nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố vĩnh yên, tỉnh vĩnh phúc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––––





KIM THỊ THU HẰNG



NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI
THÀNH PHỐ VĨNH YÊN, TỈNH VĨNH PHÚC





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––––





KIM THỊ THU HẰNG



NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI
THÀNH PHỐ VĨNH YÊN, TỈNH VĨNH PHÚC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN ĐÌNH THAO




THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tôi thực hiện, dƣới sự hƣớng dẫn
khoa học của PGS.TS TRẦN ĐÌNH THAO. Các số liệu và kết quả nghiên cứu
trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chƣa sử dụng để bảo vệ một công trình
khoa học nào, các thông tin, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn
gốc. Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đều đã đƣợc cảm ơn. Nếu sai tôi
hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Vĩnh Phúc, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn



Kim Thị Thu Hằng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và để hoàn thành luận văn tôi đã nhận
đƣợc sự quan tâm và giúp đỡ của nhiều tập thể và cá nhân. Nhân dịp này tôi xin bày
tỏ lòng biết ơn đến:
Tập thể các thầy, cô giáo trong khoa Kinh tế trƣờng Đại học Kinh tế &
QTKD - ĐH Thái Nguyên đã tận tình chỉ bảo, truyền đạt cho chúng tôi những kiến
thức quý báu trong suốt quá trình học tập tại trƣờng.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh tế
Trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vĩnh Phúc đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình học tập.
Các cán bộ Cục thống kê tỉnh Vĩnh phúc; Sở Kế hoạch và Đầu tƣ; Sở Lao động
TB&XH; Các DN nơi tôi liên hệ xin số liệu đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ và tạo điều
kiện thuận lợi cho tôi thu thập số liệu để hoàn thành đề tài nghiên cứu khoa học.
Đặc biệt tôi xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành nhất tới
PGS.TS. Trần Đình Thao đã trực tiếp hƣớng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học của mình.
Vì nhiều lý do khách quan và chủ quan, luận văn còn có những hạn chế,
thiếu sót, tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và
các bạn đồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!

Vĩnh Phúc, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn



Kim Thị Thu Hằng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vii
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn 3
5. Bố cục của luận văn 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT
LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ
VÀ VỪA 5
1.1. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa 5
1.1.1. Một số khái niệm 5
1.1.2. Nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa 6
1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản
lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa 15
1.2. Cơ sở thực tiễn về nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở một số nƣớc trên thế giới và Việt Nam 22
1.2.1. Kinh nghiệm một số nƣớc trên thế giới 22

1.2.2. Kinh nghiệm ở Việt Nam 26
1.2.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ nghiên cứu trên thế giới 30
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 32
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 32
2.2.1. Phƣơng pháp chọn điểm nghiên cứu 32
2.2.2. Các phƣơng pháp khác 33

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


iv
2.2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 35
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN
LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ
VĨNH YÊN 36
3.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 36
3.1.1. Điều kiện tự nhiên 36
3.1.2. Đặc điểm kinh tế - văn hóa - xã hội 37
3.2. Thực trạng việc nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Vĩnh Yên 39
3.2.1. Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
thành phố Vĩnh Yên 39
3.2.2. Thực trạng chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
tại thành phố Vĩnh Yên qua mẫu điều tra khảo sát 51
3.2.3. Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý
trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở thành phố Vĩnh Yên 67
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ
VĨNH YÊN 78

4.1. Quan điểm – phƣơng hƣớng - mục tiêu 78
4.1.1. Một số quan điểm về sử dụng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở thành phố Vĩnh Yên 78
4.1.2. Phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh nhỏ
và vừa tại thành phố Vĩnh Yên 82
4.1.3. Mục tiêu nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ
và vừa tại thành phố Vĩnh Yên 82
4.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Vĩnh Yên 83
4.3. Kiến nghị 97
KẾT LUẬN 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC 104


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBQL : Cán bộ quản lý
DN : DN
DNNVV : Doanh nghiệp nhỏ và vừa
NXB : Nhà xuất bản
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Số DNNVV điều tra phân theo ngành kinh tế và quy mô vốn năm 2013 32
Bảng 2.2. Tổng mẫu điều tra theo chức danh tại các DNNVV tại thành phố
Vĩnh Yên 33
Bảng 3.1. Cơ cấu GDP của thành phố Vĩnh Yên qua các năm 38
Bảng 3.2. Cơ cấu CBQL phân theo vị trí/chức danh công việc qua các năm 40
Bảng 3.3. Cơ cấu CBQL theo trình độ đào tạo và theo loại hình DN năm 2013 42
Bảng 3.4. Tỷ lệ CBQL DNNVV theo trình độ học vấn qua các năm 44
Bảng 3.5. Tỷ lệ trình độ ngoại ngữ và tin học của CBQL năm 2013 44
Bảng 3.6. Tỷ lệ CBQL theo giới tính và nhóm tuổi qua các năm 46
Bảng 3.7. Thâm niên công tác của CBQL DN theo giới tính 48
Bảng 3.8. Cơ cấu kinh phí đầu tƣ cho đào tạo thành phố Vĩnh Yên qua các năm 50
Bảng 3.9. Thông tin về CBQL trong mẫu khảo sát năm 2013 52
Bảng 3.10. Kết quả điều tra về sức khỏe CBQL ở Vĩnh Yên 55
Bảng 3.11. Ý kiến đánh giá của ngƣời lao động về phẩm chất đạo đức của
CBQL 56
Bảng 3.12. Tỷ trọng CBQL trong các DNNVV ở Vĩnh Yên qua các năm 57
Bảng 3.13. Ý Kiến đánh giá của ngƣời lao động về CBQL tại các DN 59
Bảng 3.14. Mức độ đáp ứng trong công việc quản lý của ban giám đốc 60
Bảng 3.15. Mức độ đáp ứng trong công việc quản lý của cấp trung gian 61
Bảng 3.16. Tỷ lệ CBQL làm việc phù hợp với ngành đào tạo tại Vĩnh Yên 64
Bảng 3.17. Tổng hợp ý kiến đánh giá kỹ năng cơ bản của CBQL qua khảo sát
ngƣời lao động 65
Bảng 3.18. Khả năng tổ chức, tập hợp, vận động quần chúng của CBQL 67
Bảng 3.19. Kết quả đào tạo của CBQL ở Vĩnh Yên qua các năm 68
Bảng 3.20. Tình hình bồi dƣỡng nghiệp vụ cho CBQL tác nghiệp 68
Bảng 3.21. Tình hình bồi dƣỡng nghiệp vụ cho CBQL (Cấp giám đốc & trung gian) 69

Bảng 3.22. Tổng hợp ý kiến đánh giá của ban giám đốc về khả năng đáp ứng
CBQL DNNVV 70
Bảng 3.23. Vƣớng mắc chủ yếu của DN trong công tác quản lý 72

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1. Tỷ lệ CBQL đã qua đào tạo 43
Biểu đồ 3.2. Cơ cấu CBQL DNNVV ở Vĩnh Yên phân theo trình độ đào tạo 2013 58
Biểu đồ 3.3. Tỷ lệ CBQL làm việc phù hợp với ngành nghề đào tạo 63

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang trong thời kỳ đổi mới, công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất
nƣớc, mở cửa nền kinh tế để hội nhập với nền kinh tế thế giới.
Quá trình chuyển đổi cơ cấu kinh tế đã làm bộc lộ rõ nhiều yếu kém và bất
hợp lý trong công tác quản lý. Hơn nữa, trong xu thế phát triển tri thức và kỹ năng
của con ngƣời ngày càng đóng vai trò quan trọng, là động lực của sự phát triển, là
nội lực của nền kinh tế. Do đó, thách thức to lớn và nặng nề đặt ra đối với các DN
Việt Nam không phải chỉ trang bị các máy móc hiện đại mà còn phải trang bị cho
con ngƣời trong DN các yếu tố cần thiết để đáp ứng yêu cầu của thời đại và của đổi
mới, hay nói cách khác là cần quản trị và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của
DN một cách có hiệu quả. Chính vì thế, việc đi sâu nghiên cứu và đánh giá nhằm
tìm ra những giải pháp hữu hiệu để nâng cao chất lƣợng của CBQL đã trở thành
một hoạt động cần thiết.
Trong quá trình chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế đất nƣớc, các Doanh nghiệp
nhỏ và vừa (DNNVV) đã thể hiện đƣợc vai trò quan trọng của mình. Các DNNVV
có diện rộng phổ cập, chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số các DN và có vai trò đặc
biệt quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội. DNNVV là một trong những

yếu tố đảm bảo sự ổn định và bền vững của nền kinh tế, tăng trƣởng kinh tế, tạo
việc làm và thu nhập cho ngƣời cán bộ, khai thác và tận dụng có hiệu quả tiềm năng
về vốn, tay nghề và những nguồn lực còn tiềm ẩn trong dân cƣ. Từ đó, đã góp phần
phân bố công nghiệp trên các địa bàn khác nhau, giữ vai trò bổ sung cho công
nghiệp nặng, cân bằng những vấn đề kinh tế – xã hội, môi trƣờng, đồng thời bảo
tồn, phát triển các làng nghề truyền thống, giữ đƣợc bản sắc văn hóa dân tộc.
Hiện nay, các DN đang đứng trƣớc những thách thức to lớn với sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt của thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, đòi hỏi các DN phải ra
sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất - kinh doanh nhằm đứng vững và
phát triển. Cùng với sự phát triển nhƣ vũ bão về trình độ khoa học kỹ thuật trên thế
giới và đất nƣớc ta đang trên đƣờng công nghiệp hoá hiện đại hoá. Để vƣợt qua khó
khăn, thách thức và đạt hiệu quả thì một trong những giải pháp phải thực hiện đó là

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


2
xây dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cho DN, đặt biệt là nguồn nhân lực quản lý.
Trong những năm gần đây, DNNVV ở thành phố Vĩnh Yên - tỉnh Vĩnh Phúc
không ngừng gia tăng về số lƣợng và chất lƣợng. Đồng thời, đang khẳng định vai
trò to lớn đối với sự tăng trƣởng và phát triển kinh tế của thành phố nói riêng và của
tỉnh nói chung. Tuy nhiên, lực lƣợng CBQL tại các DNNVV còn nhiều yếu kém về
trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm quản lý.
Do vậy, phân tích thực trạng và nâng cao tình hình CBQL trong các DNNVV
để đề ra những giải pháp nhằm ổn định và nâng cao chất lƣợng lực lƣợng CBQL là
vấn đề cần thiết và cấp bách cần phải đƣợc nghiên cứu và thực thi. Nhận thức đƣợc
tầm quan trong đó tác giả đã chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc” để
nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng tình hình CBQL ở các DNNVV tại thành
phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lƣợng
CBQL trong các DNNVV trên địa bàn thành phố.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lƣợng CBQL trong
DNNVV.
- Đánh giá thực trạng chất lƣợng CBQL và các yếu tố ảnh hƣởng đến chất
lƣợng CBQL của các DNNVV tại thành phố Vĩnh Yên.
- Đề xuất những giải pháp nâng cao chất lƣợng CBQL nhằm góp phần vào sự
phát triển của các DN trên địa bàn thành phố Vĩnh Yên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu chất lƣợng CBQL trong các DNNVV trên địa
bàn thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu các DNNVV trên địa bàn thành phố Vĩnh Yên,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


3
tỉnh Vĩnh Phúc.
- Về thời gian: Nguồn số liệu và đối tƣợng nghiên cứu giới hạn từ năm 2011
đến năm 2013.
- Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề liên quan tới nâng cao chất lƣợng
CBQL trong các DNNVV tại thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn
4.1. Ý nghĩa khoa học
- Khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về chất lƣợng CBQL trong các

DNNVV. Trên cơ sở đó chỉ ra cách thức vận dụng các lý luận về chất lƣợng CBQL
để nâng cao chất lƣợng CBQL cho các DNNVV.
- Là nguồn cơ sở dữ liệu có tính khoa học giúp các tổ chức và các cá nhân có
liên quan tham khảo, khai thác và sử dụng.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
- Luận văn chỉ ra những điểm đã làm đƣợc, hạn chế trong việc nâng cao chất
lƣợng CBQL của DNNVV và các nguyên nhân của thực trạng đó.
- Đánh giá đúng về chất lƣợng CBQL của các DNNVV, trên cơ sở đó đƣa ra
những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lƣợng CBQL trong các DNNVV tại
thành phố Vĩnh Yên. Từ đó, giúp cho công tác quản lý Nhà nƣớc của UBND tỉnh và
các Sở, Ban, Ngành tham khảo tránh đƣợc những thiếu sót và ban hành các chính
sách, văn bản phù hợp nhằm hỗ trợ phát triển DNNVV trên địa bàn tỉnh.
5. Bố cục của luận văn
Luận văn đƣợc trình bày gồm các phần sau:
Mở đầu
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý
trong các Doanh nghiệp nhỏ và vừa
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chƣơng 3: Thực trạng việc nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các
Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Vĩnh Yên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


4
- Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong các Doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Vĩnh Yên
Kết luận
Tài liệu tham khảo

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
1.1. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa
1.1.1. Một số khái niệm
* Khái niệm CBQL
Có nhiều cách hiểu khác nhau về CBQL:
Theo từ điển Anh Việt, CBQL là ngƣời điều hành hoạt động của các tổ chức
kinh doanh theo một phƣơng pháp nhằm thực hiện những chính sách và mục tiêu
kinh doanh đề ra [10].
“Ngƣời thuộc về bộ máy điều hành DN là cán bộ gián tiếp, CBQL”.

Quan
điểm này đã đồng nhất cán bộ gián tiếp và CBQL.
“CBQL đƣợc hiểu là tất cả những cán bộ hoạt động trong bộ máy quản lý và
tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý”.

Trên cơ sở này thì CBQL bao
gồm giám đốc, phó giám đốc, trƣởng phòng, phó phòng và các tổ trƣởng các bộ
phận trong bộ máy quản lý của công ty.
“CBQL là những ngƣời thực hiện chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ
chức đạt đƣợc những mục đích đặt ra với kết quả và hiệu quả cao”.
Để có cách hiểu thống nhất, trong bài viết này đƣợc hiểu theo cách giải thích:
“CBQL là ngƣời nắm giữ một chức vụ trong bộ máy quản lý tại DN hoặc các đơn vị
trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trƣờng”.

CBQL là những ngƣời hoạt động trong bộ máy quản lý, thực hiện những chức
năng và nhiệm vụ nhất định trong các quá trình quản lý của DN trên cơ sở quyền
hạn nhất định. CBQL sản xuất kinh doanh là những ngƣời trực tiếp làm công tác
quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại DN [4].
Từ những khái niệm trên có thể rút ra khái niệm chung về lực lƣợng CBQL:
Lực lƣợng CBQL là một lực lƣợng cán bộ thực hiện chức năng quản lý các hoạt động
sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng quản lý nói chung. Trong DN, lực lƣợng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


