ĐỀ TÀI: Định hướng việc phát triển kênh phân phối cho các công ty ở VIỆT NAM

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
PHẦN I:
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Thị trường dược phẩm tại Việt Nam tăng trưởng khá cao trong những
năm qua. Tổng giá trị tiền thuốc sử dụng từ 816 triệu USD năm 2005 tăng lên
1.114 triệu USD năm 2007 (Báo cáo tại Hội nghị ngành dược ngày
25/04/2008). Việc ngày càng có nhiều công ty tham gia vào lĩnh vực phân phối,
bên cạnh nhiều tác động tích cực còn làm cho hệ thống này ngày càng phức
tạp.
Hệ thống phân phối thuốc ở Việt Nam có quá nhiều công ty với nhiều
tầng nấc (cấp) tham gia, việc phân phối cũng rất rối khi ai cũng có thể phân
phối cho nhau. Nhiều nhà sản xuất tự đi phân phối thuốc cho bệnh viện, các
công ty phân phối thuốc cho nhau, các trung tâm phân phối có thể đưa trực tiếp
đến đại lý thuốc hoặc bệnh viện; các đại lý cũng làm công việc phân phối thuốc
cho đại lý khác và các nhà thuốc. Đường đi của thuốc từ nhà sản xuất tới người
sử dụng phải đi qua không ít công ty trung gian, nhiều khâu lòng vòng, do vậy
giá thành tới tay người sử dụng tăng cao, và việc kiểm soát chất lượng thuốc
trong khâu bảo quản và phân phối còn rất khó.
Doanh nghiệp phân phối dược phẩm tại thị trường Việt Nam được phân
chia ra làm 2 loại. Một là các doanh nghiệp tiền thân của Nhà nước chuyên làm
chức năng nhập khẩu và làm thêm các chức năng dịch vụ kho bãi, giao nhận:
như Codupha, Phytopharma, Vimedimex, Sapharco Các doanh nghiệp này
làm dịch vụ nhập khẩu ủy thác nên doanh số báo cáo thường rất lớn, tuy nhiên
lợi nhuận thường ở mức khiêm tốn. Hai là các doanh nghiệp tập trung vào hoạt
động tiếp thị và xây dựng các hệ thống phân phối. Đây cũng chính là lực lượng
gây ảnh hưởng nhiều nhất đến giá thuốc tại Việt Nam. Đặc biệt có sự tham gia
của 3 nhà phân phối nước ngoài: Zuellig Pharma, Mega Product, Diethelm.
Đây là những nhà phân phối chi phối mạnh mẽ tới thị trường phân phối cả
nước do họ phân phối độc quyền các thuốc đặc trị và có hệ thống đại lý, khách
hàng và trình dược viên.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
INCLUDEPICTURE "Những%20bất%20cập%20của%20hệ%20thống%20phân%20phối%20dược
%20phẩm%20ở%20Việt%20Nam%20-Nhung%20bat%20cap%20cua%20he%20thong%20phan
%20phoi%20duoc%20pham%20o%20Viet%20Nam-TimNhanh-Tin%20Tức_files/10(2).jpg" \*
MERGEFORMAT
Sơ đồ hệ thống phân phối dược ở Việt Nam
Ngoài tính chất phức tạp, lòng vòng hiện nay, hệ thống phân phối thuốc ở
Việt Nam còn có nhiều bất cập. Đặc biệt, đại đa số các công ty phân phối dược
trong nước còn thiếu tính chuyên nghiệp để có thể cạnh tranh với các công ty
phân phối đa quốc gia. Và điển hình là công ty TNHH Hasan-Dermapharm.
Việc thiếu chuyên nghiệp đặc biệt thể hiện qua cách thức phục vụ khách
hàng: tiếp nhận và xử lý đơn hàng, giao tiếp với khách hàng, tính khẩn trương
trong phục vụ, việc đảm bảo lịch giao hàng và độ chính xác trong giao hàng
Điều này dễ dàng nhận ra khi gọi điện thoại đến các trung tâm tiếp nhận và xử
lý đơn hàng của các doanh nghiệp phân phối.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
Một vấn đề khác cũng đang gây ra không ít khó khăn cho BLĐ Công ty
nằm ở các đại lý phân phối :
+ Các đại lý chiếm dụng vốn của của Công ty trong thời gian dài mà một
phần là do chính sách bán hàng trả chậm(30 – 45 ngày) của Công ty. Hiện tại
số tiền bị các đại lý chiếm dụng chiếm một tỷ trọng không nhỏ.
+ Khâu bảo quản hàng hóa của các đại lý là rất kém, đòi hỏi công ty phải
có hỗ trợ như thế nào để các đại lý làm tốt khâu này.
+ Việc bán hàng không đúng thỏa thuận, làm tồn động hàng hóa, hàng hóa
trở nên quá hạng sử dụng rồi đem trả lại Công ty.
+ Các chương trình khuyến mãi không được đại lý thực hiện, vi phạm

nguyên tắc hợp đồng đến khi Công ty phát giác thì gặp rất nhiều khó khăn khi
giải quyết công nợ.
+ Một số đại lý còn không có lực lượng giao hàng, TDV phải mất rất nhiều
thời gian để làm việc này.
- Vấn đề tiếp theo là quản lý đội ngủ TDV:
+ Công ty tính lương của TDV qua doanh số bán, vấn đề xảy ra là có sự
chênh lệch giữa doanh số mà công ty tính được với doanh số mà đại lý ký xác
nhận cho TDV. Vậy làm thế nào để tính đúng doanh số của TDV?
+ Vấn đề nửa là việc quản lý TDV ở các tỉnh là rất khó khăn: về thời gian
làm việc, cung cách làm việc,
Công ty đang áp dụng hai hình thức phân phối đó là phương pháp trực
tiếp( ở TP.HCM), phương pháp gián tiếp(ở các tỉnh). Theo lý thuyết doanh số
càng cao, phương pháp trực tiếp càng có lợi. Vậy tại sao hiện tại công ty chủ
yếu chỉ áp dụng phương pháp gián tiếp?
Công ty đang áp dụng mức chiết khấu 5% cho tất cả các đại lý trong hệ
thống. Vậy với những đại lý đạt được doanh số cao thì chưa thấy sự khuyến
khích. Đòi hỏi phải có cách tính thích hợp như thế nào?
Đại lý được xem là khách hàng chủ lực của Công ty, thì dịch vụ chăm
sóc khách hàng là đáng quan tâm. Vậy có cách nào để cải thiện mối quan hệ
Công ty với đại lý phân phối, mang lại lượng khách hàng trung thành cho Công
ty.
Về mặt vĩ mô, hiện tại chưa có chiến lược tổng thể và quy hoạch phát
triển hệ thống phân phối trên phạm vi toàn quốc đáp ứng các mục tiêu giải
quyết các bất cập nêu trên theo các cột mốc thời gian. Việc này đòi hỏi sự
thống nhất và phối hợp hành động của ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên.
Doanh số thu được từ ba năm hoạt động cho thấy công ty chỉ phát triển
được bên mảng ETC (đấu thầu vào bệnh viện), trong khi mảng OTC (bán thông
qua các đại lý đến nhà thuốc) chiếm một tỷ trọng quá thấp trong tổng tỷ trọng
bán hàng, nhìn vào bảng doanh số năm 2008 tỷ trọng hàng OTC lại ít dần đi so
với ETC. Công ty hiện đang rất quan tâm cải thiện doanh số bán hàng OTC

