một số giải pháp tăng cường sự hài lòng về công việc của người lao động trường đại học lạc hồng - toàn văn

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Tóm tắt luận văn
Mục lục
Danh mục bảng
Danh mục hình vẽ
Danh mục sơ đồ
Danh mục đồ thị
Danh mục biểu đồ
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC 5
1.1 Lý thuyết về sự hài lòng của ngƣời lao động trong tổ chức 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc 5
1.1.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow 5
1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7
1.1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 9
1.1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland 11
1.1.2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 13
1.2 Các nghiên cứu lên quan đến sự hài lòng của ngƣời lao động 14
1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công
việc 17
1.3.1 Định nghĩa các nhân tố 17

1.3.2 Mô hình nghiên cứu 19
1.3.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc 20
Kết luận chƣơng 1 22
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 23
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG 23
2.1 Tổng quan về Trƣờng Đại học Lạc Hồng 23
2.1.1 Giới thiệu khái quát về Trƣờng Đại học Lạc Hồng 23
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 24
2.2 Thực trạng tình hình lao động tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng 29
2.2.1 Cơ cấu lao động 29
2.2.2 Phân tích thực trạng về các nhân tố ảnh hƣởng sự hài lòng trong công
việc của ngƣời lao động tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng 31
2.2.2.1 Thu nhập và phúc lợi 31
2.2.2.2 Đào tạo và thăng tiến 35
2.2.2.3 Cấp trên và đồng nghiệp 36
2.2.2.4 Đặc điểm công việc 37
2.2.2.5 Điều kiện làm việc 38
2.3 Đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng
39
2.3.1 Quy trình nghiên cứu 39
2.3.2 Chọn mẫu 40
2.3.3 Công cụ thu thập thông tin – Bảng câu hỏi 41
2.3.4 Tiến hành thu thập thông tin 41
2.3.5 Kết quả nghiên cứu 42
2.3.5.1 Mô tả mẫu 42
2.3.5.2 Bảng phân tích số liệu thu thập đƣợc qua bảng câu hỏi khảo sát 44
a. Kiểm định Cronbach alpha 44
b. Phân tích nhân tố 46
2.3.5.3 Xây dựng mô hình hồi qui 49

2.3.5.4 Kiểm định sự khác biệt 54
a. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng, biến Hài lòng giữa nhóm
Giới tính 54
b. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng, biến Hài lòng giữa nhóm
Độ tuổi 55
c. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng giữa những nhóm Thâm
niên làm việc 55
d. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng, biến Hài lòng giữa các
nhóm Vị trí làm việc 55
e. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng, biến Hài lòng giữa nhóm
trình độ chuyên môn 55
f. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng giữa nhóm Thu nhập hiện
tại 56
2.3.5.5 Kết luận chung kết quả nghiên cứu 56
Kết luận chƣơng 2 56
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG 58
3.1 Mục tiêu phát triển Nhà trƣờng đến năm 2020 58
3.1.1 Mục tiêu tổng quát 58
3.1.2 Mục tiêu cụ thể 58
3.2 Các giải pháp nâng cao mức độ hài lòng về công việc của ngƣời lao động tại
Trƣờng Đại học Lạc Hồng 59
3.2.1 Nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động về Cấp trên và đồng
nghiệp 59
3.2.2 Nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động về đào tạo và thăng tiến
62
3.2.3 Nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động về thu nhập và phúc lợi
64

3.2.3.1 Thu nhập 64
3.2.3.2 Phúc lợi 65
3.2.4 Nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động về điều kiện làm việc . 66


3.2.5 Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về đặc điểm công việc 67
3.3 Một số kiến nghị 68
Kết luận chƣơng 3 70
PHẦN KẾT LUẬN 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC




DANH MỤC BẢNG
Tên bảng Trang

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 16
Bảng 1.2: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hƣởng sự hài lòng công việc 20
Bảng 2.1: Thống kê ngƣời lao động tại đơn vị theo giới tính. 29
Bảng 2.2: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu theo độ tuổi. 30
Bảng 2.3: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu theo trình độ chuyên môn 30
Bảng 2.4: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu theo thâm niên công tác 30
Bảng 2.5: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu từ năm 2010-2012. 31
Bảng 2.6: Hệ số lƣơng khởi điểm của Trƣờng (Bậc 1) 32
Bảng 2.7: Lƣơng trung bình của ngƣời lao động trong Trƣờng năm 2005, 2008,
2011 đến nay 32
Bảng 2.8: Tình hình thu nhập bình quân của ngƣời lao động. 34
Bảng 2.9: Nội dung huấn luyện của Trƣờng 38

Bảng 2.10: Độ tin cậy Cronbach alpha với 06 nhóm yếu tố 44
Bảng 2.11: Độ tin cậy Cronbach alpha với nhóm yếu tố Thu nhập và phúc lợi 45
Bảng 2.12: KMO and Bartlett's Test 46
Bảng 2.13: Tổng phƣơng sai toàn bộ đƣợc giải thích (Total Variance Explained) 46
Bảng 2.14: Ma trận xoay nhân tố (Rotated Component Matrix(a) 47
Bảng 2.15: KMO and Bartlett's Test cho yếu tố hài lòng 48
Bảng 2.16: Tổng phƣơng sai toàn bộ đƣợc giải thích (Total Variance Explained) 48
Bảng 2.17 Model Summary(b) 49
Bảng 2.18: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA(b) 49
Bảng 2.19: Kiểm tra hiện tƣợng đa cộng tuyến 50
Bảng 2.20: Hệ số tƣơng quan giữa các biến (Correlations) 52




DANH MỤC HÌNH VẼ
Tên hình Trang


Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 6
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg. 9
Hình 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 14
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu 20
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 40

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Tên sơ đồ Trang


Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Vroom. 10
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Trƣờng Đại học Lạc Hồng 28






DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Tên biểu đồ Trang

Biểu đồ 2.1: Mẫu chia theo trình độ học vấn 42
Biểu đồ 2.2: Mẫu chia theo vị trí làm việc 42
Biểu đồ 2.3: Mẫu chia theo thâm niên làm việc 43
Biểu đồ 2.4: Mẫu chia theo thu nhập hiện tại 43
Biểu đồ 2.5: Biểu đồ tần số Histogram 51
Biểu đồ 2.6: Biểu đồ phân phối chuẩn P-P plot 52
Biểu đồ 2.7: Biểu đồ phân tán Scatter 52
Biểu đồ 2.8: Thống kê thứ tự quan trọng của các nhân tố 54


1

PHẦN MỞ ĐẦU
Từ lâu nhân tố con ngƣời vẫn đƣợc xem là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức, đây

không những là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của tổ chức.
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thƣơng trƣờng, cạnh tranh về nguồn nhân
lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các tổ chức. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các tổ chức
không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lƣơng
thƣởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn đƣợc lãnh đạo các tổ chức đặc biệt quan
tâm. Tổ chức ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển
chọn đúng ngƣời cho tổ chức mình.
Tuy nhiên, đã chọn đƣợc đúng ngƣời mình cần là chƣa đủ, tổ chức còn phải biết
cách giữ chân ngƣời lao động của mình nhất là những ngƣời nòng cốt, giữ vai trò chủ
chốt trong tổ chức. Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” nhƣ hiện nay, việc giữ
chân ngƣời lao động giỏi trở thành vấn đề đƣợc các tổ chức hết sức quan tâm.
Sự ổn định trong đội ngũ ngƣời lao động sẽ giúp tổ chức tiết kiệm đƣợc thời gian và
chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do ngƣời mới gây ra khi chƣa quen
với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ của tổ chức. Từ đó
ngƣời lao động sẽ xem tổ chức là nơi lý tƣởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng
nhƣ gắn bó lâu dài với tổ chức.
Vậy làm thế nào để xây dựng đƣợc đội ngũ ngƣời lao động ổn định cho tổ chức của
mình?
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc cho rằng cần tạo ra sự hài lòng công việc cho
ngƣời lao động. Khi đã có đƣợc sự hài lòng công việc, ngƣời lao động sẽ có động lực làm
việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn. Đây cũng là
điều mà chủ tổ chức mong muốn đạt đƣợc từ ngƣời lao động của mình. Ngƣời lao động
không có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hƣởng đến sức khỏe
cả về thể chất lẫn tinh thần. Ngƣời lao động có sự hài lòng trong công việc sẽ ít đổi chỗ
làm và ít nghỉ việc hơn.
2

