều khoản
của hợp đồng (Reitz, 1977). Trong công tác lãnh đạo, việc xác định rõ liệu
sự chỉ đạo của lãnh đạo có thuộc thẩm quyền hay không, có nằm trong
phạm vi được quyền hay không, có phù hợp với các giá trị, thuần phong
mỹ tục hay không giữ một vai trò hết sức quan trọng.
Quyền uy được thực hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu, hoặc
hướng dẫn và thường được thể hiện bằng lời hoặc văn bản. Cách thức thể

17
hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng hay thậm chí quyết định kết quả cuối cùng.
Một chỉ thị có tính nhẹ nhàng, lịch sự sẽ có tác dụng hơn nhiều một chỉ thi
khiếm nhã, hiếu chiến. Đặc biệt, sự tinh tế, lịch sự sẽ vô cùng quan trọng
đối với những cấp dưới nhạy cảm, lớn tuổi, hay những cấp dưới đang có
những điều kiện éo le nào đó. Tuy nhiên, tinh tế, lịch sự không có nghĩa là
phải quá cẩn trọng hoặc khúm núm; bởi vì, nếu làm vậy, người lãnh đạo
sẽ đánh mất cái uy của mình (Sayles, 1979). Một chỉ thị, yêu cầu hợp lý
phải là một chỉ thị, yêu cầu rõ ràng, chắc chắn, thể hiện sự quyết đoán, tự

tin. Đặc biệt, trong điều kiện cấp thiết, sự mạnh mẽ, quyết đoán, thậm chí
là áp đặt phải được ưu tiên hơn là sự tinh tế, lịch sự. Trong những tình
huống khẩn cấp, một mệnh lệnh đanh thép sẽ có tác động thúc đẩy cấp
dưới nhảy vào hiểm nguy.
- Quyền uy do đãi ngộ mang lại (reward power). Quyền uy, quyền lực do
đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền uy do
đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của chính cấp dưới. Mức độ
thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền uy của lãnh đạo càng lớn. Quyền
năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau
cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi
ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, ở thù lao lao động mà còn bao gồm
cả tiền thưởng và các phúc lợi khác; vì vậy, làm thế nào để khai thác tối
đa các loại hình đãi ngộ này nhằm ngày càng thu phục được nhiều cấp
dưới, ngày càng nâng cao được hình ảnh, nâng cao được quyền uy của
mình là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Quyền
uy do đãi ngộ mang lại không chỉ tuỳ thuộc vào cách thức nhà lãnh đạo
khai thác các công cụ khuyến khích vật chất mà còn phụ thuộc vào cảm
nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo trong lĩnh vực này. Do vậy, cần thiết
phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm nguyện của mình trong việc thực
thi (thậm chí là làm được nhiều hơn) những gì đã hứa với họ.

18
Theo quan điểm hiện đại, đãi ngộ bao gồm cả đãi ngộ từ bên ngoài
(extrinsic) và đãi ngộ tự thân (intrinsic). Đãi ngộ tự thân chính là những gì
mà cấp dưới “tự thưởng”, còn đãi ngộ từ bên ngoài là tất cả những gì mà
lãnh đạo mang tới cho cấp dưới. Vì vậy, để có thể phát huy tối đa quyền
uy dựa trên cơ sở đãi ngộ, các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc nắm
bắt, nhận thức rõ bản chất, vai trò, tầm quan trọng của đãi ngộ, quyền uy
dựa trên cơ sở đãi ngộ, mà còn phải kết hợp một cách hài hoà các công cụ
đãi ngộ.

