Cơ sở lí luận về quản trị chất lượng 6-sigma.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI GIỚI THIỆU
Hội nhập nền kinh tế, các nhà doanh nghiệp cần phải chuẩn bị và thực hiện những gì?. Đây
có lẽ là một trong những câu hỏi mà mọi nhà quản trị doanh nghiệp đều đặt ra cho doanh
nghiệp của mình để triển khai nó đưa công ty cùng hội nhập theo nền kinh tế thế giới.
Quản trị chất lượng có thể làm thay đổi nhanh chóng cách thức nhiều tổ chức tiến hành các
hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp biết áp dụng nó vào trong sản xuất kinh doanh thì
doanh nghiệp có khả năng mang lại thu nhập cao, tăng khách hàng tiềm năng cho doanh
nghiệp, quảng bá được thương hiệu của mình. Và một trong những công cụ quản lý chất
lượng giúp công ty cải thiện chất lượng của sản phẩm là 6-Sigma, một hệ phương pháp
giảm thiểu lỗi sai sót trong quy trình sản xuất. Nếu như công ty áp dụng tốt phương pháp
này thì nhà quản trị cũng đã đưa doanh nghiệp mình hội nhập được vào nền kinh tế..
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chương I : Cơ sở lí luận về quản trị chất lượng 6-sigma.
I. Khái niệm về Six Sigma
1. Sig-sixma là gì ?
Six sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai, lãng phí
và sửa chữa. Six sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải
quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu
quả cuối cùng. Six sigma dạy cho người lao động biết cách cải tiến công việc một
cách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được. Six Sigma giúp duy
trì kỹ luật hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chán dựa trên những thống kê
đơn giản. Nó cũng giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài
năng- con người.
2.Cấp độ của 6- Sigma
Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự chênh lệch hướng của một qui trình
hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê.
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
1 Sigma 690 000 69.000%
2 Sigma 308 000 30.800%

3 Sigma 66 800 6.680%
4 Sigma 6 210 0.621%
5 Sigma 230 0.023%
6 Sigma 3,4 0.00034%
Bảng1: Cấp độ của 6-Sigma
Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển hình với
năng lực là 3.8 sigma với việc đạt được năng lực là 6-sigma.
3.8 sigma 6-sigma
5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần
2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có 1 chuyến bay gặp sự cố
200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện
Bảng 2: So sánh cấp độ sigma
3. Tiêu chuẩn Six Sigma
Six Sigma cố gắng nâng cao tính hiệu quả và tính tiết kiệm trong cùng một lúc. Việc tính
số lượng khách hàng không hài lòng trong một triệu khách hàng là khái niệm cơ bản của
Six Sigma. Ví dụ, cửa hàng McDonald phục vụ một triệu khách hàng trong ngày, có bao
nhiêu người cảm thấy không hài lòng với cửa hàng ? Chỉ có 3 người không hài lòng. Như
vậy McDonald đã đạt được 6 Sigma (Six Sigma) trong ngày đó bởi vì 6 Sigma (Six Sigma)
tương đương với 3,4 khách hàng không hài lòng trong 1 triệu khách hàng (trong bài báo
cáo này khi biểu diễn các con số ta dùng dấu ‘.’ (dấu chấm) để phân cách hàng ngàn và dấu
‘,’ (dấu phẩy) dùng để phân cách phần thập phân). Nếu 233 khách hàng không hài lòng thì
McDonald đạt mức 5 Sigma. Nếu 6210 khách hàng gặp phải thức ăn không ngon thì
McDonald đạt mức 4 Sigma. Nếu 66807 khách hàng của McDonald phát hiện rằng thức ăn
mình nhận được không đúng với yêu cầu của mình thì McDonald là một công ty 3 Sigma.
4. Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác
Six Sigma là một mức đo sự hài lòng của khách hàng đến gần mức hoàn hảo. Đa số các
công ty ở mức 2 hoặc 3 Sigma, có nghĩa là khoảng từ 66.807 đến 308.538 trong 1 triệu