Vấn đề quản lý con ngƣời bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lƣơng, sàng
lọc, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công việc của ngƣời lao động, soạn thảo

các chính sách lƣơng thƣởng, các chế độ đãi ngộ lao động…
Đối với trƣờng Đại học Lạc Hồng, đặc thù là một trƣờng ngoài công lập, đƣợc tọa
lạc tại thành phố Biên Hòa tỉnh Đồng Nai, sau 15 năm đi vào hoạt động đến nay trƣờng
có trên 500 Cán bộ, Giảng viên cơ hữu. Vấn đề đặt ra ở đây là yếu tố nào có thể nâng cao
mức độ hài lòng công việc của ngƣời lao động? Yếu tố nào có thể kích thích ngƣời lao
động làm việc tốt hơn? Xuất phát từ vấn đề bức thiết đó của Trƣờng và bản thân tác giả
cũng từng là một thành viên của Trƣờng, nhận thấy cần thiết phải nghiên cứu và đƣa ra
các giải pháp cải thiện kịp thời nhằm mang lại sự hài lòng đối với công việc của ngƣời
lao động. Đó là lý do tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tăng cƣờng sự hài lòng
về công việc của ngƣời lao động Trƣờng Đại học Lạc Hồng ”.
Đề tài này đƣợc thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự hài lòng
công việc của ngƣời lao động trong trƣờng hiện nay, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh
hƣởng đến sự hài lòng này. Với dữ liệu thu đƣợc từ cuộc khảo sát và thông qua xử lý,
phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho nhà quản lý tổ chức cái
nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự hài lòng công việc cho ngƣời lao
động. Từ đó giúp cho nhà quản lý có các định hƣớng, chính sách phù hợp trong việc sử
dụng lao động, nhằm giữ chân những ngƣời lao động phù hợp mà nhà quản lý mong
muốn họ gắn bó lâu dài với Trƣờng.
3

1. Mục tiêu nghiên cứu
 Xác định nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng của ngƣời lao động tại Trƣờng
Đại học Lạc Hồng.
 Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của từng nhân tố.
 Đề xuất giải pháp nhằm tăng cƣờng mức độ hài lòng của ngƣời lao động tại
Trƣờng.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu: là sự hài lòng và các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng
của ngƣời lao động tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng.
 Phạm vi nghiên cứu: khảo sát ngƣời lao động đang làm việc tại Trƣờng Đại học

Lạc Hồng về mức độ hài lòng trong công việc.
 Giới hạn của đề tài: đề tài tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của ngƣời lao
động liên quan đến công việc trong Trƣờng.
 Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng qua các năm 2010, 2011, 2012. Khảo
sát từ tháng 02 đến tháng 03/2013. Giải pháp tập trung năm 2015.
 Địa điểm nghiên cứu: Trƣờng Đại học Lạc Hồng – Số 10, Đƣờng Huỳnh Văn
Nghệ, P.Bửu Long, Biên Hòa, Đồng Nai.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn :
Giai đoạn 1: sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ sung
những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá
trình nghiên cứu định lƣợng.
Giai đoạn 2: sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Từ các biến đo lƣờng ở
giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lƣờng. Sau khi
hiệu chỉnh thang đo cuối cùng đƣợc sử dụng cho phỏng vấn chính thức.
Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát định lƣợng thực hiện tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng.
Đối tƣợng chọn mẫu là những ngƣời hiện đang làm việc trong Trƣờng Đại học Lạc Hồng,
tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Phƣơng pháp lấy mẫu là lựa chọn ngẫu
4