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
nhưng với những rắc rối, yếu kém trong hệ thống phân phối mảng OTC hiện tại
thì khó lòng nâng doanh số lên được.
Ý nghĩa: Hiểu được tầm quan trọng của kênh phân phối và đứng trước
nhiều vấn đề cần giải quyết cấp bách của Công ty. Tôi chọn đề tài này nhằm
góp phần giải quyết những khó khăn của Công ty, đặt biệt bên mảng OTC,
ngoài ra định hướng hoạt động kênh phấn phối của công ty cho phù hợp với
tình hình thị trường và chiến lược phát triển lâu dài của Công ty.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù có nhiều cố gắng và nổ lực của
bản thân, được sự giúp đỡ tận tình của BLĐ Công ty, các Cô Chú, Anh Chị
trong Công ty và Thầy hướng dẫn nhưng vẫn không thể tránh những thiếu sót.
Mong quý Thấy Cô giúp đỡ và bổ sung thêm những thiếu sót để chuyên đề
thêm giá trị.
2. Mục tiêu của đề tài: Định hướng việc phát triển kênh phân phối cho
công ty.
3.Cơ cấu đề tài:
Phần I : Phần mở đầu.
Phần II : Phần nội dung.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phân phối.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng hoạt động phân phối của công ty Hasan-Dermapharm.
Chương 4: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối
dược phẩm Hasan.
PHẦN II:
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Khái quát về chiến lược phân phối:

1.1 Phân phối và kênh phân phối:
1.1.1 Định nghĩa phân phối:
Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm,
một dịch vụn hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại
một địa điểm nhất định với mục đích thỏa mãn đúng nhu cầu mong đợi của các
trung gian hay người tiêu dùng cuối cùng.
* Phân phối có vai trò giải quyết những khác biệt về những vấn đề sau đây:
- Thời gian: Do sự khác biệt về sản xuất và tiêu thụ, nhiều sản phẩm sản xuất
theo thời vụ nhưng nhu cầu tiêu thụ lại diễn ra quanh năm, hoặc sản xuất

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
quanh năm nhưng tiêu thụ theo mùa. Vì vậy phân phối đảm bảo đáp ứng kịp
thời nhu cầu tiêu dùng trong những thời gian nhất định.
- Địa điểm: Do sự khác biệt về khoảng cách giữa nơi sản xuất với nơi tiêu thụ.
Sản xuất ở một nơi nhưng tiêu thụ ở mọi nơi hoặc ngược lại sản xuất ở nhiều
nơi nhưng tiêu thụ ở một nơi. Để giải quyết vấn đề này phân phối phải đảm
bảo được sự thuận lợi nhất cho người tiêu thụ ở những địa điểm nhất định.
- Số lượng: Do sự khác biệt về số lượng giữa sãn xuất và nhu cầu tiêu thụ. Sản
xuất luôn theo xu hướng hàng loạt trong khi tiêu thụ thường là số lượng nhỏ
hoặc đơn chiếc. Vì vậy đòi hỏi phân phối phải bố trí các kênh để bao phủ các
khúc thị trường mục tiêu nhất định.
* Để thực hiện vai trò trên, hoạt động phân phối thực hiện những công việc
cụ thể sau:
- Tập hợp sản phẩm: hoạt động nhằm đa dạng hóa sản phẩm để thõa mãn được
nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng về các loại sản phẩm.
- Dự trữ sản phẩm: dự trữ được thực hiện để đảm bảo thỏa mãn kịp thời các
nhu cầu trong những thời gian nhất định.
- Đóng gói sản phẩm: công việc này được thực hiện để đảm bảo cho tính chất
của sản phẩm trong quá trình phân phối và làm tăng thêm giá trị của nó.

* Chuyên sản phẩm, được thực hiện nhằm đưa sản phẩm đến nơi tiêu thụ.
- Bán sỉ và bán lẻ: Đây là những công đoạn chuyển đổi sở hữu để sản phẩm
đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
- Ngoài việc phân phối sản phẩm còn có một nhiệm vụ khác theo quan niệm
hiện đại là bổ sung các giải pháp hoàn chỉnh sản phẩm.
*Qua các hoạt động trên, ta thấy phân phối là một khâu rất quan trọng trong
quá trình lưu thông sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Quá trình phân phối làm
tăng thêm giá trị sản phẩm và là điều kiện cho quá trình tái sản xuất. Điều đó
có nghĩa rằng nhà phân phối không chỉ đơn giản là một người bán hàng.
1.1.2 Định nghĩa kênh phân phối:
Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến
việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan
điểm sử dụng :
- Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các
doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh
nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu
dùng cuối cùng.
- Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc
chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian để
đến tay người tiêu dùng.
- Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống
hậu cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay
người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.
- Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ
sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung

Ở đây, chúng ta sẽ xét tới khái niệm kênh phân phối dựa trên quan điểm của
chức năng quản trị và đứng dưới góc độ của một nhà quản trị kênh phân phối
để tìm hiểu và đánh giá khái niệm này:
- Kênh phân phối là “tổ chức các quan hệ”: ở đây nhà quản trị muốn nói đến
chức năng đàm phán của các thành viên trong kênh phân phối để tham gia vào
quá trình vận chuyển hàng hoá và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu
dùng cuối cùng.
- Kênh phân phối là một “tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp” điều
này giúp nhà quản trị kênh khẳng định sự tồn tại bên ngoài doanh nghiệp của
kênh phân phối và việc tổ chức kênh sẽ liên quan đến việc quản lý giữa các tổ
chức bên ngoài doanh nghiệp hơn là nội bộ doanh nghiệp.
- Kênh phân phối là một “tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản
lý các hoạt động phân phối” và các hoạt động quản lý này bao gồm định
hướng phát triển kênh ngay từ ban đầu đến việc quản lý các hoạt động hàng
ngày của kênh.
- Kênh phân phối tồn tại nhằm “đạt được mục tiêu” phân phối trong các mục
tiêu của hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều chỉnh các mục tiêu
phân phối, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức quản lý các
hoạt động cũng sẽ thay đổi theo.
Vì vậy, việc quản trị kênh phân phối không chỉ là quản trị quá trình lưu
giữ hàng hoá và dịch vụ qua các cấp trung gian mà còn quản trị toàn bộ các nỗ
lực Marketing của doanh nghiệp hướng tới thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng
trên thị trường mục tiêu.
1.2 Chiến lược phân phối:
1.2.1 Định nghĩa chiến lược phân phối:
Theo Philip Kotler: “Chiến lược kênh phân phối là một tập hợp các
nguyên tắc nhờ đó đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mụa tiêu của nó ở
thị trường mục tiêu”.
Những mục tiêu của kênh phân phối lại thường thay đổi tùy theo sự điều
chỉnh của các chiến lược: sản phẩm, giá cả và chiêu thị, đồng thời nó cũng chịu

ảnh hưởng tác động từ các môi trường vĩ mô và các yếu tố vi mô trong hệ
thống kênh phân phối.
Vì vậy định nghĩa chiến lược kênh phân phối căn cứ vào mục tiêu cần
đạt được thì có thể định nghĩa như sau:
Chiến lược kênh phân phối là một quá trình xem xét để chọn lựa phương
án của kênh phân phối tối ưu có thể giảm thiểu được tổng chi phí của kênh,
trong điều kiện cụ thể của các chiến lược Marketing mix và trong sự tác động
cụ thể của các môi trường vĩ mô và vi mô, nhằm đảm bảo được chỉ tiêumong
muốn về mức độ thỏa mãn nhu cầu hàng hóa và dịch vụ trên một thị trường
mục tiêu nhất định.
* Để đạt được các mục tiêu phân phối, nhà sản xuất phải quyết định những
vấn đề cở bản sau:
- Kênh phân phối nên đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lược tổng
thể của công ty.
- Kênh phân phối nên đóng vai trò nào trong chiến lược marketing mix.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
- Các kênh phân phối của công ty nên được thiết kế như thế nào.
- Loại thành viên nào của kênh nên được tìm kiếm để đáp ứng các mục tiêu
phân phối của công ty.
- Kênh phân phối có thể được quản lý như thế nào để hoạt động có hiệu quả và
hiệu quả liên tục.
- Hoạt động của các thành viên trong kênh có thể được đánh giá như thế nào.
1.2.2 Vai trò chiến lược phân phối:
Vai trò của chiến lược phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp thể hiện ở những mặt sau:
- Góp phần trong việc thõa măn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản
phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.
Chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp tăng cường mức độ bao phủ thị

