TIỂU LUẬN CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
MỤC LỤC
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH 2
PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CAO SU PHƯỚC HÒA 17
II.Chiến lược sản xuất và điều hành 19
1.Sứ mạng, tầm nhìn, định hướng 19
2.Phân tích tình hình cạnh tranh 19
3.Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành 28
5.Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM 48
PHẦN III: KẾT LUẬN 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO 62
Trang 1
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
I. Ý nghĩa của chiến lược điều hành
Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng một hệ thống chuyển đổi hiệu
quả. Nhà quản trị điều hành sẽ phát huy khả năng của mình bằng việc hỗ trợ công ty
thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các nguồn lực. Nhà quản trị điều hành quản
lý hàng loạt các hệ thống trong chức năng quản trị sản xuất và điều hành. Hệ thống
quản trị sản xuất và điều hành đa dạng bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệ
thống mua hàng, và hệ thống bảo trì. Các nhà quản trị sản xuất và điều hành còn phải
đảm nhiệm một loạt các hệ thống nằm ngoài chức năng quản trị sản xuất và điều hành.
Một số hệ thống này là những bộ phận của công ty chẳng hạn như hệ thống marketing,
hệ thống tài chính. Một số hệ thống khác bên ngoài công ty như các hệ thống kinh tế,
hệ thống thương mại quốc tế và các hệ thống chính trị. Nhà quản trị giỏi là nhà quản
trị hiểu được các hệ thống bên trong và bên ngoài công ty. Họ có thể kết hợp các yếu
tố con người, tài chính, vật liệu và thông tin lại với nhau – các yếu tố cần thiết để hoạt
động công ty đạt hiệu quả cao.
Việc xem xét một doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ cho chúng ta biết cách

đánh giá một tổ chức trong mối liên hệ với môi trường của nó. Điều này giúp ta xây
dựng mục tiêu quản trị sản xuất và điều hành hiệu quả, góp phần xác định mục tiêu và
chiến lược của một tổ chức.
Hệ thống là sự kết hợp các biến số có mối tương tác lẫn nhau. Nhà quản trị điều
hành xây dựng hệ thống để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức.
Như vậy chiến lược sản xuất và điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ
thống đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức.
Trang 2
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
II. Quy trình xây dựng chiến lược
1. Xác định sứ mạng tổ chức
Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo cho việc hoạt động tập trung vào một mục
đích chung của tổ chức. Chúng ta đề ra sứ mạng trên cơ sở xem xét những cơ hội và
nguy cơ của môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu bên trong
của một tổ chức. Sứ mạng xác định các nhân tố căn bản cần thiết cho sự tồn tại của tổ
chức. Khi sứ mạng của tổ chức được xác định rõ ràng thì việc xây dựng một chiến
lược tốt sẽ trở nên dễ dàng hơn. Sứ mạng còn có thể được hiểu như là mục tiêu của
chiến lược, là cái mà chiến lược cần đạt đến.
Trang 3
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Sứ mạng hay mục tiêu của một tổ chức phải nêu được:
− Lý do của sự tồn tại của tổ chức
− Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức
− Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì?
2. Phân tích SWOT và mô hình QSPM
Để xây dựng một chiến lược, chúng ta cần phải tiến hành việc phân tích SWOT
nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu của công ty. Việc đánh giá
SWOT cần bắt đầu trước với Nguy Cơ và Cơ Hội của môi trường, sau đó mới là Điểm
Yếu và Điểm Mạnh. Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm những cơ hội để khai
thác các điểm mạnh của công ty. Tương tự, công ty cũng tìm cách hạn chế thiệt hại do

những điểm yếu gây ra. Điểm mạnh và Điểm yếu của công ty bao gồm: Nhu cầu vốn,
Khả năng quản lý, Khả năng sinh lời, Khả năng sử dụng vốn, Năng lực sản xuất, Máy
móc thiết bị, Sự đổi mới, Định vị thị trường.
Cách hiệu quả nhất để xây dựng một kế hoạch về lợi thế so sánh là việc tìm hiểu
Nguy Cơ và Cơ Hội trong môi trường của công ty. Cơ hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở
nhiều yếu tố môi trường. Chúng ta có thể xác định yếu tố môi trường bao gồm: Văn
hóa, Dân số, Kinh tế, Luật pháp, Công nghệ, Quan hệ công cộng (Nhà đầu tư, nhà
cung cấp, nhà phân phối, người lao động, đối thủ cạnh tranh, hệ thống pháp lý).
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà
quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực
hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn
chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
StrategicPlanning Matrix – QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình
thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến
lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và
xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến
trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
− Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan
trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ
các ma trận EFE và IFE.
Trang 4
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
− Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong
cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
− Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế
mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng
trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm
riêng biệt nhau (nếu có)
Các yếu tố quan

trọng (1)
Phân loại
(2)
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số
điểm hấp dẫn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bên trong:
1.
2.