nhiên những đối tƣợng dễ tiếp cận kết hợp với phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin
hiệu quả nhất.
Thu thập và phân tích dữ liệu: xử lý dữ liệu thu thập đƣợc thông qua bảng câu hỏi
bằng công cụ Excel và phần mềm SPSS 20.
4. Kết quả nghiên cứu
 Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về mức độ hài lòng công việc của ngƣời lao
động đối với tổ chức.
 Đánh giá đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến sự hài lòng của ngƣời lao
động.
 Đề xuất một số giải pháp để nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động.

5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có kết cấu gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về sự hài lòng của ngƣời lao động trong tổ chức.
Chƣơng 2: Đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động tại Trƣờng Đại học Lạc
Hồng.
Chƣơng 3: Giải pháp tăng cƣờng mức độ hài lòng của ngƣời lao động tại Trƣờng
Đại học Lạc Hồng.

5

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC
1.1 Lý thuyết về sự hài lòng của ngƣời lao động trong tổ chức
1.1.1 Khái niệm
Có nhiều khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc:
Thỏa mãn trong công việc đƣợc hiểu là ngƣời lao động thực sự cảm thấy thích thú
đối với công việc của họ (Locke, 1976). Thỏa mãn trong công việc là thái độ về công
việc đƣợc thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động (Weiss,1967).
Thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc (Quinn và Staines,
1979).
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và đƣợc trích dẫn nhiều
nhất đƣợc tác giả Robert Hoppock cho rằng, việc đo lƣờng sự thỏa mãn công việc bằng
hai cách: (a) đo lƣờng sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lƣờng sự thỏa mãn
công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng sự thỏa
mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các
khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể đƣợc xem nhƣ một biến
riêng (Hoppock,1935).
Hoặc định nghĩa sự thoả mãn trong công việc nhƣ là một sự phản ứng về mặt tình
cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau công việc của nhân viên. Tác giả nhấn
mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự

giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự đãi ngộ, điều kiện thăng tiến, điều
kiện vật chất của môi trƣờng làm việc cũng nhƣ cơ cấu của tổ chức (Schemerhon,1993).
Nhƣng nhìn chung thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của ngƣời lao động đối
với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Việc đánh giá này có thể là
tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của ngƣời lao động.
1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc
1.1.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Maslow trong mỗi con ngƣời đều có 5 loại nhu cầu: sinh lý (ăn, uống, nhà
ở), an toàn (yên ổn, không bị tai họa), liên kết hoặc đƣợc chấp nhận (đƣợc mọi ngƣời
trong tổ chức chấp nhận), tự chủ (tự trọng) và nhu cầu tự thể hiện.

6













(Nguồn: Abraham Maslow (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review).
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống của con
ngƣời: ăn, uống, ngủ, nghỉ,… Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu
cầu này đƣợc xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Maslow cho rằng, những

nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này
đƣợc thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã con
ngƣời hành động khi nhu cầu cơ bản chƣa đạt đƣợc. Chúng ta có thể kiểm chứng
dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói, khát hoặc bệnh tật, lúc ấy các
nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.
Trong Nhà trƣờng nhu cầu này thƣờng đƣợc đáp ứng thông qua chế độ lƣơng
bổng, phúc lợi…
- Nhu cầu về an toàn: nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể hay đe dọa mất việc,
tài sản, thức ăn hoặc nhà ở.
- Nhu cầu về liên kết và chấp thuận: do con ngƣời là thành viên trong một xã hội
nên họ cần nằm trong xã hội đó và đƣợc mọi ngƣời chấp nhận.