khách hàng cảm thấy không hài lòng. Những công ty đạt mức 2 hoặc 3 Sigma như vậy
đang gặp vấn đề trong hoạt động. Họ không kiếm được nhiều lợi nhuận như khả năng của
họ có thể. Cổ đông cảm thấy bực mình và họ sẽ đầu tư ở nơi khác. Những người quản lý vì
vậy muốn tăng lợi nhuận lên. Tuy nhiên họ thường chỉ tính đến lợi ích trước mắt và bắt
đầu sa thải bớt nhân viên. Trong một thời gian ngắn, tình hình có vẻ khá hơn nhưng cần
phải nhấn mạnh rằng việc này chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn. Với ít người hơn
trong công ty, sẽ có nhiều việc hơn cho các nhân viên. Một điều mà những người quản lý
bỏ quên trong việc giảm bớt quy mô của công ty của mình là nếu họ vẫn tiếp tục hoạt động
không hiệu quả và tốn kém nhiều thì mọi việc chỉ trở nên xấu hơn. Cuối cùng, những hoạt
động được thực hiện phục vụ cho mục đích ngắn hạn sẽ để lại hậu quả dài hạn sau này.
Trong nhiều công ty, các nhà quản lý cho rằng việc giảm bớt số nhân viên trong công ty là
một giải pháp để tăng lợi nhuận. Vào những năm 1980 đã có những sáng kiến mới để thay
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
đổi cách giải quyết này. Tuy nhiên, những phương pháp này không được áp dụng một cách
đúng đắn. Những nhà quản lý sử dụng các phương pháp này cũng giống như việc giảm số
nhân viên. Kết quả là những nhân viên còn lại trong công ty cảm thấy công việc của họ
nặng thêm trong khi không có sự thay đổi nào trong công tác quản lý. Để một công ty hoạt
động thật sự có hiệu quả và ít tốn kém thì cần phải có một sáng kiến tập trung vào việc
thay đổi cách thức quản lý của những người điều hành.
Six Sigma được bắt đầu vào giữa những năm 1980. Đây là một sáng kiến mà việc quản lý
đóng một vai trò quan trọng trong khi thực hiện. Được khởi đầu tại Motorola và sau đó
được công ty AlliedSignal, General Electric áp dụng, Six Sigma có nhiều điểm khác biệt so
với các phương pháp giúp nâng cao chất lượng trước đó.
5. Một cái nhìn tổng quan về cách thực hiện Six Sigma
Với những phương pháp khác, việc quản lý đóng một vai trò khá khiêm tốn. Với Six
Sigma, mọi việc bắt đầu từ công tác quản lý. Đầu tiên, ban điều hành tạo ra một hệ thống
quản lý qui trình. Trước khi thực hiện những việc làm tác động đến các nhân viên bình
thường, ban quản lý đã phải trải qua vài tháng để xác định và tính toán những quy trình
trong tổ chức của họ.

Một quy trình được định nghĩa là một chuỗi các bước và hoạt động để nhận đầu vào từ
người cung cấp, làm tăng giá trị và cung cấp đầu ra cho khách hàng. Trong phương pháp
Six Sigma, ban quản lý xác định khoảng 20 hay 30 qui trình quan trọng nhất trong hoạt
động của họ. Sau đó ban quản lý sẽ tính toán mức Sigma hiện tại của từng qui trình đó. Đa
số các qui trình sẽ ở mức 2 hoặc 3 Sigma. Một số qui trình thậm chí có thể thấp hơn 2
Sigma. Một khi ban quản lý đã xác định được những qui trình của họ và xác định mức độ
hoạt động của các quy trình đó, họ sẽ xác định qui trình hoạt động kém hiệu quả nhất và có
ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu kinh doanh của công ty. Các mục tiêu kinh doanh là
khoảng 5 hay 7 mục tiêu mà công ty xác định mỗi năm. Đôi khi những mục tiêu này được
chỉ ra bằng kết quả tài chính (ví dụ như lợi nhuận) nhưng đôi khi đó là sự hài lòng của
khách hàng hoặc sự hài lòng của nhân viên.
Sau khi qui trình hoạt động kém nhất và có tác động lớn nhất đến các mục tiêu của công ty
được xác định, một nhóm dự án sẽ được thành lập. Đây là lúc để những nhân viên tham gia
vào. Nhóm dự án này gồm 5 đến 7 người chịu trách nhiệm trong việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của qui trình kém nhất ở trên. Những nhóm này thường hoạt động trong khoảng
từ 4 đến 6 tháng. Họ được dạy một số công cụ và khái niệm giúp họ sử dụng các khả năng
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
của mình trong việc nâng cao mức Sigma cho hoạt động đó, giúp nó hoạt động hiệu quả
hơn và ít tốn kém hơn.
6. Sự thành công của Six Sigma trong thực tế
Six Sigma được bắt đầu tại Motorola và đã đem lại cho hãng nhiều lợi nhuận. Sau đó các
công ty như AlliedSignal, General Electric cũng áp dụng Six Sigma và đạt được hiệu quả
cao. Trong quyển tự thuật của mình, Jack Welch, đã mô tả những thành công mà General
Electric đã đạt được thông qua việc áp dụng Six Sigma. GE Plastics muốn đạt được một
hợp đồng với Sony về Lexan polycarbonates trong việc sản xuất CD-ROM và CD. Tuy
nhiên, tiêu chuẩn đặt ra rất cao và General Electric chỉ hoạt động ở mức 3,8 Sigma. Sau khi
áp dụng các phương pháp cải tiến của Six Sigma, họ đạt được mức 5,7 Sigma và đạt được
thoả thuận với Sony.
Tại hệ thống năng lượng của GE, các rotor (bộ phận quay trong máy phát điện) bị gãy bởi

sự rung động cao. 1/3 trong 37 bộ phận hoạt động cần phải thay thế rotor. Bằng việc áp
dụng các phương pháp Six Sigma, độ rung động đã được làm giảm xuống 300% và không
còn phải thay thế các rotor nữa.
Trong vòng chưa đầy 2 năm từ khi bắt đầu áp dụng Six Sigma, General Electric đã tiết
kiệm được trên 320 triệu USD. Vào năm 1998, công ty này đã tiết kiệm được 750 triệu
USD và hơn 1 tỉ USD vào năm 1999 (dựa trên số liệu của sách “Six Sigma for everyone”).
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
II. Các phương pháp thực hiện 6-sigma :
1. DMAIC
1.1. Lập kế hoạch
Trong chương này ta sẽ nghiên cứu về những bước cần làm để một công việc đạt được
mức Six Sigma. Đầu tiên, ta mô tả những việc ban quản lý cần làm.
Một vấn đề mà các phương pháp quản lý trước đó gặp phải là các nhân viên nhanh chóng
nhận thấy rằng các hoạt động chất lượng không làm gì khác ngoài việc bắt họ làm việc
nặng nhọc hơn. Họ thấy rằng họ phải thay đổi cách làm việc, tham gia những nhóm, học
những khái niệm mới nhưng họ không thấy có thay đổi gì trong công tác quản lý. Khi một
chuyên gia phân tích nguyên nhân thất bại của một phương pháp thì một trong nhữnh
nguyên nhân đầu tiên là việc thiếu sự hỗ trợ của ban quản lý.
Six Sigma khác những phương pháp đó vì công việc làm đầu tiên là bắt đầu với công tác
quản lý. Trong một công ty, có những người sẽ chịu trách nhiệm về một lĩnh vực cụ thể
nào đó, ví dụ như phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng tiếp thị,…Những phòng này đều
có một mục đích chung là làm công ty phát triển. Tuy nhiên, để thực hiện được điều đó thì
mỗi phòng sẽ có những yêu cầu của mình. Những yêu cầu đó là điều dễ hiểu nhưng đôi khi
chúng lại gây xung đột với nhau. Lấy ví dụ về cửa hàng thức ăn ở chương 1, người nhận
nhiệm vụ cung cấp thức ăn sẽ luôn muốn rằng thức ăn được đảm bảo đầy đủ. Đối với họ,
điều quan trọng là phải làm sao để luôn có thức ăn sẵn sàng cung cấp cho những người chế
biến thức ăn. Vì thế họ mua nhiều thức ăn để dành sẵn, càng nhiều càng tốt. Ngược lại, đối
với người chế biến thức ăn thì ngoài việc thức ăn phải được cung cấp đúng lúc thì thức ăn
đó còn phải tươi nữa.

Những công ty đạt đẳng cấp quốc tế có 3 vấn đề lớn để tập trung là : tập trung vào khách
hàng, tập trung vào qui trình, và tập trung vào nhân viên. Để tạo ra một chiến lược Six
Sigma, trách nhiệm của ban quản lý là phải xác định được những qui trình quan trọng nhất
trong hoạt động của mình, tính toán tính hiệu quả của những qui trình đó và tìm ra cách
nâng cao hiệu quả của qui trình đang hoạt động kém nhất.
Việc tìm ra những qui trình trên được thực hiện tốt nhất bằng cách dựa vào những báo cáo
hiện có. Một phần trong sự thành công của việc áp dụng Six Sigma là phải cho người phụ
trách của qui trình hiện tại thấy được sự nguy hiểm nếu cứ tiếp tục hoạt động theo kiểu cũ
để từ đó họ sẽ tham gia tích cực vào việc cải thiện qui trình đó. Khi ban quản lý đã
xác định được những qui trình quan trọng của mình, điều cần làm tiếp theo là chỉ định
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
người phụ trách cải thiện qui trình đó. Thông thường đó chính là người quản lý hiện tại của
qui trình đó. Đôi khi một người phụ trách qui trình có thể không phải là người nằm trong
ban quản lý. Các tiêu chuẩn để chọn lựa một người phụ trách qui trình là:
 Một người hiểu rõ về vấn đề
 Một người có kinh nghiệm trong việc thành công cũng như thất bại của một qui
trình
 Một người được các nhân viên khác kính trọng
 Một người chịu khó với việc suy nghĩ để cải thiện qui trình
Người phụ trách qui trình có trách nhiệm thu nhận những kết quả đo lường hoạt động của
qui trình mà họ phụ trách. Lấy ví dụ người phụ trách việc cung cấp thức ăn ở trên. Công
việc đầu tiên là xác định đối tượng nhận sản phẩm của qui trình mình làm ra là ai ? Đó
chính là qui trình chế biến món ăn. “Khách hàng” của quy trình cung cấp thức ăn là những
người chế biến thức ăn đó thành sản phẩm cuối cùng trước khi đưa cho khách hàng. Những
người chế biến thức ăn này có những yêu cầu nhất định về thức ăn. Vì thế người phụ trách
qui trình cung cấp thức ăn cần phải tìm hiểu xem những người chế thức ăn có những yêu
cầu gì ?
Việc tìm hiểu các yêu cần này có thể được thực hiện bằng nhiều cách. Mỗi cách làm đều có
điểm mạnh cũng như điểm yếu của nó. Vì mỗi cách làm đều có điểm mạnh, điểm yếu nên