6
CBQL đƣợc gắn kết với nhau bằng hệ thống các mục đích, mục tiêu chung là quản lý
tốt đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của DN đạt hiệu quả nhất, có cùng
nhiệm vụ quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng chịu sự ràng buộc bởi các quy
tắc quản lý hành chính của Nhà nƣớc, nội quy, quy chế hoạt động của DN.
* Khái niệm chất lượng CBQL
Chất lƣợng của đội ngũ CBQL trong DN đƣợc thể hiện ở cả đức và tài. Đức
và tài là hai tiêu chuẩn cơ bản nhất của ngƣời CBQL. Chất lƣợng của đội ngũ
CBQL trƣớc hết phải có chuyên môn vững vàng, đạo đức trong nghề nghiệp cũng
nhƣ trong cuộc sống, biết gắn kết lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân một cách hài
hòa, am hiểu và tuân thủ pháp luật của Nhà nƣớc trong quá trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN và đƣợc thể hiện cụ thể qua kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của DN [12].
Lực lƣợng CBQL luôn chiếm vị trí quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự
thành bại đối với sự nghiệp của các DN. Vì vậy, lực lƣợng CBQL phải tự hoàn thiện
đức và tài để quản lý đơn vị mình đạt hiệu quả cao.
Đức đƣợc biểu hiện ở xu hƣớng và tính cách, khí chất của ngƣời CBQL.
Tài năng của CBQL thể hiện qua năng lực của họ. Năng lực của CBQL là toàn
bộ những đặc điểm, phẩm chất tâm lý của những cá nhân nhất định, tham gia vào

việc bảo đảm cho họ có thể chỉ huy, điều khiển, điều chỉnh công việc và mang lại
những kết quả nhất định. Để làm quản lý giỏi, ngƣời CBQL phải có năng lực đặc
biệt đó là năng lực chuyên môn giỏi hơn ngƣời khác và có khả năng lãnh đạo, kết
nối con ngƣời trong một tập thể nhằm đạt đƣợc mục tiêu phát triển của DN.
1.1.2. Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.1.2.1. Vai trò của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các DNNVV CBQL giữ vai trò hết
sức quan trọng, là một trong những yếu tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất
bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Trong quá trình này, các nhà quản
lý thƣờng xuyên thực hiện 3 vai trò: vai trò liên kết, vai trò thông tin và vai trò ra
quyết định.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


7
- Vai trò kết nối bao gồm những công việc liên quan trực tiếp với những
ngƣời khác. Ngƣời quản lý đại diện cho đơn vị, công ty mình trong các cuộc gặp
mặt chính thức với đơn vị bạn, đối tác…(vai trò ngƣời đại diện); đƣa ra các chủ
trƣơng, chính sách nhằm tạo ra và duy trì động lực cho ngƣời cán bộ nhằm đạt
đƣợc mục tiêu chung của tổ chức, DN (vai trò ngƣời lãnh đạo); đảm bảo mối liên
hệ giữa cấp trên với cấp dƣới, giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty (vai trò
ngƣời liên lạc).
- Vai trò thông tin bao gồm sự trao đổi thông tin với ngƣời khác. Ngƣời quản
lý tìm kiếm thông tin phản hồi cần thiết cho quản lý (vai trò ngƣời giám sát), chia
sẻ thông tin với những ngƣời trong đơn vị, DN (vai trò ngƣời truyền tin), chia sẻ
thông tin với những ngƣời bên ngoài đơn vị (vai trò ngƣời phát ngôn).
- Vai trò ra quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động lên con ngƣời.
Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội, thông tin để xác định vấn đề cần giải quyết (vai trò
ngƣời ra quyết định), chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò ngƣời điều hành),

phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khác nhau (vai trò ngƣời đảm bảo
nguồn lực) và tiến hành đàm phán với đối tác (vai trò ngƣời đàm phán) [15].
Những vai trò trên giúp các nhà quản lý thực hiện có hiệu quả chức năng và
nhiệm vụ của mình.
Ngƣời lãnh đạo thiết lập những nguyên tắc liên quan đến cách hành xử của
cán bộ và cách thức để đạt đến mục tiêu đề ra. Họ tạo nên những chuẩn mực hoàn
hảo và đƣa ra các dẫn chứng thuyết phục để mọi ngƣời làm theo. Họ biết vƣợt qua
những trở ngại, là kim chỉ nam và vẽ ra con đƣờng sáng lạn để ngƣời cán bộ cùng
tiến về phía trƣớc. Họ cũng là ngƣời tạo ra cơ hội sự thành công của DN.
- Chia sẻ quan điểm và truyền cảm hứng đến mọi ngƣời: Ngƣời lãnh đạo có
khả năng tạo ra những sáng kiến lý tƣởng cho mọi mục tiêu mà họ mong muốn tổ
chức đạt đƣợc. Và bằng uy tín của mình, họ thu phục đƣợc mọi ngƣời cùng nhau
chia sẻ tầm nhìn đó.
- Chấp nhận thử thách: Ngƣời lãnh đạo luôn chấp nhận thách thức, thử thách
với hiện thực. Họ tìm kiếm những hƣớng đi mới, ngày càng nâng cao quy trình hoạt
động của mình, chấp nhận rủi ro và chấp nhận cả những thất bại.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