muốn sáng tạo,
đƣợc thể hiện khả
năng, thể hiện bản
thân, trình diễn mình, có
đƣợc và đƣợc công nhận là
thành đạt
cần có cảm giác đƣợc tôn trọng,
kính mến, đƣợc tin tƣởng
muốn đƣợc trong một nhóm cộng đồng nào đó,
muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy
cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình,
sức khỏe, tài sản đƣợc đảm bảo
thở, thức ăn, nƣớc uống, tình dục, nghỉ ngơi, …
Tự thân vận động
Đƣợc tôn trọng
Liên kết và chấp nhận
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

7

- Nhu cầu về tôn trọng: khi con ngƣời bắt đầu thoả mãn các nhu cầu trên thì họ có
xu thế tự trọng và muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu
đƣợc ngƣời khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu
cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự
tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt đƣợc nhu cầu này có thể
khiến ngƣời lao động làm việc tích cực hơn.
- Nhu cầu tự thân vận động: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của
Maslow, tiềm năng con ngƣời đạt tối đa và hoàn thành mục tiêu nào đó.
Từ sự phân tích các nhu cầu này của con ngƣời, Maslow cho rằng muốn động
viên con ngƣời làm việc nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của
con ngƣời và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó.
Có thể chia các nhu cầu của con ngƣời thành hai nhóm:
- Nhóm thứ nhất: nhu cầu về sinh học và nhu cầu về an toàn, đây là nhóm nhu cầu
cấp thấp, dễ đƣợc thỏa mãn, dễ tác động (từ bên ngoài) và có giới hạn.
- Nhóm thứ hai: Nhu cầu về liên kết và chấp thuận; Nhu cầu về tôn trọng và nhu
cầu tự thân vận động. Đây là nhóm nhu cầu cấp cao, khó đƣợc thỏa mãn, khó tác động
bởi vì nó chỉ đƣợc thỏa mãn bởi nội tại của mỗi ngƣời và không có giới hạn.
Có thể nói bản chất lâu dài của động viên là hƣớng tới nhu cầu cấp cao vì: Theo
Maslow khi nhu cầu cấp thấp chƣa đƣợc thoả mãn thì con ngƣời ít quan tâm đến nhu cầu
cấp cao, khi nhu cầu cấp thấp đƣợc thoả mãn thì con ngƣời có xu hƣớng đòi hỏi cao hơn.
Động cơ hành động của con ngƣời bị triệt tiêu khi nhu cầu không đƣợc thỏa mãn hoặc đã
đƣợc thỏa mãn. Vì vậy muốn động viên ngƣời lao động nhà quản trị cần biết ngƣời lao
động đang ở cấp độ nhu cầu nào để đƣa ra những giải pháp thích hợp.
1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học
thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý tổ chức áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tƣợng trên để phỏng vấn đƣợc lý giải

bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thƣờng. Các
8

nhà quản lý thƣờng cho rằng đối nghịch với thỏa mãn là bất mãn và ngƣợc lại. Nhƣng
Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất
mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân tố động
viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn đƣợc gọi là các
nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, nhƣ:
 Đạt kết quả mong muốn.
 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
 Trách nhiệm.
 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
 Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một
tổ chức, có thể là do:
 Chế độ, chính sách của tổ chức.
 Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
 Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng.
 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên ngƣời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu không đƣợc giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây bất mãn. Trong khi đó
đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết
tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc có tình trạng thoả mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
ngƣời lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, ngƣời lao động có thể
bất mãn với công việc vì mức lƣơng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,
quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Nhƣ vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức
lƣơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân
9

tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa là ngƣời lao động sẽ hài lòng. Nếu
muốn động viên ngƣời lao động, làm cho họ hài lòng trong công việc thì ngƣời quản trị
cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, ngƣời
lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ đƣợc giao việc đúng khả năng và tính
cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và đƣợc thăng tiến.