- Quyền uy do trừng phạt mang lại (coercive power). Quyền uy do trừng
phạt mang lại thường được vận dụng bởi các tướng lĩnh quân đội hay các
nhà chính trị. Còn trong doanh nghiệp, quyền uy dựa trên cơ sở trừng phat
thường ít được áp dụng. Tuy nhiên, quyền uy do trừng phạt mang lại có
xu hướng giảm dần, và theo thời gian quyền uy này đã suy giảm đáng kể
(Katz & Kahn, 1978). Ví dụ, trước đây nhiều cán bộ lãnh đạo quản lý của
doanh nghiệp, nhiều thuyền trưởng trên các con tàu, nhiều sĩ quan quân
đội có quyền đuổi các cán bộ, cấp dưới của mình thì ngày nay quyền được
trừng phạt như thế đã bị cấm hoặc bị hạn chế ở nhiều nước trên thế giới.
Có rất ít cơ hội để sử dụng quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt trong các
mối quan hệ có tính hai chiều. Nếu cấp dưới phụ thuộc vào cấp trên để
thực thi một công việc nào đó, cấp trên có thể đe dọa dừng các mối quan
hệ đó; tuy nhiên, trong các mối quan hệ qua lại có tính hai chiều, ở đó
không chỉ có sự phụ thuộc của cấp dưới đối với cấp trên mà còn có cả sự
phụ thuộc của cấp trên đối với cấp dưới thì việc khai thác quyền uy dựa
trên cơ sở trừng phạt sẽ không còn tác dụng nhiều, và thậm chí còn phản
tác dụng. Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, khi mà cấp dưới được quyền
đánh giá năng lực và chất lượng công việc của cấp trên theo phương pháp
360 độ, việc khai thác quyền uy trên cơ sở trừng phạt cấp dưới sẽ tạo ra

19
mâu thuẫn và đây sẽ là nguồn cơn để cấp dưới phản pháo lại nhằm làm
mất uy tín và thậm chí là trả thù cấp trên.
Các nhà lãnh đạo thường tạo ra quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt bằng
cách đe dọa hay cảnh báo rằng cấp dưới của họ sẽ phải chịu những hậu
quả nhất định nếu không tuân thủ những chủ trương, chính sách, nội quy,
quy chế mà lãnh đạo đã đưa ra. Những đe dọa hay cảnh báo đó có thể rõ
ràng hay cũng có thể là những ý kiến bâng quơ. Khả năng lắng nghe và
tuân thủ sẽ rất lớn nếu những lời cảnh báo đó được lĩnh hội một cách
nghiêm túc và người thực thi thực sự không muốn vướng vào việc bị

trừng phạt. Uy tín, lòng tin và sự tín nhiệm sẽ bị ảnh hưởng nếu sự cam
kết trừng phạt sẽ không được thực thi một cách nghiêm túc khi cấp dưới
đã có sự vi phạm qui định. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải thể hiện ý
chí của mình và nhiều khi phải xử lý một vài trường hợp để làm gương
cho người khác. Tuy nhiên sự trừng phạt sẽ không thành công nếu như
cấp dưới họ không thực sự tâm phục, khẩu phục.
Khai thác yếu tố mệnh lệnh thường gây ra bực bội, thất vọng cho cấp
dưới. Trong các tổ chức, sự trừng phạt chỉ phù hợp khi sử dụng nó để
ngăn cản những hành vi làm phương hại đến tổ chức như có các hoạt động
bất hợp pháp, ăn trộm, ăn cắp, vi phạm qui định an toàn, hoặc chống đối
trực tiếp các qui định, chủ trương, chính sách của tổ chức. Trừng phạt
không có khả năng tạo ra sự cam kết, nhưng nếu được áp dụng một cách
hợp lý, trừng phạt sẽ làm cho cấp dưới tuân thủ nghiêm túc các qui định,
nội quy, quy chế đã được đề ra.
- Quyền uy do sự kính trọng mang lại (referent power). Quyền uy do sự
kính trọng mang lại thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp
trên của cấp dưới do cấp dưới cảm thấy yêu quí, tôn thờ, kính trọng cấp
trên của mình (French & Raven, 1959). Quyền uy do sự kính trọng mang

20
lại sẽ tăng lên gấp bội khi nhà lãnh đạo đó có những đặc tính đặc biệt như
chân thành, hấp dẫn và đầy sự tin tưởng đối với mọi người xung quanh.
Quyền uy do sự kính trọng mang lại sẽ không ngừng được củng cố và phát
triển khi người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, lo lắng đối với nhu cầu và
cảm xúc của cấp dưới. Tuy nhiên, để không ngừng tạo lập và củng cố sự
phát triển quyền uy dựa trên cơ sở kính trọng, các nhà lãnh đạo cũng phải
có sự nỗ lực không ngừng trong việc quan tâm đến những người xung
quanh. Thực tiễn đã chứng minh rằng cấp dưới càng ngày quan tâm đến
những việc mà cấp trên của họ làm nhiều hơn là quan tâm đến những gì
mà họ nói. Vì vậy, tất cả những gì như chân thành, lòng tốt, niềm tin, sự