trường, đưa sản phẩm thâm nhập vào các khúc thị trường mới, phát triển các
khu thị trường mới.
- Giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng,
trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của mảketing như: giới thiệu
sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi… nhằm thỏa mãn nhu cầu tốt
hơn của thị trường.
- Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp
tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh tranh.
1.3 Các dòng vận động và chức năng kênh phân phối:
1.3.1 Các dòng vận động trong kênh:
Dòng vận động trong kênh phân phối là sự vận động không ngừng của
các yếu tố trong kênh nhằm thực hiện các chức năng và sự kết nối của các
thành viên trong kênh. Nghiên cứu các dòng vận động cho chúng ta cơ sở phân
biệt quản lý kênh và quản lý vật chất.
Dòng sản phẩm
Dòng sở hữu
Dòng đàm phán
Dòng thông tin
Dòng xúc tiến

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 7
Nhà sản xuất
Doanh nghiệp
vận tải
Nhà bán
sỉ
Nhà bán
lẻ
Người tiêu
dùng

Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Nhà bán
sỉ
Nhà bán
lẻ
Nhà bán
lẻ
Nhà bán
lẻ
Nhà bán
lẻ
Nhà bán
sỉ
Nhà bán
sỉ
Nhà bán
sỉ
Người tiêu
dùng
Người tiêu
dùng
Người tiêu
dùng
Người tiêu
dùng
Doanh nghiệp
vận tải

Đại lý quảng
cáo
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
Hình: Các dòng vận động trong kênh phân phối
- Dòng vận động của sản phẩm: Là dòng di chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất
đến điểm tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: Dòng đàm phán được thực hiện thông qua hoạt động mua
bán để xác định quyền sỡ hữu sản phẩm hàng hóa.
- Dòng sở hữu: mô tả quyền sở hữu từ người bán sang người mua giữa các
thành viên trong kênh.
- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua
các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất.
- Dòng thông tin: là sự trao đổi thông tin qua lại giữa các thành viên trong
kênh về: khối lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao
nhận hàng, thanh toán…
- Dòng xúc tiến: là sự hỗ trợ của nhà sản xuất dành cho các thành viên trong
kênh dưới các hình thức như quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, chào
hàng…
1.3.2 Các chức năng của kênh phân phối:
Các nhà sản xuất, các trung gian, cũng như các thành viên khác trong
kênh dù tồn tại theo một kiểu cấu trúc nào đó cũng nhằm thực hiện một hay
một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:
- Chức năng thông tin: quá trình phân phối không chỉ giúp nhà sản xuất thu
thập thông tin về khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng, thông tin về
đối thủ cạnh tranh mà còn giúp truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các
trung gian và khách hàng. Qua đó tạo sự thuận lợi cho quá trình phân phối.
- Chức năng kích thích tiêu thụ: quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền
bá các thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác
đến với khách hàng và trung gian.
- Chức năng tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: công ty phải thực hiện các quan hệ

tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong
kênh. Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ
thương mại và nhận các đơn đặt hàng.
- Chức năng thích ứng và hoàn thiện sản phẩm: các thành viên của kênh thực
hiện các hoạt động nhằm làm tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính
thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại
hàng hoá, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành,….
- Chức năng thương lượng: thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán
liên quan đến giá cả, các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở
hữu hàng hoá và dịch vụ.
- Chức năng lưu thông hàng hoá: thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và
lưu kho hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu
giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
- Chức năng tài chính, trang trải chi phí: thông qua hoạt động bán hàng thu
tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và
hoạt động của kênh.
- Chức năng chấp nhận rủi ro: trong quá trình phân phối các thành viên trong
kênh phải chấp nhận rủi ro có thể gặp do nguyên nhân khách quan hoặc chủ
quan: sự thay đổi thị hiếu tiêu dùng, sản phẩm hư hao trong quá trình vận
chuyển,….
Đó là các chức năng chính của phân phối. Điều quan trọng không phải
là bắt buộc phải thực hiện tất cả các chức năng trên mà là ai sẽ thực hiện các
chức năng đó. Nhà sản xuất có thể thực hiện các chức năng đó nhưng nó sẽ làm
phân tán khả năng và nguồn lực của họ đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên.
Việc chuyển giao các chức năng trên cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí
và đảm bảo tính chuyên môn cao giúp cho mục tiêu của công ty sẽ được thực
hiện một cách hiệu quả.

1.4 Các cấu trúc kênh phân phối:
1.4.1 Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối:
Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà các
công việc phân phối được phân bố cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có
cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác
nhau.
Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, chiều rộng của
kênh và các laọi trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong
kênh.
- Bề rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
Cấu trúc của một kênh phân phối được chia thành hai khu vực chính:
khu vực thương mại và khu vực tiêu dùng. Khu vực thương mại bao gồm: nhà
phân phối (nhà sản xuất), nhà bán buôn và nhà bán lẻ được liên kết lại với nhau
để đạt các mục tiêu đề ra.
Căn cứ theo tính chất hoạt động, hệ thống của một kênh phân phối có
thể được chia thành 2 cấu trúc: cấu trúc chính và cấu trúc bổ trợ.
1.4.2 Các dạng câu trúc kênh phân phối:
# Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertical Marketing System – VMS):
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc: được hình thành trên cơ sở có
một thành viên kênh phân phối giữa vai trò lãnh đạo và điều khiển các hoạt
động phân phối của các thành viên khác trong kênh.
* Kênh phân phối theo chiều dọc tồn tại dưới các dạng sau:
- Kênh phân phối trực tiếp: hay còn gọi là kênh cấp không. Trong kênh này
nhà sản xuất không sử dụng bất cứ một trung gian nào mà bán hàng trực tiếp
đến tay người tiêu dùng. Kênh phân phối này được nhà sản xuất sử dụng
thông qua các phương thức: bán hàng lưu động, bán qua bưu điện, bán qua
các cửa hàng của nhà sản xuất, bán qua các gian hàng tại hội chợ, triển lãm,
… Sử dụng kênh phân phối này sẽ đảm bảo cho sản phẩm, thông tin từ nhà

sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng một cách nhanh nhất, chính xác nhất,

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
đồng thời việc thanh toán và thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng
cũng được tiến hành nhanh chóng, thuận lợi. Nhưng sẽ gây khó khăn cho nhà
sản xuất trong việc phát triển, mở rộng thị trường đặc biệt là đối với thị
trường sản phẩm tiêu dùng có số lượng khách hàng rất nhiều. Hơn nữa nhà
sản xuất sẽ phải tốn rất nhiều chi phí cho việc vận chuyển và bán sản phẩm.
- Hệ thống theo hợp đồng: trong hệ thống này, các thành viên độc lập trong
kênh thừa nhận sự phụ thuộc của mình thông qua một hội đồng với một thành
viên giữ vai trò lãnh đạo có quyền chi phối mọi hoạt động phân phối trong
kênh. Đó là những hoạt động độc quyền phân phối và được hưởng những ưu
đãi từ nhà sản xuất hay nhà phân phối.
- Hệ thống có quản lý: kênh phân phối không có sự ràng buộc bằng hợp
đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào của nhà cung cấp, quan hệ phụ thuộc chỉ dựa
vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác
hoặc thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia kênh.
# Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Horizontal
Marketing System – HMS):
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang: trong hệ thống này các thành
viên độc lập trong kênh hình thành các cấu trúc kênh từ một hay nhiều doanh
nghiệp ở một cấp độ hợp lại để khai thác cơ hội cạnh tranh mới trên thị trường.
Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc
thành lập một doanh nghiệp riêng gọi là doanh nghiệp cộng sinh.
Cấu trúc này có một số hạn chế nhất định:
- Khó khăn trong phối hợp hoạt động.
- Khó thích ứng với một thị trường luôn biến động.
- Khó khăn tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
# Cấu trúc kênh phân phối đa kênh:

Cấu trúc kênh phân phối đa kênh: là hình thức phân phối theo đó một
doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách
hàng khác. Bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối doanh nghiệp có
thể tăng phạm vi bao quát thị trường và gia tăng khả năng thoả mãn nhu cầu
của khách hàng.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn
nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh, như việc phát sinh mâu thuẫn khi
các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một nhóm khách hàng, và việc kiểm
soát phước tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn.
2. Thiết kế kênh phân phối:
Thiết kế kênh phân phối là những hoạt động nhằm đưa ra những quyết
định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới mà trước đây nó
chưa hề tồn tại; hoặc cải tiến những kênh phân phối hiện tại cho thích hợp.
Thiết kế kênh phân phối là tập hợp những quyết định nhằm xác định các cấu
trúc thành các hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổ chức hỗ trợ và
quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
Nhận dạng các nhu cầu phải thiết kế kênh:
Doanh nghiệp phải xác định khi nào cần thiết phải thiết kế kênh phân
phối, đặc biệt khi doanh nghiệp cần xem xét đến khả năng cải tạo các kênh hiện
có. Các mục tiêu thiết kế kênh mà doanh nghiệp có thể theo đuổi:
- Khi phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới.
- Khi đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.
- Khi có sự thay đổi của các biến số Marketing-mix.
- Khi thành lập công ty mới.
- Khi có sự thay đổi của các trung gian thương mại.
- Khi thâm nhập vào khu vực thị trường địa lý mới.
- Khi có sự thay đổi về khả năng sẵn sàng của các trung gian thương mại cụ

thể.
- Khi có sự thay đổi về môi trường.
- Khi có xung đột nghiệm trọng giữa các thành viên trong kênh.
- Sau khi xem xét, đánh giá lại hiệu quả hoạt động của kênh.
2.1 Phân tích nhu cầu khách hàng:
Ngoài ra, các doanh nghiệp phải tìm hiểu và nghiên cứu kỹ về khách
hàng để có thể đưa ra những quyết định về thiết kế kênh phân phối một cách
chính xác nhất và hiệu quả nhất. Để có thể thiết kế một kênh phân phối hoạt
động có hiệu quả các doanh nghiệp phải luôn luôn trả lời chính xác các câu hỏi
sau: Ai mua? Mua cái gì? Mua ở đâu? Mua khi nào? Mua như thế nào? Vì sao
mua? Những mong đợi của khách hàng khi mua thường được biểu hiện qua 5
phương diện chủ yếu sau:
- Khối lượng đơn vị mua.
- Thời hạn mua.
- Địa điểm mua.
- Khả năng lựa chọn khi mua.
- Dịch vụ hỗ trợ khi mua.
Đối với các phương diện trên, doanh nghiệp cần phải đánh giá mức độ
mong đợi của khách hàng và sự chênh lệch theo các đoạn thị trường.
2.2 Xác định các mục tiêu phân phối và các điều kiện ràng buộc:
Các bước xác định mục tiêu cho kênh phân phối:
- Xác định các mục tiêu chiến lược: mục tiêu của kênh phải được xác định
bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo phân phối. Các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp là cơ sở của mục tiêu phân phối. Do vậy, nhà quản trị phải xác định rõ
ràng các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và các mục tiêu
khác của các biến số Marketing-mix. Các mục tiêu chiến lược đó phải có
những quan hệ tác động thực sự với mục tiêu phân phối.
- Xác định các mục tiêu phân phối: mục tiêu phân phối là những chỉ tiêu cụ
thể được định lượng hoá mà hoạt động phân phối đóng góp để đạt được các
mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Mục tiêu phân phối phải được xác định

dựa trên các yêu cầu bắt buộc sau:
- Đặc tính của sản phẩm: doanh nghiệp cần phải xem xét các đặc tính của sản
phẩm khi lựa chọn kênh phân phối là: chu kỳ sống của sản phẩm, khối lượng,
cấp độ tiêu chuẩn hoá, tính kỹ thuật và giá trị đơn vị.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
- Đặc điểm của các trung gian: sự sẵn sàng, mức độ chấp nhận sản phẩm, điểm
mạnh và điểm yếu của các trung gian trong việc thực hiện các chức năng của
kênh phân phối.
- Đặc điểm của cạnh tranh: nghiên cứu đặc điểm các hệ thống kênh phân phối
của đối thủ cạnh tranh trong nghành sẽ giúp cho các doanh nghiệp xây dựng
thành công hệ thống phân phối riêng và tạo được ưu thế cạnh tranh cho mình.
- Đặc điểm của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: quy mô sản xuất kinh
doanh, khả năng tài chính, chủng loại sản phẩm, chiến lược Marketing, kinh
nghiệm về phân phối của công ty.
- Đặc điểm của môi trường: việc lựa chọn kênh phân phối phụ thuộc hoàn toàn
vào các yếu tố môi trường như: môi trường văn hoá-xã hội, môi trường kinh
tế, môi trường pháp luật,…
* Các công ty có thể theo đuổi những mục tiêu phân phối sau:
- Tìm kiếm người tiêu dùng mới:
Thực hiện mục tiêu này chiến lược kênh phân phối phải sử dụng các định chế
xúc tiến trong kênh và phát triển kênh. Đó là hoạt động đẩy mạnh truyền
thông quảng cáo và khuyến mãi nhắm vào người tiêu dùng hiện tại của công
ty, thâm nhập vào tầng lớp người tiêu dùng mới, mở rộng kênh phân phối ở
thị trường mới.
- Phát triển công dụng mới của sản phẩm:
Trong thực tế nhiều công dụng mới của sản phẩm được phát hiện ra chính từ
người tiêu dùng, điều này cho thấy tầm quan trọng của việc thường xuyên thu
thập thông tin về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của khách hàng. Để thực hiện

mục tiêu này công ty chỉ có thể dựa vào sự nhạy bén và khả năng quan sát thị
trường của các thành viên trong kênh.
- Tăng sản lượng tiêu thụ:
Sản lượng sản phẩm sẽ được tiêu thụ nhiều hơn nếu công ty thuyết phục được
người tiêu dùng tăng khối lượng sử dụng cho mỗi lần dùng. Công ty cần
truyền đạt thông điệp đến người tiêu dùng về hiệu quả công dụng của sản
phẩm hoặc tạo ra nhu cầu mới cho sản phẩm hiện tại thông qua các hoạt động
của mạng lưới phân phối.
- Bảo vệ thị phần:
Những người dẫn đầu thị trường phải đổi mới liên tục và không được thoả
mãn với hiện trạng; cải thiện hiệu quả hoạt động, hệ thống kênh phân phối và
không ngừng tối thiểu hoá chi phí phân phối. Để bảo vệ thị phần, người dẫn
đầu thị trường giành thế chủ động tấn công vào những điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh, bịt kín những lỗ hổng để nhiều kẻ muốn tấn công không thể đột
nhập vào hệ thống kênh phân phối chủ lực của mình.
- Tăng thêm thị phần:
Khi sản phẩm của công ty làm ra không hề thua kém các đối thủ cạnh tranh
về chất lượng cũng như về giá cả và công ty đã có được vị thế tương đối trên
thị trường, thì việc sử dụng một hệ thống kênh phân phối như một vũ khí mũi
nhọn để gia tăng thị phần của công ty là một việc làm rất chính xác vì lúc đó
ưu thế cạnh tranh của công ty sẽ được nâng lên thông qua các hoạt động trong
kênh phân phối.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
- Kiểm tra sự phù hợp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu chiến lược
khác: doanh nghiệp phải luôn kiểm tra sự phù hợp để đảm bảo cho mục tiêu
phân phối được xác định không mâu thuẫn với mục tiêu chiến lược khác của
công ty.
2.3 Lựa chọn các giải pháp cho kênh:

Các doanh nghiệp phải xác định các giải pháp có thể có ở mỗi kênh
phân phối sao cho phù hợp với mục tiêu phân phối đã đặt ra từ trước để có thể
đạt được ưu thế cạnh tranh khi xây dựng hệ thống kênh phân phối. Mỗi giải
pháp về phân phối thường bao gồm 3 yếu tố: loại hình trung gian, số lượng các
trung gian được huy động trong từng quá trình phân phối, điều kiện và trách
nhiệm của từng thành viên trong kênh.
2.3.1 Lựa chọn các loại trung gian:
Trước hết doanh nghiệp phải xác định các trung gian chủ yếu có thể
tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm của mình. Doanh nghiệp có thể
phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của mình hay thuê các đại lý, cửa hàng
hoặc tìm những người phân phối ở những vùng khác nhau để phân phối sản
phẩm của mình ra thị trường,… điều quan trọng là doanh nghiệp có thể kiểm
xoát được mọi hoạt động của các trung gian ở một mức độ nào đó để duy trì và
phát triển hoạt động của kênh.
2.3.2 Xác định số lượng trung gian:
Số lượng các trung gian tuỳ thuộc vào mức độ bao phủ thị trường do
doanh nghiệp đặt ra trong mục tiêu phân phối. Có 3 mục tiêu bao phủ thị
trường mà doanh nghiệp có thể đặt ra trong mục tiêu phân phối:
+ Phân phối rộng khắp hay đại trà: doanh nghiệp cố gắng đưa hàng hoá và dịch
vụ của mình vào càng nhiều cửa hàng càng tốt, chiến lựoc này thường thấy ở
thị trường sản phẩm tiêu dùng.
+ Phân phối độc quyền: một số nhà sản xuất muốn bán sản phẩm của mình qua
một số lượng hạn chế các trung gian. Với chiến lược này nhà sản xuất có thể
duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với sản phẩm và dịch vụ của họ.
+ Phân phối chọn lọc: là hình thức nằm giữa 2 cực trên. Phương thức này cho
phép nhà sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm
soát được nhiều hơn với chi phí thấp hơn so với phương thức phân phối đại trà.
2.3.3 Xác định các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên
trong kênh:
Những yếu tố chính ở đây là: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa

bàn được chuyển giao quyền, những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực
hiện.
+ Chính sách giá cả đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng một bảng chiết khấu và
biểu giá bán công bằng, cụ thể và được các trung gian đồng ý hợp tác.
+ Điều kiện bán hàng bao gồm điều kiện về vận chuyển, thanh toán, bảo hành
của nhà sản xuất đối với các trung gian.
+ Địa bàn chuyển giao quyền phân phối là một yếu tố quan trọng trong mối
quan hệ mua bán giữa nhà sản xuất và trung gian. Nhà sản xuất và các trung
gian muốn có một sự phân chia rõ ràng về địa bàn mua bán thuộc quyền quản

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
lý của họ vì như thế sẽ tạo được sự nhất quán trong hoạt động phân phối của họ
giúp cho kênh phân phối hoạt động có hiệu quả cao hơn.
+ Những dịch vụ hỗ trợ của mỗi thành viên trong kênh là yếu tố phải tính đến
đặc biệt là đối với các phương thức phân phối có mối quan hệ chặt chẽ giữa
nhà sản xuất vá các trung gian.
2.3.4 Xác định các tiêu chuẩn đánh giá để lựa chọn kênh phân
phối:
Để đánh giá và lựa chọn được các giải pháp tối ưu cho kênh phân phối
nhà sản xuất phải dựa trên 3 tiêu chuẩn sau:
- Tiêu chuẩn kinh tế: mỗi giải pháp cho kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và
chi phí khác nhau. Trên thực tế nhà sản xuất luôn phải đứng trước sự lựa
chọn giữa việc sử dụng lực lượng bán hàng của riêng mình hay là dựa vào
các trung gian thương mại. Một hệ thống tốt nhất không phải là một hệ thống
có chi phí thấp nhất hay là một hệ thống cho phép thực hiện doanh số lớn mà
là hệ thống cho phép đạt được mức lợi nhuận cao nhất. Việc đánh giá bằng
cách so sánh chi phí của trung gian thương mại bên ngoài và của lực lượng
bán bên trong cho phép đánh giá các ưu thế kinh tế của kênh này so với kênh
kia.

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh
phân phối là mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý
bán hàng thì sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh
doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó.
Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều
nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các
nhân viên đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay
không sử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
- Tiêu chuẩn thích nghi: Trong mỗi kênh phân phối, các thành viên đều cam
kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó
có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất
đối với một thị trường luôn biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh
chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm
những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều
chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing.
3. Quản trị kênh phân phối:
3.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh:
Việc tuyển chọn các thành viên kênh là một việc làm thường xuyên và
cần thiết ngay cả khi cấu trúc kênh phân phối không thay đổi. Các bước để lựa
chọn thành viên kênh được thực hiện như sau:
* Tìm kiếm các thành viên kênh. Những nguồn quan trọng để tìm kiếm các
thành viên kênh xứng đáng bao gồm:
- Lực lượng bán hàng cho khu vực.
- Các nguồn thương mại.
- Các trung gian phân phối hiện có.
- Khách hàng, quảng cáo.
- Hội nghị thương mại, các nguồn khác.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung

* Xác định các mục tiêu để lựa chọn: Sau khi thu thập được một danh sách
các thành viên tiềm năng của kênh, doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn
phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp, một số tiêu chuẩn lựa chọn như
sau :
- Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?
- Danh tiếng của anh ta đối với khách hàng ra sao?
- Danh tiếng của anh ta đối với nhà sản xuất như thế nào ?
- Anh ta có thái độ hăng hái hay không ?
- Những loại sản phẩm khác mà anh ta kinh doanh là gì ?
- Vị trí tài chính của anh ta ?
- Anh ta có khả năng giảm chiết khấu hay không?
- Quy mô các phương tiện kinh doanh của anh ta như thế nào ?
- Anh ta có duy trì mức độ dịch vụ nào ?
- Nhà phân phối đang bán cho những khách hàng nào ?
- Anh ta không bán cho những khách hàng nào ?
- Anh ta có duy trì mức gia ổn định không?
- Anh ta có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng trong năm 5 không?
- Hiện nay anh ta đang có lực lượng bán hàng thực sự trên những vùng lãnh
thổ nào ?
- Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?
- Anh ta có nhân viên trong bao nhiêu lĩnh vực ?
- Anh ta có bao nhiêu lao động ?
- Anh ta có tin vào sự hợp tác hoạt động, đào tạo lực lượng bán hàng và xúc
tiến bán không?
- Các phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì ?
* Những tiêu chuẩn được nhà sản xuất lựa chọn quan tâm nhất:
- Điều kiện tài chính tín dụng.
- Sức mạnh bán hàng.
- Dòng sản phẩm.
- Danh tiếng của thành viên kênh tiềm năng.