(Nguồn: Frederick Herzberg (1959), Summary of Herzberg’s Motivation and Hygiene Factors)
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg.
1.1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa
đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung
vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại
và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa
nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ
làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết
định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
 Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…).
 Kỹ năng để thực hiện.
 Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hƣớng,…).
Nhân tố duy trì
Nhân tố động viên
Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực
Nhân viên
không còn
bất mãn
nhƣng không
có động lực
Nhân viên
không còn
bất mãn và
có động lực
10

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động (performance) và phần thƣởng (rewards), cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân
tố nhƣ:
 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời lao
động đƣợc nhận.
 Tin tƣởng vào sự công bằng ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt.

 Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời
thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thƣởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoá trị
nhƣ:
 Nỗ lực khuyến khích làm việc.
 Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.
 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.



(Nguồn: Nguyễn Hữu Hiểu, Lý thuyết kỳ vọng của Vroom - động lực khuyến khích làm việc)
Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Vroom.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của
họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng
đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động, nên
có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhƣ nhau
nhƣng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác
nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp
lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh
giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngƣợc lại ngƣời nhân viên sẽ không xây
Nỗ lực
Kết quả
Phần thƣởng
Mục tiêu
Kỳ vọng
Tính chất công cụ
Hóa trị

11

dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tƣởng kết quả công việc của mình đƣợc lãnh
đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động có động lực
hƣớng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngƣời quản lý phải tạo
nhận thức cho ngƣời lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng tƣơng
xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trƣớc hết phải tạo đƣợc sự thoả mãn của ngƣời
lao động với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng
nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần
thƣởng nhƣ kỳ vọng. Sự thoả mãn về thƣởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng
những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc sự ghi nhận cũng nhƣ sự tƣởng thƣởng của
công ty.
1.1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland
David C. McClelland, nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầu
thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác
động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hƣởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay còn đƣợc
gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.
Nhu cầu thành tích:
Một ngƣời có nhu cầu thành tích thƣờng mong muốn hoàn thành những mục tiêu có
tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận
đƣợc phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những ngƣời có nhu cầu
thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những
ngƣời có nhu cầu thành tích cao nhƣ:
 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
 Xu hƣớng tự đặt ra các mục tiêu cao.
 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu quyền lực:
Những ngƣời có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hƣởng và kiểm soát

các nguồn lực, con ngƣời nếu có lợi cho họ.
Nhu cầu liên minh:
12

Những ngƣời có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân
thiện với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố gắng vì tình
bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên
tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng ngƣời có nhu cầu về thành tích cao sẽ
thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành tích cao không nhất
thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ quan tâm
để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ ngƣời khác cũng làm việc tốt. Trong khi
đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong
quản lý.
Một kết luận khác đƣợc rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể đƣợc
khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các chƣơng
trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, ngƣời lao động có thể học những
khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc. Chƣơng trình đào tạo đặc biệt
hữu ích đối với những ngƣời lao động hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh tranh cao về
thành tích nhƣ bán hàng.
Nhu cầu quyền lực cũng thƣờng xuất hiện ở những ngƣời có nhu cầu thành tích cao.
Thông thƣờng mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hƣởng, chi
phối ngƣời khác. Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt thành tích cao
không đƣợc cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tƣơng xứng thì cá nhân sẽ giảm động
lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích ngƣời lao động tham gia vào các
hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động
viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia
của nhiều ngƣời thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức
cũng tạo điều kiện để ngƣời lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vƣơn lên do

sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.
Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi ngƣời làm việc thì ngƣời
lãnh đạo phải hiểu đƣợc những ngƣời dƣới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có
các biện pháp thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động mà vẫn đảm bảo đƣợc mục tiêu của
tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con ngƣời chỉ
13

ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với
mỗi ngƣời và phong cách lãnh đạo cần đƣợc đặc biệt chú ý nếu những ngƣời sử dụng lao
động muốn phát huy đƣợc hiệu quả làm việc của những ngƣời có động lực thành tích cao.
Ngoài ra việc xây dựng môi trƣờng làm việc định hƣớng vào những giá trị thành đạt cũng
là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở ngƣời lao động.
Các nhà doanh nghiệp và những ngƣời thành đạt trong xã hội thƣờng là những
ngƣời có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ
tƣơng đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm đƣợc điều này và biết tạo điều kiện, phát triển
nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
Nhu cầu thành tựu của McClelland đƣợc thể hiện trong nghiên cứu này thông qua
đặc điểm công việc. Công việc cần đƣợc thiết kế sao cho nhân viên đạt đƣợc “thành tựu”
họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh đƣợc thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng
nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực đƣợc thể hiện ở cơ hội đƣợc thăng tiến.
1.1.2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế
công việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng
nhƣ tạo đƣợc sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nhất.
Để xây dựng đƣợc thiết kế công việc nhƣ thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc
trƣớc hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, ngƣời nhân viên phải nắm rõ công việc
từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý
nghĩa trong công việc cho ngƣời lao động cũng nhƣ mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến,
công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân
viên cảm nhận đƣợc trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc

phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhƣ
những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân
viên biết đƣợc kết quả thực sự của công việc mình làm.
Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm
công việc sẽ đƣợc đƣa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hƣởng đến mức
độ thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên văn phòng nhƣ thế nào.


14

















(Nguồn: Hackman, J.R & Oldham, G.R.(1974), The Job Diagnosis Survey: An
Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project)
Hình 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
1.2 Các nghiên cứu lên quan đến sự hài lòng của ngƣời lao động

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự
hài lòng của ngƣời lao động tại nơi làm việc. Sự hài lòng này đƣợc định nghĩa và đo
lƣờng theo cả hai khía cạnh : hài lòng chung đối với công việc và hài lòng theo các yếu tố
thành phần của công việc.
Khái niệm hài lòng chung đƣợc sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and
Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm hài lòng theo các yếu tố thành phần của
công việc đƣợc thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm 1996
cho rằng: sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hƣởng, ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker (2001)…
Trong khi đó Vroom cho rằng sự hài lòng là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định
Khía cạnh công
việc cốt lõi

Trạng thái tâm
lý cần thiết

Kết quả mang lại cho
cá nhân và công việc

Trải nghiệm sự thú
vị trong công việc
Trải nghiệm trách
nhiệm đối với kết
quả công việc
Nhận thức về kết quả
thực sự của công việc

- Động lực làm việc
nội tại cao
- Hiệu suất công việc

cao
- Sự thỏa mãn công
việc cao
- Nghỉ việc và thôi
việc thấp
Nhu cầu phát triển của
nhân viên
- Kỹ năng khác nhau
- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng

- Quyền quyết định


- Phản hồi
15

hƣớng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ). Các cách
tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lƣờng mức độ hài lòng của ngƣời lao động trong công
việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản
trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động
nào đƣợc ngƣời lao động đánh giá cao nhất hoặc kém nhất ( DeConinck and Stilwell C.D.
2004).
Để đo lƣờng các yếu tố thành phần của công việc cũng nhƣ mức độ hài lòng
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive
Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này đƣợc đánh giá rất cao cả về lý
thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
-

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử

dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
-

Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội
đƣợc đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.
-

Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực
tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
-

Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
-

Tiền lƣơng: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả
lƣơng.
Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn
kết đối với tổ chức “ của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là “mức
độ mà nhân viên có cảm nhận, định hƣớng tích cực đối với việc làm trong tổ chức”.
Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI ( Adjust
Job Descriptive Index ) để đo lƣờng các yếu tố thành phần của công việc. Và trên cơ sở
đó đánh giá mức độ ảnh hƣởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc“
đến mức độ hài lòng chung trong công việc và sự gắn kết của ngƣời lao động đối với tổ
chức. Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow đƣợc sử dụng làm cơ
sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo. Sự hài lòng nhu
16

cầu ngƣời lao động đƣợc thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các
khía cạnh công việc.