hy sinh đều nên được thể hiện bằng hành động.
Quyền uy do sự kính trọng mang lại là nhân tố vô cùng quan trọng giúp
các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đối với cấp dưới. Khi uy tín của lãnh đạo
là vô biên và niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo là tuyệt đối thì người
lãnh đạo có thể không cần phải yêu cầu cấp dưới của mình làm cái này,
cái nọ mà những người cấp dưới họ sẽ tự biết mình phải làm gì. Tuy
nhiên, bên cạnh những điểm tích cực thì quyền uy do sự kính trọng mang
lại cũng có những hạn chế nhất định của nó. Một quyết định, yêu cầu nào
đó của một nhà lãnh đạo chỉ thuần tuý dựa trên sự kính trọng thì mức độ
đáp ứng cũng chỉ tương xứng với sự kính trọng mà cấp dưới giành cho
người lãnh đạo đó mà thôi. Nếu chỉ thị, chỉ đạo, yêu sách của cấp trên
vượt quá giới hạn (ngưỡng) đó thì chỉ thị, chỉ đạo, yêu cách đó dễ bị hiểu
là lạm dụng hay bóc lột. Sự biến thái về cảm xúc, cảm nhận này có thể
dẫn tới sự xói mòn trong quan hệ qua lại giữa cấp trên và cấp dưới.
- Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại (expert power). Kiến thức
nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng, kinh
nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan
trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo,

21
quyền uy có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền uy do trình
độ chuyên môn mang lại. Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại
càng phat huy tác dụng cao độ khi mà cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh
vực chuyên môn đó (Patchen, 1974).
Trình độ chuyên môn, năng lực chuyên môn thực thụ có một vai trò hết
sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Tuy nhiên, để
có được một trình độ chuyên môn thực thụ là điều hoàn toàn không dễ
dàng. Năng lực chuyên môn thực thụ được tích luỹ và củng cố trong một
quá trình hết sức lâu dài và bền bỉ. Thật vậy, đối với nhiều lĩnh vực, để có
được kiến thức thực thụ, các chuyên gia không chỉ tích luỹ mà còn phải

cập nhật kiến thức thường xuyên thông qua chuyên san, tạp chí, hoặc
tham gia các hội thảo. Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm
đầy mình, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo mới có thể giải quyết các
vấn đề một cách thấu đáo, đưa ra được các quyết định phù hợp, đưa ra
được các lời khuyên, khuyến nghị mang đầy tính thuyết phục, từ đó đưa
con thuyền của tổ chức đi tới bến vinh quang.
Kiến thức chuyên môn, khả năng kỹ thuật quan trọng là vậy, song nó cũng
hàm chứa những hạn chế nhất định của chính bản thân nó. Cũng giống
như quyền uy dựa trên cơ sở sự kính trọng, quyền uy dựa trên cở sở
chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới còn phụ thuộc vào
chuyên môn đó. Một khi cấp dưới đã có cùng trình độ chuyên môn với
lãnh đạo thì quyền uy này sẽ không còn phát huy tác dụng. Bởi vậy, trong
nhiều trường hợp các nhà lãnh đao đã cố tình giữ bí mật những cái thuộc
về bí quyết đó (Hickson, 1971).
- Quyền uy do nắm giữ thông tin mang lại (information power). Trong
thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, ai khống chế được
nguồn thông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền uy hơn (Pettigrew, 1972).

22
Trong khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng nắm bắt
thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí,
chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin
quan trọng (Mintzberg, 1983). Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là
người có vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thông tin; vì
vậy họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào, sau
đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình.

