Hoạch định chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Hoa Kỳ của Tập đoàn dệt may Việt Nam giai đoạn 2007 đến 2015

NHN XÉT CA GIÁO VIÊN HNG DN

 tài: Hoch nh Chin Lc Phát Trin Xut Khu Hàng Dt May Sang Th
Trng Hoa K Ca Tp oàn Dt May Vit Nam Giai on 2007 - 2015
Sinh viên: NGUYN CHU BO.

I. V Hình Thc :

Kt cu lun vn đc chia thành các chng, đan hp lý. Cách hành vn và lp
lun rõ ràng, d hiu. Lun vn có các s liu, hình nh, bng biu, s đ h tr cho các
lp lun. Phn tài liu tham kho đc su tm công phu và thit lp đúng quy cách.
Công tác in n đc chm sóc m thut, trang trng.

II. V Ni Dung :
Lun vn dành chong 1 phân tích c s lý lun ca qun tr chin lc. Chng
2 gii thiu tng quan v Tp đoàn dt may Vit Nam. Chng 3 phân tích thc trng
ngành dt may VN hin nay và đóng góp ca Tp đoàn dt may Vit Nam đi vi toàn
ngành. Chng 4 dành cho Hoch đnh chin lc phát trin xut khu hàng dt may vào
th trng Hoa K. Trên c s phân tích SWOT, tác gi xem xét các mc tiêu xut khu
đn nm 2010 và 2015 đ hoch đnh chin lc, cng nh nêu lên nhng gii pháp và
kin ngh bo đm thc hin chin lc đt hiu qu.
Tác gi chng t đã nm vng đc các kin thc c bn v hoch đnh chin
lc, cng nh đã bit vn dng nhun nhuyn lý thuyt đ phân tích mt vn đ c th
trong thc tin kinh doanh.
Tác gi đã bit cách đt vn đ, gii hn vn đ, và thu thp mt lng thông tin
phong phú, đ phân tích đánh giá, t đó đ ra các gii pháp.
Công trình ny đáp ng các yêu cu ca mt lun vn bc Cao hc ngành Qun tr
kinh doanh. Chúng tôi đ ngh Hi đng giám kho cho phép sinh viên NGUYN CHU
BO đc bo v lun vn, vi nhn xét: ánh giá v mt ni dung và hình thc, lun
vn đt loi Xut sc. im 10/10.

Giáo viên hng dn


TS Trn Xuân Kiêm

Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đòan Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
MỤC LỤC

DẪN NHẬP 1
Mục đích của luận văn 1
Phạm vi nghiên cứu 4
Phương pháp nghiên cứu 4
Nội dung luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 6
1.1 Khái niệm chiến lược và vai trò của hoạch đònh chiến lược 6
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trò chiến lược 6
1.1.2 Vai trò của hoạch đònh chiến lược trong quản trò chiến lược 7
1.2 Quy trình quản trò chiến lược 8
1.2.1 Giai đoạn hoạch đònh chiến lược 9
1.2.2 Giai đoạn triển khai chiến lược……………………………………………………………… 9
1.2.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược 10
1.3 Phân loại chiến lược …………………………………………………………………………….…………… 10
1.3.1 Chiến lược hội nhập 11

1.3.1.1 Hội nhập phía trước 11
1.3.1.2 Hội nhập phía sau 11
1.3.1.3 Hội nhập hàng ngang 11
1.3.2 Chiến lược chuyên sâu 11
1.3.2.1 Thâm nhập thò trường 12
1.3.2.2 Mở rộng thò trường 11
1.3.2.3 Phát triễn sản phẩm 11
1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa 12
1.3.3.1 Đa dạng hóa tập trung 12
1.3.3.2 Đa dạng hóa hàng ngang 12
1.3.3.3 Đa dạng hóa kết hợp 12
1.3.4 Nhóm các chiến lược khác ……………………….………………………………………………12
1.4 Một số công cụ sử dụng trong hoạch đònh chiến lược 14
1.4.1 Phân tích SWOT 14
1.4.2 Ma trận BCG 14
1.4.3 Mô hình 05 tác động của Porter 16
1.5 Các mô hình quản trò chiến lược 16
1.5.1 Mô hình của tác giả Garry Smith 16
1.5.2 Mô hình của tác giả Fred R. David 17
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đòan Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM……….19
2.1 Lòch sử thành lập 19
2.2 Cơ cấu tổ chức 21

2.2.1 Sơ đồ tổ chức 21
2.2.2 Cơ cấu nhân sự 23
2.3 Các hoạt động chính…………………………………………………………………………………………… 26
2.3.1 Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu, sản phẩm dệt may 26
2.3.2 Kinh doanh bán buôn và bán lẻ hàng hóa vật tư và sản phẩm tiêu
dùng 27
2.3.3 Xây dựng và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp và đô thò 27
2.3.4 Kinh doanh các dòch vụ: tài chính ngân hàng, tư vấn thiết kế, giao
nhận vận chuyển, xuất khẩu lao động, nghiên cứu, đào tạo 27


CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY
VÀ ĐÓNG GÓP CỦA TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM ĐỐI VỚI
TÒAN NGÀNH …………………………………………………………………………………………………. 28
3.1 Giới thiệu tổng quát ngành dệt may Việt Nam 28
3.1.1 Tóm lược những nét chính 28
3.1.2 Số lượng doanh nghiệp theo đòa lý và theo ngành hàng 28
3.1.3 Năng lực sản xuất và thương mại 29
3.1.4 Đầu tư trực tiếp nước ngoài và dệt may 31
3.1.5 Tốc độ tăng trưởng 31
3.2 Thực trạng xuất khẩu dệt may của toàn ngành 31
3.2.1 Xuất khẩu dệt may từ năm 1995 đến 2005 31
3.2.2 Kim ngạch xuất khẩu phân theo ngành hàng 32
3.2.3 Kim ngạch xuất khẩu phân theo thò trường 33

3.3 Thực trạng xuất khẩu dệt may sang thò trường Mỹ 34
3.3.1 Xuất khẩu dệt may sang Mỹ từ năm 1995 đến 2005 34
3.3.2 Kim ngạch xuất khẩu phân theo mặt hàng 36
3.4 Đóng góp của Tập Đoàn Dệt May đối với toàn ngành 36
3.4.1 Tóm lược những nét chính 36

3.4.2 Năng lực sản xuất và trang thiết bò 37




Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đòan Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỄN XUẤT KHẨU
HÀNG DỆT MAY VÀO THỊ TRƯỜNG HOA KỲ 39
4.1 Phân tích SWOT 39
4.1.1 Phân tích môi trường bên trong 39
4.1.1.1 Điểm mạnh 49
4.1.1.2 Điểm yếu 49
4.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài 50
4.1.2.1 Cơ hội …………………………………………………………………………… 53
4.1.2.2 Đe dọa 53
4.2 Mục tiêu xuất khẩu đến năm 2010 và 2015 54
4.3 Hoạch đònh chiến lược 55
4.4 Giải pháp và kiến nghò 57
4.4.1 Giải pháp 57
4.4.2 Kiến nghò 59


KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………………………………………………. 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC
Phụ lục (1)
Phụ lục (2)













Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
1

DẪN NHẬP

 Mục đích của luận văn
Dệt – May là một ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam, tạo nhiều việc
làm, thu ngoại tệ lớn từ xuất khẩu và đáp ứng phần lớn nhu cầu vải mặc của
nhân dân.
Trong sự nghiệp đổi mới và mở cửa nền kinh tế, đặc biệt trong những
năm gần đây, ngành đã có bước phát triển nhanh với tốc độ tăng trưởng bình
quân khoảng 20% năm, góp phần quan trọng vào việc phát triển nền kinh tế
quốc dân.
Tính đến cuối năm 2005, toàn ngành có khoảng 2.000 doanh nghiệp, trong
đó chỉ còn 27 doanh nghiệp Nhà nước, trên 1.400 Công ty cổ phần và các hình
thức tư nhân khác và khoảng 450 doanh nghiệp đầu tư nước ngoài vào lónh vực
dệt, may với số vốn đăng ký là 3 tỷ USD. Hiện ngành sử dụng khoảng 2 triệu
lao động – chiếm 20% lao động công nghiệp.
Năm 2005, kim ngạch xuất khẩu đạt 4,84 tỷ USD, là ngành có kim ngạch
xuất khẩu lớn thứ hai, chiếm 16,5% kim ngạch xuất khẩu cả nước và xếp thứ 16
các nước xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất trên thế giới. Kim ngạch xuất khẩu
năm 2006 ước đạt 5,8 tỷ USD, tăng khoảng 20% so với năm trước.
Việt Nam vừa chính thức gia nhập WTO. Điều đó mang lại những thuận
lợi và khó khăn nhất đònh cho các nhà sản xuất trong nước.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cái được lớn nhất của ngành Dệt May
là các rào cản xuất khẩu vào Mỹ đối với sản phẩm dệt may sẽ được xóa bỏ. Các
doanh nghiệp dệt may không phải lo chạy hạn ngạch. Với những doanh nghiệp
trước kia không có hạn ngạch thì nay có nhiều khả năng tiếp cận với thò trường
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò

2
may mặc Mỹ. Còn với những công ty đã xuất khẩu vào Mỹ rồi, việc không còn
hạn ngạch sẽ tạo cơ hội gia tăng kim ngạch xuất khẩu vào thò trường này.
Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Việt Nam là Trung Quốc tạm thời đang bò
Mỹ áp dụng biện pháp tự vệ đến năm 2008 do sau khi gia nhập WTO, nước này
đã gia tăng quá nhanh sản phẩm dệt may vào thò trường Mỹ, buộc Mỹ phải áp
hạn ngạch với 28 mặt hàng dệt may xuất xứ từ Trung Quốc. Do đó, từ nay đến
năm 2008, Việt Nam vẫn có nhiều cơ hội gia tăng xuất khẩu vào thò trường đầy
tiềm năng này.
Một thuận lợi nữa là, trên nguyên tắc thỏa thuận thương mại song phương
với Mỹ, khi Việt Nam gia nhập WTO, Mỹ sẽ không áp dụng biện pháp tự vệ
như đã áp dụng khi đàm phán gia nhập WTO với Trung Quốc trước đây. Và
hàng dệt may Việt Nam sẽ được xuất khẩu vào Mỹ không còn bò áp đặt hạn
ngạch đối với một số mặt hàng mà Mỹ đã từng áp dụng với Việt Nam từ năm
2003.
Nhưng ngược lại, mặt trái của WTO là các doanh nghiệp cũng sẽ phải
chia sẻ thò trường nội đòa cho các đối thủ nước ngoài. Dù ngay từ năm nay, thuế
nhập khẩu vải và hàng may mặc từ các nước ASEAN đã giảm xuống còn 5%,
nhưng đối thủ cạnh tranh chính của sản phẩm dệt may Việt Nam lại nằm ở
những nước ngoài khối ASEAN như Hàn Quốc, Đài Loan, Pakistan, Trung Quốc
và n Độ … Hiện tại, hàng dệt may nhập từ các nước không thuộc khối ASEAN
đang phải chòu thuế suất rất cao, 50% với sản phẩm may và 40% với sản phẩm
dệt. Nhưng khi Việt Nam trở thành thành viên WTO, mức thuế trên sẽ giảm
xuống còn tối đa là 15%, do đó, các doanh nghiệp dệt và may sẽ phải chòu sức
ép cạnh tranh lớn ở thò trường nội đòa.
Để có thể đứng vững và tiếp tục phát triễn ổn đònh trong những năm tới
đòi hỏi ngành Dệt May Việt Nam phải hình thành những chiến lược, chính sách
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
3
kinh doanh thích hợp. Ngoài việc duy trì thò trường nội đòa, một trong những biện
pháp chính là phát triển xuất khẩu hàng dệt may, và thò trường Hoa Kỳ là thò
trường đầy tiềm năng trong lónh vực này.
Tập Đoàn Dệt May Việt Nam vừa được thành lập ngày 02/12/2005 trên
cơ sở tái cơ cấu Tổng Công ty Dệt May Việt Nam được thành lập cách đây 10
năm, là tổ chức đầu ngành của ngành Công Nghiệp Dệt May Việt Nam hoạt
động theo mô hình công ty mẹ – công ty con, với hơn 60 doanh nghiệp, giá trò
sản xuất công nghiệp năm 2005 đạt 9.658,4 tỷ VNĐ chiếm 32% toàn ngành, kim
ngạch xuất khẩu năm 2005 đạt 1.033 triệu USD chiếm 23,6% toàn ngành. Do đó
sự phát triễn của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam có ý nghóa đặc biệt quan trọng
đối với sự phát triễn của ngành Dệt May Việt Nam.
Tháng 12 năm 2001, Hiệp đònh thương mại song phương (BTA) giữa Việt
Nam và Hoa Kỳ đã được ký kết, kể từ thời điểm đó kim ngạch xuất khẩu hàng
dệt may vào thò trường Hoa Kỳ đã tăng đáng kể, và trong nhiều năm liền chiếm
tỷ trọng xuất khẩu toàn ngành từ 50% đến 65%.
Trong những năm gần đây, khoa học Quản trò và các kiến thức quản trò
hiện đại ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm và áp dụng trong quá trình
kinh doanh. Trong đó, hoạch đònh chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên cần
thiết và mang ý nghóa to lớn bởi vì nó đưa ra một đònh hướng phát triển cho
doanh nghiệp nhằm đạt đến mục tiêu đề ra.
Với những lý do trên, đề tài “Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu
hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam giai
đoạn 2007-2015” đã được lựa chọn với mong muốn được áp dụng các kiến thức
đã học vào thực tế trong việc xây dựng một đònh hướng chiến lược phát triễn cho
Tập Đoàn Dệt May Việt Nam.

Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
4
 Phạm vi nghiên cứu
Quản trò chiến lược là một quy trình bao gồm ba giai đoạn: (1) hoạch đònh
chiến lược; (2) triển khai chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược. Trong phạm vi
nghiên cứu ở đây, luận văn này chỉ giới hạn trong giai đoạn 1: Hoạch đònh chiến
lược.
Mỗi thò trường đều có những đặc thù riêng của nó và đòi hỏi những chiến
lược kinh doanh khác nhau, trong phạm vi nghiên cứu ở đây, luận văn này chỉ
giới hạn trong việc phân tích các vấn đề có liên quan cho việc hoạch đònh chiến
lược phát triển xuất khẩu vào thò trường Hoa Kỳ, một thò trường đầy tiềm năng
cho ngành Dệt May Việt Nam.