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu
Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình
Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo
Ghi nhận, tôn trọng
Đƣợc ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội
Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.
An toàn
Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất – sinh lý
Nhiệt độ , không khí, lƣơng cơ bản
(Nguồn: TS. Trần Thị Kim Dung (2005))
Tác giả Châu Văn Toàn (2009) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh đã sử
dụng bảy biến độc lập đối với sự thỏa mãn trong công việc đó là thu nhập, đào tạo thăng
tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty.
Sau khi kiểm định lại thang đo đã kết lại thành sáu biến độc lập gồm thu nhập, đào tạo
thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng thêm. Kết quả
nghiên cứu cho thấy sáu nhân tố này có ảnh hƣởng ý nghĩa thống kê đến sự thoả mãn
công việc của nhân viên khối văn phòng tại TPHCM. Trong đó ba nhân tố có ảnh hƣởng
mạnh nhất đó là thu nhập, đặc điểm công việc và cấp trên và ba nhân tố có ảnh hƣởng
yếu đó là cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng thêm.
Nhƣ vậy, có rất nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả về sự thỏa mãn trong
công việc của ngƣời lao động, mỗi công trình nghiên cứu thì sử dụng các nhân tố của
thang đo JDI khác nhau. Tuy nhiên trong các nghiên cứu có nhiều nhân tố giống nhau
nhƣ bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lƣơng, lãnh đạo và đồng
nghiệp.
17

1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc
Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến
hành xây dựng mô hình nghiên cứu dự kiến ban đầu với biến phụ thuộc là sự hài lòng
trong công việc, còn biến độc lập là các biến sau: Thu nhập, Đào tạo và thăng tiến, Cấp
trên, Đồng nghiệp, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Phúc lợi .
Năm biến độc lập đầu tiên đƣợc lấy từ Chỉ số mô tả công việc JDI mặc dù tên gọi
không giống hoàn toàn nhƣng nội dung khá tƣơng đồng. Việc đặt tên lại cho các nhân tố
(biến) này dựa trên khả năng bao quát nội dung của nó. Riêng hai biến độc lập sau đƣợc
thêm vào trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của ngƣời lao động ở Việt Nam cũng nhƣ
một số các nghiên cứu có liên quan đề cập đến sự ảnh hƣởng của điều kiện làm việc và
phúc lợi của tổ chức lên sự hài lòng công việc của ngƣời lao động.
Các nhân tố hay biến đƣợc lấy từ chỉ số JDI và các nghiên cứu trƣớc đây, nhƣng nội
dung của các nhân tố này cũng nhƣ những khía cạnh (chỉ số) nào cấu thành nên nó sẽ
đƣợc xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan.
Đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dƣới dạng các câu hỏi trong bảng câu
hỏi nghiên cứu của đề tài này.
1.3.1 Định nghĩa các nhân tố
Thu nhập:
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có đƣợc từ việc
làm, từ việc đầu tƣ, từ việc kinh doanh, v.v. Trong đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là
số tiền mà ngƣời lao động có đƣợc khi làm việc cho Trƣờng, số tiền này không bao gồm
các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến Trƣờng mà ngƣời
lao động đang làm việc). Nhƣ vậy, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ
bản, các khoản trợ cấp, các loại thƣởng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ
công việc chính hiện tại. Ngoài ra, các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại
bảo hiểm khác mà Trƣờng đóng cho ngƣời lao động đã đƣợc tính vào phúc lợi của
Trƣờng nên không đƣợc đƣa vào nhân tố thu nhập.
Phúc lợi:
Phúc lợi là những lợi ích mà một ngƣời có đƣợc từ công ty của mình ngoài khoản

tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc