ỨNG DỤNG SIX SIGMA VÀO QUY TRÌNH QUẢN LÝ NĂNG LỰC MẠNG LƯỚI PHỤC VỤ CÔNG TÁC KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA VINAPHONE

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
ỨNG DỤNG SIX SIGMA VÀO QUY TRÌNH QUẢN LÝ NĂNG
LỰC MẠNG LƯỚI PHỤC VỤ CÔNG TÁC KINH DOANH
DỊCH VỤ CỦA VINAPHONE
ĐỒNG CHỦ TRÌ ĐỀ TÀI
1. Nguyễn Văn Hên
2. Phạm Đức Kỳ
TP. HỒ CHÍ MINH
Tháng 8 năm 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DMAIC Define – Measure – Analyze – Improve – Control
Cp Capacity of Process
3
1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 Mở đầu
Trong vài năm trở lại đây, thị trường Viễn thông nói chung và thị trường thông tin di
động Việt Nam nói riêng đang trải qua quá trình chuyển đổi từ một thị trường độc
quyền sang thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự xuất hiện ngày càng nhiều
các nhà cung cấp mới tham gia vào thị trường. Thực tế trên cho thấy thông qua cạnh
tranh, vị thế của các nhà cung cấp dịch vụ dần xác lập qua doanh thu và thị phần mà
họ chiếm giữ. Bên cạnh đó cũng cho thấy mô hình tổ chức và phương thức kinh doanh
cũ của VinaPhone đã và đang bộc lộ nhiều bất cập làm hạn chế khả năng cạnh tranh
của một đơn vị nòng cốt thuộc Tập đoàn VNPT. Trong phạm vi đề tài này tác giả tóm
tắt thực trạng kinh doanh hiện tại của VinaPhone, bài toán đặt ra cho VinaPhone và
trình bày giải pháp kỹ thuật như là công cụ hỗ trợ VinaPhone thực hiện chiến lược
kinh doanh hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm thực hiện mục tiêu doanh thu dịch
vụ VinaPhone mà Tập đoàn giao phó.

1.2 Lý do hình thành đề tài
1.2.1 Thực trạng kinh doanh hiện nay
Chính sách kinh doanh hiện tại mà VinaPhone áp dụng thống nhất trên toàn quốc trong
môi trường cạnh tranh hiện nay không còn phù hợp, đang làm hạn chế khả năng chủ
động trong hoạt động SXKD và không phù hợp với từng địa bàn cụ thể dẫn đến mức
độ cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh thấp.
1 Về Tiếp thị - bán hàng
Vì chưa kiểm sóat được năng lực mạng theo từng địa bàn cụ thể nên Công ty vẫn đang
thực hiện các chính sách khuyến mãi toàn quốc (đại trà) để chạy theo đối thủ vì không
thể nắm bắt được nhu cầu thị trường. Ngoài ra, về mặt kỹ thuật, hệ thống tổng đài
không đồng bộ (do đầu tư trước đây) nên cũng không thể hỗ trợ cho khối kinh doanh
thực hiện các ý tưởng về chiến thuật khuyến mãi cục bộ theo yêu cầu của các VNPT
tỉnh/TP hiện nay, ví dụ: không thể lập trình kích hoạt khuyến mãi theo Cell/BTS giúp
4
các VNPT tỉnh/TP tổ chức phương án khuyến mãi và bán hàng cục bộ theo địa bàn
dựa trên năng lực mạng, nhu cầu thực tế trên địa bàn của họ.
Chất lượng mạng lưới có khác biệt về năng lực giữa các Cell/ BTS với nhau. Cho nên,
đáng lẽ nên tập trung vào khuyến mãi tại khu vực có năng lực mạng để kích họat thị
trường tiềm năng thì lại khuyến mãi không phân biệt, cả các vùng bị nghẽn và không
có nhu cầu. Khuyến mãi toàn quốc không còn hiệu quả do thời gian kéo dài, không
đảm bảo yếu tố bí mật, bất ngờ nên đối thủ dễ phản công, đại lý lợi dụng kích họat
SIM để hưởng lợi, lãng phí tài nguyên kho số và phát triển thiếu bền vững.
2 Về công tác đầu tư mạng lưới
Triết lý kinh doanh của VinaPhone khi thành lập là “Kinh doanh để phục vụ & phục
vụ để kinh doanh” từ những ngày đầu thành lập 1996 cho đến năm 2004 có ảnh hưởng
lớn đến chính sách đầu tư mạng lưới. Cụ thể hạ tầng trạm BTS đầu tư dàn trải đến các
vùng sâu để phục vụ nhiệm vụ kinh tế xã hội của các địa phương. Chính vì thế, với
nguồn lực có hạn, thủ tục đầu tư mất nhiều thời gian đã làm cho VinaPhone mất dần
lợi thế cạnh tranh do số trạm BTS 2G và 3G đều thấp hơn nhiều so với các nhà mang
lớn khác. Đặc biệt, nơi mật độ dân cư đông thì bị nghẽn trong khi vùng sâu không sử

dụng hết năng lực mạng.
Bên cạnh đó, chưa có sự phối hợp tốt giữa kỹ thuật với kinh doanh, cụ thể là chưa
cung cấp thông tin về chất lượng/năng lực/lưu lượng cụ thể theo từng địa bàn địa lý,
giúp các VNPT tỉnh/TP phân tích nhu cầu trên địa bàn từ đó có các chiến thuật kinh
doanh dịch vụ VinaPhone theo định hướng khách hàng. Do đó, chính sách kinh
doanh/khuyến mãi của VinaPhone hiện nay vẫn còn chung chung và mang tính hình
thức, dẫn đến lãng phí và kém hiệu quả.
Do vậy, cần thiết phải có công cụ đo lường năng lực mạng lưới, kết hợp quy trình cải
tiến liên tục nhằm điều tiết trạm BTS theo hướng tăng cường trạm có năng lực thấp do
nghẽn và điều chuyển trạm ở nơi có nhu cầu thấp.
1.2.2 Vấn đề kinh doanh đặt ra
Trước thực trạng trên, Tập đoàn VNPT đang từng bước thực hiện mô hình kinh doanh
mới: khoán doanh thu và lưu lượng đối với các VNPT tỉnh/TP. Do đó, các VNPT
tỉnh/TP phải vừa tập trung vào công tác bán sỉ (để đạt doanh thu), song song đó cũng
5
phải xây dựng hệ thống kênh phân phối bán lẻ để phát triển thuê bao và tăng lưu lượng
một cách bền vững. Trước áp lực trên và từ Quyết định 207/VNPT-KD, các VNPT
tỉnh/TP bắt đầu quan tâm đến lưu lượng, doanh thu chi tiết phát sinh trên từng BTS,
làm cơ sở xây dựng kế hoạch khoán doanh thu/lưu lượng cho các đơn vị trực thuộc
(Trung tâm Viễn thông huyện).
Tuy nhiên, các BĐT và VNPT tỉnh/TP vẫn chưa tổ chức bán lẻ hiệu quả do nhiều
nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân thiếu thông tin về chất lượng mạng lưới, dữ
liệu thuê bao trả trước và nhu cầu trên địa bàn nên vẫn còn tình trạng sử dụng quỹ đơn
vị để bù giá làm thị trường bất ổn và tư nhân đầu cơ, hàng hóa không trực tiếp đến
thẳng người tiêu dùng, mất cơ hội tăng thị phần trước đối thủ. Đầu tư hạ tầng mạng
lưới trước đây chưa mang tính định hướng khách hàng. Do đó đang tồn tại thực trạng
nơi có nhu cầu cao thì nghẽn, còn nơi có nhu cầu thấp thì dư thừa năng lực mạng lưới.
Đặc biệt là khi triển khai mô hình kinh doanh của Tập đoàn theo quyết định
207/VNPT – KD thì đây sẽ là một công cụ quản trị năng lực mạng lưới giúp
VinaPhone điểu tiết hiệu quả nguồn lực, phối hợp tốt giữa các khối Đầu tư – Kỹ thuật

– Kinh doanh. Về phía VNPT tỉnh/TP công cụ quản trị năng lực mạng lưới còn giúp
cụ thể hóa các chỉ tiêu kế hoạch và giám sát kết quả thực hiện của các đơn vị cơ sở
(Trung tâm Viễn thông huyện).
1.2.3 Tại sao lại lựa chọn công cụ Six Sigma và quy trình DMAIC
Để cung cấp dịch vụ Vinaphone đến cho khách hàng thì quy trình cung cấp dịch vụ
trải qua nhiều công đoạn khác nhau, từ đầu tư, lắp đặt vùng phủ sóng, quan trắc, kiểm
soát chất lượng cho đến bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Mỗi công đoạn như thế
quyết định chất lượng dịch vụ cung cấp đến máy đầu cuối của khách hàng. Để kiểm
quản trị chất lượng dịch vụ các doanh nghiệp cần tổ chức thu thập dữ liệu, so sánh với
các tiêu chuẩn (KPIs) - được xây dựng dựa trên đòi hỏi từ phía khách hàng - để đánh
giá. Công việc này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiêu tốn chi phí và nguồn lực nên
thường chưa được quan tâm áp dụng. Tuy nhiên, đối với dịch vụ Vinaphone các số
liệu đo lường chất lượng mạng vô tuyến được tổng đài thống kê chi tiết và trực tuyến
nên việc áp dụng các số liệu thống kê để tính toán các chỉ tiêu năng lực (Cp) là một
thuận lợi cho doanh nghiệp chúng ta. Mặt khác, các chỉ tiêu đánh giá chất lượng kỹ
6
thuật (KPIs) là chỉ số quy định và áp dụng chung của ngành nên đây là một cơ sở đánh
giá chất lượng mạng lưới về mặt kỹ thuật. Ngoài ra, lý do sử dụng công cụ Six Sigma
là để chuyển đổi các chỉ số kỹ thuật (KPIs) sang một chỉ số năng lực theo quá trình
(Cp) phục vụ cho khối kinh doanh và đầu tư hiệu quả. Một cách tổng quát, đề tài này
nhằm mục tiêu chính là chuyển đổi ngôn ngữ kỹ thuật (KPIs) sang một ngôn ngữ
chung (Cp) kết hợp với quy trình cải tiến liên tục (DMAIC) để xây dựng các mục tiêu
đề ra về lưu lượng, doanh thu. Nói cách khác, đây chính là một hệ công cụ phục vụ
cho mục tiêu quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
1.3 Mục tiêu đề tài
Để hỗ trợ cho chiến lược đầu tư dự án, kỹ thuật & kinh doanh theo mô hình đề nghị
như trên, mục tiêu của đề tài này nhằm:
(1) Hệ thống hóa các cơ sở lý luận của hệ phương pháp SIX SIGMA, tầm quan
trọng, hiệu quả ứng dụng SIX SIGMA vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh dịch
vụ di động của VinaPhone và của Tập đoàn.

(2) Cung cấp một chỉ tiêu đánh giá chung về năng lực mạng lưới (Cp – Process
Capability) dựa trên thống kê 04 chỉ số KPIs (C_setup; C_success; Drop_Call;
Hanover_Fail) theo quá trình, bằng cách so sánh phân bố xác suất KPIs (6 độ
lệch chuẩn) so với các chỉ tiêu KPIs tương ứng đã được Công ty VinaPhone ban
hành theo Quyết định số 100/QLKTNV ngày 07/3/2001 của Công ty DVVT và
tiêu chuẩn ngành TCN 68-186:2006 ban hành theo quyết định 29/2006/QĐ-
BBCVT ngày 5/9/2006, cụ thể nếu:
+ Cp > 1: Quá trình có năng lực:
+ Cp < 1: Quá trình không đủ năng lực:
(3) Xây dựng chương trình quản lý chất lượng mạng vô tuyến qua việc ứng dụng
các công cụ quản lý chất lượng, cụ thể là hệ phương pháp SIX SIGMA theo
triết lý cải tiến liên tục (DMAIC) theo định hướng khách hàng phục. Cung cấp
thông tin và dự báo được năng lực mạng lưới theo vùng địa lý làm cơ sở cho
đơn vị chủ dịch vụ VinaPhone xây dựng kế họach về đầu tư hạ tầng, kế hoạch
tiếp thị và sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên (mạng lưới) hiện có để thực hiện
các chiến lược kinh doanh hiệu quả theo vùng, miền. Cụ thể:
7
+ Chương trình thống kê và phân tích chỉ số Cp sẽ là một công cụ giúp cho lãnh
đạo, các đơn vị chức năng kiểm sóat mục dự án đề ra như: cải thiện KPIs nào
đó tại khu vực BTS cụ thể nào đó theo định hướng thị trường.
+ Xây dựng quy trình vận hành khai thác dựa trên tiến trình cải tiến liên tục
DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control). Sử dụng công cụ
DMAIC để giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục các BTS (Cp <1) hay duy trì
/nâng cao Cp > 1.
(4) Triển khai thực tiễn kết quả của đề tài. Cài đặt chương trình quản lý năng lực
mạng lưới cho Lãnh đạo Trung tâm, các đơn vị phòng ban chức năng khối kỹ
thuật – kinh doanh – QLDA- KHVT, Tổ chức cung cấp dữ liệu lưu lượng chi
tiết và năng lực mạng chi tiết cho các VNPT tỉnh/TP và các đại diện VNP từng
tỉnh/TP thực hiện phân tích và triển khai các chiến thuật kinh doanh trên địa
bàn phụ trách, kiểm sóat tình hình thực hiện chỉ tiêu kế họach kinh doanh phân

giao.
1.4 Nội dung nghiên cứu
1.4.1 Xây dựng chương trình phần mềm thống kê, xử lý dữ liệu :
Xây dựng chương trình phần mềm thống kê, xử lý dữ liệu đo lường các chỉ tiêu kỹ
thuật bằng công cụ quản trị chất lượng SIX SIGMA nhằm kiểm soát được chất lượng
dịch vụ của trạm BTS với đầu vào nhập liệu từ số liệu của OMC cung cấp hàng ngày:
i) Phân tích, tổ chức dữ liệu mạng vô tuyến VinaPhone để đưa vào áp dụng trên
công cụ quản trị chất lượng SIX SIGMA. Xác định vấn đề chất lượng qua các
thông số đầu ra (Y) của quá trình là : Csetup, Csucc, D_call, H_Fail được cung
cấp từ OMC (bước 1 của tiến trình DMAIC).
ii) Kiểm soát các thông số đầu ra (Y) theo tiêu chuẩn quy định số 100/QLKTNV
ngày 7/3/2001 của Công ty GPC. Tính toán các chỉ số năng lực quá trình để phát
hiện các (BTS) đang hoạt động có đủ năng lực hay không (bước 2 của tiến trình
DMAIC).
8
Nội dung các báo cáo BC01, BC02, BC03, BC04 của chương trình thống kê là:
► BC01: thống kê các thông số như Csetup, Csucc, D_call, H_Fail,… bình quân
theo kỳ báo cáo bất kỳ, tổng lưu lượng. Báo cáo có khả năng phân loại theo
Cell/BTS/BSC/ tinh/TP.
► BC02: Thống kê lưu lượng và thị phần lưu lượng theo địa bàn
Cell/BTS/BSC/tinh/TP. Biểu đồ theo dõi lưu lượng và thị phần lưu lượng, mức
độ hòan thành chỉ tiêu kế họach lưu lượng.
► BC03: Biểu đồ kiểm sóat cho phép kiểm tra năng lực của từng
Cell/BTS/BSC/tinh/TP để biết các khu vực kiểm tra đang trong quá trình có
năng lực ( theo tiêu chuẩn SIX SIGMA) hay không.
► BC04: Thống kê và kết luận năng lực từng địa bàn các Cell/BTS/BSC/tinh/TP
theo 04 thông số kiểm soát Csetup; Csucc; D_call; H_Fail theo tiêu chuẩn Vùng
kín/ Vùng hở (quy định số 100/QLKTNV ngày 7/3/2001 của Công ty GPC).
Ý nghĩa các báo cáo BC01,02,03,04 đối với các đơn vị quản lý:
- Về mặt kỹ thuật : cung cấp thông tin về thực trạng chất lượng mạng lưới, để

thực hiện các bước 3,4,5 của tiến trình DMAIC.
- Về mặt kinh doanh : xác định nhu cầu và phân khúc thị trường theo từng khu
vực địa lý.
- Về mặt đầu tư: cho phép dự báo năng lực các Cell/BTS/BSC theo địa bàn, kết
hợp với nhu cầu của khách hàng trên từng địa bàn cụ thể để có kế hoạch đầu tư
theo mức độ ưu tiên và có trọng điểm.
1.4.2 Xây dựng quy trình vận hành khai thác và quản lý năng lực:
Xây dựng quy trình vận hành khai thác chương trình và phối hợp giữa các đơn vị liên
quan để quản lý năng lực mạng lưới nhằm kiểm soát chất lượng mạng theo khu vực
Tinh/TP; BSC; BTS, Cell.
9
1.5 Lợi ích mang lại từ kết quả nghiên cứu:
- Cung cấp thông tin (định lượng) cho tất cả các bộ phận từ đầu tư, kỹ thuật, kinh
doanh, Ban QLDA, kế hoạch vật tư, các đại diện VNP, các VNPT tỉnh/TP cập
nhật năng lực mạng của từng khu vực một cách cụ thể, nhanh chóng, chính xác.
Kết quả thống kê dưới dạng ngôn ngữ chung, dễ hiểu giúp các đơn vị kinh
doanh đối chiếu khả năng đáp ứng của mạng lưới với nhu cầu khách hàng trên
địa bàn cụ thể, từ đó có thể làm chủ địa bàn kinh doanh phụ trách.
- Cung cấp thông tin phục vụ công tác kinh doanh như : nhu cầu và phân khúc thị
trường theo địa bàn, triển khai các chương trình khuyến mãi cục bộ bí mật, bất
ngờ, đúng đối tượng khách hàng, phát triển thuê bao bền vững, theo dõi thực
hiện chỉ tiêu kế hoạch lưu lượng giao, đáp ứng chiến lược đổi mới toàn diện về
kỹ thuật và kinh doanh của Công ty trong năm 2009.
- Quy trình khai thác vận hành tạo liên kết chặt, thống nhất hành động giữa kỹ
thuật và kinh doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh để tăng khả năng cạnh
tranh trên thị trường trong bối cảnh hiện nay.
10
2 LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
2.1 Giới thiệu hệ phương pháp SIX SIGMA
Các công ty thông thường có thể kiếm tiền bằng nhiều cách: quảng cáo sáng tạo, thuê

một số chuyên gia thực sự, mua các công ty khác…tuy nhiên các công ty khôn ngoan
hơn chú trọng vào việc không phạm lỗi: không lãng phí thời gian hoặc vật tư, không
mắc lỗi trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, không tuỳ tiện trong những công
việc họ đang làm. Điều đó thực sự quan trọng.
Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam suy nghĩ rằng cải thiện chất lượng sẽ tốn tiền, do đó
họ tự hỏi, chúng ta có thể cung cấp cho khách hàng mức độ chất lượng như thế nào để
vẫn kiếm được tiền? Nhưng các công ty đã áp dụng hệ thống SIX SIGMA nghĩ khác.
Chất lượng tiết kiệm tiền bạc, bởi vì sẽ ít phế phẩm, ít chi phí bảo hành, ít hoàn trả lại
tiền. Như vậy sẽ làm ra nhiều tiền hơn. Vậy SIX SIGMA thực chất là gì?
SIX SIGMA là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng phí
và sửa chữa. SIX SIGMA xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải
quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu
quả cuối cùng. SIX SIGMA dạy cho người lao động biết cách cải thiện công việc một
cách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được. SIX SIGMA giúp duy
trì kỷ luật, hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chắn dựa trên những thống kê
đơn giản. SIX SIGMA cũng giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như
nguồn tài năng – con người.
2.1.1 Định nghĩa SIX SIGMA
SIGMA là một chữ cái Hy Lạp trông giống như chữ ‘o’ với cái móc nhỏ ở trên kiểu
như chữ ‘Q’. Nó được dùng để biểu thị độ lệch chuẩn. 6 (Six) độ lệch chuẩn là mức
chất lượng hoàn hảo nhất mà ta hướng tới.
SIX SIGMA không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là
một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp
giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp
Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu
11
tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện
quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra. Triết lý SIX SIGMA mang tính
phòng ngừa đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ khi mà sản xuất và tiêu thụ xảy
ra đồng thời, nhà cung cấp dịch vụ không có cơ hội sửa lỗi cho dịch vụ đang cung cấp.

SIX SIGMA là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm
thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi (tương ứng cấp độ 6 sigma) trên mỗi
triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất
ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, SIX SIGMA tập
trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế
có tính định hướng khách hàng rất cao.
Hệ phương pháp SIX SIGMA dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác
Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control
(Kiểm Soát). (Xem chi tiết tại 2.2 – 2.6).
Nội dung giải pháp này tập trung vào các bước trong quy trình DMAIC ở trên. Mục
tiêu của bước Kiểm Soát (C- Control) là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy
trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo
lường. Bước kiểm soát này bao gồm:
 Xây dựng quy trình kiểm soát chất lượng,
 Hoàn thiện hệ thống và các thông số đo lường,
 Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình;
 Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát sử dụng các công
cụ thống kê nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục
giám sát những quy trình có liên quan.
2.1.2 Các cấp độ SIX SIGMA
“SIGMA” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên SIX
SIGMA đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn. Bảng 2.1 trình bày các cấp độ SIGMA
thống kê xác suất lỗi.
12
Bảng 2:1: Các cấp độ của SIX SIGMA
Cấp độ Sigma Lỗi phần Triệu Lỗi phần Trăm
Một Sigma 690.000,0 69,0000%
Hai Sigma 308.000,0 30,8000%
Ba Sigma 66.800,0 6,6800%
Bốn Sigma 6.210,0 0,6210%

Năm Sigma 230,0 0,0230%
Sáu Sigma 3,4 0,0003%
Mục tiêu của “Sáu Sigma” là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng
gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
2.1.3 Ý nghĩa của các cấp độ SIGMA
- Đối với nhà máy sản xuất phấn đấu đạt 6 sigma thì cứ 1 triệu sản phẩm thì xác suất
phế phẩm là 3.4 sản phẩm. Đối với doanh nghiệp dịch vụ khách sạn thì trong một
triệu lần giao dịch của nhân viên với khách hàng, chỉ có 3.4 lần khách hàng không
hài lòng. Đối với dịch vụ bưu chính thì trong một triệu lần giao nhận bưu phẩm chỉ
có 3.4 lần giao nhầm địa chỉ người nhận.
- Cụ thể, doanh nghiệp dịch vụ thông tin di động VinaPhone hiện đang quy định
(xem bảng 3.1 – chương 3) ở mức tương đương 3-sigma, nghĩa là trong 1 triệu
cuộc gọi, xác xuất xảy ra lỗi (ví dụ: rớt cuộc, hanover fail, thiết lập cuộc gọi, …)
không được vượt quá 66.800 cuộc (tức bình quân 6.6%).
- Những nhận thức sai lầm cho rằng nội dung và mục đích của SIX SIGMA là cải
thiện chất lượng. Thực ra, cải thiện chất lượng chỉ là phương tiện đối với mục đích
chứ không chỉ là mục đích đơn thuần. Mục đích cuối cùng là làm khách hàng vui
lòng hơn và tăng lợi nhuận. SIX SIGMA không cố gắng quản lý vấn đề. Nó cố
gắng loại bỏ nó. Nói cách khác, SIX SIGMA không phải là tuyệt đối (absolute), nó
là tầm nhìn (vision).
13
2.1.4 Việc ứng dụng SIX SIGMA trên Thế giới
Đầu tiên, SIX SIGMA được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó
được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập
niên 90. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont,
Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương
trình SIX SIGMA xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ
cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt
Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford,
LG và Samsung đã đưa chương trình SIX SIGMA vào triển khai áp dụng. Trong lĩnh

vực Viễn thông, Tập đoàn FPT cũng tiên phong trong ứng dụng SIX SIGMA vào lĩnh
vực dịch vụ.
• Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp

thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22%
trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng SIX SIGMA;
• 38,2% trong số các công ty đang áp dụng SIX SIGMA này là các công ty chuyên về
các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty
thuộc các lĩnh vực khác;
• So sánh trên phương diện hiệu quả, SIX SIGMA được đánh giá là cao hơn đáng kể
so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (Bảng 2.2).
Tuy nhiên, SIX SIGMA ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong
khảo sát này.
14
Bảng 2:2: So sánh SIX SIGMA với các công cụ quản trị chất lượng khác
Hệ thống quản trị chất lượng, công cụ cải tiến qui trình nào đã cho các hiệu quả to lớn
nhất?
Six Sigma 53.6%
Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3%
Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 33.5%
Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis) 31.3%
Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3%
So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25.0%
Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2%
ISO 9001 21.0%
Năng lực qui trình (Process capability) 20.1%
Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1%
Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2%
Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2%
Quản lý qui trình (Process management ) 18.8%

Quản lý dự án (Project management) 17.9%
Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven processes) 17.9%
Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments) 17.4%
Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects analysis) 17.4%
Ngăn ngừa sai sót (Mistake-proofing/Poka yoke) 16.5%
Tái thiết qui trình (Process reengineering) 16.1%
Quản lý sự thay đổi (Change management) 14.7%
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management (TQM)) 10.3%
Đo lường sự dao động (Variation measurement) 10.3%
Các tiêu chí đánh giá của chương trình Malcolm Baldridge (Malcolm Baldridge
criteria)
9.8%
Phân tích lưu đồ công việc (Workflow analysis) 9.8%
Quy trình ra quyết định (Decision making) 8.9%
Phân tích xu hướng (Trend analysis) 8.0%
Quản lý dựa trên dữ kiện (Management by fact) 6.7%
Giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình (Setup reduction ) 6.7%
Quán lý tri thức (Knowledge management) 5.8%
Phân tích lưu đồ công việc (Workflow analysis) 9.8%
Quy trình ra quyết định (Decision making) 8.9%
Ví dụ: Motorola là công ty đã thực hiện “chương trình 12 sigma” (6 sigma cho một phía
dung sai) từ năm 1988.
15
Hình 2.1: Chương trình 12 Sigma của Motorola (1988)
Theo đó, ngay cả nếu đường trung bình (CL = μ) dịch ra ngoài 1.5 so với trung tâm
của quá trình thì vẫn còn khỏang an toàn 4.5 . Điều này đảm bảo trong tình huống
xấu nhất với 3.4 phần triệu (ppm- part per million) * 2 phía = 6.8 ppm đơn vị cuộc gọi
có khả năng lỗi và trong tình huống tốt nhất chỉ có 1 phần tỷ (ppb - part per billion)
khả năng lỗi xảy ra. Trong trường hợp phân bố quá trình quanh vị trí trung tâm thì Cp
có thể để đạt tới Cp = 2.00.

Motorola đã tạo nên thành công trong định hướng quản trị chất lượng trong hầu hết
các quá trình từ văn phòng, kỹ thuật đến quá trình kinh doanh.
2.2 Quy trình cải tiến chất lượng liên tục DMAIC
Là tiến trình với 05 bước lặp DMAIC thể hiện triết lý cải tiến liên tục. Bao gồm:
Bước 1: Xác định (Define)
Bước 2: Đo lường (Measure)
Bước 3: Phân tích (Analyze)
Bước 4: Cải tiến (Improve)
Bước 4: Kiểm soát (Control)
16
Hình 2.2: Tiến trình cải tiền liên lục DMAIC
Tiến trình DMAIC dựa trên công cụ SIX SIGMA được tóm lược như sau:
• Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
• Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao
động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác;
• Xác định căn nguyên của các vấn đề;
• Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay
các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;
• Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến
liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;
• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức;
• Thiết lập những mục tiêu rất cao.
2.3 Các hệ thống đo lường và thống kê năng lực của quá trình.
Xây dựng các hệ thống đo lường (metrics) mới và đặt những câu hỏi mới là một phần
thuộc tính quan trọng của hệ phương pháp SIX SIGMA. Để cải thiện kết quả, công ty cần
xác định những cách thức để đo lường các biến động trong các quy trình kinh doanh, thiết
17
lập các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này
để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến các
sản phẩm, dịch vụ và quy trình. Trong quy trình cung cấp dịch vụ di động có rất nhiều đơn

vị như đầu tư, kỹ thuật, kinh doanh và dịch vụ khách hàng cùng tham gia vào quá trình
này (Hình 2.3).
Hình 2.3: Quy trình cungcấp dịch vụ di động VinaPhone
Năng lực của quá trình (Cp) được thống kê dựa trên các chỉ số KPIs đo lường trên hệ
thống counter của tổng đài OMC mà thực chất là biểu thị cho chất lượng kết nối giữa máy
điện thoại của khách hàng với trạm BTS;
Năng lực của một quá trình (Cp) được xác định như một sự biến động cỗ hữu của một quá
trình trong đó không xuất hiện các nguyên nhân đặc biệt gây lỗi; một quá trình được xem
là có năng lực khi sự biến động nhỏ nhất chỉ do các nguyên nhân thông thường gây ra
(nguyên nhân ngẫu nhiên);
Cụ thể, quá trình tuân theo phân bố xác suất chuẩn (normal probability distribution). Khi
đạt được phân bố chuẩn thì xác suất phân bố giá trị đo lường hầu hết rơi vào khoảng bình
quân (mean) hay trung tâm (center) của phạm vi 3 lần độ lệch chuẩn sigma: , tức là
xấp xỉ 0.27% các giá trị nằm ngoài giới hạn hay 99.73% nằm trong giới hạn .
Khi giới hạn quá trình kéo dài từ đến , các giá trị phân bố dao động trong
khỏang . Năng lực quá trình tính theo công thức sau:
Cp = [USL – LSL] /
18
Nếu so sánh quá trình phân bố này với dung sai tiêu chuẩn quy định (USL - LSL) chúng ta
có 3 trường hợp điển hình sau:
Trường hợp 1: Quá trình có năng lực cao (Cp > 1)
Là quá trình có phân bố nằm gọn trong khỏang dung sai tiêu chuẩn: <[USL-LSL]
Ví dụ về một quá trình trong phạm vi kiểm soát :
Trường hợp 2: Quá trình có năng lực chấp nhận được (Cp = 1)
Là quá trình có phân bố nằm vừa đúng trong dung sai tiêu chuẩn: =[USL-LSL]
Quá trình này rất dễ mất ổn định do những nguyên nhân đặc biệt tác động vào quá
trình, do đó cần giám sát và hiệu chỉnh liên tục.
Trường hợp 3: Quá trình không có năng lực (Cp < 1)
Là quá trình có phân bố vượt ra ngoài dung sai tiêu chuẩn >[USL-LSL]
19

Ví dụ về một quá trình vượt ra ngoài giới hạn kiểm soát
Đôi khi người ta còn đánh giá năng lực quá trình bằng tỷ lệ năng lực quá trình CR: là tỷ lệ
% phân bố vượt ra ngoài khỏang dung sai cho phép
Ví dụ một số trường hợp đặc biệt:
Trường hợp lý tưởng - CL nằm giữa dung sai quy định thì:
 Nếu Cp = 1 : xấp xỉ .27% vượt ra ngoài giới hạn cho phép hay 2700 phần triệu
(ppm) cuộc gọi không phù hợp (lỗi) (với điều kiện đường trung tâm CL nằm giữa
dung sai cho phép),
 Khi Cp = 1.67, xấp xỉ .000057% phân bố vượt ra ngoài giới hạn cho phép hay .6
phần triệu (ppm) cuộc lỗi. Trong trường hợp này chúng ta thấy diên tích đường
cong chuẩn hóa vượt ra ngoài 1.67 * = so với trung tâm của phân bố
20
chuẩn. Chú ý rằng chỉ số Cp này chưa xét đến vị trí đường trung bình và mục tiêu
của quá trình. Ví dụ trường hợp CL trùng với một trong 2 biên giới hạn dung sai
(USL, LSL) thì một nửa phân bố lọt ra ngoài giới hạn cho phép dù Cp > 1. Cho nên
Cp chỉ dùng để đo tiềm năng của quá trình so với dung sai cho phép và cung cấp
rất ít thông tin về hiệu quả hiện thời của quá trình, mà trong một số trường hợp cần
xem xét thêm chỉ số Cpk và đánh giá cụ thể dựa trên biểu đồ kiểm soát.
Tóm lại: Một cách tổng quát
 Nếu Cp < 1: hệ thống không đủ năng lực (xác suất gây lỗi lớn hơn tiêu chuẩn quy
định)
 Nếu Cp > 1: hệ thống đủ năng lực theo quy định. Đây là chỉ số quan trọng nhất để
đánh giá quá trình có đạt yêu cầu hay không (khả năng gây lỗi hay mức độ ổn định
của quá trình tương ứng với dung sai quy định theo tiêu chuẩn của Công ty ban
hành – nằm trong khỏang 3sigma như hiện nay)
 Cpk: chỉ số trung tâm, hiện nay hầu hết các trạm đều không đáp ứng được, tuy
nhiên đây là chỉ số để tham khảo và phấn đấu đưa quá trình về càng gần trung tâm
càng tốt.
2.4 Tập trung vào các nguồn gây dao động
Dưới cách nhìn của SIX SIGMA, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới

dạng hàm số thu gọn Y=f(Xi), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một số biến
hay tác nhân đầu vào (Xi). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y) với
các tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công
cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kê trong SIX SIGMA để chứng minh giả thuyết này. Nếu
muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các
tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra. Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện pháp
kiểm soát tốt các tác nhân Xi, chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả Y. Nếu
không theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nổ lực vào các hoạt động dư thừa (Non
Value-Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm.
2.5 Cải tiến qui trình
Mục đích của SIX SIGMA là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và
lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề.
21
Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch, như đã đề cập ở phần trước, đã được xác định và khắc
phục thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai.
Ví dụ, hiện nay số liệu thống kê hàng ngày chất lượng mạng lưới đã có nhưng chưa có
công cụ thống kê theo một quá trình mà chỉ là thống kê ờ từng thời điểm (ngày, giờ cao
điểm trong ngày) nên chưa tạo nên một bức tranh (đồ thị) thể hiện trạng thái quá trình
(Cell, BTS, BSC đang ở đâu và có đạt yêu cầu hay không, các trạm nào cần ưu tiên khắc
phục để đảm bảo kinh doanh hiệu quả? Áp dụng công cụ quản trị chất lượng - Giải pháp
SIX SIGMA:
 Điều tra và kiểm soát các tác nhân chính (X) để ngăn ngừa lỗi xảy ra từ các nguyên
nhân do mạng vô tuyến (vùng phủ sóng, thiết bị lõi, nghẽn vô tuyến, nhiễu kênh, ),
do mạng lõi (lỗi thiết bị/database, dung lượng, ) hay khu vực có nhu cầu khách
hàng tăng cao vượt quá khả năng phục vụ,…gây ra kết quả là các thông số đo
lường Y,
Ví dụ : Y = { (100% - C_setup); (100% - C_Succ); D_call; H_fail},
Bằng cách tính phân bố xác suất Y so với tiêu chuẩn quy định cho phép dự báo
năng lực quá trình của phần tử ( VD: Cell/BTS/BSC, ) cụ thể. Dựa trên các thông
tin này, nhà quản lý sẽ đưa ra Giải pháp thực thi:

 Đối với các trạm không đủ năng lực (Cp <<<1): bộ phận kỹ thuật tập trung tìm
nguyên nhân để cải thiện chất lượng các Cell hay BTS cụ thể theo mức độ ưu
tiên và tiếp tục giám sát và cải tiến liên tục theo quá trình (DMAIC).
 Đối với khu vực trạm có đủ năng lực (Cp>1): bộ phận kinh doanh thực hiện
tăng cường kênh bán lẻ và khuyến mãi cục bộ.
 Đối với các trạm thừa năng lực (Cp>>>1): Bộ phần đầu tư xem xét điều chuyển
đến vị trí có nhu cầu cao hoặc bộ phận kỹ thuật tối ưu hóa Cell bằng cách điều
chỉnh hướng búp sóng vào khu vực có nhu cầu cao theo đề xuất của khối kinh
doanh.
22
2.6 Tóm tắt quy trình DMAIC
Bước thực hiện Mục tiêu Công cụ được sử dụng
1. Define -
Xác định vấn đề
chất lượng (D)
Xác định, mô tả vấn đề chất lượng sẽ
giải quyết, xác định các yêu cầu dự án
DMAIC sẽ thực hiện.
- Báo cáo kỹ thuật,
- Thông tin từ khách hàng,
- Chỉ tiêu kế họach thị phần,
doanh thu,
- Năng lực hiện tại / chỉ tiêu tối
ưu hóa của ngành (KPI).
2. Đo lường -
Measure (M)
- Xác định, đo lường những nguyên
nhân ảnh hưởng đến chất lượng.
- Tìm ra những nguyên nhân nào ảnh
hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ.

-Biểu đồ Histogram
- Biểu đồ Pareto
- Tính tóan năng lực quá trình
Cp của các phần tử mạng :
Cell/BTS/BSC/Tinh, TP
3. Phân tích -
Analyze (A)
- Xác định căn nguyên, lý do dẫn đến
dao động của những nguyên nhân
chính vừa mới xác định được ở trên.
- Thu gọn các những yếu tố nguyên
nhân ra thành một số ít yếu tố cốt yếu.
- Biểu độ kiểm soát bằng thống
kê (SPC).
-Phương pháp Brainstorming
- Biểu đồ xương cá.
4. Cải tiến –
Improve (I)
- Xác định các phương pháp nhằm
loại bỏ các nguyên nhân chính yếu
ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
VNP.
- Lập kế họach cải tiến quá trình theo
nguyên tắc: tối ưu hóa những yếu tố ít
nhưng cốt yếu cùng những mối liên
quan giữa chúng.
- Thảo luận nhóm
- Sơ đồ quy trình: đầu tư, cung
cấp dịch vụ, bảo trì- ứng cứu
thông tin…

- Bảng phân công bộ phận/cá
nhân thực hiện việc cải tiến.
5. Kiểm soát –
Control (C)
So sánh mức độ cải tiến (kết quả đo
kiểm lại so với tiêu chuẩn). Đo lường
kết quả chất lượng sau cải tiến và giữ
vững thành quả đạt được. So sánh kết
quả trước và sau cải tiến. Tiếp tục xác
định (Define) những vấn đề chất
lượng, những nguyên nhân mới cần
giải quyết.
- Biểu độ kiểm soát bằng thống
kê (SPC).
- Chỉ số năng lực quá trình (Cp).
- Các chỉ tiêu cải tiến nòng cốt
(KPI).
Bảng 2:3: Tóm tắt quy trình cải tiến liên tục DMAIC
Quy trình cải tiến liên tục DMAIC ứng dụng hệ phương pháp SIX SIGMA vào quản lý
năng lực mạng lưới được trình bày chi tiết tại chương 4.
23
Handover Success Rate (HSR)
3 KHẢO SÁT CƠ SỞ DỮ LIỆU MẠNG VINAPHONE
3.1 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng mạng GSM (KPI)
3.1.1 Khái quát về Counter, Indicator và những tiến trình xử lý cuộc gọi
Để xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn hoàn thiện đánh giá chất lượng mạng và chất
lượng dịch vụ, các nhà sản xuất thiết bị thường xây dựng từ những phần tử dữ liệu cơ
bản nhất của hệ thống vô tuyến, các phần tử dữ liệu cơ bản này còn được gọi là các dữ
liệu sơ cấp hay là dữ liệu thô (Raw Statistic). Raw statistic đơn giản chính là những
Counter (hay còn gọi là bộ đếm) được bố trí tại những đầu nút của mạng lưới vô tuyến

BSS bao gồm: BSC, TC, BTS và MS. Có rất nhiều loại bộ đếm được định nghĩa theo
dạng số liệu mà nó ghi lại tại các đầu nút mạng để tạo thành một hệ thống các bộ đếm
thực hiện việc ghi lại các hoạt động của hệ thống vô tuyến trong quá trình vận hành.
Những hoạt động của mạng lưới vô tuyến chủ yếu là những bản tin trao đổi giữa các
phần tử mạng, những bản tin này được hệ thống Counter trên kết hợp với các Timer
(đồng hồ) ghi lại và sẽ mô tả được toàn bộ những hành vi, hoạt động của mạng lưới
qua đó phản ánh chi tiết nhất, cụ thể nhất chất lượng của hệ thống vô tuyến đó.
Để có được cái nhìn trực quan hơn về chất lượng hệ thống, các bộ đếm này thường
được biểu diễn lại dưới dạng những chỉ số (KPI). Những chỉ số này mô tả hiệu quả
hơn và có ý nghĩa hơn về chất lượng hoạt động của hệ thống. Hình 3-1 cho thấy quá
trình xử lý cuộc gọi tương ứng với các chỉ số KPI.
Hình 3.4: Các giai đoạn của cuộc gọi tương ứng với các chỉ số KPI
Sau đây, sẽ trình bày về hệ thống các chỉ số đánh giá chất lượng mạng lưới cơ bản của
nhà cung cấp Alcatel làm ví dụ. Việc tìm hiểu này liên quan mật thiết đến quá trình
nghiên cứu chính các Counter, Indicator và những tiến trình xử lý cuộc gọi đã giới
thiệu ở trên.
24
Hình 3.5: Xây dựng các chỉ số thống kê tiêu chuẩn từ các bộ đếm.
Sơ đồ hình 3.2 chỉ ra cách ta xây dựng các chỉ số thống kê tiêu chuẩn dựa trên vô số
những Counter: Trước tiên các Indicator được tính toán từ các Counter, tiếp đó trong
số rất nhiều các Indicator, ta chọn ra (hoặc có thể tính toán từ chính các Indicator đơn
giản hơn) các chỉ số thống kê cơ bản (Basic Indicators), cuối cùng ta chọn tiếp từ các
chỉ số thống kê cơ bản này những chỉ số quan trọng nhất dùng để đánh giá súc tích và
có hiệu quả chất lượng mạng lưới. Những chỉ số này gọi là KPI (Key Performance
Indicator) hay còn gọi là các chỉ số thống kê tiêu chuẩn.
Tiến trình xử lý cuộc gọi (Hình 3.3):
Một cuộc gọi trong hệ thống vô tuyến của mạng di động được gọi là thành công nếu
nó được:
 Thiết lập thành công – khi MS truy nhập kênh để tiến hành cuộc gọi
 Không bị rớt – khi MS đang tiến hành đàm thoại

 Handover thành công (nếu di chuyển sang cell khác)
 Kết thúc cuộc gọi.
(Tất nhiên trong trường hợp này ta chưa đề cập đến chất lượng thoại)
25