 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này được thực hiện theo phương pháp sau:
• Phân tích SWOT (tổng hợp các điểm mạnh và yếu, các cơ hội và nguy
cơ): bằng việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Tập
Đoàn Dệt May nói riêng và của ngành Dệt May Việt Nam nói chung.
• Dựa trên năng lực và lợi thế cạnh tranh hiện tại, cùng với những cơ hội
có thể nắm bắt trong tương lai để xây dựng mục tiêu dài hạn cho Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam
• Trên cơ sở phân tích SWOT, kết hợp giữa kiến thức Hoạch đònh chiến
lược đã được học với tham khảo ý kiến, kinh nghiệm của các Chuyên

gia đầu ngành trong nước và của các Chuyên gia nước ngoài thông qua
các báo cáo và tham luận để hình thành và lựa chọn chiến lược thích
hợp cho Tập Đoàn Dệt May Việt Nam.


Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
5

Nội dung luận văn
Dựa trên cơ sở lý luận của Quản trò chiến lược, sơ đồ thực hiện luận văn
được phát thảo như sau:

TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM
THỰC TRẠNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU XÁC ĐỊNH CƠ HỘI, NGUY C
Ơ
ĐỀ RA CÁC CHIẾN LƯC
ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP VÀ KẾ HOẠCH HỖ TR CHO CHIẾN
LƯƠ
Ï
C LƯ
Ï
A CHO
Ï
N
XÂY DỰNG MỤC TIÊU DÀI HẠN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN VÀO THỊ TRƯỜNG MỸ
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
6
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯC
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trò chiến lược
Chiến lược là gì? Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện
đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát
triển về đòa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triễn sản phẩm, thâm
nhập thò trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam: “Chiến lược được hiểu là những kế hoạch
được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nổ lực nhằm đạt tới
các mục đích của tổ chức”.
Như vậy ta có thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh là những kế hoạch,
hành động dài hạn được thiết lập cho tương lai nhằm giúp cho công ty có thể
phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, tận dụng hiệu quả các cơ hội,
phòng tránh các nguy cơ, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh
doanh luôn biến động không ngừng để đạt được những mục tiêu của công ty.
Hoạch đònh chiến lược là gì? Đó là quá trình xây dựng chiến lược:
* Là một quá trình có hệ thống
* Đưa ra các phân tích đònh hướng có xu hướng dài hạn
* Nhằm đảm bảo việc hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu
của công ty
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
7
Quản trò chiến lược là gì? Theo Fred R. David: “Quản trò chiến lược là
một nghệ thuật và khoa học, thiết lập – thực hiện và đánh giá các quyết đònh
liên quan nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt mục tiêu đề ra”.
Như vậy quản trò chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trò, tiếp thò,
tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các
lónh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trò chiến lược nhưng nhìn chung
thì quản trò chiến lược được hiểu là một quá trình quyết đònh nhằm sử dụng hiệu
quả các nguồn lực của tổ chức, đồng thời tận dụng được các cơ hội và phòng
tránh các nguy cơ để hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của hoạch đònh chiến lược trong quản trò chiến lược
Như chúng ta thấy, sự thay đổi thuật ngữ từ hoạch đònh chiến lược sang
quản trò chiến lược đã dẫn đến mở rộng cách nhìn. Hoạch đònh chiến lược đã
được bổ sung thêm bởi phương tiện triễn khai và kiểm soát. Điều này đồng
nghóa với quản trò chiến lược bao gồm: (1) hoạch đònh chiến lược; (2) triễn khai
chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược.
Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy
nhất. Giai đoạn một, hoạch đònh chiến lược – đònh ra mục tiêu dài hạn và đưa ra
một đònh hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết. Giai
đoạn này đưa ra một đònh hướng rõ ràng và là cơ sở cho giai đoạn hai: triển khai.
Giai đoạn cuối cùng, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép: Thứ nhất, nó cho
biết những phản hồi về việc chiến lược được triễn khai như thế nào. Thứ hai, nó
kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự đònh chiến lược có
phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự sai biệt quá lớn giữa dự đònh chiến
lược và việc triễn khai, hoặc nếu những tiền đề ẩn tàng trong các chiến lược

không đúng với thực tế thì phải hoạch đònh trở lại từ đầu.
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
8
Mặc dù ba giai đoạn này hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng
chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian. Ví dụ,
các giai đoạn hai và ba là triễn khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy
ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghóa với việc có ảnh hưởng lẫn
nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là nhiệm vụ này sẽ ảnh hưởng đến hai
nhiệm vụ kia.
Hoạch đònh chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản trò chiến lược.
Hoạch đònh chiến lược được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt
động kinh doanh hàng này, nhưng lại xác đònh các hoạt động kinh doanh này.
Trong khi hai nhiệm vụ kia, triễn khai và kiểm soát chiến lược là một phần của
quá trình quản lý công việc hàng ngày. Do đó, quản trò chiến lược là kết quả của
việc mở rộng hoạch đònh chiến lược.
1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Hình 1.2: Ba hệ thống con của quản trò chiến lược