1.1.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả
Lãnh đạo hiệu quả (effective leadership) và mô hình lãnh đạo hiệu quả là những
khái niệm khá quen thuộc ở trên thế giới nhưng khá mới ở Việt Nam. Lãnh đạo

hiệu quả muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo của một
nhà lãnh đạo. Hầu hết các học giả về lãnh đạo trên thế giới đánh giá hiệu quả
lãnh đạo dựa trên kết quả cũng như hiệu quả cuối cùng mà các nhà lãnh đạo đạt
được trong một giai đoạn hay thời kỳ nhất định. Kết quả và hiệu quả lãnh đạo là
những khái niệm bao trùm, tổng quát phản ánh tổng hợp các hoạt động của một
tổ chức, doanh nghiệp; bởi vậy, kết quả và hiệu quả của lãnh đạo được phản ánh
dưới nhiều tiêu chí khác nhau.
Hiện tại, các học giả về lãnh đạo đã đưa ra một số mô hình về lãnh đạo hiệu quả
để xác định kết quả và hiệu quả của công tác lãnh đạo. Mỗi mô hình lãnh đạo
hiệu quả khác nhau có một cách tiếp cận khác nhau. Tuy vậy, tất cả các mô hình
đều có chung một điểm là kết quả và hiệu quả cuối cùng của lãnh đạo đều được
phản ánh qua cùng một nhóm các tiêu chí. Dưới đây trình bày các mô hình lãnh
đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới.
(i) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố Hành vi-Công việc. Mô
hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi-công việc (xem hình 1.2)
là mô hình tổng quát nhất trong tất cả các mô hình lãnh đạo hiệu quả.

23
Hình 1.2 Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi-Công việc

(Nguồn: Bennis, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business
School Press, 1998)

Ở đây tác giả Bennis đã nhóm tất cả các nhân tố lại thành hai nhóm chủ đạo – đó
là các nhân tố thuộc về hành vi con người (behavior-based) và các nhân tố thuộc
về công việc (task-based). Các nhân tố thuộc về hành vi con người là tất cả các
nhân tố thuộc về hành vi, ứng xử, văn hóa, cảm xúc. Nhóm nhân tố thứ hai
(nhóm nhân tố thuộc về công việc) bao gồm tổ chức công việc, lập kế hoạch, xây
dựng định mức lao động, phân công công việc, giám sát đánh giá, và điều chỉnh
(nếu cần). Đây là các hoạt động thuần tuý mang tính công việc và nó có thể được

thể hiện bằng một thuật ngữ khác – đó là tổ chức lao động khoa học.
Hành vi con người là một nhân tố vô cùng quan trọng mà bất cứ một nhà lãnh
đạo nào cũng phải quan tâm đúng mức. Trong mọi thời đại, trong mọi lĩnh vực,
con người luôn luôn là nhân tố quyết định mọi thành công của tổ chức, vì vậy,
Định
hướng
hành vi
con
người
Định hướng công việc
Cao

Cao

Thấp

Thấp


24
vai trò và tầm quan trọng của con người phải luôn luôn được nhận thức đầy đủ
và luôn luôn được đề cao. Lãnh đạo và quản lý con người có sự khác biệt rất lớn
với quản lý một công việc. Tính cách, quan điểm, và thậm chí là phản ứng của
con người tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố; trong đó có các nhân tố thuộc về tâm
tư, tình cảm, nguyện vọng. Do vậy, khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con
người là những yêu cầu bất di bất dịch đối với bất cứ lãnh đạo nào trong công tác
lãnh đạo. Tiến sĩ W. Ouchi trong học thuyết Z (1970) của mình đã khẳng định
rằng cần thiết phải làm cho người lao động có cảm giác an tâm và mãn nguyện
khi làm việc với mình, và có như vậy thì người lao động mới nỗ lực hết mình.
Ông cũng đã đưa vào học thuyết của mình các luận điểm như “người quản lý

phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia
đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và
cấp dưới”. Các nhà tâm lý học cũng đã tiến hành trắc nghiệm và đã đưa ra kết
luận rằng cùng một con người nhưng khi ở hai trạng thái tâm lý khác nhau (ví dụ
như vui và buồn), thì kết quả công việc mà họ thực thi khi ở hai trạng thái đó
cũng hoàn toàn khác nhau. Và đương nhiên, kết quả thực hiện công việc khi vui
sẽ tốt gấp nhiều lần kết quả công việc khi con người đó ở trạng thái buồn. Vì
vậy, như đã đề cập ở trên, khai thác yếu tố con người, khai thác yếu tố tâm lý giữ
một vai trò tối quan trọng trong công tác lãnh đạo. Lãnh đạo định hướng hành vi,
định hướng con người giúp tạo dựng và củng cố các mối quan hệ, tăng cường
gắn kết tập thể và tính hợp tác trong công việc của cấp dưới, nâng cao niềm tin
và sự hài lòng.
Khác với định hướng hành vi, định hướng công việc thường không tính đến yếu
tố con người khi thực thi một công việc nào đó. Các nhà lãnh đạo theo khuynh
hướng định hướng công việc thường thể hiện mối quan hệ giữa người và công
việc thông qua các phương trình toán học. Ví dụ, họ tính số người cần thiết để
thực thi một khối lượng công việc nào đó trong một quãng thời gian nào đó (giả
dụ là 1 ngày) bằng khối lượng công việc cần hoàn thành chia cho định mức lao