- Chiếm lĩnh thị trường.
- Hoạt động bán.
- Sự thành công về quản trị.
- Khả năng quản lý.
- Thái độ và quan điểm.
- Quy mô hoạt động.
* Thuyết phục trung gian tiềm năng làm thành viên kênh:
Các nhà sản xuất trừ nhà sản xuất đã có uy tín, tiếng tăm lớn không thể
chờ đợi các trung gian có chất lượng tự đứng vào đội ngũ để trở thành thành
viên của kênh. Vì vậy nhà sản xuất cần thuyết phục để các trung gian thấy
rằng nếu tham gia vào kênh họ sẽ thấy được lợi ích gì; nhà sản xuất sẽ hỗ trợ
những vấn đề gì; những vấn đề mà các nhà trung gian quan tâm là dòng sản
phẩm đó có mang lại lợi nhuận tốt hay không? có sự trợ giúp về quản lý
không? Các chính sách buôn bán có được công bằng và quan hệ hữu nghị

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
không? Nhà quản trị kênh nên thuyết phục các thành viên tham gia kênh bằng
các yếu tố sau:
* Dòng sản phẩm: Với những sản phẩm không nhiều khả năng thuyết phục nhà
sản xuất buộc phải có nhiều nỗ lực hỗ trợ bằng các biện pháp khác để thuyết
phục trung gian chấp nhận tham gia vào thành viên kênh.
* Quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Đối với hàng tiêu dùng quảng cáo với quy
mô lớn là một trong những hoạt động hiệu quả nhất để thu hút các trung gian
bán lẻ.
* Sự trợ giúp về quản lý:Bao gồm các lĩnh vực đào tạo, phân tích, và hoạch
định tài chính, phân tích thị trường, thủ tục kiểm kê hàng hoá, phương pháp
xúc tiến …
* Chính sách buôn bán công bằng và hữu nghị: Quan hệ kênh là quan hệ giữa
các tổ chức với nhau và là một hệ thống tổ chức xã hội. Vì vậy nhà sản xuất

phải thiết lập mối quan hệ bình đẳng và tạo được lòng tin giữa nhà sản xuất
và các trung gian và giữa các trung gian với nhau.
• Các loại trung gian trong kênh phân phối:
 Đại lý (Agent):
Đại lý là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng họ không sở hữu
các hàng hóa mà họ phân phối. Đại lý giúp cho người mua hoặc người bán trên
danh nghĩa người mua hoặc người bán để thực hiện những thương vụ lớn. Đại
lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán sản phẩm.
 Người bán sỉ (Wholesaler):
Người bán sỉ là trung gian thực hiện việc mua, sở hữu, lưu kho, vận
chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hóa cho người bán lẻ, các công ty sản
xuất, các tổ chức kinh doanh khác.
Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động mua bán hàng hóa hay dịch vụ trong đó
người mua hàng nhằm mục đích thương mại hay sản xuất chứ không có mục
đích tiêu dùng. Nhà bán sỉ giữ vai trò liên kết với nhà bán lẻ và thị trường
thông qua hệ thống phân phối sản phẩm hữu hiệu do họ thiết kế ra.
 Người bán lẻ (Retailer):
Người bán lẻ là trung gian bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng.
Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu
dùng cuối cùng để họ sử dụng không nhằm mục đích thương mại. Người bán lẻ
là cầu nối liên kết nhà sản xuất hoặc người bán sỉ với người tiêu dùng.
 Người môi giới (Broker):
Người môi giới là các trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và
người bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng giữa đôi bên.
 Đại lý hỗ trợ (Facilitating Agent):
Đại lý hỗ trợ là tổ chức kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ
phân phối (các công ty vận tải, công ty kho bãi, tài chính, …).

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung

3.2 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh:
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất
công việc của họ. Những điều kiện mà nhà sản xuất đặt ra đối với kênh đã tạo
ra một sự động viên nào đó, nhưng cần bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát
và khuyến khích. Việc kích thích các thành viên kênh đạt kết quả cao nhất phải
xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung
gian.
- Người trung gian thường hoạt động như một người mua hàng thay cho khách
hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung cấp của
mình.
- Họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua cho họ.
- Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành bộ để họ
có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng. Nỗ lực
bán hàng của họ nhằm chủ yếu vào việc nhận được những đơn đặt hàng trọn
bộ chứ không phải là riêng của từng mặt hàng.
- Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo
nhãn hiệu đã bán trừ phi được khuyến khích làm như vậy.
Trên thực tế việc khuyến khích các nhà phân phối phải nằm trong khung cảnh
của chính sách chung đối với các trung gian. Người ta phân biệt ba cách tiếp
cận: hợp tác, đối tác và phân phối theo chương trình.
- Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác
của những người trung gian. Họ sử dụng chính sách “cây gậy và củ cà rốt”.
Họ sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc
biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng.
Đồng thời họ cũng áp dụng các biện pháp trừng phạt, như đe doạ giảm mức
lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ.
- Những công ty khác đã cố gắng tạo dựng quan hệ hợp tác lâu dài với những
người phân phối trong việc bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển
khai Marketing, chăm lo công tác kế toán, tư vấn cùng dịch vụ kỹ thuật và
thông tin Marketing.

- Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức công việc tiên tiến nhất.
Có thể xác định đó là việc xây dựng một hệ thống Marketing dọc, có kế
hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ, kết hợp được những nhu cầu của
người sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất thành lập bộ phận trong
công ty, gọi là phòng quan hệ với những người phân phối. Công việc của
phòng đó là xác định nhu cầu của người phân phối và xây dựng lịch bán hàng
để giúp người phân phối hoạt động tối ưu nhất. Phòng này và những người
phân phối cùng dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và kế
hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch
quảng cáo và khuyến mãi. Mục đích làm cho những người phân phối chuyển
từ cách nghĩ là họ kiếm tiền chủ yếu ở bên mua (thông qua thương lượng
cứng rắn với người sản xuất) sang chỗ thấy rằng họ kiếm tiền ở bên bán bằng
cách tham gia vào một hệ thống Marketing dọc phức tạp.
3.3 Đánh giá các thành viên trong kênh:

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
Trong nội bộ quản lý kênh, người sản xuất phải đánh giá định kỳ kết quả
công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ
đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý
hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện,
cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.
Để đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh các nhà sản xuất
có thể sử dụng một số yếu tố sau: hoạt động bán của thành viên trong kênh,
năng lực hoạt động của các thành viên kênh, thái độ của các thành viên , các
biểu hiện cạnh tranh ở các thành viên kênh, tăng trưởng tương lai của các thành
viên kênh:
- Hoạt động bán lẻ : là tiêu chuẩn quan trọng và thường được sử dụng đẻ đánh
giá sự thực hiện của các thành viên trong kênh, nhà quản trị kênh có thể đánh
giá dữ liệu bán theo ba mức so sánh sau:

- Sản lượng hàng bán ở hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán trong
quá khứ
- Doanh số bán của một thành viên so với các thành viên khác trong kênh
- So sánh lượng bán của thành viên trong kênh với các tiêu chuẩn đã xác định
trước(do nhà sản xuất ấn định).
- Duy trì tồn kho : duy trì mức độ hợp lý tồn kho và chỉ tiêu quan trọng khác
để đánh giá, nhà sản xuất muốn thành viên trong kênh thực hiện theo những
yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thoả thuận ban đầu
với thành viên kênh
- Khả năng của lực lượng bán : nhiều nhà sản xuất thấy rằng cần thiết đánh
giá khả năng của thành viên kênh cụ thể hơn nên thông qua việc đánh giá
những người bán hàng của họ. Nhà sản xuất sẽ chú ý các yếu tố sau: số lượng
người bán liên quan đến dòng sản phẩm của người sản xuất, kinh nghiệm và
kỹ năng của người bán, lợi ích từ việc bán sản phẩm của nhà sản xuất
Ngoài ba yếu tố trên các nhà sản xuất còn có thể đánh giá thông qua thái
độ của các thành viên hoặc tình hình cạnh tranh (cạnh tranh giữa các thành viên
trong kênh của nhà sản xuất, hoặc cạnh tranh giữa những người trung gian
khác).
CHƯƠNG II :
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Nội dung nghiên cứu:
1.1. Nghiên cứu tài liệu thứ cấp
-Phương pháp thu thập số liệu:
+Thu thập những số liệu thứ cấp mà các phòng ban của công ty cung cấp
+ Tham khảo thông tin từ sách báo, sách chuyên ngành.
- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh dựa trên số liệu cũ, các chỉ tiêu tài
chính của các bản báo cáo kết quả kinh doanh của công ty.
- Phân tích thực trạng các kênh phân phối hiện tại của công ty.
- Nghiên cứu tổng quan về thị trường dược phẩm Việt Nam.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Sử dụng phương pháp
chuyên gia để đánh giá tình hình kênh phân phối của công ty.
- Hỏi ý kiến các Cô Chú, Anh Chị, là những người làm việc lâu năm ở
công ty có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc cũng như hiểu rõ về tình hình hoạt
động phân phối của công ty.
Những thông tin cần thu thập:
+ Hệ thống phân phối của công ty như vậy là tốt chưa? Nếu chưa tốt thì
chưa tốt ở đâu?
+ Những nguyên tắc hợp đồng giữa Việt Đức với các đại lý trung gian có
được đảm bảo tuân thủ tối đa hay không?
+ Tình trạng phá vỡ hợp đồng có bao giờ xảy ra chưa? Những lấn cấn
trong hợp đồng có thường xuyên xảy ra không?
+ Những điều làm được và chưa làm được của Công ty phân phối Việt
Đức với các đại lý trung gian?
+ Đã có đội ngũ TDV chuyên nghiệp chưa? Mức độ làm việc hiệu quả
như thế nào?
+ Công ty Hasan có đảm bảo cung cấp đầy đủ hàng hoá theo các đơn đặt
hàng từ các đại lý thông qua công ty phân phối Việt Đức hay không?
Kết quả thu được:
+ Chủ tịch công ty Hasan cho rằng hệ thống phân phối của công ty vẫn
còn nhiều vấn đề cần giải quyết, đặt biệt trong mãng OTC thì công ty đang
quyết tâm phát triển HTPP với các đại lý trung gian là những công ty dược trực
thuộc nhà nước hay các công ty tư nhân. Tuy nhiên việc hợp tác với các công
ty dược của nhà nước gặp rất nhiều khó khăn. Theo kiểu cách làm việc quan
liêu, chậm chạp làm hàng hoá rất lâu đến tay người tiêu dùng. Vì thế công ty
đang cố gắng tìm cách phát triển lực lượng giao hàng tại các đại lý này.
+ Hợp đồng giữa các bên nhìn chung luôn được thực hiện, tuy nhiên vẫn
xảy ra không ít trường hợp đại lý trung gian làm không tốt dẫn đến ứ động, tồn

kho.
+ Vẫn chưa xảy ra trường hợp phá vỡ hợp đồng nào, tuy nhiên công ty
vẫn phải thay đổi đại lý trung gian (đối với những đại lý làm việc thiếu hiệu
quả) trong một số trường hợp.
+ Với quan điểm xem khách hàng là thượng đế nên Hasan luôn có những
mối quan tâm đến khách hàng của mình hay các đại lý trung gian và đã tạo
được mối quan hệ khá tốt với các đại lý trung gian này.
+ Trình dược viên được coi là nhân tố quan trọng trong hệ thống phân
phối nên công ty cũng rất quan tâm đến việc huấn luyện, đào tạo đội ngũ TDV.
Hiện tại đội ngũ TDV là những người rất trẻ tuổi, hầu hết đều là những người
vừa tốt nghiệp trung cấp dược mới ra trường nên vẫn còn thiếu nhiều kinh
nghiệm.
+ Hàng hoá công ty luôn đáp ứng đầy đủ theo đơn đặt hàng của các đại lý
trung gian, đảm bảo về số lượng lẫn chất lượng.
- Thu thập thông tin từ đại lý phân phối.
+ Công ty phân phối Việt Đức có giao hàng đúng nơi, đúng thời gian và
đảm bảo đủ số lượng hàng hóa không?

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
+ Tuyến trình giao hàng của đại lý đến các nhà thuốc có được đảm bảo,
sau bao lâu kể từ lúc nhận đơn đặt hàng thì bộ phận giao hàng sẽ giao hàng?
+ Vấn đề thực hiện chương trình khuyến mãi theo hợp đồng có tốt chưa?
+ Mức chiết khấu 5% như vậy có hấp dẫn chưa?
Kết quả thu được:
+ Việt Đức đã giao hàng tốt đến các đại lý trung gian.
+ Các đại lý giao hàng đến các nhà thuốc, hiệu thuốc là chưa tốt. Lý do là
lực lượng giao hàng còn mỏng, tổ chức kém.
+ Các chương trình khuyến mãi nhìn chung đã được đại lý làm tốt, tuy
nhiên một số vẫn làm chưa tốt.

+ Với mức chiết khấu 5% là khá hấp dẫn tuy nhiên vì sản phẩm của Hasan
là khá mới mẽ nên chủ yếu đẩy mạnh những sản phẩm có tiếng lâu đời.
- Nguồn thông tin từ TDV
+ Có đủ hàng trong kho ở các đại lý trung gian không?
+ Chương trình khuyến mãi đại lý có làm tốt không?
+ Đại lý có giao hàng đúng tuyến và đầy đủ không?
+ Có thường xuyên tự đi giao hàng không?
+ Khâu bảo quản hàng hóa trong kho của đại lý có tốt chưa?
Kết quả thu được:
+ Vẫn hay xảy ra tình trạng thiếu hàng đi giao, đặc biệt là ở các công ty
dược trực thuộc nhà nước.
+ Việc giao hàng của đại lý là chưa tốt, thường xuyên thiếu hàng và cả
hàng khuyến mãi.
+ Trình dược viên phải thường xuyên tự đi giao hàng.
+ Khâu bảo quản hàng hoá của một số đại lý làm chưa tốt, cần phải cải
thiện khâu bảo quản hàng hoá, tránh làm hàng hóa mau hỏng.
- Nguồn thông tin từ nhà thuốc.
+ Thông thường đặt hàng bao lâu mới nhận được hàng.
+ Có nhận được hàng khuyến mãi theo đơn đặt hàng.
Kết quả thu được:
+ Thường nhận được hàng rất muộn, có khi hàng không còn để bán nhưng
vẫn rất lâu mới nhận được hàng.
+ Hàng khuyến mãi nhiều lúc phải đòi TDV mới có.
- Tham dự các cuộc họp tại công ty, tìm hiểu thu thập thông tin về phân
phối thông qua cuộc họp.
Cuộc họp diễn ra vào cuối quý 1 năm 2009 qua đó nêu bật lên được những
thuận lợi và khó khăn trong quý vừa qua. Đặc biệt là vấn đề phân phối được
quan tâm làm rõ, nhằm giải quyết những khó khăn, khiếm khuyết của hệ thống
phân phối hiện thời.
Cuộc họp diễn ra trong 5 ngày, làm việc với 5 nhóm trình dược viên ở

khắp các tỉnh thuộc phạm vi phân phối.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
Nội dung chính của mỗi ngày họp là sự phân trần của TDV, từng TDV lần
lượt nêu lên những thuận lợi và khó khăn trong công việc, đặc biệt nêu lên
những khó khăn trong hệ thống phân phối, nhiều vấn đề liên quan đến hàng
hóa, cách thức hoạt động, lưu chuyển hàng hóa giữa ( công ty phân phối Việt
Đức – đại lý ở tỉnh – nhà thuốc).
2. Phạm vi nghiên cứu:
- Thị trường dược phẩm Việt Nam.
- Hoạt động phân phối dược phẩm của Hasan từ năm 2006.
- Giải pháp đến năm 2010.
- Giới hạn nghiên cứu: Với thời gian thực tập 3 tháng khá ngắn ngũi nên các
giải pháp để hoàn thiện kênh phấn phối của công ty có thể thiếu sót và hạn
chế.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Các loại dược phẩm và hoạt động phân phối dược phẩm của công ty Hasan
tại thị trường Việt Nam từ năm 2006 đến nay.
CHƯƠNG III:
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI
1. Công ty Hasan – Dermapharm:
1.1. Thông tin liên lạc:
Tên giao dịch trong nước: CÔNG TY TNHH HASAN –
DERMAPHARM
Tên giao dịch quốc tế: HASAN – DERMAPHARM Co., Ltd
Tên giao dịch viết tắt: HASAN – DERMAPHARM
Nhà máy: Đường số 2, CN Đồng An, Thuận An, Bình Dương
Điện thoại: 0650 3768 107
Fax: 0650 3768 108

Văn phòng: 286 Tô Hiến Thành, Phường 15, Quận 10, Hồ Chí Minh
Điện thoại: 08. 38 680 329
Website: www.hasanderma.com
Phân phối: CÔNG TY TNHH DP VIỆT ĐỨC
286 Tô Hiến Thành, Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh
Điện thoại: 08.38 633 843
Fax: 08.38 631 134
1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
 Hasan – Dermapharm là công ty liên doanh sản xuất dược phẩm với tập
đoàn Dermapharm AG, CHLB Đức.
 6/2004: thành lập công ty HASAN PHARMA.
 10/2004: Khởi công xây dựng nhà máy tại Đường số 2, KCN Đồng An,
Thuận An, Bình Dương.
 02/2006: Đạt chứng nhận GMP – WHO.

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 21
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
 05/2006: Những sản phẩm đầu tiên tung ta thị trường: SimHasan 20,
Hasitec 10, Hasanlor 5, Hasancetam 800.
 9/2006: Nghiên cứu đánh giá tương đương sinh học sản phẩm
Nifedipine Hasan 20 Retard.
 07/ 2007: Thỏa thuận liên doanh giữa Hasan và Dermapharm AG với
mục tiêu: Sự kết hợp kinh nghiệm, năng lực của Hasan và Dermapharm
AG để khai thác những cơ hội kinh doanh mới.
 08/ 2007: Nghiên cứu đánh giá tương đương sinh học sản phẩm
HabaHasan 300mg.
 08/2008: Chuyển đổi thành Công ty TNHH HASAN –
DERMAPHARM
 09/ 2008: Nghiên cứu đánh giá tương đương sinh học các sản phẩm
Lordivas 5mg, BiHasan 5, VasHasan 35 MR, ForminHasan 850, Glisan

30 MR.
 10/ 2008: Xuất khẩu những sản phẩm đầu tiên: Hasangastryl, Nifedipine
20 Retard.
 12/ 2008: Giải thưởng:Top Thương Hiệu Mạnh Uy Tín Hàng Đầu Việt
Nam Dược Phẩm Và Trang Thiết Bị Y Tế.
 Hasan – Dermapharm tập trung nghiên cứu, sản xuất và thương mại
hóa các dược phẩm chuyên khoa đạt tiêu chuẩn chất lượng Châu Âu.
 Hiện tại, công ty đang sử dụng khoảng 50 hoạt chất để sản xuất các loại
thuốc với một mức giá hợp lý tập trung vào 4 nhóm thuốc chính: tim
mạch, thần kinh, đái tháo đường và mỡ máu
1.3. Chức năng:
- Sản xuất kinh doanh dược phẩm.
- Nghiên cứu, triển khai ứng dụng công nghệ mới, mặt hàng mới nhằm
phát triển sản xuất kinh doanh thuốc và các nguyên liệu làm thuốc đáp
ứng nhu cầu hợp lý về thuốc chữa bệnh của nhân dân.
1.4. Lĩnh vực hoạt động:
- Sản xuất dược phẩm.
- Sản xuất thực phẩm dinh dưỡng, nước uống tinh khiết.
- Mua bán thuốc nội và ngoại nhập.
1.5. Quy mô sản xuất:
- Sản xuất hàng trong nước.
- Sản xuất hàng nhượng quyền, liên doanh.
- Sản xuất hàng xuất khẩu.
1.6. Nhiệm vụ:
- Tiến hành các hoạt động nghiên cứu triển khai ứng dụng công nghệ mới
và các dịch vụ khoa học công nghệ khác nhằm tạo ra nhiều sản phẩm
phục vụ nhân dân.
- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn, duy trì và phát triển năng lực sản
xuất, mở rộng thị trường.
- Thực hiện đúng các quy định của pháp luật về đất đai, xây dựng, bảo vệ

môi trường.
1.7. Mục tiêu hoạt động:

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
- Công ty lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh dược phẩm làm mục tiêu hoạt
động của mình. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng và số
lượng các sản phẩm của công ty, tổ chức sản xuất kinh doanh phù hợp
với thị trường trong và ngoài nước.
- Công ty cam kết cung cấp dược phẩm chuyên khoa chất lượng Châu Âu,
giá cả phù hợp với người Việt Nam, “Vì sức khỏe cộng đồng người
Việt”.
- Góp phần đẩy mạnh nền công nghiệp dược của đất nước, qua đó đẩy
mạnh nền kinh tế nước nhà.
1.8. Cơ cấu tổ chức:
1.8.1. Sơ đồ tổ chức:


SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 23
Hội đồng quản trị
Tài Chính - Kế Toán
Hành chánh – Nhân sự
Đảm bảo Chất Lượng
Kiểm Tra Chất lượng
Kỹ Thuật
Nghiên cứu phát triển
Phát triển thị trường
Sales & Marketing
Ban cố vấn
Ban tổng giám đốc

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung
1.8.2. Sơ đồ tổ chức phòng Sales&Marketing


SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 24
Sales
Sales & Marketing
Dịch vụ khách hàng
Bộ phận thầu
Marketing
Giám đốc kinh doanh
(National
Sales ))))Manager)
Hành Chánh Kinh Doanh
Sales Admin
Giám đốc kinh doanh miền
(Regional Sales Manager)
Giám đốc phát triển kinh doanh
(Business Development Manager)
Quản lý vùng
(Area Sales Manager)
Sales Specialist
Trưởng nhóm TDV
(Team Leader)
Trình Dược Viên OTC
(OTC Rep.)
Trình dược viên ETC
(ETC Rep.)
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS Trần Quang Trung

1.8.3. Cơ cấu tổ chức:
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự các phòng ban Đơn vị tính: Người
STT Phòng ban Tháng 3/2009
1 Ban giám đốc 4
2 Phòng Sales & Marketing 132
3 Phòng phát triển thị trường 3
4 Phòng nhân sự hành chính 7
5 Phòng tài chính kế toán 4
6 Phòng kế hoạch kinh doanh 70
7 Phòng kỹ thuật cơ điện 4
8 Xưởng thuốc viên 30
9 Phòng bảo đảm chất lượng 4
10 Phòng kiểm tra chất lượng 10
11 Phòng nghiên cứu phát triển 5
Tổng cộng 273
( Nguồn: Phòng nhân sự hành chính)
Bảng 2.2: Đội ngũ Sales Đơn vị tính: Người
STT
2007 2008
1
Giám đốc kinh doanh
1 1
2
Giám đốc phát triển kinh doanh
0 1
3
Giám đốc kinh doanh miền
4 2
4
Hành chánh kinh doanh

5 8
5
Quản lý vùng
0 3
6
Sales Specialist
0 2
7
Trưởng nhóm TDV
0 13
8
Trình dược viên
60 95
Tổng cộng
65 125
( Nguồn: Phòng nhân sự hành chính)

SVTH: Đỗ Cao Trí Trang 25