Phần phụ thuộc chính Phần phụ thuộc khác

Hoạch
Đònh
Chiến
Lươc

Kiểm
Soát
Chiến
Lươc
Triển
Khai
Chiến
Lươc
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
9
1.2.1 Giai đoạn hoạch đònh chiến lược
Hoạch đònh chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
đònh các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh
và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay
thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Các vấn đề trong giai đoạn hoạch đònh chiến lược là:
* Quyết đònh ngành kinh doanh mới nào đó để tham gia, ngành kinh
doanh nào nên rút ra.
* Phân phối nguồn lực ra sao.
* Nên hay không nên phát triển hoạt động, mở rộng hay tham gia vào thò
trường mới, liên kết hay hình thành một liên doanh.
* Làm cách nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
Giai đoạn này có 03 hoạt động cơ bản:
* Thực hiện nghiên cứu: thu thập xử lý thông tin về thò trường và ngành

kinh doanh của công ty nhằm xác đònh điểm mạnh/điểm yếu và cơ hội/nguy cơ.
* Hợp nhất trực giác và phân tích: sử dụng các kỹ thuật quản trò, kết hợp
với trực giác và phân tích để đưa ra và lựa chọn các chiến lược khả thi.
* Đưa ra quyết đònh: nguồn lực của tổ chức là có giới hạn, do đó các nhà
quản trò buộc phải đưa ra quyết đònh về việc lựa chọn chiến lược sẽ làm lợi nhất
cho công ty. Các quyết đònh chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc
xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu.
1.2.2 Giai đoạn triển khai chiến lược
Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn hành động của quản trò chiến
lược. Đây được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trò chiến
lược bởi vì nó đòi hỏi tính kỹ thuật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân.
Chiến lược không khả thi thì không được gọi là chiến lược.
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
10
Triển khai chiến lược liên quan đến việc thực hiện các chiến lược ở mức
độ phối thức thò trường và nguồn lực, nhưng nó cũng bao gồm những biện pháp
bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai không thỏa đáng ở cấp độ nhân
lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược.
Trong giai đoạn này, công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra
các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối nguồn lực để các chiến
lược lập ra có thể được thực hiện. Triển khai chiến lược bao gồm cả việc phát
triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả, đònh
hướng lại các hoạt động tiếp thò, chuẩn bò các ngân quỹ, phát triển và sử dụng
các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.

1.2.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược
Kiểm soát chiến lược bao gồm 03 thành phần: giám sát chiến lược, rà soát
chiến lược và kiểm tra việc triễn khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì
sẽ bắt đều việc giám sát chiến lược nên hệ thống cảnh báo sớm được xây dựng
và duy trì vì lý do này. Nó theo dõi các chỉ thò của những tiền đề cốt yếu, nhưng
do không thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không
như kỳ vọng. Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược nhằm giảm thiểu
rủi ro này. Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác toàn cục về
môi trường và do đó, có thể bao quát mọi tiền đề một cách ẩn tàng. Cuối cùng,
kiểm tra triển khai chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiến lược được.

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯC
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
11


1.3.1 Chiến lược hội nhập:
Nhóm chiến lược này cho phép công ty có được sự kiểm soát đối với nhà
phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.
1.3.1.1 Hội nhập phía trước: Là chiến lược có liên quan đến việc
tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà
bán lẽ.
1.3.1.2 Hội nhập phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này tỏ ra thích

hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không tin cậy được, quá đắt hoặc
không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.
1.3.1.3 Hội nhập hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Chiến lược
này còn được xem như là một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm lónh quyền sở hữu giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về
quy mô và tăng trao đổi các nguồn lực.
1.3.2 Chiến lược chuyên sâu:
Nhóm chiến lược này đòi hỏi những nổ lực tập trung để cải tiến vò thế
cạnh tranh củaq công ty.
CHIẾN LƯC
HỘI NHẬP
- Trước
- Sau
- Ngang
CHUYÊN SÂU
- Thâm nhập TT
- Mở rộng TT
- Phát triển SP
ĐA DẠNG HÓA
- Tập trung
- Hàng ngang
- Kết hợp
KHÁC
- Liên doanh
- Thu hẹp/Cắt bỏ
- Thanh lý
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
12
1.3.2.1 Thâm nhập thò trường: Là chiến lược nhằm tăng thò phần cho
các sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có trong các thò trường hiện có bằng những nỗ
lực tiếp thò lớn hơn. Chiến lược này có thể sử dụng đơn độc hoặc kết hợp với các
chiến lược khác. Thâm nhập thò trường gồm có tăng số lượng nhân viên bán
hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các hình thức khuyến mãi.
1.3.2.2 Mở rộng thò trường: Là chiến lược liên quan đến việc đưa
những sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có vào những khu vực đòa lý mới. Với
khuynh hướng toàn cầu hóa thì chiến lược này ngày càng dễ thực hiện hơn.
Doanh nghiệp sẽ khó tồn tại nếu chỉ gắn bó với một thò trường truyền thống.
1.3.2.3 Phát triễn sản phẩm: Là chiến lược nhằm làm tăng doanh thu
bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại. Chiến
lược này đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lơn.
1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa: Bao gồm
1.3.3.1 Đa dạng hóa tập trung: Là chiến lược phát triễn thêm những
sản phẩm hay dòch vụ mới có liên hệ với nhau.
1.3.3.2 Đa dạng hóa hàng ngang: Là chiến lược phát triễn thêm
những sản phẩm hay dòch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những khách
hàng hiện có. Chiến lược này ít rủi ro hơn chiến lược đa dạng hóa tập trung vì
công ty đã quen thuộc với những khách hàng của mình.
1.3.3.3 Đa dạng hóa kết hợp: Là chiến lược phát triễn thêm những
sản phẩm hay dòch vụ mới không có liên hệ với nhau.
1.3.4 Nhóm các chiến lược khác:
1.3.4.1 Chiến lược liên doanh: Là chiến lược phổ biến xả ra khi hai
hay nhiều công ty thành lập nên một công ty hợp doanh hay một tổ hợp tạm thời
nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó. Chiến lược này cho phép công ty

cải thiện những liên lạc và hợp tác để có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
13
phẩm mới và thâm nhập vào thò trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và
tối thiểu hóa rủi ro. Các hình thức liên doanh: nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, phân phối chéo sản phẩm, chuyển giao chéo các licences, …
1.3.4.2 Chiến lược cắt bớt hoạt động: Là chiến lược bán đi một bộ
phận hay một phần của công ty để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua
lại có tính chiến lược. Chiến lược này là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt
động để loại bỏ ngành kinh doanh không lãi hoặc đòi hỏi nhiều vốn không phù
hợp với công ty.
1.3.4.3 Chiến lược thu hẹp hoạt động: Đây là chiến lược được sử
dụng khi công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản
để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm củng cố năng
lực của công ty. Thu hẹp hoạt động có thể là bán đi đất đai, nhà xưởng, dây
chuyền sản xuất, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lời, đóng cửa các
nhà máy lỗi thời, giảm bớt nhân viên, kiểm soát chi phí. Chiến lược này thường
phải đối phó với sức ép từ cổ đông, nhân viên và các phương tiện truyền thông.
1.3.4.4 Chiến lược thanh lý: Là chiến lược bán đi tất cả tài sản của
công ty từng phần một với giá trò thực của chúng. Thanh lý là chấp nhận thất bại,
do đó đây là chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt
động thì tốt hơn là lỗ những khỏan tiền lớn kéo dài.
1.3.4.5 Chiến lược kết hợp: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều
chiến lược cùng một lúc. Chiến lược kết hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được

thực hiện quá xa rời vì các doanh nghiệp đều có những nguồn lực giới hạn.
Không công ty nào có thể theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty bởi
vì khi đó các nguồn lực sẽ bò trãi mỏng ra, điều này sẽ tạo cho đối thủ cạnh tranh
có lợi thế.

Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
14
1.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯC
1.4.1 Phân tích SWOT:
* Phân tích môi trường bên trong công ty: để biết được những điểm mạnh
cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục
* Phân tích mội trường bên ngoài công ty: để biết được những cơ hội cần
tận dụng và những đe dọa cần hạn chế

Hình 1.4.1
: Phân tích SWOT

1.4.2 Ma trận BCG:
Khi công ty kinh doanh trong nhiều ngành khác nhau thì cần phải có các
chiến lược khác nhau cho từng ngành kinh doanh. Và ma trận BCG là mô hình
thích hợp để công ty có thể lựa chọn chiến lược cho từng ngành dựa vào hai tiêu
chí, đó là mức độ phát triển của ngành và thò phần của công ty trong ngành kinh
doanh đó. Kết hợp hai tiêu chí trên, sẽ có 04 trường hợp xảy ra:

* Dấu hỏi (?):
trường hợp công ty kinh doanh trong ngành đang phát triển
tốt, nhưng thò phần hiện nay của công ty trong ngành này là thấp. Như vậy công
ty cần tiền mặt nhiều nhưng lại tạo ra tiền mặt ít, khi đó công ty phải quyết đònh

ĐIỂM MẠNH


CƠ HỘI


ĐE DỌA

ĐIỂM YẾU

Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
15
hoặc là đầu tư thêm để tăng thò phần (có thể áp dụng chiến lược thâm nhập thò
trường) hoặc là bán đi.
* Ngôi sao (stars): trường hợp công ty kinh doanh trong ngành đang phát
triển tốt, và thò phần hiện nay của công ty trong ngành này là cao. Trong trường
hợp này công ty cần đầu tư mạnh để duy trì vò trí thống lónh trong ngành (có thể
áp dụng các chiến lược hội nhập)

Hình 1.4.2
: Ma trận BCG

* Thu tiền mặt (cash cows): trường hợp công ty kinh doanh trong ngành
phát triển chậm hoặc đã bảo hòa, nhưng thò phần hiện nay của công ty trong
ngành này là cao. Trong trường hợp công ty tạo ra được rất nhiều tiền mặt nhưng
không có nhu cầu sử dụng cho đầu tư thêm. Chiến lược phát triễn sản phẩm hoặc
đa dạng hóa tập trung có thể được áp dụng. Tuy nhiên, khi lượng tiền thu được
giảm thì chiến lược thu hẹp hoạt động nên được áp dụng.
* Con chó (dogs):
trường hợp công ty kinh doanh trong ngành không còn
phát triển, và thò phần hiện nay của công ty trong ngành này cũng thấp. Khi

NGÔI SAO DẤU HỎI
II I


THU TIỀN MẶT CON CHÓ
III IV
THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH
CAO VỪA THẤP
1.0 0.5 0.0
CAO +20
VỪA
THẤP -20

TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG CỦA NGÀNH
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
16
công ty mới vừa rơi vào trường hợp này thì chiến lược thu hẹp hoạt động là thích
hợp nhất.
1.4.3 Mô hình 05 tác động của Porter:
Trong hoạch đònh chiến lược, khi phân tích yếu tố cạnh tranh, mô hình 05
tác động của Porter thường được sử dụng. Theo ông, bản chất của cạnh tranh
trong một ngành bất kỳ có thể được xem xét như sự kết hợp của 05 yếu tố:
* Sự ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh đang tồn tại
* Khả năngï xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh mới
* Khả năng phát triển của những sản phẩm thay thế
* Vò thế thương lượng với nhà cung cấp
* Vò thế thương lượng với khách hàng
Đánh giá từng yếu tố là cơ sở để đưa ra chiến lược thích hợp cho công ty
Hình 1.4.3
: Mô hình 05 tác động của Porter


1.5 CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
ĐỐI THỦ CHÍNH
KH. HÀNGNHÀ CG CẤP
SP THAY THẾ TIỀM NĂNG
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
17
1.5.1 Mô hình của tác giả Garry Smith
Mô hình quản trò chiến lược của Garry Smith có đặc điểm là việc phân
tích môi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu, nhiêm vụ cho tổ
chức. Các nhà quản trò sử dụng mô hình này thường là những người có khuynh
hướng sử dụng vốn hiểu biết và kinh nghiệm của mình về điều kiện môi trường
kinh doanh để đề ra các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn cho tổ chức
và sau đó là hình thành các chiến lược thích hợp. Theo quan điểm của mô hình
này thì cần phải phân tích môi trường cụ thể trước để xác đònh mục tiêu dài hạn,
làm cơ sở cho mục tiêu ngắn hạn và cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc lựa chọn
chiến lược của công ty.
Hình 1.5.1
: Mô hình quản trò chiến lược của Garry Smith

1.5.2 Mô hình của tác giả Fred R. David
Mô hình quản trò chiến lược của Fred R. David còn được gọi là mô hình
quản trò chiến lược toàn diện. Đây là mô hình được các nhà quản trò sử dụng
Phân tích môi trường
Xác đònh chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra chiến lược
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
18
rộng rãi, tuy không bảo đảm sự thành công chắc chắn nhưng mô hình này thể
hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và
đánh giá các chiến lược.
Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả
nếu các yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức.
Do đó theo mô hình này, xác đònh nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại
của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trò chiến lược vì tình hình và
điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có
thể áp đặt một hành động cụ thể.
Hình 1.5.2
: Mô hình quản trò chiến lược của Fred R. David


Xác đònh
Nhiệm vụ,
Mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác đònh
các cơ hội và
nguy cơ chủ yếu
Xét lại mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện kiểm

soát nội bộ để
nhận diện điểm
mạnh, yếu
Thực
hiện mục
tiêu dài
hạn
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm
Đề ra
các chính
sách
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
Hoạch đònh chiến lược Triển khai CL
K.soát
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
19
CHƯƠNG 2:
TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM

2.1 LỊCH SỬ THÀNH LẬP
Tiền thân của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam là Tổng công ty Dệt May Việt
Nam, được thành lập vào ngày 29/04/1995 theo quyết đònh số 253/TTg do Thủ
tướng Chính phủ ký.
Sau 10 năm hoạt động (1995-2004), Tổng công ty Dệt May đã đạt được những
thành quả:
* Tăng trưởng và kinh doanh có hiệu quả (năm 2004 so với năm 1995):
- Giá trò sản xuất công nghiệp: 318%
- Doanh thu: 349,5%
- Xuất khẩu: 295,7%
- Lợi nhuận: 1.005%
- Lợi nhuận lũy kế 10 năm: 510 tỷ
- Nộp ngân sách 10 năm: 1.767 tỷ
* Từng bước đổi mới tổ chức và đẩy mạnh việc sắp xếp doanh nghiệp:
- Cổ phần hóa 22 doanh nghiệp và 18 bộ phận doanh nghiệp
- Sắp xếp, hợp nhất, sát nhập 15 đơn vò
- Thành lập mới 05 công ty cổ phần
* Xây dựng được mối quan hệ lâu dài với các nhà nhập khẩu lớn, xây dựng
được thương hiệu doanh nghiệp và thương hiệu sản phẩm ở trong và ngoài nước.
* Phát huy sức mạnh hệ thống:
- Hỗ trợ doanh nghiệp khó khăn