8
- Thúc đẩy mọi ngƣời hành động: Ngƣời lãnh đạo phải biết “thu hút” và thúc
đẩy nhân viên của mình tiến lên, xây dựng tinh thần đồng đội thông qua uy tín và sự
kính trọng lẫn nhau, thúc đẩy mọi ngƣời bộc lộ đƣợc hết năng lực của họ.
- Động viên tinh thần, hƣớng về con tim ngƣời cán bộ: Ngƣời lãnh đạo biết
công nhận những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thƣởng đúng lúc sự thành công
của ngƣời cán bộ và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi ngƣời.
- Lãnh đạo nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh
của các DN. Ngƣời lãnh đạo là ngƣời đứng ra chịu trách nhiệm về pháp lý do vạy
ngƣời lãnh đạo là ngƣời đứng đầu của một tổ chức nên phải là ngƣời đƣa ra các

phƣơng án thúc đẩy kinh doanh hay là ngƣời đƣa ra các chủ trƣơng, chính sách
nhằm đạt đƣợc hiệu quả kinh tế.
Đối với lực lƣợng CBQL là hoạt động cán bộ trí óc đòi hỏi tƣ duy và sáng
tạo cao. Tùy vào vị trí công việc đảm nhận đòi hỏi ngƣời quản lý phải có sự tập
trung tƣ tƣởng, có tính độc lập và quyết đoán trong công việc khác nhau. Trong quá
trình làm việc đòi hỏi họ phải có khả năng thu nhận và xử lý thông tin để phục vụ
cho quá trình ra quyết định quản lý. Khi thực hiện nhiệm vụ ngƣời quản lý phải
thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới, nhà cung
cấp và khách hàng
Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt
thì vai trò quan trọng của ngƣời quản lý càng tăng. Nhƣng mức độ thể hiện vai trò là
khác nhau tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong DN. Ở cấp lãnh đạo DN,
nhiệm vụ của họ mang tính chiến lƣợc, đòi hỏi phải có khả năng nhìn xa trông rộng,
biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng các chiến lƣợc kinh
doanh phù hợp để DN có thể thích ứng với sự biến động của môi trƣờng kinh doanh
nhằm khẳng định vị thế trên thƣơng trƣờng. Cấp quản lý trung gian có nhiệm vụ
quản lý mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận thông qua việc lập kế hoạch,
phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và quản lý kết quả của cả nhóm.
Ngƣời quản lý các cấp cần thiết lập và duy trì đƣợc các mối quan hệ với mọi ngƣời
trong DN để có đƣợc sự hiệp tác công việc nhịp nhàng trong các hoạt động của họ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


9
và của DN.
Nhƣ vậy, CBQL không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên môn đảm nhận
mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con ngƣời trong quá trình làm
việc. Do đó, hoạt động quản lý của họ không những mang tính khoa học mà đòi hỏi
phải lồng ghép tính nghệ thuật trong đó. Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên

trong và bên ngoài DN, đảm bảo lợi ích của các bên liên quan đó là lợi ích của DN,
ngƣời cán bộ và của toàn xã hội. Họ không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất
kinh doanh nhƣng lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức
điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của DN đúng hƣớng. Các quyết
định quản lý đúng sẽ tạo đà cho sự phát triển của DN và ngƣợc lại, sẽ làm cho DN
điêu đứng và có thể đứng trên bờ vực bị phá sản. Để làm tốt công việc của bản thân
đòi hỏi ngƣời quản lý phải luôn nỗ lực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng
cao trình độ để thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng tức đòi hỏi cần phải có
động lực làm việc.
CBQL trong DN bao gồm những ngƣời có vị trí và thực hiện những chức
năng quản lý nhất định trong DN gồm lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám đốc,
kế toán trƣởng), lãnh đạo cấp trung gian (cấp phó phòng trở lên), quản lý tác
nghiệp (quản đốc, tổ trƣởng sản xuất) và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ thuộc
các phòng chức năng.
1.1.2.2. Khái niệm chất lượng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
Từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ học do NXB Đà Nẵng xuất bản năm
2000 định nghĩa: "Chất lƣợng: Cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con ngƣời,
một sự vật, sự việc" [46, tr. 144].
Chất lƣợng CBQL là trạng thái nhất định của nguồn CBQL thể hiện mối quan
hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn CBQL. Chất lƣợng
nguồn CBQL không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế, mà còn
là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội, bởi lẽ chất lƣợng
CBQL cao sẽ tạo động lực mạnh mẽ hơn trong sự phát triển của DN. Thực tế hoạt
động của các DN luôn chứng minh rằng, chất lƣợng thực hiện các loại công việc
quản lý DN cao đến đâu hiệu quả hoạt động của DN cao đến đó. Chất lƣợng thực

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


10

hiện các loại công việc quản lý DN chủ yếu phụ thuộc vào chất lƣợng đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý quyết định. Theo GS.TS Đỗ Văn Phức [14, tr 269] “CBQL DN
là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở DN.
Đội ngũ cán bộ của DN bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và
hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý của DN đó”.
Chất lƣợng đội ngũ CBQL DN là kết tinh từ chất lƣợng của các CBQL của
DN đó. Chất lƣợng CBQL DN phải đƣợc thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ
sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con ngƣời, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý đƣợc và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý ngƣời CBQL phải có khả năng sáng suốt. Khoa học
đã chứng minh rằng, ngƣời hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí
và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là ngƣời có khả năng sáng suốt trong tình huống
phức tạp, căng thẳng. CBQL phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về
hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá
trình diễn ra trong hoạt động của DN, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương
pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người. CBQL phải là ngƣời có khả
năng tƣ duy biện chứng, tƣ duy hệ thống, tƣ duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy
cảm và hiểu đƣợc những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ
vào thực tế
Quản lý theo khoa học là thƣờng xuyên thay đổi cung cách quản lý theo
hƣớng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm
thu đƣợc hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của
nó là định hƣớng chiến lƣợc, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức
phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một
thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công.
Nâng cao chất lƣợng CBQL là làm tăng lên về mặt chất của nguồn CBQL

