Tiểu luận quản trị chiến lược XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

TÓM TẮT NỘI DUNG – CÂU HỎI – LÝ THUYẾT
NHÓM 4 – XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Sườn bài của nhóm được trình bày ngắn gọn như sau:
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm 3 phần :
Bước 1: Chuẩn bị dữ liệu
Phân tích môi trường bên ngoài,liệt kê các cơ hội và nguy cơ.
Xây dựng ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
Phân tích môi trường nội bộ của công ty.
Xây dựng ma trận IFE
Bước 2: Đưa ra các phương án chiến lược :
Kết hợp dữ liệu để đưa ra các phương án chiến lược.
Sử dụng các công cụ ma trân SWOT, BCG, SPACE, GE, IE… để kết hợp dữ
liệu.
Bước 3: Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Sử dụng ma trận QSPM và các phân tích khác để lựa chọn.
Một số Các câu hỏi tham khảo :
1. Chỉ ra 2 điểm khác nhau chính giữa EFE và CPM?
2. Phân biệt 3 định nghĩa :năng lực, năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt của
doanh nghiệp?
3. Tại sao cần xây dựng ma trận CPM trong khi đã có ma trận EFE để đánh giá môi
trường bên ngoài rồi?
4. Ma trận IEF, EFE mang lợi ích gì đối với nhà quản trị?
5. Ý nghĩa của ma trận SWOT? Các chiến lược nào được hình thành từ ma trận
SWOT?
6. Ý nghĩa của ma trận BCG? Các chiến lược nào được hình thành từ ma trận
BCG?
7. Ý nghĩa của ma trận GE? Hãy nêu các mẫu chiến lược dc hình thành từ ma trận
GE?
8. Ma trận IE? Các chiến lược nào được hình thành từ ma trận IE?
9. Ưu điểm của ma trận GE so với ma trận BCG?

10. Ý nghĩa của ma trận QSPM?
11. Sự giống và khác nhau giữa phương pháp chuyên gia và phương pháp QSPM ?
Nội dung chi tiết :
I. Chuẩn bị dữ liệu :
1) Phân tích môi trường bên ngoài, liệt kê cơ hội và nguy cơ
M ô i tr ư ờng b ê n ngo à i :
Là các lực lượng và thể chế bên ngoài doanh nghiệp nhưng tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp
- Phân tích môi trường vĩ mô (vòng ngoài cùng):
+ Chính phủ: ví dụ như luật lệ, thuế, chính sách khuyến khích
+ Xã hội: ví dụ phong cách sống, phong tục tập quán?
+ Kinh tế: ví dụ chính sách tiền tệ, lãi suất, tăng trưởng kinh tế
+ Công nghệ: ví dụ các công nghệ và sản phẩm mới, sự chuyển giao công
nghệ
- Phân tích môi trường vi mô (vòng màu hồng):
+ Khách hàng: Lực mặc cả của khách hàng tăng khi lượng mua của khách
hàng lớn, số lượng khác hàng ít…
+ Đối thủ cạnh tranh: Lực cạnh tranh của ngành tăng khi số lượng doanh
nghiệp trong ngành nhiều, sản phẩm không khác biệt, năng lực của các
doanh nghiệp trong ngành lớn…
+ Nhà cung cấp: Lực mặc cả của nhà cung cấp tăng khi số lượng nhà cung
cấp ít, khả năng đổi nhà cung cấp của doanh nghiệp thấp…
+ Đối thủ tiềm ẩn: Tác lực của đối thủ tiểm ẩn tăng khi yêu cầu về vốn khi
gia nhập ngành thấp, các doanh nghiệp không có ưu thế về giá thành…
+ Sản phẩm thay thế: Tác lực của sản phẩm thay thế tăng khi số lượng sản
phẩm thay thế tăng, giá bán của sản phẩm thay thế…
2) Xây dựng ma trận EFE (External Factor Evaluation) và ma trận hình ảnh
cạnh tranh CPM (Competitive Profile Matrix)
Lý thuyết:
Ý nghĩa:

Ma trận EFE tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi
trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó
giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh
nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác
động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
Cách xây dựng ma trận:
- Chọn từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ.
- Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 0 đến 1, tổng trọng số của các yếu tố
bằng 1
- Xác định điểm đánh giá cho từng yếu tố từ 1 đến 4 (4 là phản ứng trên trung
bình, 3 là phản ứng trung bình, 2 là phản ứng dưới trung bình, 1 là phản ứng
kém)
- Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm đánh giá để có điểm số cho từng
yếu tố và cộng lại để xác định điểm ma trận
- Tổng điểm số của ma trận từ khoảng 1-4, trung bình là 2.5 điểm
Nếu tổng điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
Nếu tổng điểm là 2.5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ.
Ví dụ:
Các yếu tố Trọng số Đánh giá Điểm
số
Chính phủ ban hành quy định hạn
chế khai thác gỗ trong nước
0.25 3 0.75
Nhiều gia đình sử dụng sp bằng
nhựa, nhôm và inox
0.25 2 0.5

Số lượng đối thủ cạnh tranh tăng
lên 25 doanh nghiệp
0.2 2 0.4
Tốc độ đô thị hóa và xây dựng nhà
ở tăng
0.15 3 0.45
Giá nguyên liệu gỗ trên thị trường
tăng
0.15 4 0.6
Tổng số 2.7
Tổng điểm quan trọng của công ty là: 2.7 cho thấy các chiến lược mà công ty
đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình
Ý nghĩa:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công
ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành, qua đó nhà quản trị công ty
nhìn nhận được những điểm mạnh điểm yếu của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và điểm yếu cần khắc phục
Cách xây dựng ma trận:
- Chọn từ 5 đến 10 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành.
- Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 0 đến 1, tổng trọng số của các yếu tố
bằng 1
- Xác định điểm đánh giá cho từng yếu tố từ 1 đến 4 (4 là điểm mạnh lớn, 3
là điểm mạnh nhỏ, 2 là điểm yếu nhỏ, 1 là điểm yếu lớn)
- Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm đánh giá để có điểm số cho từng
yếu tố và cộng lại để xác định tổng điểm cho từng công ty
- So sánh tổng số điểm của mỗi doanh nghiệp để biết năng lực cạnh tranh của
từng doanh nghiệp
Ví dụ:
Các yếu tố Trọng số Hoàng Minh Thành Tài Nam Phong

Đánh
giá
DS Đánh
giá
DS Đánh
giá
DS
Thị phần 0.2 3 0.6 2 0.4 4 0.8
Giá cả 0.1 1 0.1 4 0.4 1 0.1
Chất lượng 0.4 2 0.8 1 0.4 2 0.8
Tài chính 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Thương hiệu 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6
Tổng 2.5 2.1 2.6
Như vậy năng lực cạnh tranh của công ty Nam Phong là lớn nhất so với 2 công
ty còn lại.
3) Phân tích môi trường nội bộ công ty
-Tầm quan trọng:
+ Biết điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp
+ Chọn điểm mạnh để phát triển lợi thế cạnh tranh
-Năng lực, năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt:
+Năng lực (compentence): là hoạt động thực hiện tốt trong doanh nghiệp
+Năng lực cốt lõi (core compentence): là hoạt dộng nổi trội so với các hoạt
động khác trong doanh nghiệp
+Năng lực khác biệt (distinct compentence): Là hoạt động mà doanh nghiệp
thực hiện tốt hơn các đổi thủ cạnh tranh.
- Phân tích tình hình nội bộ theo hoạt động chức năng:
+ Hoạt động marketing: ví dụ thị phần và tăng trưởng thị phần? kênh phân phối
và chi phí phân phối?
+ Hoạt động tài chính kế toán: ví dụ khả năng huy động vốn dài hạn? tỉ lệ nợ?
+ Hoạt động sản xuất: ví dụ Chi phí mua nguyên vật liệu? Tình trạng máy móc

và phương tiện sản xuất
+ Hoạt động quản trị nguồn nhân lực: ví dụ trình độ, năng lực thái độ làm việc
của nhân viên? Năng xuất lao động, tỉ lệ vắng mặt?
+Hoạt động R&D: Mức độ đầu tư cho R&D, tốc độ và chi phí phát triển sp mới
+ Hệ thống quản lý thông tin: Dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập
nhật định kì? Hệ thống có được quan tâm nâng cấp hay không?
+ Hoạt động quản trị tổng quát: Sự hợp lý của cơ cấu tổ chức hiện tai? Phân
quyền và ủy quyền?
- Phân tích theo chuỗi dây chuyền giá trị:

- Phân tích hoạt động chủ yếu: Hoạt động đầu vào, vận hành, hoạt động đầu
ra, marketing và dịch vụ
- Phân tích hoạt động hỗ trợ: Quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển
công nghệ và thu mua
- Phân tích các tỷ số tài chính:
+ Các tỷ số khả năng thanh toán: khả năng thanh toán hiện thời, khả năng
thanh toán nhanh
+ Các tỷ số nợ: tỷ số nợ so với tổng tài sản? Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu
+ Các tỷ số về hiệu quả hoạt động: hiệu quả hoạt động của tài sản cố định?
Số vòng quay hàng tồn kho
+ Các tỷ số về khả năng sinh lợi: Tỷ suất lãi gộp? tỷ suất lãi ròng
+ Các tỷ số về mức tăng trưởng: doanh thu, lợi nhuận
4) Xây dựng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation)
- Ý nghĩa: Ma trận IFE tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của
doanh nghiệp, xác định những năng lực cốt lõi để phát triển lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp
Ma trận này thường có 4 cột và số hàng tùy theo nhu cầu, cột đầu tiên chia làm
2 nhóm vấn đề chính: điểm mạnh nội bộ và điểm yếu nội bộ , phương thức cải tiến
điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:

• Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh
nghiệp dã đề ra.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
• Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó
4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố .
• Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4,
sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty
Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp
xuống 1 triệu sản phẩm
0,15 3 0,45
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng
lỗi giảm xuống 12%
0,10 3 0,03
Năng suất tăng từ 2.500 lên
3.000sp/ công nhân/ năm
0,10 3 0,03
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra
những quyết định phù hợp
0,15 3 0,45

Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối
thủ cạnh tranh trong ngành
0,10 4 0,4
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên
80ty trong năm giúp cải thiện về
hình ảnh, mẫu mã và chất lượng ản
phẩm
0,15 3 0,45
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45% 0,10 1 0,1
Đưa nhà máy mới xây dựng vào
sản xuất giúp giảm 20% chi phí
đầu vào
0,05 3 0,15
Giảm số lượng nhân viên quản lý
và công nhân thừ 3000 xuống còn
2500
0,05 3 0,15
Giảm giá thành đơn vị xuống còn
90.000/ sp
0,05 3 0,15
Tổng số điểm 2,90
Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của
doanh nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.
II. CÁC CÔNG CỤ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC
1. Phân tích mô hình SWOT trong quản trị chiến lược
Phân tích mô hình SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4
chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và
Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh
giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp

với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh
doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm
và dịch vụ
1. Nguồn gốc
Phân tích mô hình SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên
cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều
công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.
2. Sức mạnh của SWOT.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp
theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa
ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo
bản năng.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
• Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
• Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )
• Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)
• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)
• Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)
• Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị trường.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu
điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường.

SWOT
Strength - Weakness -
Opportunity - Threat
(Điểm mạnh - Điểm
yếu - Cơ hội - Thách
thức).
(O)
Liệt kê các cơ hội theo thứ
tự quan trọng
O1,O2,O3…
(T)
Liệt kê các nguy cơ theo thứ
tự quan trọng T1,T2,T3…
(S)
Liệt kê các điểm yếu
theo thứ tự quan trọng
S1, S2, S3…
(SO)
các chiến lược dựa trên ưu
thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị trường
( ST)
các chiến lược dựa trên ưu
thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường
(W)
Liệt kê các điểm
yếu theo thứ tự
quan trọng W1,
W2, W3…

(WO)
các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua các yếu
điểm của công ty để tận
dụng cơ hội thị trường
( WT)
các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua hoặc hạn chế
tối đa các yếu điểm của công
ty để tránh các nguy cơ của
thị trường
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế
tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Thực hiện phân tích SWOT trong kinh doanh:
Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?Nguồn lực
nào mình cần, có thể sử dụng?Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?Phải xem
xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác.Cần thực tế chứ không
khiêm tốn.Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh
tranh.Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất
lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là
điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?Cần
tránh làm gì?Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.Người khác có
thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể
làm tốt hơn mình?Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay
trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh
vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu
trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích

nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ
hội mới nào không.Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự
đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?Những
đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?Thay đổi
công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng
tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty?Các phân tích này thường giúp tìm ra
những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng
Phân tích mô hình SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
(Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ
hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.

- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.
Các hạn chế của mô hình
- Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông
tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược,
tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản
lược.Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với
bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-
W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
- Không chỉ ra được cách để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Các phân tích là tĩnh tại 1 thời điểm nhất định
- Có thể dẫn đến việc quá nhấn mạnh vào 1 hay vài yếu tố nội tại hoặc ngoại tác
để xác lập các chiến lược.
2. Ma trận SPACE
Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : Tấn
công, Thận trọng, Phòng thủ, hay Cạnh tranh.
Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong và 2 yếu tố bên
ngoài của tổ chức.
Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằm trong các yếu
tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE.
-FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp
-CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
-ES : ( Enviroment Stability ) - Sự ổn định của môi trường
-IS : ( Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành
Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện 6 bước dưới đây:

• Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế
cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS).
• Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc
FS và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc
ES và CA
• Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho
các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS.
Tương tự cách tính với IS , ES và CA
• Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp
của ma trận SPACE
• Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương
tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY
• Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm
mới . Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : tấn công, cạnh tranh,
phòng thủ hay thận trọng?
Ưu và khuyết điểm của ma trận:
Một số ví dụ các hình ảnh của chiến lược:
3. MA TRẬN BCG (Boston Consulting Group):
Khởi nguồn của ma trận Boston là từ Boston Consulting Group đầu thập niên
1970. Nó được phát minh như một phương pháp rõ ràng và đơn giản để giúp các công
ty phân bổ nguồn tiền mặt sẵn có của họ vào những hạng mục thích hợp trong kinh
doanh. Sau cuộc khủng hoảng tín dụng, phương pháp này càng trở nên quan trọng hơn
vì những hạn chế tín dụng lúc bấy giờ.
Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix). Ma
trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của
doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.
Ma trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra
nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh
chiến lược. Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các SBU và đánh giá
tình hình tài chính của công ty. Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:

Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU ( Relative Market Share)
được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu
hoặc đối thủ đứng thứ nhì.
Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của
SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành
Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU
bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong
ngành
Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm
mà SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm . Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10%
được xem mức MGR cao ( MGR: Market Growth Rate).
Với 4 nhóm chính là:
• Nhóm I: Cash Cows
• Nhóm II: Stars
• Nhóm III: Question Marks
• Nhóm IV: Dogs
a) Cash Cows:
Hay còn gọi là nhóm bò sữa. Tại vị trí này, ta thấy rằng tỷ lệ tăng trưởng của
thị trường là thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trường tương đối cao.
Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong
một thị trường không còn tăng trưởng hay đã bảo hòa. Do đó định hướng chiến lược
cho vị trí này thường là tranh thủ lợi nhuận, không đầu tư thêm nữa nhằm tối đa lợi
nhuận.
b) Stars: Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một
thị trường đầy triển vọng .
Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn
định – phát triển, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược
ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá
thành, duy trì lợi thế về mặt giá thành.
Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm

chiến lược từ nhòm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối
đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến
lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý.
c) Question Marks:
Các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các nhà hoạch
định chiến lược vì tỷ lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bênh cạnh đó nó ẩn
chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp.
Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao.
Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển
sang nhóm ngôi sao, tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ,
đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh.
d) Dogs:
Trong thực tế, sản phẩm doanh nghiệp có thể bị rơi vào vị trí này với thị phần
thấp, không còn tăng trưởng nữa.
Thường thì các nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách cắt giảm chi
phí, cố thu hồi vốn thật nhanh, tập trung đầu tư vào các sản phẩm có tiềm năng hơn,
khả năng sinh lời cao. Có thể các doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho
nhóm ngôi sao.
Tuy nhiên có một số sản phẩm trong nhóm chó ốm này lại đóng vai trò thiết
yếu đối với vị trí của các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh
nghiệp sẵn sàn trích lợi nhuận từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất
sản phẩm này.
Biểu diễn SBU lên ma trận BCG bằng vòng tròn, tâm của vòng tròn là giao
điểm giữa RMS và MGR.
Độ lớn của vòng tròn thể hiện doanh số của SBU chiếm trong tổng doanh số
của doanh nghiệp
Ví dụ : Một Group với 8 SBU

• Question Marks: Các USB (1,2,3) nằm trong ô này thường mới được thành
lập trong ngành có MGR cao, nhưng có RMS và doanh số nhỏ. Công ty cần

cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng RMS
• Stars: Các SBU (4,5) nằm ở ô này thường dẫn đầu về RMS ở ngành có MGR
cao nhưng có MGR cao thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên công ty
phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này giữ được RMS cao ngành
này sẽ đi vào ổn định và MGR sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô Cash Cows
• Cash Cows: SBU thuộc ô (6) là nguồn cung cấp tài chính cho công ty nên gọi
là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô
Dogs
• Dogs: SBU nằm trong ô (7,8) rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận cho công
ty. Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất
lượng, mẫu mã, các SBU này có thể chuyên sang ô Question Marks hay ô Cash
Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế công
ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này
• Các chiến lược áp dụng
+ Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi
SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi
áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới
mục tiêu dài hạn.
+ Chiến lược Giữ (Hold):
Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và
sản sinh tiền.
+ Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi
nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có
ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty. Chiến lược này phù hợp
với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình
thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử
dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay
Chó
+Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào
không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ

phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm
trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm
nằm trong phần Chó.
Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn
lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó.
Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơn giản khi chỉ sử dụng
hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị trường mà không đưa
ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các
sản phẩm mới
4. Ma trận GE
Ma trận phân tích McKinsey – GE được phát triển từ ma trận phân tích BCG
với những phát triển cao hơn, giúp cho việc phân tích hiệu quả và chính xác hơn. Ma
trận McKinsey – GE sử dụng hai yếu tố là triển vọng của ngành và vị thế của doanh
nghiệp nhằm đưa ra đánh giá. Các yếu tố này được đánh giá bằng phương pháp cho
điểm, trong đó các nhân tố ảnh hưởng tới triển vọng ngành bao gồm: quy mô thị
trường, triển vọng tăng trưởng ngành, thị trường xuất khẩu, xu hướng giá cả, cường
độ cạnh tranh trên thị trường, rủi ro chung của thị trường, rào cản xâm nhập, cơ hội để
khác biệt hóa sản phầm dịch vụ, biến động về cầu, phân đoạn thị trường, cơ cấu thị
trường, tốc độ phát triển công nghệ; các nhân tố ảnh hưởng tới vị thế của doanh
nghiệp là giá trị tổng tài sản, sức mạnh thương hiệu, thị phần, thị phần tăng trưởng, sự
trung thành của khách hàng, chi phí tương đối, lợi nhuận tương đối, khả năng phân
phối năng lực sản xuất, khả năng đổi mới công nghệ, chất lượng, khả năng tài chính
và các nguồn lực cần thiết, khả năng quản lý.
Ma trận McKinsey – GE được biểu diễn dưới dạng ma trận 3x3, trong đó các
SBU được biểu diễn bằng một vào tròn đồ thị với kích thước vòng tròn biểu thị cho
phần trăm doanh thu của SBU, hình quạt biểu diễn thị phần của SBU trên thị trường.
Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận GE
bao gồm 3 khu vực chính
Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có
cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.

• Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên
phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng,
thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành
• Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế
cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược
thu hoạch và loại bỏ
Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ
hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:
- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu
tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU (Các yếu tố theo
bảng dưới đây).
- Xác định hệ thống cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0
(Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là
quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1 .
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp
dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định
điểm cho từng yếu tố đó.
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho
ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma
trận GE.
Minh họa ma trận sự hấp dẫn ngành của SBU
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
1.Quy mô thị trường 0.15 4 0.6
2.Tăng trưởng thị trường 0.15 4 0.6
3.Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0.15 5 0.75
4.Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.1 3 0.3
5. Vốn 0.05 2 0.1
6.Số lượng nhà cung cấp 0.1 4 0.4
7.Các chính sách ưu đãi 0.1 4 0.4

8.Sự phát triển công nghệ của
ngành
0.05 3 0.15
9.Tính chu kỳ của nhu cầu 0.05 4 0.2
10.Số lượng sản phẩm thay thế 0.1 3 0.3
Tổng cộng 1 3.8
Đánh giá: Ngành kinh doanh có độ hấp dẫn tương đối cao
Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh
tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:
- Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành
kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU
- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không
quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng
hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (rất kém)
tới 5 (Rất tốt). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho
từng yếu tố đó.
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho
ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của
ma trận GE .
Minh họa ma trận vị thế cạnh của SBU
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
1.Thị phần 0.15 4 0.6
2.Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
3. Khả năng phân phối 0.15 5 0.75
4.Uy tín nhãn hiệu 0.1 3 0.3
5.Giá thành đơn vị sản
xuất
0.05 2 0.1
6.Công nghệ sản xuất 0.1 4 0.2

7.Hiệu quả quảng cáo 0.1 4 0.4
8.Quy mô sản xuất 0.05 3 0.15
9.Khả năng tài chính nội
bộ
0.05 4 0.2
10.Khả năng R&D 0.1 3 0.3
Tổng cộng 1 3.8
Đánh giá: SBU có vị thế cạnh tranh cao trong ngành
Thang đo tham khảo
Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận
GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự
hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của vòng tròn phụ
thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh
Minh họa vị trí của SBU trong ma trận GE Vị thế cạnh tranh