25
động cho một người/ngày. Chính vì lẽ đó, các học giả theo trường phái định
hướng công việc thường nhấn mạnh vào các yếu tố như phân chia công việc,
định mức lao động, khoán công việc, giao việc, lập kế hoạch, kiểm tra, đánh giá,
và thù lao lao động trên cơ sở kết quả cuối cùng. Nổi bật trong số các học giả
theo khuynh hướng này là thuyết “Tổ chức lao động khoa học” của Taylor. Mô
hình lãnh đạo định hướng công việc dưới đây (Hình 1.3) đã thể hiện rõ điều đó.
Hình 1.3: Mô hình lãnh đạo định hướng công việc


(Nguồn: Tác giả phát triển cho nghiên cứu này)

Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi và công việc cho thấy
rằng các nhà lãnh đạo có thể rơi vào một trong bốn tình huống sau:
• Định hướng công việc thấp - định hướng con người thấp (ô bên trái phía
dưới)
• Định hướng công việc cao - định hướng con người thấp (ô bên phải phía
dưới)
• Định hướng công việc thấp - định hướng con người cao (ô bên trái trên cao)
• Định hướng công việc cao - định hướng con người cao (ô bên phải trên cao)

26
Sẽ thật tuyệt vời nếu nhà lãnh đạo vừa quan tâm đến yếu tố công việc, vừa quan
tâm đến yếu tố con người. Tuy nhiên, ở những nơi mà cơ chế điều hành còn
mệnh lệnh thì điều này rất khó diễn ra. Trong công tác lãnh đạo, ô trên cao bên
phải mới là mục tiêu cao cả nhất của lãnh đạo và đó mới chính là lãnh đạo hiệu
quả. Thật vậy, chỉ khi tổ chức lao động một cách khoa học, chỉ khi khai thác
được yếu tố con người một cách tối đa nhằm động viên được sức lực và trí tuệ
của cấp dưới thì lúc đó các nhà lãnh đạo mới có thể đạt được kết quả và hiệu quả
cuối cùng một cách cao nhất.
Chính vì vậy trong nhiều trường hợp thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo
là một chỉ số cơ bản, chính yếu để đánh giá hiệu quả lãnh đạo của người lãnh
đạo. Người lãnh đạo đáp ứng những yêu cầu và kỳ vọng của cấp dưới như thế
nào, cấp dưới có thích, có kính trọng và khâm phục lãnh đạo không, cấp dưới có
quyết tâm thực hiện các yêu cầu của lãnh đạo không, hay họ có phản bác các yêu
cầu đó không.
(ii) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình. Tiếp cận theo quá trình để giải
quyết một vấn đề nào đó được coi là một cách tiếp cận có tính lô gíc theo chiều
thuận. Cách tiếp cận này cũng được các nhà lãnh đạo sử dụng để thể hiện kết quả
và hiệu quả của công tác lãnh đạo. Hình 1.4 dưới đây thể hiện cách tiếp cận đó.
Tiếp cận theo quá trình được bắt đầu bằng đầu vào, tiếp theo bằng “hộp đen”, và

kết thúc bằng đầu ra. Đầu vào bao gồm các nhân tố như năng lực lãnh đạo của
người lãnh đạo, năng lực của cấp dưới, và các nhân tố thuộc về môi trường như
chủ trương, chính sách, nội quy, qui chế của tổ chức, công ty. Đây chính là tất cả
các nhân tố tạo nên nền tảng ban đầu để cho người lãnh đạo thực thi công tác
lãnh đạo của mình. Nếu xét trên giác độ sản xuất hay cung ứng dịch vụ thì đây là
các nhân tố như nhân lực, vật lực, máy móc thiết bị. Vì vậy, đây chính là những
gì thuộc về nền tảng.