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

11
bao gồm: Thể lực, trí tuệ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc.
1.1.2.3. Nội dung việc nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp
nhỏ và vừa
Việc xác định về các vấn đề nâng cao chất lƣợng CBQL là một vấn đề rất
quan trọng của các DN hiện nay, nó tác động tích cực đến sự phát triển toàn diện
của các DN và của cả xã hội.
Trong DN, chất lƣợng CBQL đƣợc nâng cao sẽ góp phần tạo thuận lợi cho
cho sự phát triển của DN nhằm hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ, các mục tiêu
chiến lƣợc và các kế hoạch của DN, tăng cƣờng sự cống hiến cho mọi ngƣời theo
hƣớng phù hợp với chiến lƣợc của DN vì đội ngũ quản lý là những ngƣời định
hƣớng cho tất cả nguồn cán bộ trong DN thực hiện các công việc.
Trong sự phát triển kinh tế hiện nay thì việc nâng cao chất lƣợng CBQL là
tính tất yếu. Nếu nguồn CBQL trong DN có trình độ chuyên môn kém thì sẽ tác
động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của cả DN sẽ đi xuống do vậy việc nâng cao
chất lƣợng CBQL hiện nay là rất cần thiết.
Chất lƣợng nguồn CBQL đang là vấn đề nóng trong việc phát triển kinh tế của
chính các DN và sự phát triển kinh tế nói chung của cả một quốc gia hiện nay. Tình
hình nguồn CBQL trong các DN nƣớc ta “Dồi dào về nguồn cán bộ, nhƣng cái thiếu
nhất lại là cán bộ có kỹ năng, đƣợc đào tạo bài bản”. Do đó các DN phải có các chính
sách để nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ cho đội ngũ CBQL [5].
Có thể nói, đội ngũ CBQL nƣớc ta chỉ đông về số lƣợng, nhƣng chất lƣợng
theo yêu cầu công nghiệp còn rất hạn chế, phần nhiều trình độ chuyên môn còn
thấp, tay nghề và kỷ luật cán bộ không cao. Những yếu kém này nếu không đƣợc
khẩn trƣơng khắc phục thì không những chúng ta không thể tận dụng những cơ hội
phát triển tốt nhất trong giai đoạn kinh tế phát triển nhƣ hiện nay, mà còn có nguy
cơ đánh mất cơ hội cho các DN nƣớc ngoài đang sản xuất tại Việt Nam hiện nay.
Để nâng cao chất lƣợng của đội ngũ CBQL thì quy trình “đào tạo, bồi dƣỡng

- tuyển chọn - sử dụng” có ƣu việt hơn. Tuy nhiên, trong thực tế nguồn CBQL ở
nƣớc ta thƣờng đƣợc tuyển chọn rồi sử dụng ngay, chƣa chú trọng khâu đào tạo
nghiệp vụ quản lý và học các lớp bồi dƣỡng CBQL. Đây là vấn đề cần phải đƣợc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


12
xem xét thấu đáo, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Do vậy nguồn
CBQL cần phải nâng cao các yếu tố:
- Trình độ chuyên môn
- Trình độ quản lý
* Các tiêu chí đánh giá chất lượng CBQL
Để đánh giá đƣợc chất lƣợng đội ngũ CBQL trong DN trƣớc hết cần xây
dựng đƣợc tiêu chí để đánh giá. Chất lƣợng đội ngũ CBQL trong DN đƣợc thể hiện
thông qua các tiêu chí: Trình độ chuyên môn, năng lực công tác, thái độ làm việc,
phẩm chất đạo đức, tiềm năng phát triển và các yêu cầu cần thiết khác mà ngƣời
CBQL cần có để quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của DN có
hiệu quả.
Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng CBQL trong DN gồm các nhóm chủ yếu
nhƣ sau:
- Trình độ bao gồm trình độ chuyên môn và trình độ quản lý
- Kinh nghiệm làm việc, kiến thức thực tế, sự hiểu biết
- Phẩm chất đạo đức
- Kết quả thực hiện công việc
- Các đặc điểm cá nhân nhƣ giới tính, tuổi tác, sức khỏe
Trình độ chuyên môn của CBQL
Trình độ chuyên môn của CBQL đƣợc thể hiện ở cấp trình độ và sự hiểu biết
về các lĩnh vực tự nhiên, kinh tế, xã hội…. Điều đó có nghĩa là ngƣời lãnh đạo đòi
hỏi vừa có kiến thức cơ bản, có chuyên môn nghiệp vụ lại vừa có kiến thức về quản

lý. Nhƣ vậy, đội ngũ CBQL phải đƣợc đào tạo và trang bị kiến thức tổng hợp của
nhiều lĩnh vực. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, phải đối đầu với nhiều thử
thách mới nên đòi hỏi nguồn CBQL phải có kiến thức chuyên môn giỏi, nghiệp vụ
sâu về lĩnh vực đƣợc giao; phải có kiến thức về kinh tế thị trƣờng, kinh tế quốc tế,
có kiến thức về thông lệ quốc tế trong các hoạt động kinh tế, có hiểu biết về phong
tục tập quán của nƣớc bản địa - nƣớc có quan hệ hợp tác kinh tế; phải có kiến thức
về khoa học quản lý hiện đại, vận dụng xây dựng đội ngũ CBQL chuyên nghiệp ở
mọi cấp quản lý, hoạt động tuân thủ theo quy luật vận động của nền kinh tế thị