Yếu tố bên ngoài:
1.
2.

Tổng số:
− Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn =
3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một
nhóm các chiến lược có thể thay thế.
− Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố
thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm
hấp dẫn trong mỗi hàng.
− Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến
lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh
hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến
lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Trang 5
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các

chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng
chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh
giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược
khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía
sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận
QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành
Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành của công ty trên cơ sở đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường. Kế đến,
công ty tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược
và chiến thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Sau đó, công ty sẽ nhận
dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ hội và giảm thiểu các nguy
cơ.
Nhà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản
xuất và điều hành có thể và không thể thực hiện được. Một chiến lược quản trị sản
xuất và điều hành thành công phải phù hợp với các yêu cầu sau:
− Yêu cầu về cạnh tranh (Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là
gì? Họ đang cố gắng thực hiện điều gì?)
− Chiến lược của công ty (Công ty đang cố gắng thực hiện những việc gì?)
− Chu kỳ sống của sản phẩm (Công ty đưa ra chiến lược trong thời kỳ nào
của đời sống của sản phẩm?)
Mặt khác, khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:
− Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản
xuất và điều hành.
− Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh (Hoạt động quản trị sản xuất và điều hành
đóng góp như thế nào vào sự lớn mạnh của công ty?)
Phân loại các lựa chọn mang tính chiến lược mà nhà quản trị chiến lược dựa vào
để tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh
Trang 6

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Phân loại Tỷ lệ
Sản xuất (sản phẩm/ quy trình) 25%
Marketing/ Phân phối 18%
Động lực thúc đẩy 17%
Chất lượng/ Dịch vụ 16%
Hoạt động quản lý chung 14%
Các nguồn lực tài chính 4%
Khác 3%
Địa điểm của công ty 2%
Hoạch định (kế hoạch ngắn hạn) 1%
Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý các vấn đề sau đây:
a. Phân tích PIMS
PIMS (Profit Impact of Market Strategy – Sự tác động đến lợi nhuận của chiến
lược thị trường). PIMS chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyết định quản trị sản
xuất và điều hành mang tính chiến lược như:
− Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn đề cạnh tranh).
− Khai thác năng suất tối đa.
− Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao (phản ánh qua tỷ lệ giữa năng suất
thực tế và năng suất mong đợi của nhân viên).
− Tỷ lệ đầu tư thấp (Vốn bỏ ra trên một đồng doanh thu).
− Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp (liên quan đến vấn đề cạnh
tranh).
b. Đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của
quản trị sản xuất và điều hành
Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm xác định rõ về quy trình chuyển
đổi. Chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, và những quyết định về nguồn nhân lực
có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thiết kế sản phẩm. Những quyết định về sản phẩm
thường nhằm đạt chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất.
Trang 7

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Chiến lược về cách thức sản xuất: Có nhiều quy trình sản xuất sản phẩm khác
nhau. Những quyết định về cách thức sản xuất phải đảm bảo việc tổ chức sản xuất
phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản về công nghệ, chất lượng sản phẩm, sử dụng nguồn
nhân lực và công việc bảo trì. Chi phí và vốn cho hoạt động này sẽ quyết định phần
lớn đến cơ cấu chi phí cơ bản của công ty.
Chiến lược về địa điểm: những quyết định về địa điểm thuận lợi cho sản xuất và
dịch vụ có thể quyết định đến sự thành công tột bực của công ty. Ngược lại, những sai
lầm trong chiến lược có thể tiêu hủy toàn bộ thành quả của công ty.
Chiến lược về bố trí, sắp xếp: việc bố trí nhà máy sẽ ảnh hưởng nhiều đến năng
lực sản xuất, sử dụng nhân lực, hoạt động thu mua nguyên vật liệu, và kế hoạch tồn
kho của công ty. Quy trình sản xuất và nguyên vật liệu phải có được bố trí có liên
quan với nhau.
Chiến lược về nguồn nhân lực: chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận không
thể tách rời của cả một thiết kế về hệ thống. Vì vậy, chất lượng của môi trường làm
việc, các yêu cầu về kỹ năng và mức độ thành thạo công việc cũng như các chi phí
liên quan phải được xác định rõ.
Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just–In– Time (JIT):
việc xác định cần làm gì, cần phải mua gì với các điều kiện về chất lượng, thời gian
giao hàng, và bất cứ sự cải tiến nào với giá cả hợp lý và đôi bên (người mua và nhà
cung cấp) cùng có lợi chính rất cần thiết cho hoạt động thu mua nguyên vật liệu có
hiệu quả.
Tồn kho và phương thức Just-In-Time: các quyết định về tồn kho chỉ được
đánh giá cao khi có sự cân nhắc đến việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, thời gian
giao hàng, kế hoạch sản xuất và việc phân bổ nhân sự.
Cách thức khi lên kế hoạch: phải xây dựng một kế hoạch sản xuất thật hiệu quả
và khả thi, phải xác định và kiểm soát cho được các yêu cầu về nguồn nhân lực và
máy móc thiết bị.
Cách thức khi xác định chất lượng: các quyết định được đưa ra phải hướng đến
chất lượng mong muốn; và các chính sách và quy trình thực hiện để đạt yêu cầu về