27
Hình 1.4: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình

(
Nguồn: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004
)
Khâu tiếp theo của lãnh đạo - tiếp cận theo quá trình là “hộp đen”. Hộp đen là
một thuật ngữ ám chỉ những công việc thuộc khâu giữa và chúng ta không biết
những gì có trong đó cũng như không biết cơ chế tương tác qua lại giữa chúng.
Tuy nhiên, ở đây thuật ngữ hộp đen đã được đặt trong “…”, điều đó có nghĩa là
chúng ta biết rõ những gì nằm trong “hộp đen” và cơ chế tương tác qua lại giữa
chúng. Những yếu tố thuộc về “hộp đen” của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo
quá trình) bao gồm giám sát đánh giá, động viên khuyến khích, phân quyền, uỷ
quyền, gây ảnh hưởng, thưởng phạt, ra quyết định, hiểu mình-hiểu người, giao
tiếp lãnh đạo. Những yếu tố thuộc về “hộp đen” về thực chất chính là hành động
của nhà lãnh đạo, đây chính là tương tác qua lại giữa lãnh đạo với cấp dưới.
Đầu ra của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) chính là các kết quả thu
được của quá trình lãnh đạo. Mặc dù thuật ngữ được sử dụng ở đây là lãnh đạo
hiệu quả, song về thực chất thuật ngữ này đã bao hàm cả hai nội dung - kết quả
và hiệu quả. Một tiêu chí bao trùm và vô cùng quan trọng phản ánh chất lượng
của công tác lãnh đạo là mức độ thoả mãn khách hàng, mà đặc biệt là khách

hàng bên trong (cấp dưới của lãnh đạo). Mức độ thỏa mãn khách hàng bên trong
Đầu vào Đầu ra “Hộp đen”
-
Năng lực lãnh
đạo của người lãnh
đạo
-
Năng lực cấp
dưới
-
Môi trường (chủ
trương, chính
sách, nội quy, quy
chế…)
-
Giám sát đánh giá
-
Động viên, khuyến
khích
-
Phân quyền, uỷ
quyền
-
Ra quyết định
-
Thưởng phạt…
Mức
độ hài
lòng
của

khách
hàng
C
ấp
dưới
Đối
tác

28
(cấp dưới) là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trên các giác độ cụ thể
như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như các khoản hay các hình
thức đãi ngộ khác. Sự thỏa mãn của cấp dưới không chỉ dựa vào yếu tố vật chất
mà còn được quyết định bởi yếu tố tinh thần. Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải đặc
biệt chú ý tới yếu tố tinh thần trong công tác lãnh đạo của mình.
(iii) Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành. Lãnh đạo hiệu quả
- tiếp cận theo bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực
của lãnh đạo. Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ
thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả năng động viên, khuyến khích, (3)
Khả năng gây ảnh hưởng và Xây dựng hình ảnh, (4) Khả năng phân quyền uỷ
quyền, (5) Khả năng ra quyết định, (6) Khả năng hiểu mình – hiểu người, và (7)
Khả năng giao tiếp (các năng lực cấu thành đó được minh họa ở hình 1.5). Các
năng lực cụ thể này có thể được coi là các tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo
nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp.
Hình 1.5: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management
Review, 1977)
Tầm nhìn
chiến lược
Động viên
khuyến khích
Gây ảnh hưởng
Xây d
ựng h
ình
ảnh

Phân quyền
uỷ quyền
Ra
quyết
định
Giao tiếp
lãnh
đ
ạo

Hiểu
mình-Hiểu
ngươì

29
Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành về bản chất cũng giống với