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


13
trƣờng; cần nắm chắc các đƣờng lối, chính sách kinh tế của Đảng và pháp luật của
Nhà nƣớc.
Kinh nghiệm làm việc, kiến thức thực tế và sự hiểu biết
Đây là một trong yếu tố quan trọng trong quá trình quản lý của CBQL và
đƣợc đo bằng thâm niên công tác của CBQL, từ yếu tố này giúp nguồn CBQL có
những kiến thức và biết cách tìm ra các giải pháp xử lý tình huống phát sinh đạt
hiệu quả cao nhất. Trong nền kinh tế phát triển nhƣ hiện nay thì lực lƣợng CBQL
có trình độ, sự hiểu biết và có kinh nghiệm là rất cần thiết vì đây là yếu tố quyết
định đến sự thành công của các DN. Do đó, các DN phải có lực lƣợng cán bộ có
thâm niên công tác nhƣ không đƣợc già quá cũng không trẻ quá vì đây là yếu tố
quyết định đến kinh nghiệm làm việc của CBQL.
Phẩm chất đạo đức của CBQL
Ngƣời CBQL phải có đạo đức, lối sống và tác phong làm việc khoa học, dân
chủ, cần kiệm, liêm chính chí công vô tƣ, không tham nhũng, có ý thức tổ chức kỷ
luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với ngƣời cán bộ, có khả năng tập
hợp và đoàn kết nội bộ.
Ngƣời CBQL phải hòa nhã, cần cù, khiêm tốn và phải là tấm gƣơng tốt trong

tất cả mọi hoạt động kinh doanh, xã hội của DN cũng nhƣ trong đời sống hàng
ngày để mọi ngƣời noi theo.
Ngƣời CBQL phải có lòng nhân đạo, tình cảm yêu mến đối với tất cả nguồn
cán bộ trong DN, Nhà quản lý phải nắm bắt đƣợc mong muốn, ƣớc muốn của ngƣời
cán bộ, đồng thời khi làm việc cũng phải biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của
ngƣời lao đông.
Ngƣời CBQL thực hiện tốt đƣờng lối của Đảng, chủ trƣơng, chính sách và
pháp luật của Nhà nƣớc.
CBQL phải có sức khoẻ tốt để đảm đƣơng các nhiệm vụ đƣợc giao. Đây là cơ
sở để đƣa ra các quyết định đúng đắn trong quá trình quản lý. Đặc biệt trong điều
kiện cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế, đội ngũ CBQL làm việc với cƣờng độ cao,
thời gian làm việc kéo dài, do vậy nếu không có sức khoẻ thì không duy trì đƣợc sức

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


14
làm việc, không đƣa ra đƣợc quyết định đúng đắn và kịp thời.
Đội ngũ CBQL cần phải có kinh nghiệm trong quản lý và có chuyên môn
công việc đƣợc giao trách nhiệm quản lý.
Ngƣời CBQL phải biết tin tƣởng vào năng lực của chính mình và quyết
tâm làm đƣợc một việc gì đó để góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của DN.
Kết quả thực hiện công việc của CBQL
Khi có trình độ chuyên môn cũng nhƣ trình độ kiến thức nhất định, ngƣời
quản lý cần phải thể hiện năng lực làm việc hay khả năng thực thi nhiệm vụ. Khả
năng thực thi nhiệm vụ là khả năng biến kiến thức, kinh nghiệm thành hoạt động chỉ
đạo cụ thể, bao gồm kỹ năng về chuyên môn và kỹ năng về tổ chức quản lý. Từ đó
hiệu quả đạt đƣợc của DN trong quá trình quản lý là doanh thu và lợi nhuận tăng.
Ngƣời CBQL phải đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông
qua các cá nhân, do vậy để tạo ra chất lƣợng công việc cao, ngƣời CBQL cần tạo ra

môi trƣờng làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của ngƣời cán bộ
và tạo ra hiệu quả trong các DN.
Trong quá trình hội nhập hiện nay, chất lƣợng nguồn CBQL luôn là vấn đề
quan trọng. Vì khi có các vấn đề kinh tế nảy sinh thì các nhà lãnh đạo phải là ngƣời
nắm bắt và lập ra các kế hoạch cụ thể nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao.
Trong các DN hiện nay chức năng của nhà quản lý là vô cùng quan trọng, vì họ
là những ngƣời vạch ra các chƣơng trình kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh
doanh. Nhà lãnh đạo là ngƣời liên kết tất cả mọi ngƣời bên trong và bên ngoài tổ chức
do vậy vai trò của ngƣời lãnh đạo la vô cùng quan trọng.
Ngƣời lãnh đạo đem lai sự thành công cho các DN bằng các cách quản lý tốt
các nguồn lực nhƣ nguồn cán bộ, vốn, công nghệ… để kết hợp các yếu tố đầu vào
trong sản xuất một cách hoàn thiện nhất. Lãnh đạo giúp các DN đạt đƣợc những
mục đích và mục tiêu của mình.
Nếu một DN mà có bộ máy quản lý tốt thì kết quả công việc luôn đạt hiệu
quả cao nhất. Nếu DN mà không có lãnh đạo thì DN sẽ không thành công [18].
Kết quả của CBQL gắn với DN thể hiện:
- Đạt đƣợc các mục tiêu mà DN đã đặt ra