- Tổ chức thò trường nội đòa và xuất khẩu tập trung
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
20
- Quy hoạch đầu tư trong hệ thống
- Tích tụ tài chính
* Hạt nhân phát triển ngành Dệt May Việt Nam:
- Quy hoạch chiến lược toàn ngành (được Thủ tướng chính phủ phê duyệt)
- Hỗ trợ đòa phương
- Hạt nhân trong hoạt động của Hiệp hội Dệt May Việt Nam
Bên cạnh đó, cũng còn những yếu kém và tồn tại:
* Tỷ suất lợi nhuận chưa cao, trong đó ngành dệt đạt lợi nhuận thấp
* Một số doanh nghiệp dệt khó khăn và năng lực cạnh tranh yếu
* Chưa phát huy công nghệ và sản phẩm có giá trò tăng cao để đạt lợi nhuận
đúng tiềm năng
* Cơ cấu tài chính toàn hệ thống thiếu lành mạnh, tỉ lệ nợ/vốn cuối năm 2004
là 4,15 mà nguyên nhân là đầu tư và phát triển nhanh nhưng trên vốn vay là chủ
yếu. Vốn đầu tư 10 năm là 9.728 tỷ; trong đó vốn ngân sách 0,8%, vốn vay ưu
đãi 28,5%, vốn tự có 10,7%, còn lại 60% là vay thương mại
* Nguồn nhân lực kỹ thuật, công nghệ và quản lý yếu; chưa đáp ứng yêu cầu
cạnh tranh cao trong hội nhập. Nguyên nhân chủ yếu là do cơ chế quản lý doanh
nghiệp nhà nước
* Quan hệ giữa Tổng công ty và các doanh nghiệp thành viên độc lập còn
nặng về quan hệ hành chính (do mô hình Tổng công ty 91). Quan hệ về sở hữu
vốn không rõ ràng. Cơ chế tài chính của một Tổng công ty 91 thực sự không giải

được bài toán tập trung và tích lũy vốn
Đến năm 2005, Tổng Công ty Dệt May Việt Nam có tới trên 60 đơn vò thành
viên, trong đó có nhiều thành viên có quy mô lớn hoạt động theo mô hình công
ty mẹ – công ty con như Công ty may Việt Tiến, Công ty dệt may Hà Nội, Công
ty dệt Phong Phú và các công ty thực tế đang hoạt động theo mô hình công ty
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.




Luận văn Thạc só quản trò
21
mẹ – công ty con như Công ty dệt Nam Đònh, Công ty May Hòa Thọ, Công ty
May Nhà Bè, … trong khi phần lớn các công ty đã thực hiện cổ phần hóa.
Quy mô và những đặc điểm trên đây, cùng với những hạn chế của mô hình
Tổng công ty 91, đòi hỏi Tổng công ty phải được tái cơ cấu theo một mô hình
phù hợp để quản lý và điều hành cả hệ thống, đó là xây dựng Tập Đoàn Dệt
May Việt Nam theo mô hình Công ty mẹ – công ty con.
Và ngày 02 tháng 12 năm 2005, Tập Đoàn Dệt May Việt Nam đã ra đời theo
quyết đònh số 316/2005/QĐ-TTg do Thủ tướng Chính phủ ký. (Xem phụ lục 2.1 –
Quyết đònh số 316/2005/QĐ-TTg)
Công ty mẹ – Tập Đoàn Dệt May Việt Nam được hình thành trên cơ sở tổ
chức lại cơ quan quản lý, điều hành và các đơn vò hạch toán phụ thuộc, sự
nghiệp của Tổng công ty Dệt May Việt Nam nhằm tạo ra một công ty kinh
doanh mạnh nhất trong hệ thống. Công ty mẹ – Tập Đoàn Dệt May Việt Nam
có:
- Tên gọi đầy đủ: Tập Đoàn Dệt May Việt Nam
- Tên tiếng Anh: Vietnam National Textile & Garment Group, viết tắt:
VINATEX.

- Trụ sở chính: 25 phố Bà Triệu, quận Hoàn Kiếm, Tp. Hà Nội
- Tập Đoàn Dệt May còn có văn phòng tại số 10 Nguyễn Huệ, quận 1, Tp.
Hồ Chí Minh
- Vốn điều lệ: là vốn chủ sở hữu của Tổng công ty Dệt May Việt Nam tại
thời điểm ngày 01 tháng 01 năm 2005, sau khi đã kiểm toán là 3.304 tỷ VNĐ.

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC
2.2.1 Sơ đồ tổ chức
Hình 2.2.1
: Sơ đồ tổ chức của Tập Đoàn tại thời điểm thành lập