hai cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả vừa được nêu ở trên. Cụ thể, với khả năng
động viên khuyến khích, khả năng gây ảnh hưởng và khả năng hiểu mình-hiểu
người, người lãnh đạo có khả năng thu phục cấp dưới thông qua hành vi, ứng xử
của mình. Với tầm nhìn chiến lược, với khả năng phân quyền, uỷ quyền, với khả
năng ra quyết định, người lãnh đạo hoàn toàn có khả năng tạo ra sự thay đổi, tạo
việc làm, và tổ chức thực hiện tốt công việc do mình tạo ra. Vì vậy, người lãnh
đạo với bảy năng lực như trên hoàn toàn có khả năng đáp ứng được hai yêu cầu
– khai thác yếu tố tâm lý, con người và khai thác yếu tố công việc.
Đối với lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình, lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận
theo bộ phận cấu thành cũng có cùng bản chất. So sánh hai cách tiếp cận này
chúng ta thấy rằng nếu cộng hợp các yếu tố thuộc đầu vào với các yếu tố thuộc
“hộp đen” của lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình, chúng ta sẽ được các
bộ phận cấu thành của lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành. Thật
vậy, khi nhìn vào Hình 1.4 (Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo quá trình), chúng
ta sẽ thấy năng lực cấp dưới do chính lãnh đạo quyết định; các yếu tố thuộc về
môi trường như chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế do chính lãnh đạo tạo
ra; và các nhân tố thuộc “hộp đen” cũng do chính lãnh đạo quyết định. Do vậy,
có thể kết luận rằng chất lượng của công tác lãnh đạo chính là sản phẩm của lãnh
đạo và do chính năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo quyết định.
1.2 Năng lực và năng lực lãnh đạo
1.2.1 Năng lực
Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen
thuộc đối với mọi người. Tuy nhiên, thực chất năng lực là gì? năng lực lãnh đạo
là gì? có thể đang là những vấn đề còn bỏ ngõ đối với nhiều người. Để trả lời câu
hỏi “năng lực lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phải hiểu rõ năng lực là gì.
Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là tập hợp các khả

30
năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công
việc nào đó. Bởi vậy, về thực, chất năng lực của một con người là tập hợp những

gì mà con người đó hiện có. Mô hình năng lực ASK dưới đây (Hình 1.6) là một
mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người.

Hình 1.6: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK

(Nguồn: Bass B.M. Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)
Mặc dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân được bắt đầu bằng chữ A
(Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹ năng,
kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức). Tuy
nhiên, khi đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất cứ yếu
tố nào. Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức. Kiến thức (Knowledge)
của mỗi người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy luật
của thế giới xung quanh được người đó nhận thức. Kiến thức là một khái niệm
Năng lực
Capabilities
Kiến thức
Knowledge
Tố chất
Hành vi
Thái độ
Attitudes
Kỹ năng
kinh nghiệm
Skills

31
rất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành 3 mảng chính: (1)
kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội, (3) kiến thức về khoa
học tự nhiên, địa lý. Hình 1.7 dưới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức.
Hình 1.7: Cấu trúc kiến thức

(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, Mc
Graw Hill, 2004)
Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng
đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào. Kỹ năng chính là
thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và kỹ năng
chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo. Vì vậy, kỹ năng, về
thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao
nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn. Bởi thế, kỹ năng thành
thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện.
Chuyên
môn
Văn hóa
xã hội
Tự nhiên
địa lý

32
Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân tố thứ ba
– đó là hành vi, thái độ. Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là quan điểm,
chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người. Nói cách khác, hành

vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người. Bởi vậy, hành vi, thái độ
tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho
bất cứ một cá nhân nào. Do đó, có thể nói rằng hành vi thái độ tích cực là điều
kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững.
1.2.2 Năng lực lãnh đạo
Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và
hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. Như vậy, để trở thành một nhà lãnh
đạo, người lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để
chỉ đạo, điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp. Kiến thức mà một lãnh đạo
cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh
tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như
hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải
quyết vấn đề và ra quyết định, động viên khuyến khích v.v.
Để đảm bảo cho các buổi làm việc được hiệu quả, để đảm bảo cho mình trở nên
có ý nghĩa đối với người khác (mà đặc biệt là đối với cấp dưới và đối tác), bên
cạnh những gì thuộc về công việc, chuyên môn, các nhà lãnh đạo còn phải trang
bị cho mình các kiến thức thuộc về các lĩnh vực khác như văn hóa xã hội, lịch
sử, địa lý tự nhiên, hội họa…nhằm làm giàu vốn sống của mình. Các buổi làm
việc, các buổi thảo luận sẽ không thể đạt được kết quả và hiệu quả như mong
muốn nếu ở đó chúng ta chỉ thuần tuý nói về công việc. Đặc biệt, trong điều kiện
giao thoa, hội nhập, sự hiểu biết về lịch sử các quốc gia khác, về các nền văn hóa
khác đã trở nên ngày càng quan trọng, và trong nhiều trường hợp, sự hiểu biết đó
chính là nhân tố thành công.