tốt nhất là sử dụng nhiều cách làm. Một số cách làm phổ biến là: phỏng vấn, khảo sát, họp
nhóm, quan sát khách hàng của mình, tiếp nhận những lời phàn nàn.
Mỗi người quản lý qui trình trong những tháng đầu tiên của việc thực hiện Six Sigma đo
lường hoạt động của qui trình mà họ phụ trách. Trong qui trình cung cấp thức ăn, ta thu
thập các thông tin về các yêu cầu sau :
1. Thời gian giao thức ăn
2. Thức ăn được giao đúng với yêu cầu
3. Độ tươi ngon của thức ăn
Đối với việc giao thức ăn, nhóm chế biến thức ăn cho biết thời điểm để giao thức ăn là 6h
sáng. Ngoài ra họ còn cho biết rằng nếu thức ăn được giao sau 8h thì bị coi là trễ và sẽ là
quá sớm nếu giao thức ăn trước 4h sáng.
Sau khi các người quản lý qui trình thu thập đầy đủ thông tin về hoạt động của qui trình do
mình phụ trách (thường là sau 4 đến 8 tuần), họ sẽ gặp nhau trong một cuộc họp với ban
quản lý. Trong buổi họp mặt đó, ban quản lý sẽ biết được thực trạng hoạt động của công ty
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
mình và sẽ xác định được nguyên nhân vì sao mà công ty mình hoạt động không được hiệu
quả như mong đợi.
1.2. DMAIC
Sau khi đã xác định được những qui trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương
pháp DMAIC vào qui trình đó. DMAIC là một phương pháp gồm 5 bước nhằm nâng cao
hiệu quả của một qui trình hiện có. Ta có hình vẽ minh hoạ sau :
5 giai đoạn DMAIC
Như ta thấy trong hình vẽ, giai đoạn đầu tiên là định nghĩa (Define). Trong giai đoạn định
nghĩa này ta sẽ lập một đội dự án và lập một bản báo cáo (Charter), xác nhận những khách
hàng cùng với các yêu cầu của họ, và cuối cùng là lập một sơ đồ cho qui trình hiện
hành.Giai đoạn thứ hai là đo lường (Measure). Trong giai đoạn này ta sẽ tính độ sigma của
qui trình hiện tại chi tiết hơn so với giai đoạn lập chiến lược.
Giai đoạn thức ba là phân tích (Analysis). Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ phân tích các
dữ liệu và các qui trình để tìm ra những nguyên nhân căn bản dẫn đến sự thiếu hiệu quả

trong việc thực hiện qui trình.
Giai đoạn thứ tư là cải tiến (Improve). Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ nghĩ ra các giải
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
pháp và lựa chọn một trong các giải pháp đó để cải thiện mức sigma cho qui trình.
Giai đoạn thứ năm và cũng là giai đoạn cuối cùng là giai đoạn quản lý (Control). Hiện nay
có các bộ công cụ và kỹ thuật được áp dụng để duy trì sự cải thiện chất lượng trong các qui
trình.
5 giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 chữ cái đầu của Define,
Measure, Analyze, Improve, Control). Trong mỗi giai đoạn có những bước nhỏ. Mỗi bước
nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án phải hoàn thành.
1.2.1. Giai đoạn định nghĩa (Define)
Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục tiêu
này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư
(ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năng
suất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể
thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất
lượng…Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân
tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến
1.2.2. Giai đoạn đo lường (Measure)
Đo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để
giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác
định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ
dàng nắm bắt vấn đề. Bước này gồm:
Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu.
Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà
trong đó ở mỗi bướ của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể tác
động của yếu tố đầu ra.
Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.
Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui trình.

Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra.
Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
1.2.3. Giai đoạn phân tích ( Analyze )
Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả đang
9