chất lượng này.
Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì: các quyết định được đưa ra trên
cơ sở các mức độ mong muốn về chế độ bảo hành và độ tin cậy. Cần phải lập kế
hoạch về việc thực hiện và kiểm soát quá trình bảo hành và bảo trì.
Trang 8
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
Nhà quản trị POM sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật
của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM nhằm
hỗ trợ cho chiến lược chung của toàn công ty.
Các hoạt động điều hành và sự liên hệ của nó đối với các hoạt động khác trong
cùng một công ty sẽ khác nhau tùy theo mục tiêu của hoạt động quản trị sản xuất và
điều hành của mỗi công ty.
Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
như sau:
Trang 9
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Hình 1: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nêu trên rất
khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗi công ty.
Trang 10
Chiến lược và sứ
mạng quản trị
điều hành
Bảo hành và bảo trì
Hoạch định
Quản lý chất lượng
Thiết kế sản phẩm
Thu mua
Địa điểm

Bố trí, sắp xếp
Thiết lập quy trình
Sắp xếp công việc
và nguồn nhân lực
Tồn kho
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Sứ mạng công ty
Theo đuổi hoạt động sản xuất đa dạng hóa, phát triển và lợi nhuận toàn cầu trong
ngàh sản xuất linh kiện, thiết bị và hệ thống điện tử. Cung cấp sản phẩm cho các
ngành công nghiệp, thương mại, nông nghiệp, chính quyền và nhà cửa.
Sứ mạng quản trị sản xuất và điều hành
Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và
thiết kế trong mọi hoạt động chính của
công ty từ thiết kế cho đến sản xuất, sản
phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt
và các giá trị khách hàng vốn có.
Lựa chọn thiết bị và thiết lập quy trình
sản xuất
Xác định và thiết lập các quy trình và
thiết bị sản xuất nhằm tương thích với
mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất
lượng sản phẩm cao đồng thời điều kiện
làm việc tốt với chi phí tiết kiệm.
Sắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh
công ty, sự linh hoạt trong bố trí nhà
máy và các phương thức sản xuất nhằm
đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi
vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho
công nhân.
Địa điểm và việc lắp đặt trang thiết bị Xác định địa điểm, thiết kế và lắp đặt

các máy móc thiết bị cho có hiệu quả và
kinh tế nhằm tạo ra giá trị cao cho công
ty, nhân viên và cho cộng đồng.
Quản trị nguồn nhân lực Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù
hợp an toàn, ổn định, thăng tiến, lương
bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống
Trang 11
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
hiến của mỗi cá nhân vào công ty
Thu mua nguyên vật liệu Hợp tác với các nhà cung cấp, nhà thầu
phụ nhằm phát triển các nguồn cung cấp
ổn định hiệu quả bên ngoài công ty
Quản lý sản xuất Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản
xuất thông qua việc hoạch định kế
hoạch sản xuất hiệu quả.
Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với
chi phí thấp nhưng vẫn duy trì dịch vụ
khách hàng tốt và sử dụng hiệu quả máy
móc thiết bị.
Quản lý và đảm bảo chất lượng Đạt chất lượng vượt bật thích hợp với
sứ mạng của công ty và các mục tiêu
marketing thông qua việc chú trọng đến
thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật
liệu, sản xuất và các cơ hội trong lĩnh
vực dịch vụ để nâng cao hiệu quả thiết
kế.
Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc
thiết bị bằng hoạt động bảo trì, phòng
ngừa hiệu quả và thay thế nhanh chóng
máy móc thiết bị.

Chiến lược POM theo chu kỳ sống của sản phẩm:
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Trang 12
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Giai đoạn
giới thiệu
Giai đoạn
tăng trưởng
Giai đoạn
bão hòa
Giai đoạn
suy thoái
Giai đoạn tốt nhất
để gia tăng thị
phần.
Thích hợp để thay
đổi giá cả hoặc
chất lượng sản
phẩm
Chi phí cạnh tranh
có tính chất quyết
định
Kiểm soát chi phí
giữ vai trò quyết
định
Hoạt động R&D
có tính chất quyết
định
Hoạt động
marketing có tính

chất quyết định
Không thích hợp để
thay đổi giá cả, hình
ảnh của sản phẩm
hoặc chất lượng
Tăng cường các ưu
thế
Bảo vệ vị thế trên thị
trường thông qua các
phương thức phân
phối và khuyến mãi
mới
Không thích hợp để
gia tăng thị phần
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
Thiết kế và phát
triển sản phẩm có
tính quyết định.
Hoạt động dự báo
có tính chất quyết
định.
Sự tiêu chuẩn hóa. Sự khác biệt hóa
sản phẩm rất ít.
Thay đổi thường
xuyên việc thiết kế
quy trình sản xuất
và sản phẩm.
Độ tin cậy của sản
phẩm và quy trình
sản xuất.

Các thay đổi về sản
phẩm chậm dần.
Hạn chế thay đổi
mẫu mã sản phẩm
hàng năm.
Tối thiểu hóa chi
phí.
Vượt công suất. Cách thức và việc Tối đa hóa năng lực Năng lực sản xuất
Trang 13
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
cải tiến sản phẩm
mang tính cạnh
tranh.
sản xuất. của ngành vượt
nhu cầu.
Tổ chức sản xuất
ngắn ngày.
Tăng công suất. Tăng tính ổn định
của quy trình sản
xuất.
Lược bớt quy trình
sản xuất các sản
phẩm có mức lợi
nhuận thấp.
Hàm lượng lao
động kỹ thuật cao
nhiều.
Chuyển hướng các
hoạt động hướng
tới sản phẩm.

Giảm bớt lao động
kỹ năng .
Tổ chức sản xuất dài
ngày.
Giảm năng lực sản
xuất.
Chủng loại sản
phẩm hạn chế.
Chú trọng vào việc
cải tiến sản phẩm và
cắt giảm chi phí.
Chú trọng chất
lượng sản phẩm.
Mở rộng hệ thống
phân phối.
Loại bỏ nhanh các
thiết kế có khuyết
điểm.
Kiểm tra lại sự cần
thiết của các thiết kế.
5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành
Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt
động nhóm theo một cấu trúc có tổ chức, và nhân viên sẽ là người thực hiện các chiến
lược, hoạt động này. Nhà quản lý sẽ làm việc với các nhà quản lý cấp thấp hơn để xây
dựng kế hoạch, ngân sách và chương trình làm việc nhằm thực hiện thành công các
chiến lược để hoàn thành sứ mạng của công ty. Công ty có nhiều cách khác nhau để tổ
chức thực hiện các hoạt động điều hành. Chúng ta đã xác định 10 vấn đề liên quan đến
hoạt động quản trị sản xuất và điều hành . Mỗi công ty sẽ tự mình chọn lựa các giải
pháp thực hiện các vấn đề nêu trên như thế nào.
III. Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu

Trang 14
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Ở quy mô toàn cầu, chiến lược quản trị sản xuất và điều hành có những đặc điểm
sau:
a. Chiến lược sản phẩm ở công ty có quy mô toàn cầu:
− Thiết kế các sản phẩm có chất lượng
− Liên tục cải tiến sản phẩm
− Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện sự khác biệt hóa trên các
sản phẩm, thực hiện sự chọn lựa sản phẩm trên các sản phẩm này,
− Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kế
sản phẩm, thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung cấp.
− Kết nối chiến lược sản phẩm và hoạt động đầu tư với thị phần, vòng đời
của sản phẩm và quy mô sản xuất.
b. Chiến lược về quy trình sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu
− Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động
điều hành tăng thêm
− Khuyến khích phát triển các quy trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc
quyền có hiệu quả vượt bậc.
− Tạo ra một đồng doanh thu với yêu cầu vốn thấp có liên quan đến sự
cạnh tranh
− Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thu
được từ các đơn hàng
− Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của hoạt động đầu tư
c. Chiến lược địa điểm ở công ty có quy mô toàn cầu
− Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ
khách hàng, và quá trình thâm nhập thị trường.
d. Chiến lược về bố trí sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu
− Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt.
− Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển về nguyên vật liệu.
− Sắp xếp hợp lý hóa quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu.

e. Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở công ty có quy mô
toàn cầu:
− Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển thành các nhà cung cấp có
quy mô toàn cầu.
− Các nhà cung cấp được kết hợp hài hòa với hệ thống sản xuất và yêu cầu
của người tiêu dùng.
− Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just-In-Time.
f. Chiến lược nguồn nhân lực ở công ty có quy mô toàn cầu
− Sự gia nhập vào công ty của các nhân viên có bằng cấp cao cùng với sự
cam kết về mục tiêu công việc.
Trang 15
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
− Có vài cách phân loại công việc.
− Nhân viên được đào tạo nội bộ và được tạo điều kiện thể hiện ở nhiều
công việc khác nhau
− Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khác
nhau.
− Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên.
− Phát triển tinh thần làm việc tập thể ở một mức cao.
− Thực hiện việc ủy quyền chủ yếu trong việc cung cấp nhân viên nổi bật
thông qua quá trình tuyển chọn, đào tạo và giữ nhân viên một cách hiệu
quả.
g. Chiến thuật lên kế hoạch
− Sử dụng vốn một cách hiệu quả.
− Quy trình sản xuất ngừng hoạt động khi không còn nhu cầu.
− Tăng khả năng sử dụng vốn và các máy móc thiết bị với một kế hoạch
hiệu quả.
− Xây dựng kế hoạch sản xuất ổn định.
− Linh hoạt trong việc lập lịch sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng.

h. Chiến thuật tồn kho
− Giảm thiểu vốn đầu tư cho việc tồn kho
− Sử dụng phương thức JIT để giảm thiểu tồn kho hàng thành phẩm và
vẫn bảo đảm chất lượng phù hợp.
− Sử dụng quy tắc đếm vòng, không tính đến tồn kho tự nhiên hàng năm.
i. Chiến thuật về chất lượng sản phẩm
− Chất lượng sản phẩm được xác định qua hoạt động quản lý chất lượng,
không phải quá trình kiểm soát chất lượng.
− Sự tham gia của nhân viên trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm là
phổ biến.
− Chất lượng quyết định phần lớn mối quan hệ với nhà cung cấp.
− Quá trình cải tiến chất lượng liên tục được xem như một cách chủ yếu
để cắt giảm chi phí cũng như giành lấy đơn hàng.
j. Chiến thuật về bảo hành
− Bảo hành định kỳ là tối ưu nhằm giảm sự thay đổi của nguyên vật liệu
đưa vào sản xuất.
− Nhân viên vận hành được đào tạo để có thể kiểm định thiết bị và quy
trình và hạn chế bảo hành định kỳ.
− Hoạt động quản trị sản xuất và điều hành giữ vai trò chủ đạo, cùng với
hoạt động marketing, tài chính kế toán, quyết định tính cạnh tranh của
Trang 16
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
một tổ chức. Tổ chức phải xác định thật chính xác điểm mạnh và điểm
yếu của mình. Sau đó, mới xây dựng các chiến lược và sứ mạng hiệu
quả phù hợp với các cơ hội và nguy cơ của môi trường. Nếu các bước
này được thực hiện tốt, tổ chức có thể có được lợi thế cạnh tranh và trở
thành tổ chức có tầm cỡ quốc tế
PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU
HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA
I. Tổng quan về Công ty Cổ phần cao su Phước Hòa

Công ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa là một trong các đơn vị có diện tích lớn
trong ngành cao su Việt Nam, nằm trong vùng chuyên canh cao su, vị trí trung tâm
của vùng cao su Đông Nam Bộ, cách TP Hồ Chí Minh 65km rất thuận lợi về mặt giao
thông.
Công ty được hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ
Phần số 4603000509 ngày 03/3/2008, do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Bình Dương cấp.
Công ty Cổ phần Cao su Phước Hòa niêm yết cổ phiếu PHR ngày 04/08/2009
tại Sở Giao Dịch Chứng Tp.HCM (HOSE) và chính thức giao dịch ngày 18/08/2009.
Ngành nghề kinh doanh:
− Trồng cây cao su
− Khai thác và chế biến mủ cao su
− Kinh doanh cao su
− Thu mua mủ nguyên liệu
− Bán lẻ xăng dầu
− Mua bán gỗ cao su
− Chế biến gỗ cao su
− Thi công xây dựng và sửa chữa cầu đường, công trình giao thông và khu dân cư
− Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp
− Đầu tư, xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp
Trang 17
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
− Kinh doanh địa ốc. Kinh doanh phát triển nhà và các công trình dịch vụ khu
công nghiệp
− Đầu tư tài chính
Tổng diện tích đất cao su: 15.277 ha.
Diện tích khoán cao su tiểu điền: 1.000 ha.
Sản lượng chế biến hàng năm:
ĐVT: Tấn.
Nguồn
nguyên liệu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Kế hoạch
Năm 2013
Kế hoạch
2014 - 2016
(tấn/năm)
1. Vườn cây
công ty
20.597 20.807 19.953 19.600 20.000 -
22.000
2. Thu mua 10.844 8.241 10.812 7.000 6.000
TỔNG: 31.441 29.048 30.765 26.600 26.000 -
28.000
Cơ cấu chủng loại chế biến: Dự kiến từ 2012 – 2015
− SVRCV 50-60: 50-55%
− SVR L-3L: 15-17%
− SVR 10-20: 20-23%
− LATEX: 10%
Thị trường xuất khẩu:
− Châu Á: Japan, China, Taiwan, Korea, India
− Châu Âu: Germany, Turkey, Italy, France, Belgium, Spain, Greece,
Czech Republic
− Châu Mỹ: United State, Brazil, Canada, Argentina, Mexico
− Australia.
Công ty có 3 nhà máy chế biến mủ cao su, tổng công suất thiết kế: 27.000
tấn/năm, bao gồm:
− Nhà máy chế biến Bố Lá: 1 dây chuyền sơ chế mủ cốm: 6.000 tấn/năm.
− Nhà máy chế biến mủ ly tâm: 3.000 tấn/năm.
Trang 18
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
− Nhà máy chế biến Cua Paris: 2 dây chuyền sơ chế mủ cốm: 12.000

tấn/năm và 1 dây chuyền sơ chế mủ tạp: 6.000 tấn/năm.
II. Chiến lược sản xuất và điều hành
1. Sứ mạng, tầm nhìn, định hướng
Sứ mạng công ty
Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch của tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam hàng năm,
giữ doanh thu và lợi nhuận đạt tốc độ tăng trưởng cao.
Sứ mạng quản trị sản xuất và điều hành
Thiết kế sản phẩm Sản phẩm là mủ cao su đã qua sơ chế.
Lựa chọn thiết bị và thiết lập quy trình
sản xuất
Thu mua mũ từ nông dân và các đại lý thu
mua, sau đó phân bổ về các nhà máy chế
biến
Địa điểm và việc lặp trang thiết bị Địa điểm là các nhà máy tại huyện Bến
Cát, Tân Uyên và Phú Giáo, tỉnh Bình
Dương
Quản trị nguồn nhân lực Chính sách lương thưởng ổn định, tăng 5-
10% qua các năm.
Các chế độ bảo hiểm, phúc lợi được lãnh
đạo quan tâm sâu sắc.
Thu mua nguyên vật liệu Nguyên liêu được thu mua từ nông dân và
các nông trường của Phước Hòa.
Quản lý sản xuất Sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu của bộ phận
bán hàng.
Quản lý tồn kho Tồn kho được duy trì ở mức 10.000
tấn/năm-20.000 tấn/năm
2. Phân tích tình hình cạnh tranh
2.1. Tìm hiểu môi trường:
Trang 19
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG

Các doanh nghiệp Cao su Việt Nam chịu sự quản lý chung của Tổng công ty
Cao su Việt Nam, nên những hoạt động cạnh tranh cũng mang những đặc thù riêng,
môi trường cạnh tranh trong nước khá ít, chủ yếu cạnh tranh đến từ các nước trong
khu vực như (Thái Lan, Indonexia, Malayxia) về thị phần trên thế giới và trình độ
khoa học công nghệ đều có những điểm vượt trội hơn Việt Nam, đây là những đối thủ
cạnh tranh trực tiếp với cao cu VN nói riêng và Cao su Phước Hòa nói chung trên thị
trường thế giới.
2.2. Nhu cầu của công chúng:
Xét về Xuất khẩu:
Dự báo nhu cầu nhập khẩu cao su thiên nhiên của Trung Quốc (thị trường xuất
khẩu cao su lớn nhất của Việt Nam) chỉ tăng nhẹ 0,9%. Trong khi đó theo ước tính
thận trọng của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, sản lượng xuất khẩu cao su
năm 2013 sẽ xấp xỉ 1 triệu tấn, giảm nhẹ so với mức 1,02 triệu tấn năm 2012.
Ngoài ra, ngày 17/12/2012, Bộ tài chính Trung Quốc thông báo sẽ giảm thuế
nhập khẩu cao su thiên nhiên năm 2013. Đây là tín hiệu tốt cho các doanh nghiệp sản
xuất và kinh doanh cao su trong nước trong năm 2013.
Bên cạnh đó đối với Ấn Độ (thị trường xuất khẩu cao su thiên nhiên lớn thứ 3
của Việt Nam) sự giảm giá đồng Rupee hơn 17% trong năm qua sẽ tạo động lực thúc
đẩy xuất khẩu lốp xe giúp cho ngành lốp xe Ấn Độ sẽ tăng trưởng từ 8-10% trong
năm 2013. Từ đó sẽ gia tăng nhu cầu nhập khẩu cao su phục vụ cho sản xuất, theo dự
báo Ấn Độ sẽ nhập khoảng 225.000 tấn trong năm 2013, tăng 9,7% so với năm 2012.
Tuy nhiên một rào cản lớn với các doanh nghiệp cao su thiên nhiên trong nước
hiện nay đó là sự sụt giảm của giá cao su. Vì vậy tăng trưởng ngành trong thời gian tới
chỉ chủ yếu trông chờ vào tăng trưởng của sản lượng.
Xét về thị trường nội địa:
Theo số liệu thì nhu cầu tiêu thụ cao su trong nước 3 năm gần đây chiếm khoảng
17-18% so với tổng sản lượng sản xuất cả nước. Với dân số hơn 80 triệu người, nền
kinh tế đang phát triển với tốc độ trên 8%/năm, mức sống ngày càng cao, nhu cầu sử
dụng cao su thiên niên nội địa Việt Nam sẽ tăng nhanh. Dự báo trong 10 năm tới sẽ
Trang 20

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
tăng tới 5 triệu bộ/năm. Trong khi cả nước hiện nay chỉ mới sản xuất trên dưới 1-2
triệu bộ/năm, còn lại phải nhập khẩu. Đây là cơ hội cũng là thách thức cho các doanh
nghiệp cao su trong nước nói chung và của cao su Phước Hoà nói riêng
2.3. Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và của môi trường
Đối với ngành cao su nói chung, các yếu tố sản xuất căn bản (gồm tài nguyên,
địa lý và lao động không qua đào tạo) xét về những mặt này thì ngành cao su đã có
những điều kiện thuận lợi nhất định.
Việt Nam nằm trong vùng nhiệt đới gió mùa của Đông Nam Châu Á, là khí hậu
thích hợp với các loại cây trồng nhiệt đới, trong đó có cây cao su, bên cạnh đó nguồn
lực đất cũng tạo điều kiện phát triển cây cao su trải khắp từ vùng Tây Nguyên, vùng
Đông Nam bộ và duyên hải miền trung đất đỏ bazan, đây là loại đất rất thích hợp để
phát triển cây cao su. Đặc biệt, trong những năm gần đây ngành cao su Việt Nam đã
có chiến lược phát triển diện tích cao su sang các khu vực lân cận như Lào,
Campuchia.
Cao su Phước Hoà sở hữu vùng nguyên liệu tương đối lớn, sản lượng cao, có
những điều kiện vô cùng thuận lợi để phát triển
2.4. Nhận dạng các nhân tố then chốt của ngành.
Sức cầu nội địa là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp cũng như của ngành khi cung cấp hàng hóa trên thị trường thế giới.
Ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa phát triển các ngành công nghiệp chế biến các
sản phẩm từ cao su thiên nhiên do vốn đầu tư chưa tập trung vào phát triển những
ngành này, do vậy thị trường tiêu thụ cao su thiên nhiên trong nước vẫn là một thị
trường lớn cần được đầu tư và nắm bắt. Đây không chỉ đối với ngành cao su chế biến
mà còn là vấn đề đặt ra đối với ngành sản xuất các sản phẩm từ cao su, cần nắm bắt cơ
hội phát triển từ trong nước, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, từ đó
năm chắc cơ hội khi tham gia vào thị trường cạnh tranh thế giới.
2.5. Đánh giá nguy cơ về đối thủ cạnh tranh
Trang 21
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG

Do ngành cao su Việt Nam được tổ chức và thực hiện hoạt động dưới sự phát
triển của Tập đoàn cao su Việt Nam, nên vì vậy cơ cấu tổ chức và quản lý của Tập
đoàn có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường cạnh tranh trong nội bộ ngành. Nên chủ
yếu là cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam, và xuất khẩu ra
thế giới.
Hiện tại cao su VN đang xuất khẩu sang 40 nước trên thế giới, trình độ khoa học
công nghệ hiện tại tương đương với các nước trong khu vực, đây là điều kiện thuận lợi
để cao su Việt Nam phát triển vững chắc sau này. Khu vực Châu Á là nơi sản xuất cao
su tập trung trên thế giới. Các nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Trung Quốc, Ấn
Độ, Myanma đều có kế hoạch tăng diện tích trồng cao su trong tương lai.
2.6. Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong
ngành
Do đặc thù nền kinh tế, các đối tượng trong ngành hầu nhưng không có sự cạnh
tranh về vùng nguyên liệu cũng như thị trường, các đối thủ cạnh tranh chính đến từ
các nước trong khu vực, buộc nành cao su trong nước nói chung phải có định hướng
đúng đắn về hướng phát triển, quy trình chế biến sản phẩm, không dừng lại ở việc
xuất khẩu nguyên liệu và bán thành phẩm, mà đi đến việc đầu tư để chế tạo thành quy
trình khép kín, đầu ra là sản phẩm để có thể đi sâu vào thị trường người tiêu dùng và
xuất khẩu.
2.7. Đánh giá các cơ hội ngành
Hiện tại năng xuất sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu cao su trong nước, phần
lớn vì lý do các doanh nghiệp trong nước chú trọng vào việc xuất khẩu cao su nguyên
liệu và bán thành phẩm, phần lớn các sản phẩm chất lượng cao đều phải nhập lại từ
nước ngoài, dẫn đến giá thành cao mà lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành rất
hạn chế. Vì vậy, việc đầu tư dây chuyền sản xuất thành phẩm là rất quan trọng, đây là
hướng đi đúng đắn, vì hiện tại nhu cầu trong nước và nước ngoài với loại cao su tự
nhiên thành phẩm là rất lớn.
Trang 22
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO mang lại những ảnh hưởng tích

cực và tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu các sản phẩm cao su của Việt Nam,
về ưu đãi thuế và thu hút chuyển giao công nghệ từ các nước phát triển.
Thị trường xuất khẩu Việt Nam là Trung Quốc, cộng với việc thị trường ô tô của
thế giới đang có tốc độ phát triển rất nhanh là điều kiện để các doanh nghiệp ngành
cao su tiếp cận thịt trường tiềm năng này.
2.8. Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh.
Sản xuất cao su ở Thái Lan:
Là nước sản xuất cao xu lớn nhất thế giới, về công nghệ chế biến Thái Lan được
đánh giá là nước có trình độ công nghệ chế biến cao và hiện đại nhất khu vực Đông
nam Á, điều nay thể hiện rõ ràng ở chủng loại cao su được sản xuất ra, chiếm thị phần
cao nhất trong các chủng loại cao su. Để đạt những điều trên Thái Lan đã áp dụng
những biện pháp như (Quy hoạch trồng trọt, ưu đãi về vốn, thuế, và phi thuế, thúc đẩy
phát triển công nghệ, thu hút đầu tư nước ngoài…).
Sản xuất cao su ở Indonexia:
Sản phẩm hầu hết ở các thị trường, chiếm 27,6% thị phần cao su thế giới, cũng
giống như Thái Lan, Indonexia cũng áp dụng biện pháp như: (thu hút đầu tư nước
ngoài, tổ chức hoạt động chế biến kỹ thuật cao…)
Sản xuất cao su ở Malayxia
Hiện đang đứng thứ 3 về thị phần cao su thế giới, tuy diện tích nhỏ nhưng năng
suất khá cao do vậy Malayxia thu được sản lượng khá lớn, để đạt những thành quả
này, Malayxia đã áp dụng các phương pháp (các vườn cây được tổ chức theo nhóm,
được hỗ trợ theo hình thức tín dụng, hỗ trợ về sản xuất đưa ra những chính sách hấp
dẫn về tài chính, kỹ thuật, công nghệ sản xuất…).
Trang 23
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Bảng phân tích SWOT
Tiêu chí Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Cơ hội (O) Thách thức (T)
Ngành nghề
- Phước Hòa là một trong những
doanh nghiệp cao su lớn trong

Tập đoàn CN cao su VN
- Ngành cao su tự nhiên là
ngành chủ lực theo định hướng
xuất khẩu của Chỉnh phủ.
Ngành trồng cây cao su chịu
ảnh hưởng nhiều của thời tiết,
ảnh hưởng đến khả năng sản
xuất.
Cơ sở vật chất
Phước Hòa hệ thống cơ sở vật
chất: vườn cây, nhà máy chế biến,
kho bãi hoàn chỉnh, đảm bảo sản
xuất ổn định
- Khấu hao tài sản hàng năm
lớn.
- Diện tích cây cao su tuổi từ
18- 20 năm lớn, năng suất giảm
dần và chi phí tái đầu tư hàng
năm lớn.
Mô hình tổ
chức
Cơ cấu tổ chức có sự phân công
phân nhiệm rỏ ràng giữa các
phòng ban.
Chưa có phòng kinh doanh tiếp
thị để đẩy mạnh mảng bán hàng.
Đầu vào
- 6 nông trường cao su có diện
tích lớn trong ngành, Phước
Hòa tiếp tục đầu tư mới 2 dự án

ở Campuchia và Đaklak.
- Phước Hòa là doanh nghiệp sản
xuất nên hạn chế sự phụ thuộc
- Khó khăn trong việc quản lý
và chăm sóc vườn cây, do các
nông trường phân tán tại
nhiều khu vực.
Đầu vào chịu ảnh hưởng nhiều
biến động thời tiết.
Trang 24
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
vào các yếu tố đầu vào hơn các
DN thương mại
Đầu ra/ thị
trường tiêu thu
- Thị trường lớn, các khách hàng
truyền thống nhiều năm, các Hợp
đồng thường ký nguyên tắc cho
cả năm
- Sự phụ thuộc vào thị
trường Trung Quốc của các
doanh nghiệp xuất khẩu cao
su Việt Nam, trong đó có
PHR
- Thái Lan đang áp dụng thuế
đối với các mặt hàng cao su
xuất khẩu. Do vậy, chi phí giá
vốn của cao su Thái Lan sẽ có
xu hướng tăng, giảm sức cạnh
tranh trên thị trường thế giới.

Các khách hàng sẽ tìm đến các
quốc gia có giá rẻ hơn như Việt
Nam, Indonesia.
- Giá cả cao su xuất khẩu năm
2013 đang co xu hướng tiếp tục
giảm so với năm 2012.
Chiến lược đầu
tư
- Đầu tư mạnh vào mảng kinh
doanh chủ lực thông qua dự án
tại Campuchia và Đaklak, đảm
bảo sản xuất trong trung dài
hạn.
- Từng bước rút vốn tại các dự
án ngoài ngành: BĐS, thủy điện
- Đầu tư ngoài ngành vào BĐS
trong khi thị trường đang gặp
nhiều khó khăn
- Mảng đầu tư thủy điện hiệu
quả không cao
Quy trình sản
xuất
- Hệ thống các trang thiết bị
đồng bộ, có nâng suất cao dưới
1 quy trình chế biến mủ cao su
khép kín sẽ cho nâng suất khá
Trang 25