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


15
- Tăng năng suất cán bộ, tạo ra thu nhập bình quân của ngƣời lao động tăng
- Tạo công ăn việc làm cho ngƣời cán bộ
- Tăng lợi nhuận cho DN
Các đặc điểm cá nhân: Tuổi, sức khỏe, giới tính
Đây là các yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến khả năng quản lý của lãnh đạo
DN. Vấn đề tuổi tác, sức khỏe hoặc giới tính của nhà quản lý cũng tạo ra những yếu
tố về kỹ năng lãnh đạo và nhiệt huyết và kinh nghiệm của CBQL. Tuy nhiên với
nguồn CBQL còn trẻ, sức khỏe tốt mặc dù họ nhiệt tình, hăng hái công tác nhƣng

kinh nghiệm thì họ vẫn chƣa nhiều.
Các đặc điểm cá nhân là một trong các yếu tố quyết định quyết định đến chất
lƣợng của lực lƣợng CBQL.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
* Yếu tố về đào tạo và phát triển
Đào tạo, bồi dƣỡng CBQL nhằm nâng cao năng lực và phẩm chất của
CBQL, tạo cho họ khả năng thích ứng đƣợc với những yêu cầu ngày càng cao của
công việc, đảm bảo cho CBQL có đủ năng lực trình độ và phẩm chất đạo đức để
hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Quá trình đào tạo, bồi dƣỡng CBQL để phát triển cán bộ cần đƣợc thực hiện
theo trình tự:
+ Đào tạo trƣớc khi đƣợc tuyển chọn vào làm việc trong bộ máy của DN:
đào tạo tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp;
+ Đào tạo, bồi dƣỡng trong thời gian làm việc tại bộ máy quản lý ở DN;
+ Đào tạo bổ sung trƣớc khi giao nhiệm vụ mới;
+ Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ sau khi đã nhận nhiệm vụ.
Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII, IX, X của Đảng Cộng
sản Việt Nam đều coi trọng việc tạo nguồn CBQL từ thế hệ trẻ đã qua đào tạo từ
các trƣờng đại học, cao đẳng. Cần tin tƣởng và mạnh dạn giao việc cho họ để họ có

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu


16
kinh nghiệm thực tế, đồng thời phát hiện những khiếm khuyết của họ để tiếp tục
bồi dƣỡng [3].
Đào tạo nguồn cán bộ là công việc thƣờng xuyên nhằm đảm bảo cung ứng
kịp thời đội ngũ CBQL đầy đủ cả về số lƣợng cả chất lƣợng trong hiện tại và tƣơng

lai. Đào tạo đội ngũ CBQL có các hình thức:
- Đào tạo tại chỗ là hình thức giao việc, giao nhiệm vụ tại đơn vị, ngƣời cán
bộ làm công tác quản lý phải đƣợc rèn luyện trong môi trƣờng thực tế, lấy kết quả
công việc làm thƣớc đo để đánh giá kết quả đào tạo.
- Cử đi đào tạo tại các trung tâm là hình thức đào tạo tập trung tại các
trƣờng, các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp và uy tín.
- Đào tạo ngắn hạn là hình thức đào tạo trong một thời gian ngắn, trong thời
gian hai năm nhằm cập nhập kiến thức mới. Đối tƣợng đào tạo là những cá nhân đã
có khả năng làm ở bộ phận quản lý nhƣng còn cần bổ sung thêm kiến thức, kịp thời
bổ sung cho nguồn cán bộ đang thiếu hụt.
- Đào tạo dài hạn là hình thức đào tạo một cách bài bản, chính quy nhằm bổ
sung đội ngũ CBQL cho tƣơng lai, thời gian đào tạo từ 2 – 5 năm, với các hình thức
học tập trung dài hạn hoặc tại chức, du học. Đối tƣợng đào tạo là các nguồn cán bộ
trẻ có năng lực, có phẩm chất chính trị và đạo đức tốt tại đơn vị.
- Đào tạo lại là hình thức đào tạo đối với đội ngũ CBQL có trình độ nhƣng sau
một thời gian phải quay lại trƣờng để cập nhật, bổ sung thêm kiến thức mới. [9].
* Yếu tố về tuyển dụng và đề bạt CBQL
Lựa chọn trong vấn đề tuyển dụng và đề bạt đội ngũ CBQL là công việc tìm
kiếm những ngƣời có đủ phẩm chất và năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để
bố trí, sử dụng hoặc chuẩn bị sử dụng trong DN.
Việc lựa chọn tuyển dụng và đề bạt những ngƣời có đức, có tài để giao trọng
trách là rất quan trọng, tuân theo những quy định, quy trình khách quan, khoa học.
Vai trò của CBQL đặt ra đòi hỏi cao nên việc lựa chọn và tuyển dụng nhân
tài phải coi trọng cả đức và tài, lấy đức làm gốc. Tuy nhiên phải tìm hiểu đúng vị trí