giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển - chi nhánh đồng nai 2013-2017

1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Trong xu thế hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, các Doanh nghiệp
Việt Nam đang đứng trƣớc rất nhiều thời cơ, đồng thời cũng đối mặt với không ít
khó khăn, rủi ro và thách thức. Vì trong hệ thống các nguồn lực cấu thành hoạt động
sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thì Nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và
đặc biệt. Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của ngƣời lao động là nhân
tố quyết định năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh
nghiệp. Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trƣớc nhất tới tiến độ,
chất lƣợng và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất, kinh doanh và mọi quá trình
quản lý doanh nghiệp. Nói một cách khác, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết
định năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sản xuất kinh doanh, là nguồn lực quý giá và
quan trọng nhất, quyết định đến sự phát triển hay thất bại của Doanh nghiệp.
Ngày 23/4/2012, Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành giấy phép về việc thành
lập và hoạt động Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
(BIDV). Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng
trong 55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tƣ phát triển đất nƣớc.
Với sứ mệnh trở thành Ngân hàng " Chất lượng và uy tín hàng đầu Việt Nam ". Dù
đã tích lũy nhiều kinh nghiệm kinh doanh và tạo lập đƣợc uy tín với khách hàng tuy
nhiên cũng đang đối mặt với không ít thách thức mới thông qua việc cổ phần hóa để
tăng khả năng hoạt động kinh doanh trên con đƣờng hội nhập quốc tế.
Với nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết về công tác quản trị nguồn nhân lực
nhằm góp phần xây dựng Ngân hàng phát triển hơn nữa trong tƣơng lai, tác giả thực
hiện nghiên cứu đề tài “ Giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013
– 2017 ” nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất một
số giải pháp hoàn thiện để Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh
Đồng Nai tiến mạnh hơn, phát huy khả năng kinh doanh cao nhất bởi những con
ngƣời xuất sắc và hoàn thiện nhất.

2

2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Góp phần cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánh
Đồng Nai trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở thực tế về
bức tranh thực trạng của đơn vị mà đề tài phân tích đƣợc từ những ý kiến, đánh giá
của ngƣời lao động tại đơn vị.

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu những vấn đề về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
BIDV - Chi nhánh Đồng Nai.
Đối tượng: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và môi trƣờng ảnh hƣởng đến
quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai những năm đã qua, hiện tại
và đến năm 2017.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại BIDV - Chi nhánh
Đồng Nai.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ
Phần Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai.
Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ
2010-2012.

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
- Dựa vào các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm về

quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho
đề tài.
- Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình Hoạt động kinh
doanh và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực trạng hoạt động
Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai.

Phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng
3

SƠ ĐỒ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT









Nguồn: Nghiên cứu của tác giả.

Mục đích, nội dung chính của cuộc khảo sát:
Cuộc khảo sát nhằm hai mục tiêu chính:
- Đánh giá chất lƣợng các công tác hoạt động tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai
2013 – 2017 để từ đó có cơ sở phân tích đánh giá điểm mạnh, yếu của ngân hàng.
- Từ đó, mục đích cuối cùng là bổ sung cho những phân tích của tác giả từ
thực trạng còn hạn chế để đƣa ra giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại
BIDV - Chi nhánh Đồng Nai.

Nội dung chính hàm chứa trong bản câu hỏi gồm:

- Mức độ đánh giá của các lãnh đạo và nhân viên về công tác hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại ngân hàng.
- Đặc điểm nhân khẩu học của các đối tƣợng khảo sát.
Quy trình khảo sát
- Kích thƣớc mẫu đƣợc chọn là 75 đáp viên là những lãnh đạo và nhân viên
đang làm việc tại đơn vị.
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu là tự ghi báo: Đáp viên tự trả lời trên phiếu
khảo sát. Sau khi thu về các bản câu hỏi, có 3 bản bị loại do thiếu thông tin nên chỉ
còn 72 bản câu hỏi hoàn chỉnh và đƣợc dùng cho phân tích.
- Công cụ dùng để phân tích là phần mềm SPSS, đƣợc sử dụng để chạy kết
quả thống kê và phần mềm Excel để vẽ biểu đồ.
Xác định tổng thể mẫu,
Bảng câu hỏi
Tổ chức khảo sát
(Thu thập dữ liệu sơ cấp)
Xử lý dữ liệu trên SPSS
Đọc kết quả trên các bảng
output
Tổng hợp kết quả, kiến nghị
4

5. ĐIỂM MỚI VÀ Ý NGHĨA KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI
- Luận văn sẽ là công trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn đầu tiên toàn diện
nhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai trong thời gian
qua.
- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản lý nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của
BIDV - CN Đồng Nai. Đề xuất một số giải pháp khả thi và đặc biệt là lộ trình phát
triển nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai đến năm 2017.

6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng
nhƣ sau:
 Chƣơng 1: Cơ sở l ý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ
& Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai.
 Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu
Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 - 2017.













5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm nhân lực:

Theo PGS. TS Trần Kim Dung thì nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực,
trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì dùng để tạo ra
những sản phẩm nhằm phục vụ cho xã hội. Từ đó ta có thể thấy khi nói đến nhân
lực là nói đến sức lực về trí tuệ, sức lực về thể chất và cách nhìn nhận các khả năng
này ở trạng thái tĩnh cũng nhƣ trạng thái động khi đƣợc vận dụng vào sản xuất.
Có thể nói rằng nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời
trong một tổ chức hay xã hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh
nghiệp ), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để lập thành, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.

Khái niệm nguồn nhân lực:
Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Theo Beng, Fischer & Dornhusch thì nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ
trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập
trong tƣơng lai.
Nguồn nhân lực dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả năng huy
động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội cho hiện
tại cũng nhƣ trong tƣơng lai và đƣợc thể hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ
cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng, con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào
nền sản xuất xã hội.

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:
6

Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì Nguồn nhân lực của tổ chức đƣợc hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo

những mục tiêu nhất định.
Theo Raymond A. Noe và các cộng sự thì Quản trị nguồn nhân lực liên quan
đến các chính sách, hoạt động, và hệ thống có tác động ảnh hƣởng đến hành vi, thái
độ, và năng suất lao động nhân viên.
Theo Likert – 1967 The Human Organization tr.1. New York. “Trong tất cả
các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng
nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị
con ngƣời”
Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức đó.
Song Quản trị nguồn nhân lực vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì sử dụng, đánh giá, bảo
toàn và gìn giữ con ngƣời của một tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng nhằm
đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Đối tƣợng của quản trị nguồn nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Là công tác quản lý con
ngƣời trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với
ngƣời lao động. Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy,
nghệ thuật sử dụng ngƣời, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua ngƣời khác.
Có thể nói Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người
vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động và giải
quyết các vấn đề nảy sinh.

1.1.2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
7

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm:
- Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu công
việc thích hợp.
- Đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên.
- Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong
tập thể.
- Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên.
- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình. Từ đó
đánh giá tƣ cách và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên.
- Kiểm tra kiến nghị thực hiện chính sách đãi ngộ lƣơng thƣởng khuyến khích
tinh thần đối với nhân viên.
Quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các
vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của Quản trị nguồn nhân lực. Mỗi
nhân viên sẽ có các khả năng khác nhau, đặc điểm cá nhân riêng biệt, có tiềm năng
phát triển và tƣ duy độc lập, vì thế hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trƣờng xung quanh đến họ.

1.2. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT
ĐƠN VỊ
Nội dung của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị đáp ứng theo các
nhóm sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

1.2.1. THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là nhằm đảm
bảo có đủ số lƣợng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, có trình độ và phẩm
8

chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức và phải đảm bảo chất lƣợng lao
động căn cứ trên các yếu tố:
- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức.
- Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại.
- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm ngƣời.

1.2.1.1. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạch định Nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động
và sau đó lên các chƣơng trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số
ngƣời đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc có năng suất, chất lƣợng và hiệu
quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tóm tắt như sau:
STT
Nội dung
Bƣớc 1
Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lƣợc
Bƣớc 2
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Bƣớc 3
Dự báo / phân tích công việc
Bƣớc 4
Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực
Bƣớc 5
Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh
Bƣớc 6

Thực hiện các chính sách, kế hoạch
Bƣớc 7
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

- Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
- Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra các chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân
lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh.
9

- Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
- Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,
và đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp
thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bƣớc 5.
- Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

1.2.1.2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc

Với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc xây dựng là công
cụ rất hữu hiệu cho các nhà quản trị quản lý tốt nhân viên và nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng
(Nguồn: Phan Quốc Tấn, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM)
Phân tích công
việc
Bảng mô tả công
việc
Tác vụ/nhiệm vụ/trách nhiệm
Kiến thức/kỹ năng/thái độ
Bảng tiêu chuẩn
công việc
Hoạch định NNL
Tuyển dụng
Đánh giá kết quả công
việc
Đào tạo và PT NNL

Lƣơng và phúc lợi
An toàn và sức khỏe
Pháp lý và quan hệ NS
10

chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân
sự.
Bảng mô tả thường có các nội dung chủ yếu như: Nhận diện công việc, tóm tắt
công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong
công việc, thẩm quyền của ngƣời thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh
giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc…
Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các yếu tố như: Trình độ văn
hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với ngƣời
khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết để
đảm bảo thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân…
Thông qua các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.

1.2.1.3. QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG
Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng ngƣời, đúng
việc. Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra
những ngƣời có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển.
Ngƣời thích hợp là ngƣời có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách đƣợc
liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc. Để có đƣợc đội ngũ nhân viên giỏi thì các
doanh nghiệp, đơn vị phải lựa chọn chính xác những ứng viên sáng giá cho các vị
trí cần thiết của mình.
Có 2 nguồn tuyển dụng nhƣ sau:
- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Là tuyển trực tiếp các nhân
viên đang làm việc cho doanh nghiệp từ vị trí này sang một vị trí khác. Nhân viên

của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là
trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ,
hình thức tuyển dụng nội bộ đƣợc thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng
đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng
một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài nhƣ: thông qua
quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
11

trƣờng Đại học, và các hình thức khác nhƣ theo giới thiệu của chính quyền, của
nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống
Internet.
Trình tự tuyển dụng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo các
bước như sau:

STT
Nội dung
Bƣớc 1
Chuẩn bị tuyển dụng
Bƣớc 2
Thông báo tuyển dụng
Bƣớc 3
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bƣớc 4
Phỏng vấn sơ bộ
Bƣớc 5
Kiểm tra, trắc nghiệm
Bƣớc 6
Phỏng vấn lần hai
Bƣớc 7

Xác minh, điều tra
Bƣớc 8
Khám sức khỏe
Bƣớc 9
Ra quyết định tuyển dụng
Bƣớc 10
Bố trí công việc
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Bảng 1.2: Quy trình tuyển dụng

Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định đƣợc hiệu quả của các
chỉ tiêu quan trọng nhƣ: Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lƣợng
nhân viên mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển… và lƣu ý nên đánh giá các kết
quả trên theo các nguồn tuyển chọn khác nhau.
Yêu cầu của tuyển chọn con ngƣời vào làm việc trong bất cứ doanh nghiệp
phải nào phải là: Tuyển chọn những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể
làm việc đạt tới năng suất lao động cao nhất, hiệu suất công tác tốt nhất. Tuyển
đƣợc những ngƣời có kỷ luật, trung thực, đạo đức thật tốt, gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp, những ngƣời có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với
nhiệm vụ đƣợc giao là lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn là tài sản quý giá của doanh
nghiệp đó đang nắm giữ.
12

- Nếu tuyển chọn không kỹ, sơ sài, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính, tình
cảm riêng tƣ hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế
trong doanh nghiệp và xã hội, cũng nhƣ sự mất đoàn kết trong nội bộ của tổ chức
doanh nghiệp đó.
Khi thiết kế số bƣớc và nội dung của từng bƣớc trong quá trình tuyển chọn
chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu đƣợc các thông tin đặc trƣng nhất và đáng tin
cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển dụng hay không.

1.2.2. ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dƣỡng
nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc
trong đơn vị để đảm bảo cho tập thể ngƣời lao động trong tổ chức có đƣợc kỹ năng,
trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo
điều kiện cho đội ngũ nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hƣớng và phát
triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển.

1.2.2.1. ĐỊNH HƢỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
Đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cần:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nghỉ
việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng tiến
trong công việc.
Sự thành công trong định hƣớng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông
qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra
sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức.
Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn, định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổ
chức.
13

1.2.2.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con ngƣời,
đáp ứng cung cấp cho ngƣời lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp

những thiếu hụt trong quá trình thực hiện công việc.
Phát triển nâng cao năng lực của nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn làm
tăng năng suất, tăng hiệu quả sản suất, chất lƣợng sản phẩm đạt giá trị cao nhất.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng
với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp
lực về kinh tế xã hội. Đào tạo đƣợc coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục
tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Các chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho
lãnh đạo xác định cụ thể đƣợc năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều
kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì
đƣợc chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với
công việc của mình.

1.2.3. DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chính của công tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp. Đánh giá kết quả
thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân
giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc. Việc kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong tổ chức.
Với chức năng của duy trì nguồn nhân lực, nhà quản trị cần giải quyết các nội
dung: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Quan hệ lao động.

1.2.3.1. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là để:
- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
14

- Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ,
động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng trong mỗi nhân viên.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tƣởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động
lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực
hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lƣợng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cũng nhƣ hoạt động kinh doanh.

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước:
- Xác định các yêu cầu cần đánh giá
- Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp
- Huấn luyện kỹ năng đánh giá
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
- Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị và các nhân
viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết đƣợc các nhận
xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin đánh
giá này cho nhân viên.

1.2.3.2. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
Mục tiêu chung của hệ thống thù lao lao động là thu hút nhân viên, duy trì

những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng yêu cầu của luật
pháp. Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ
15

chức. Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ
thống thù lao của mình.
Trả công đƣợc hiểu là tiền lƣơng, hoặc lƣơng bổng cơ bản, bình thƣờng hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, đƣợc trả trực tiếp hay gián tiếp bằng
tiền mặt hay hiện vật, mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động theo việc
làm của ngƣời lao động. Trong khi đó tiền lƣơng đƣợc hiểu là giá cả lao động, đƣợc
hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động phù hợp
với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trƣờng.

Mục tiêu của hệ thống tiền lương:
- Thu hút nhân viên
- Duy trì những ứng viên giỏi
- Kích thích, động viên nhân viên
- Hiệu quả về mặt chi phí
- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp
- Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp.

1.2.3.3. QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Với mục đích duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức sẽ
giúp cho các nhà quản trị xây dựng đƣợc tổ chức vững mạnh, đáp ứng đƣợc những
nhu cầu thay đổi phức tạp trƣớc các yếu tố môi trƣờng mà tổ chức đang hoạt động.
Chúng ta có thể hiểu quan hệ lao động là tất cả các mối quan hệ mà có liên
quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của các bên tham gia vào quá trình lao động.
Quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động. Các mối quan hệ lao động
đƣợc quy định và điều chỉnh bởi Luật lao động. Tổ chức công đoàn có vai trò rất
quan trọng để bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của ngƣời lao động dựa

trên luật, nội quy và văn hóa của doanh nghiệp.
Quan hệ lao động khá đa dạng, thể hiện qua sự khác biệt cơ bản về: Lịch sử
phát triển, cơ cấu, chức năng hoạt động của tổ chức Công đoàn; Cách thức công
nhân tham gia quản lý doanh nghiệp; Nội dung và phạm vi của các thỏa ƣớc lao
động; Đối tƣợng, nội dung và cách thức giải quyết tranh chấp lao động và vai trò
của chính phủ trong các mối quan hệ lao động.
16

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa ngƣời với
ngƣời. Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn ngƣời này với tập
đoàn ngƣời khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là
quan hệ lao động.

1.3. CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƢỜNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ
1.3.1. MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG:

Lãnh đạo:
Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh
hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Tài chính:
Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm soát đƣợc các nguồn vốn
cũng nhƣ các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cua doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm
làm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu để
phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thực hiện chiến lƣợc
phát triển của doanh nghiệp.
Công đoàn:

Hiện thân cho cho việc theo dõi, ký kết, quản lý thỏa ƣớc của ngƣời lao động
và ngƣời sử dụng lao động. Bảo vệ ngƣời lao động và chăm lo cho đời sống vật chất
lẫn tinh thần của ngƣời lao dộng.
Cơ cấu tổ chức:
Sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi cho việc trao
đổi thông tin, nhiệm vụ. Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy
định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh
quá khứ và định hình tƣơng lai cho tổ chức. Từng phòng ban đƣợc thiết lập công
việc cho từng cá nhân tạo sự giao thoa liền mạch cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
17

1.3.2. MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI:
1.3.2.1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ:

Kinh tế:
Sự tăng trƣởng kinh tế và tốc độ lạm phát có ảnh hƣởng đến thu nhập, đời
sống và công ăn việc làm cho ngƣời lao động. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế
hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực
lƣợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngƣợc lại, khi
kinh tế phát triển và có chiều hƣớng ổn định doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển
lao động mới để sản xuất, tăng cƣờng đào tạo huấn luyện nhân viên.
Tự nhiên:
Vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, khí hậu ảnh hƣởng trực tiếp đến đời
sống và sinh hoạt cũng nhƣ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngƣời dân.
Chính trị - pháp luật:
Cũng ảnh hƣởng đến các cơ chế quản lý nhân sự, ràng buộc các đơn vị trong
việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao
động và thị trƣờng lao động với pháp luật. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp phải đƣợc thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trƣờng

lao động.
Dân số, lực lƣợng lao động:
Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm
nhiều việc làm mới, đòi hỏi cầu và cung nhân lực phải cân bằng nếu ngƣợc lại sẽ
làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực.
Văn hóa – xã hội:
Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và lãnh thổ, sự phân cấp
trong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hƣởng đến quá trình hoạt dộng tiêu thụ và sản
xuất kinh doanh. Các phƣơng diện truyền thông văn hóa nhƣ: phong tục, tập quán
của nhóm dân tộc, tín ngƣỡng. Ảnh hƣởng đến cách tƣ duy và các chính sách quản
trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc
phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp.

18

Công nghệ:
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp cho quá trình hoạt động và sản xuất
kinh doanh có chất lƣợng đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc đào tạo và trang bị
những kỹ năng cần thiết. Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện
ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng
cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Khoa học kỹ
thuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính chất sống còn của tổ chức.

1.3.2.2. MÔI TRƢỜNG VI MÔ:

Khách hàng:
Đóng vài trò quyết định cho sự sống còn của doanh nghiệp. Khách hàng là
mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những ngƣời mua sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp. Thiếu khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định

tiền lƣơng và phúc lợi.
Đối thủ cạnh tranh:
Nhân sự là cốt lõi của quản trị. Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, thu hút,
duy trì và phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế canh tranh riêng cho từng doanh
nghiệp.Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực nhƣ: Có chính sách lƣơng bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trƣờng làm
việc và các chế độ phúc lợi… Ngƣợc lại, nếu doanh nghiệp không làm đƣợc những
điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Đối thủ tiềm ẩn:
Vì môi trƣờng cạnh tranh càng gay gắt, các nhà quản trị càng cần chú trọng
nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội ngũ nhân viên của mình.
Năng lực sản xuất:
Tạo dựng đƣợc thƣơng hiệu vững chắc, giúp cho doanh nghiệp khẳng định
mình, đảm bảo uy tín, chất lƣợng, nguồn sản xuất ổn định, tạo sự ổn định công ăn
việc làm.



19

Nhân sự:
Đảm bảo lực lƣợng lao động trong doanh nghiệp luôn ổn định. Duy trì và
phát triển bộ máy hoạt động luôn ổn định thu hút và đào tạo nhân viên phát huy hết
năng lực làm việc.


TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Ở phần cơ sở lý luận trên của luận văn, tác giả đã tóm tắt các nội dung lý
thuyết cơ bản của nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu và nhiệm vụ của

quản trị nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực
cùng với các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến QTNNL tại một Doanh nghiệp.
Với các chức năng cơ bản của QTNNL tạo tiền đề thực hiện các mục tiêu kế
hoạch đã lập trong hoạt động Quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ hoạt động sản xuất
kinh doanh trong Doanh nghiệp ngày càng vững chắc phát triển và tạo dựng đƣợc vị
thế trong kinh doanh.
Dựa trên cơ sở lý luận ở nội dung trên tác giả làm tiền đề cho việc phân tích
nội dung đánh giá thực trạng QTNNL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển -
Chi nhánh Đồng Nai trong chƣơng 2.













20

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI
2010 - 2012

2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU
TƢ & PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam – CN Đồng Nai.
Địa chỉ: Số 7, Hoàng Minh Châu, P.Hòa Bình, TP Biên Hòa – Đồng Nai.
Điện thoại: 0613.842729
Website: www.bidv.com.vn;
Lịch sử phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (10/01/2013).
Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam - Từ 1981
đến 1989: Mang tên Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam - Từ 1990 đến
27/04/2012: Mang tên Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Từ
27/04/2012 đến nay chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam (BIDV).
Cùng với sự vƣơn mình tăng trƣởng của đất nƣớc, vào năm 1981 Chi hàng
Kiến thiết Việt Nam trở thành đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nhà Nƣớc Việt Nam và
đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam, từ đấy Ngân hàng Đầu tƣ
và Xây dựng Chi nhánh tỉnh Đồng Nai cũng đƣợc đổi tên từ đó.
Chỉ tính trong vòng 10 năm (1981-1990), BIDV – CN Đồng Nai đã cung ứng
tổng nguồn vốn hơn 2.320 tỷ đồng cho 1.623 công trình, dự án trên các lĩnh vực
công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, phúc lợi xã hội. Trong 10 năm đổi mới đất
nƣớc, BIDV – CN Đồng Nai đã đạt tốc độ tăng trƣởng cao. Tổng tài sản tăng bình
quân 22% / năm; Nguồn vốn huy động tại chỗ tăng 80 lần; Nguồn vốn đáp ứng cho
nhu cầu địa phƣơng tăng 23 lần.Với những nỗ lực qua 35 năm xây dựng và phát
triển, BIDV – CN Đồng Nai đã đƣợc tặng thƣởng nhiều danh hiệu thi đua và phần
thƣởng cao quý.



21

2.1.1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA BIDV CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, BIDV Đồng Nai)
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV – CN Đồng Nai

Ngành nghề kinh doanh
Huy động vốn:
Nhận tiền gửi các loại không kỳ hạn, có kỳ hạn bằng VND và ngoại tệ với
nhiều hình thức: Tiền gửi thanh toán, Tiết kiệm, Trái phiếu, Chứng chỉ tiền gửi…
Tín dụng:
Cho vay đầu tƣ phát triển; Cho vay ngắn,trung dài hạn; Cho vay hợp vốn;
Vay đồng tài trợ;Tài trợ xuất, nhập khẩu; Chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu v.v…
Thanh toán:
Thanh toán quốc tế; Thanh toán trong nƣớc; Chuyển tiền nhanh; Nhận
chuyển tiền Kiều hối; Nhờ thu - nhận trả v.v…qua mạng điện tử.
Dịch vụ:

GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH TÁC NGHIỆP

PHÓ GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG
KHỐI QUAN
HỆ KHÁCH
HÀNG
PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH ĐƠN VỊ
TRỰC THUỘC

KHỐI QUẢN
LÝ RỦI RO
KHỐI TÁC
NGHIỆP
KHỐI QUẢN
LÝ NỘI BỘ
KHỐI TRỰC
THUỘC
PHÒNG
QHKH DN 1
PHÒNG
QHKH DN 2
PHÒNG
QHKH DN 3

PHÒNG
QUẢN LÝ
RỦI RO

PHÒNG QT
TÍN DUNG
PHÒNG
GIAO DICH
KHÁCH
HÀNG
PHÒNG
QUẢN LÝ
VÀ DỊCH VỤ
NGÂN QUỸ

PHÒNG KẾ
HOẠCH
TỔNG HỢP
PHÒNG TÀI
CHÍNH KẾ
TOÁN
PHÒNG TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH

PHÒNG GD.
THANH
BÌNH
PHÒNG
GIAO DỊCH.
ĐỒNG KHỞI
PHÒNG GD.
TÂN HÒA
PHÒNG GD.
TAM HIỆP
PHÒNG GD.
LONG
KHÁNH
QUỸ TIẾT
KIỆM SỐ 3
22

Bảo lãnh: Dự thầu, thực hiện hợp đồng, công trình, thanh toán; Phát hành thƣ

bảo lãnh, thƣ tín dụng, LC…Thu đổi, Mua bán ngoại tệ…;Thu hộ tiền mặt tại
Doanh nghiệp, chi trả hộ tiền lƣơng qua tài khoản; Phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụng
quốc tế, dịch vụ thấu chi qua thẻ ATM; Thanh toán hóa đơn tại quầy giao dịch;
Dịch vụ Mobile Banking, Home Banking, Gói dịch vụ Smart@ccount; Nhắn tin tài
khoản tự động - BSMS; Dịch vụ Nạp tiền điện thoại VnTopup, điện tử VnMart…
2.1.2. KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG BIDV
- CN ĐỒNG NAI GIAI ĐOẠN 2010 – 2012
2.1.2.1. CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN

Bảng 2.1: Kết quả huy động vốn BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012
Đơn vị tính: Triệu đồng

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )


Đồ thị 2.1 Kết quả huy động vốn của Chi nhánh
1.254.043
1.811.009
2.882.768
930.520
768.106
878.556
338.485
357.326
550.967
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000

2.500.000
3.000.000
3.500.000
2010
2011
2012
Kết quả huy động vốn
Tiền gửi
dân cƣ
Tiền gửi
TCKT
Tiền gửi
TCTD +
khác
Huy động vốn
Năm
Tốc độ tăng trƣởng (%)
2010
2011
2012
2011/2010
2012/2011
Tiền gửi dân cƣ
1.254.043
1.811.009
2.882.768
44,41
59,18
Tiền gửi TCKT
930.520

768.106
878.556
- 17,45
14,38
Tiền gửi TCTD + khác
338.485
357.326
550.967
5,57
54,14
Tổng huy động vốn
2.523.048
2.936.441
4.312.291
16,38
46,85
23

Nhận xét:
Cụ thể số liệu bảng trên ta thấy Tiền gửi dân cƣ năm 2011 tỉ trọng tăng
44,41% tƣơng ứng với 556.966 triệu đồng so với năm 2010, năm 2012 tốc độ tăng
trƣởng 59,18% tƣơng ứng với 1.071.759 triệu đồng so với năm 2011. Đối với tiền
gửi tổ chức kinh tế năm 2011 thì giảm 17,45% so với năm 2010, còn năm 2012 tăng
14,38 % so với năm 2011. Đối với tiền gửi của tổ chức tín dụng và khác thì vẫn
tăng nhƣng chậm, năm 2011 đạt 5,57% so với 2010, năm 2012 tăng trƣởng khá
mạnh đạt 54,14% so với năm 2011.
Chỉ tiêu cụ thể năm 2011 tăng 413.393 triệu đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng
ứng 16,38% so năm 2010, năm 2012 tăng trƣởng khá mạnh đạt 1.375.850 triệu
đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng ứng 46,85% của tổng nguồn vốn huy động.
Công tác huy động vốn luôn đƣợc BGĐ quan tâm hết sức chặt chẽ và là công

tác quan trọng luôn đi đầu nhằm phục vụ cho việc đầu tƣ phát triển cũng nhƣ góp
phần tích cực trong việc phát triển kinh tế.
Nhìn chung công tác huy động vốn của CN hoạt động khá ổn định thể hiện
rằng sự nhạy bén của ban lãnh đạo theo kịp thị trƣờng đã điều chỉnh lãi suất phù
hợp, nhiều sản phẩm huy động vốn, tiếp thị hỗ trợ huy động vốn đã đƣợc áp dụng
triển khai kịp thời đã làm hạn chế rất nhiều dòng vốn bị hút sang nơi khác.
2.1.2.2. HOẠT ĐỘNG CHO VAY
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động cho vay tại BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012
Đơn vị tính: Triệu đồng

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Hoạt động cho vay
Năm
Tốc độ tăng trƣởng
(%)
2010
2011
2012
2011/2010
2012/2011
Dƣ nợ ngắn hạn
1.738.878
1.782.716
2.131.258
2,52
19,55
Dƣ nợ trung và dài
hạn
758.315
684.685

693.530
- 9,71
1,29
Tổng dƣ nợ
2.497.193
2.467.401
2.824.788
- 1,19
14,48
24

Đồ thị 2.2 Kết quả hoạt động cho vay của Chi nhánh

Nhận xét:
Cụ thể năm 2011 dƣ nợ ngắn hạn tăng với tốc độ tăng trƣởng 2,52% tƣơng
ứng 43.838 triệu đồng, dƣ nợ trung và dài hạn lại giảm 9,71% tƣơng ứng 73.630
triệu đồng nhƣ vậy tổng dƣ nợ trong năm 2011 giảm 29.792 triệu đồng so với năm
2010 bị tác động mạnh của lạm phát tăng cao và suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh
hƣởng trực tiếp không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ nhu cầu
vốn kinh doanh của các doanh nghiệp.
Sang năm 2012 có sự tăng trƣởng khá tốt và rõ rệt với dƣ nợ ngắn hạn tăng
348.542 triệu đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng ứng 19,55% và dƣ nợ trung và dài hạn
tăng 8.845 triệu đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng ứng 1,29% nhƣ vậy tổng dƣ nợ
357.387 triêu đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng ứng 14,48%.
Đây là HĐKD chính của NH, bù đắp đƣợc chi phí tiền gửi, chi phí dự trữ, chi
phí kinh doanh và quản lý, thuế các loại chi phí rủi ro đầu tƣ từ hoạt động cho vay
của NH. Hiệu quả kinh doanh mặc dù không ổn định nhƣng cho thấy rằng sự nỗ lực
phấn đấu của tập thể cán bộ, công nhân viên trong ngân hàng đã cố gắng hoàn thành
cũng nhƣ vƣợt khó trong giai đoạn nền kinh tế đang hết sức khó khăn đang dần tìm
đà hồi phục.

1.738.878
1.782.716
2.131.258
758.315
684.685
693.530
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
2010
2011
2012
Kết quả hoạt động cho vay
Dƣ nợ ngắn hạn
Dƣ nợ trung và
dài hạn
25

2.1.2.3. LỢI NHUẬN

Bảng 2.3: Kết quả lợi nhuận kinh doanh BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012:
Đơn vị tính: Triệu đồng

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Đồ thị 2.3 Kết quả lợi nhuận của Chi nhánh

Nhận xét:
Năm 2011 lợi nhuận tăng so với năm 2010 tƣơng ứng với 16.438 triệu đồng
chiếm 21,09%.
Nhƣng trong năm 2012 có sự sụt giảm so với năm 2011, mức lợi nhuận tăng
từ 16.438 triệu đồng chỉ còn 6.656 triệu đồng tƣơng và giảm 7,05 % tốc độ tăng
trƣởng tƣơng ứng là do NH đầu tƣ cho việc quảng bá, củng cố cơ sở vật chất hạ
tầng, đầu tƣ vào việc trang bị hệ thống máy móc ở các Phòng giao dịch trên địa bàn
trong quá trình chuyển sang cổ phần hóa, sự suy giảm cũng nhƣ làm ăn thua lỗ của
cá công ty nhƣ nhà máy giấy Tân Mai, công ty Nông sản dẫn đến tình trạng nợ
xấu rất nhiều khả năng chi trả bị động và vô cùng khó khăn.


77.960
94.398
87.742
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
2010
2011

2012
Kết quả lợi nhuận
Lợi nhuận
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
Tốc độ tăng trƣởng (%)
2011/2010
2012/2011
Lợi nhuận
77.960
94.398
87.742
21,09
- 7,05