hoạt động của mạng lưới kênh phân phối tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thiên phú và một số giải pháp

Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty sử dụng nhiều trung gian
phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản
phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động
có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống
kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu
quả nhất, luôn đưa được hàng hoá tới người tiêu dùng sau cùng một cách thuận tiện
nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối tốt nhất.
Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng nhất
mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ
ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty,
ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường
xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức
cần thiết đối với bất cứ công ty nào.
Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Thiên
Phú em đã lựa chọn đề tài: “Hoạt động của mạng lưới kênh phân phối tại Công ty cổ
phần xuất nhập khẩu Thiên Phú và một số giải pháp” cho bài thu hoạch thực tập của
mình.
Kết cấu chuyên đề gồm có ba chương.
CHƯƠNG I. Giới thiệu chung về Công ty CP Xuất nhập khẩu Thiên Phú
CHƯƠNG II: Thực trạng hoạt động của mạng lưới kênh phân phối tại
Công ty CP Xuất nhập khẩu Thiên Phú
CHƯƠNG III. Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động của mạng lưới kênh
phân phối tại Công ty CP Xuất nhập khẩu Thiên Phú
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CP XUẤT NHẬP KHẨU THIÊN PHÚ
1.1. Khái quát về Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Thiên Phú

1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Thiên Phú được thành lập ngày 01/03/2005, hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh phân phối các sản phẩm rượu Vodka, Sâmpanh, Vang
và một số hàng tiêu dùng…Với phương châm không ngừng mở rộng và chuyên môn
hoá hoạt động kinh doanh, Thiên Phú lần lượt thành lập các Chi nhánh như Chi nhánh
Hà nội 1(ra đời năm 2007), Chi nhánh Hà nội 2 (ra đời năm 2010), Chi nhánh Hưng
yên (ra đời năm 2010). Đến nay Thiên Phú đã có 50 nhân viên với mạng lưới kinh
doanh và phân phối mở rộng khắp các tỉnh miền bắc.
Tên công ty: Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Thiên Phú
Vốn điều lệ: 10.000.000.000 đồng
Địa chỉ : Số 2B Phố Vọng Hà, Chương Dương, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Công ty được thành lập : 1/3/2005
Công ty chuyên kinh doanh những sản phẩm có chất lượng cao như, Rượu các
loại, Bia và Cồn thực phẩm. .
Về thực chất, Công ty là một đơn vị kinh doanh thương mại là chủ yếu, hoạt
động trong lĩnh vực lưu thông hàng hoá, cung cấp các loại rượu là chính. Tuy nhiên
trong nguồn hàng cung cấp là hàng thu mua trong nước vì thế Công ty phải tổ chức tốt
việc thu mua trong nước, xem nó như một nhiệm vụ chiến lược của mình. Một mặt
tích cực củng cố duy trì những mặt hàng truyền thống mặt khác rất coi trọng việc phát
triển các mặt hàng mới.
Với phương châm như vậy nên trong suốt những năm qua Công ty luôn được
khách hàng đánh giá là một đơn vị làm tốt công tác cung ứng sản phẩm cho khách
hàng.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
Tuy nhiên trong năm đầu thành lập cũng như tất cả các đơn vị kinh tế khác,
Công ty đã vấp phải không ít những khó khăn từ nhiều phía nhưng đứng trước những
đòi hỏi cấp bách về sự sống còn của Công ty, những người lãnh đạo và toàn thể cán bộ
công nhân viên đã tìm được con đường đi cho mình.Với phương châm" Kinh doanh
thương mại phải gắn liền với trách nhiệm và phải đi lên bằng chính đôi chân của

mình", Công ty đã khẳng định mình với mô hình kinh doanh "Phát triển chuyên doanh
theo hướng đa dạng hoá mặt hàng" đồng thời đẩy mạnh việc thay đổi cơ cấu kinh
doanh thương mại thuần tuý sang kinh doanh thương mại phục vụ nhu cầu thực tế thị
trường, cải tiến phương thức kinh doanh, mở rộng mạng lưới kinh doanh, đặc biệt
quan tâm đến việc tổ chức bán hàng nhằm đáp ứng đòi hỏi của thị trường và đáp ứng
nhu cầu của xã hội.
Năm năm trở lại đây Công ty hoạt động kinh doanh trên cơ chế thị trường với
tinh thần: Nhà buôn phải dành lấy khách hàng; nắm vững ngành hàng; phát triển
chuyên doanh đa dạng hoá các mặt hàng; thực hiện khoán quản lý hợp lý bảo đảm hài
hoà các lợi ích kinh tế; huy động và sử dụng hợp lý nguồn vốn kinh doanh với nhiệm
vụ chủ yếu là buôn bán và bán lẻ các mặt hàng rượu cho khách hàng thường xuyên và
khách hàng tức thời. Nhờ đó Công ty đã khẳng định rõ vị thế của mình trên thị trường
trong nước. Việc xác định một chiến lược bán hàng phù hợp với sự vận động của môi
trường chắc chắn sẽ đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Công ty một cách lâu dài, bền
vững, đặc biệt trong lĩnh vực tiêu thụ mặt hàng chủ chốt là rượu.
1.1.2. Cơ cấu và bộ máy tổ chức của Công ty
Cùng với quá trình phát triển, Công ty đã không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức
quản lý của mình để tận dụng hết năng lực sẵn có, nhằm đảm bảo cho quá trình kinh
doanh đạt hiệu quả cao.
Toàn bộ hoạt động của Công ty do bộ máy điều hành sau:
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
SƠ ĐỒ 1: BỘ MÁY TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THIÊN PHÚ
- Giám đốc là người có quyền cao nhất ở Công ty và chịu mọi trách nhiệm trước
pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh toàn Công ty.
- Phòng Tổ chức : Có trách nhiệm tuyển chọn nhân sự có năng lực, giải quyết các
chế độ như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động và chăm lo đời
sống cho toàn thể cán bộ nhân viên Công ty.
- Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ chăm sóc khách hàng, tiêu thụ sản phẩm, mở

rộng thị trường và tham mưu cho Giám đốc định hướng phát triển thị trường kinh
doanh tốt nhất.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Giám đốc
Phòng Tổ chức
Phòng Kinh doanh
Phòng Kế toán
Các Đại lý
Các Chi nhánh
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
- Phòng Kế toán: Thực hiện việc ghi chép các nghiệp vụ kinh tế phát sinh đầy đủ,
chính xác và kịp thời theo quy định của pháp luật hiện hành. Theo dõi số lượng hàng
hóa nhập, xuất; doanh thu tiêu thụ của từng nhân viên kinh doanh… báo cáo lên
Giám đốc.
- Các Chi nhánh : Cùng Công ty tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường theo kế
hoạch đã định.
- Các Đại lý: Có nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm theo Hợp đồng đã ký kết.
1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Kinh doanh các loại: bia, rượu, nước giải khát, cồn.
Xuất nhập khẩu các loại: sản phẩm bia, rượu, nước giải khát, cồn.
Dịch vụ đầu tư, tư vấn , nghiên cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ, thiết kế,
chế tạo, xây, lắp đặt thiết bị công trình chuyên ngành bia, rượu, nước giải khát.
1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty giai đoạn 2010 - 2012
1.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2010- 2012
Bảng 1: Kết quả kinh doanh
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh
2011/2010
(%)
So sánh

2012/2011
(%)
Doanh thu
(1.000đ)
18.297.056 16.341.732 15.175.000 89,31 92,86
Chi phí
(1.000đ)
15.352.868 15.914.347 14.807.000 103,66 93,04
Lợi nhuận
(1.000đ)
2.944.188 427.385 368.000 14,52 86,11
(Nguồn Phòng Kế toán Công ty Thiên Phú)
Qua bảng trên ta thấy những năm gần đây, doanh thu luôn có xu hướng giảm
xuống năm sau thấp hơn năm trước là do nhu cầu tiêu dùng trên thị trường giảm vì
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
khủng hoàng kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế Việt nam nói riêng cụ thể như
sau:
Năm 2011 doanh thu là 16.341.732.000đ giảm 1.955.324.000đ (giảm 11,69%) so
với năm 2010. Năm 2011 chi phí là 15.914.347.000đ tăng 561.479.000đ (tăng 3,66 %)
so với năm 2010. Năm 2011 lợi nhuận đạt 427.385.000đ giảm 2.516.803.000đ (giảm
75,48 %) so với năm 2010.
Năm 2012 doanh thu là 15.175.000.000đ giảm 1.166.732.000đ (giảm 7,14%) so
với năm 2011. Năm 2012 chi phí là 14.807.000.000đ giảm 1.107.347.000đ (giảm
6,96%) so với năm 2011. Năm 2012 lợi nhuận đạt 368.000.000đ giảm 59.385.000đ
(giảm 13,89 %) so với năm 2011.
1.2.2. Khách hàng chủ yếu
Nhà hàng, khách sạn, …
- Nhà hàng bách việt,nhà hàng sen tây hồ,
- Trung tâm Tiệc Cưới White House,

- Nhà hàng Sing,
- Nhà hàng Venus,
- Nhà hàng An Đông,
- Nhà hàng Quán Xanh,
- Nhà hàng QeenBee
Ngoài ra còn có các cửa hàng và công ty kinh doanh về rượu và các tổ chức cá nhân có
nhu cầu về rượu.
1.2.3. Các lĩnh vực kinh doanh và thị trường chính
Công ty kinh doanh một số mặt hàng chủ yếu:
- Rượu ba kích
- Rượu chanh
- Rượu VODKA
- Rượu vang nho
- Rượu sâm panh
- Rượu Hoàng đế
- Cồn tinh chế
Hiện tại, Công ty đang phát triển mạnh tại thị trường Hà Nội, cũng như thị trường
các tỉnh miền Bắc.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
Tại Hà Nội, Công ty có hệ thống các showroom trưng bày và giới thiệu sản
phẩm, còn ở các tỉnh lẻ miền Bắc công ty chưa có showroom trưng bày, đại lý bán
hàng hưởng hoa hồng. Hàng năm, doanh thu từ các đại lý này chưa cao.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY CP XUẤT NHẬP KHẨU THIÊN PHÚ
2.1. Tình hình tổ chức của mạng lưới kênh phân phối tại Công ty cổ phần xuất
nhập khẩu Thiên Phú

2.1.1. Mạng lưới kênh phân phối
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi
doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hoá của doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng
là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để tiêu thụ được hàng
hoá của mình, vì thế Công ty cổ phần XNK Thiên Phú sử dụng những phương thức
phân phối hàng hoá sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng
như các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Thiên Phú sử dụng
kênh phân phối thông qua hệ thống các đại lý. Hệ thống các đại lý tiêu thụ chia làm
hai loại cụ thể như sau:
Hệ thống các đại lý cấp 1 nhận sản phẩm trực tiếp từ Công ty hoặc Chi nhánh
sau đó phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng hoặc phân phối cho các cửa hàng tiêu
thụ sản phẩm mà đại lý phụ trách. Các đại lý này là nơi tiêu thụ hàng hoá sản phẩm
cho Công ty với tỷ trọng khối lượng hàng hoá lớn trong toàn hệ thống phân phối. Thu
nhập của mỗi đại lý là những khoản chiết khấu hưởng theo doanh thu. Đây cũng là nơi
Công ty có thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thu thập những thông tin phản hồi
từ khách hàng.
Hệ thống các đại lý cấp 2 do đại lý cấp 1 trực tiếp quản lý sẽ nhận hàng từ đại
lý cấp 1 rồi bán cho các cửa hàng và người tiêu dùng cuối cùng. Các đại lý được
hưởng chiết khấu theo doanh thu mà mình tiêu thụ.
2.1.2. Lựa chọn thành viên kênh
Lựa chọn chi nhánh:
Theo quy chế của Công ty, Chi nhánh thuộc cơ cấu tổ chức của Công ty. Chi
nhánh do Hội đồng quản trị quyết định thành lập và giải thể trên cơ sở đề xuất của
Công ty và tình hình tiêu thụ rượu tại khu vực thị trường của Chi nhánh. Nhìn chung
Chi nhánh phải có các đặc điểm:
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
- Chi nhánh phải nằm ở vị trí trung tâm của vùng và phải có vị trí thuận lợi để
tiện giao dịch và phát triển mạng lưới bán hàng, hiện nay Công ty có ba Chi nhánh
trong đó hai Chi nhánh tại Hà nội và một Chi nhánh tại Hưng Yên.

- Hệ thống kho bãi của Chi nhánh phải đảm bảo tiêu chuẩn của Công ty và phải
được bố trí ở những vị trí giao thông thuận lợi để tiện cho việc vận chuyển.
Quyền hạn của Chi nhánh:
- Được toàn quyền tổ chức việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong khu vực thị
trường mình phụ trách.
- Được Công ty hỗ trợ chi phí để thực hiện các hoạt động xúc tiến khuyếch
trương sản phẩm, cũng như hỗ trợ chi phí để mở rộng mạng lưới tiêu thụ.
- Có tài khoản riêng tại ngân hàng.
Trách nhiệm của Chi nhánh:
- Hàng tháng, quý, năm phải nộp báo cáo bán hàng, báo cáo tài chính, báo cáo về
tình hình thị trường cho Công ty.
- Phối hợp với Công ty trong công tác quảng cáo, hội trợ…
- Chịu trách nhiệm pháp lý về hàng hoá và tiền hàng, thanh toán tiền hàng cho
Công ty theo đúng thời gian đã quy định.
- Phối hợp và tạo điều kiện cho cán bộ của Công ty làm nhiệm vụ nghiên cứu thị
trường, đôn đốc việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường mà mình phụ trách.
Lựa chọn Đại lý:
Đại lý của Công ty rất đa dạng có thể là một Doanh nghiệp nhà nước, có thể là
một Công ty tư nhân, Công ty TNHH hoặc một Hợp tác xã…., theo số liệu năm 2012
thì Công ty có 20 đại lý thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của Công ty. Khi một đơn vị
muốn làm đại lý cho Công ty phải có:
- Quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cấp.
- Đăng ký kinh doanh.
- Có hệ thống kho bãi để bảo quản hàng hoá (nếu có).
- Có tài sản thế chấp để đảm bảo khả năng thanh toán.
- Đơn xin làm đại lý.
Quyền hạn và trách nhiệm của Đại lý:
- Đại lý thực hiện vệc bán hàng theo đúng giá do Công ty quy định.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận

- Giao hàng tại kho của Công ty hoặc tại kho của Đại lý, vận chuyển trên phương
tiện của Công ty hoặc đại lý.
- Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt, séc.
- Hoa hồng đại lý: 7% trên doanh thu tiêu thụ.
- Hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho cho
Công ty.
- Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng không quá 45 ngày
kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời hạn trên mà Đại lý chưa tiêu thụ được hàng thì
Công ty tạm ngừng việc cấp hàng để Đại lý tập trung tiêu thụ.
Người bán buôn:
Các người bán buôn mua hàng trực tiếp từ Công ty rất ít và thường xuyên biến
động qua các năm. Trong năm 2012 chỉ có 5 nhà bán buôn mua trực tiếp từ Công ty .
Đối với các trung gian là người bán buôn (kể cả lấy hàng trực tiếp từ Công ty
hay từ Chi nhánh) chỉ cần có đủ khả năng về tài chính để đảm bảo thanh toán tiền hàng
cho Công ty hoặc Chi nhánh là có thể nhận hàng.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
2.2. Quy trình hoạt động của mạng lưới kênh phân phối tại Công ty cổ phần xuất
nhập khẩu Thiên Phú
SƠ ĐỒ 2: MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI
(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Thiên Phú)
Sơ đồ trên thể hiện một số loại kênh chủ yếu của Công ty(trên thực tế còn tồn tại
một số loại kênh không chính thức khác).
Kênh trực tiếp (Kênh 1): Do sản phẩm của Công ty chủ yếu là rượu. Các khách
hàng này thường có đặc điểm là mua với khối lượng lớn trong mỗi lần mua .
+ Việc sử dụng kênh này có một số ưu điểm:
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Thiên Phú
Khách
hàng

công
nghiệp
Đại lý
Chi
nhánh đại
diện
Khách
hàng
công
nghiệp
Khách
hàng
công
nghiệp
Đại lý
Bán buôn
Bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng
1 2 3a
a
4a 4b 4c3b
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu cầu.
- Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không
tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn.
-Việc giải quyết tranh chấp (nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không
phải thông qua bên thứ ba.
- Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên Công ty có điều kiện để nắm bắt
được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn.
Tuy nhiên việc sử dụng kênh này có hạn chế là khi khách hàng ở xa, không tập

trung thì vấn đề tổ chức tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do cước phí vận chuyển cao.
Các kênh gián tiếp (tất cả các kênh còn lại):
Qua sơ đồ mạng lưới phân phối ta có thể nhận thấy rằng kênh phân phối mà
Công ty sử dụng để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là những kênh dài và phải
qua nhiều trung gian. Khách hàng của Công ty rất đa dạng và thường không tập trung
nhất là đối với sản phẩm là rượu.
Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:
- Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ,
đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi.
- Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng
của các khách hàng công nghiệp.
- Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến
hành bởi các trung gian.
Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế:
- Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán
sản phẩm trên thực tế Công ty chỉ mới kiểm soát được các Đại lý và Chi nhánh họ phải
bán hàng theo giá quy định của Công ty còn các trung gian khác Công ty không kiểm
soát được.
- Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý.
- Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa
các thành viên với nhau kém.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
Hiện nay Công ty có xu hướng sử dụng các loại kênh phân phối dài. Đối với
kênh 3a và 3b chủ yếu sử dụng đối với những khu vực thị trường gần địa bàn Hà Nội.
Các Đại lý trong kênh này là những Đại lý thuộc quyền kiểm soát của Công ty thông
qua Phòng Kinh doanh và những Đại lý này sẽ lấy hàng trực tiếp tại Công ty, hàng
tháng phải nộp báo cáo bán hàng và được hưởng hoa hồng theo thoả thuận.
Đối với những kênh thuộc kiểu kênh 4 chủ yếu sử dụng cho khu vực thị trường ở
xa Công ty. Chi nhánh đại diện ở đây hoạt động như là một người bán buôn của Công ty.

Chi nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ
sản phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách. Để tạo điều kiện cho Chi nhánh
trong công tác tiêu thụ sản phẩm Công ty không ký hợp đồng bán rượu và hợp đồng
Đại lý mới với những đơn vị nhận làm Đại lý trong khu vực thị trường của Chi nhánh
chỉ trừ trường hợp khả năng hoạt động của Chi nhánh tại đó yếu và Công ty thấy cần
phải mở thêm Đại lý để đẩy mạnh tiêu thụ.
Hiện nay Công ty có ba chi nhánh đó là: Chi nhánh Hà nội 1 chịu trách nhiệm tổ
chức việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực nội thành, chi nhánh Hà nội 2 phụ trách tiêu
thụ tại khu vực ngoại thành, chi nhánh Hưng Yên chịu trách nhiệm tại khu vực Hưng
Yên và một số tỉnh lân cận. Các Chi nhánh được ưu tiên trong thanh toán, ưu tiên nhận
hàng và được hỗ trợ vận chuyển. Các Chi nhánh ngoài việc tổ chức hoạt động tiêu thụ
tại địa bàn còn có trách nhiệm tập hợp các đơn hàng của các khách hàng công nghiệp
lớn gửi về cho Công ty để Công ty tổ chức thực hiện. Ngoài ra Chi nhánh còn có
nhiệm vụ thu thập thông tin về tình hình thị trường, sản phẩm ở đó từ đó có những
kiến nghị giúp cho Công ty hoàn thiện sản phẩm của mình.
Bảng 2: Lượng rượu tiêu thụ của các Chi nhánh trong năm 2012
Chi nhánh Số lượng(Chai) Doanh thu (đồng)
Chi nhánh Hà nội 1
Chi nhánh Hà nội 2
Chi nhánh Hưng Yên
70.020
30.050
35.010
2.800.800.000
1.202.000.000
1.400.400.000
(Nguồn Phòng Kế toán Công ty Thiên phú)
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
Qua số liệu tiêu thụ của các chi nhánh trong năm 2012 ta có thể nhận thấy rằng

đóng góp của các Chi nhánh trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty còn hạn chế,
nhất là hai Chi nhánh Hà nội II và Chi nhánh Hưng Yên. Mức đóng góp của hai Chi
nhánh này còn thấp chưa tương xứng với khu vực thị trường Chi nhánh phụ trách.
2.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới mạng lưới kênh phân phối tại Công ty cổ phần
xuất nhập khẩu Thiên Phú
2.3.1. Các nhân tố chủ quan
2.3.1.1. Yếu tố sản phẩm
Hiện nay sản phẩm chính của Công ty là rượu VODKA, ngoài ra Công ty còn
kinh doanh thêm một số loại Rượu khác. Đối với sản phẩm rượu VODKA, khách hàng
chủ yếu của loại sản phẩm này là các nhà hàng, khách sạn…. Đặc điểm chủ yếu của
loại khách hàng này là thường mua với khối lượng lớn và giao hàng theo tiến độ của
họ. Do vậy đối với loại sản phẩm này thường sử dụng các loại kênh ngắn (kênh trực
tiếp hoặc thông qua đại lý và chi nhánh).
Đối với sản phẩm như: Rượu vang nho, Rượu sâm panh, Rượu Hoàng đế, … thì việc
sử dụng các loại kênh dài lại tỏ ra thích hợp hơn. Vì loại sản phẩm này dễ vận chuyển và
bảo quản, mặt khác khách hàng của loại sản phẩm này rất phân tán.
2.3.1.2. Năng lực tài chính của Công ty
Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn và duy trì các loại
kênh phân phối của một công ty. Như đã biết một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì phải có vốn tích luỹ. Để phát triển nguồn vốn này có thể hình thành bằng
nhiều cách khác nhau tuy nhiên nguồn chủ yếu của Công ty Thiên Phú là từ bán hàng.
Khi thiết kế kênh phân phối, Công ty Thiên Phú đã tính toán sao cho nhanh
chóng thu được tiền hàng để có thể xoay vòng vốn kinh doanh cụ thể như sau:
Năm 2012 tổng tài sản của Công ty là 70.283.828.002 đồng trong đó tài sản lưu
động là 67.467.320.108 đồng (chiếm 94,65%) tài sản cố định là 3.816.567.894 đồng
(chiếm 5,35%).
Như vậy có thể thấy khả năng về tài chính của Công ty khá vững mạnh điều này
cho phép Công ty có khả năng duy trì nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc trên
cùng một thị trường để tiêu thụ một hoặc nhiều loại sản phẩm.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO

Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
2.3.2. Các nhân tố khách quan
Yếu tố môi trường ở đây bao gồm cả môi trường kinh doanh chung và sự cạnh
tranh của môi trường nghành.
Trên phương diện lý thuyết khi nền kinh tế suy thoái sức mua giảm sút do vậy
các nhà sản xuất thường sử dụng các loại kênh ngắn và những dịch vụ không cần thiết
làm tăng giá bán.
Một yếu tố khác thuộc môi trường có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn
kênh phân phối đó là những quy định và ràng buộc pháp lý.
Yếu tố thị trường và cạnh tranh cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn
kênh phân phối. Thông thường, một công ty khi lựa chọn kênh phân phối phải đảm
bảo kênh của mình sẽ hoạt động hiệu quả hơn của đối thủ cạnh tranh.
2.4. Đánh giá hoạt động của mạng lưới kênh phân phối tại Công ty cổ phần xuất
nhập khẩu Thiên Phú
2.4.1. Kết quả đạt được
Trong những năm gần đây Công ty đã có rất nhiều cố gắng trong vịêc tổ chức
tiêu thụ sản phẩm, nhưng do nền kinh tế suy thoái nên số lượng hàng hoá tiêu thụ
trong những năm gần đây vẫn liên tục giảm cụ thể như sau.
Bảng 3: Lượng rượu tiêu thụ của toàn Công ty từ năm 2010-2012
Chỉ tiêu 2010 2011 2012
Số lượng tiêu thụ (chai) 457.426 408.543 379.375
Tỷ lệ thực hiện(%) 94,18 89,31 92,86
(Nguồn Phòng Kế toán Công ty Thiên Phú)
Qua bảng kết quả tiêu thụ trên ta có thể nhận thấy trong những năm gần đây hoạt
động tiêu thụ của Công ty Thiên Phú đã bị giảm sút đáng kể.
Năm 2012 do ảnh hưởng của nền kinh tế Công ty chỉ tiêu thụ được 379.375 chai
thu về 15.175.000.000 đồng tiền doanh thu và lãi 368.000.000 đồng. Qua đó có thể
thấy rằng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã bị ảnh hưởng rất nhiều bởi sự
suy thoái của nền kinh tế dù Công ty đã rất cố gắng trong việc tìm kiếm và phát triển
thị trường.

Bảng 4: Lượng rượu tiêu thụ qua các trung gian (năm 2012)
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
Đối tượng
Sản lượng tiêu
thụ (chai)
Tỷ lệ (%)
Đại lý
Chi nhánh
Khách hàng mua trực tiếp từ công ty
194.295
135.080
50.000
51,21
35,61
13,18
Tổng cộng 379.375 100
(Nguồn Phòng Kế toán Công ty Thiên Phú)
Qua bảng trên có thể nhận thấy trong năm 2012 sản phẩm của Công ty chủ yếu
được tiêu thụ thông qua các loại kênh gián tiếp (86,82%), kênh trực tiếp chỉ tiêu thụ
50.000 chai rượu (13,18%). Tuy nhiên khách hàng trong loại kênh trực tiếp lại là
những khách hàng quan trọng và trong năm tới cần phải ưu tiên cho loại kênh này hơn.
Để có thể đánh giá cụ thể việc tổ chức và hoạt động của mạng lưới phân phối ta
đi vào xem xét tình hình tiêu thụ cụ thể trong từng tháng trong hai năm 2011 và 2012.
Bảng 5: Lượng rượu xuất kho và thực tế tiêu thụ trong năm 2011, 2012

Tháng
Năm 2011 Năm 2012
Xuất kho Tiêu thụ So sánh Xuất kho Tiêu thụ
So

sánh
(chai) (chai) (%) (chai) (chai) (%)
1 44.558 40.558 91 54.367 48.967 90,1
2 54.210 52.210 96,3 30.300 32.300 106,6
3 49.300 29.388 23,91 24.220 22.200 91,7
4 35.579 35.579
100
25.280 27.200 107,6
5 32.024 32.024
100
32.000 30.000 93,8
6 30.225 30.225
100
46.602 38.602 82,8
7 22.680 22.680
100
28.080 30.000 106,8
8 12.006 12.006
100
31.000 22.000 71
9 20.881 20.881
100
40.881 32.185 78,7
10 36.608 36.608
100
22.680 22.680 100
11 40.981 36.300 88,2 30.225 22.260 73,6
12 68.084 60.084
88,6 50.981 50.981 100
Tổng 447.136 408.543 91.4 416.616 379.375 91,1

(Nguồn Phòng kế toán Công ty Thiên Phú)
Năm 2011 tỷ lệ giữa tiêu thụ và xuất kho là khá cao có tới 91,4% lượng hàng
xuất kho đã được tiêu thụ. Tuy nhiên nếu đi cụ thể vào từng tháng thì ta có thể thấy
rằng có sự biến động đáng kể về lượng tiêu thụ giữa các tháng. Tháng cao nhất tiêu thụ
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
được hơn 60.084 chai rượu trong khi tháng thấp nhất chỉ được gần 12.006 chai. Nếu
kết hợp số tiêu thụ với số thực tế xuất kho thì có thể thấy rằng giữa hai con số này có
sự chênh lệch rất đáng kể. Ví dụ như tháng 3 xuất kho gần 49.300 chai nhưng tiêu thụ
được 29.388 chai, hay tháng 11 xuất kho 40.981 chai nhưng lượng tiêu thụ lại đạt
36.300 chai. Như vậy có thể nhận thấy trong năm 2011 hoạt động tiêu thụ chưa được
tốt lắm sở dĩ tỷ lệ tiêu thụ chung cao là do thị trường rượu Việt Nam ở trong trạng thái
cung lớn hơn cầu điều này làm cho Công ty gặp không ít khó khăn.
Năm 2012 tỷ lệ tiêu thụ chung có thấp hơn (đạt 91,1%) và năm 2012 lượng tiêu
thụ ít hơn 29.168 chai so với năm 2011. Mặt khác năm 2012 nền kinh tế thị trường suy
thoái, vì vậy lượng tiêu thụ giữa các tháng nhìn chung có sự biến động lớn. Giữa lượng
xuất kho và tiêu thụ, điều này cho thấy Công ty đang gặp khó khăn trong kế hoạch tiêu
thụ sản phẩm ra thị trường.
Cũng theo số liệu trên có thể thấy rằng nhu cầu về rượu thường tập trung mạnh
vào những tháng cuối năm. Vì vậy trong việc tổ chức tiêu thụ Công ty cần chú trọng
hơn vào những tháng này, cần phải tổ chức mạng lưới phân phối cũng như những hoạt
động hỗ trợ cho các trung gian để làm sao có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách
hàng trong thời gian này.
2.4.2. Điểm mạnh
Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc, Công ty
vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho các khách hàng công nghiệp
lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm tới những vùng xa xôi.
Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các Chi nhánh đảm nhận giúp cho Công
ty có điều kiện để tập trung vào kinh doanh do toàn bộ các công việc tiêu thụ (từ việc
tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các Chi nhánh đảm nhận tiến

hành.
Với việc buộc các Chi nhánh và Đại lý trực thuộc Công ty phải nộp báo cáo bán
hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng, Công ty có điều kiện để đánh giá
hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Việc Công ty sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch
vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp Công ty thu hút được một đội ngũ các trung gian nhiệt tình
trong việc tiêu thụ sản phẩm.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
2.4.3. Điểm yếu
Việc thiết kế kênh chưa thực sự hợp lý:
Việc Công ty duy trì kênh phân phối thông qua trung gian là các nhà bán buôn gây
ra những mâu thẫn với các thành viên là đại lý. Bởi vì sản phẩm mà người bán buôn
mua và thường mua với khối lượng lớn, điều này làm giảm lượng sản phẩm loại này
cung cấp cho các đại lý. Kết quả là các đại lý không có hàng để cung cấp cho trung
gian của mình. Mặt khác việc sử dụng các nhà bán buôn này có thể dẫn tới việc chồng
chéo trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, như việc các nhà bán buôn này lôi kéo
những trung gian của đại lý hoạt động cho họ.
Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của đại lý:
Trong việc tuyển chọn thành viên của Công ty (chủ yếu là khi lựa chọn các đại lý)
còn một số tồn tại. Đó là do quan hệ cung cầu trên thị trường luôn ở trong tình trạng
cung lớn hơn cầu cho nên các doanh nghiệp muốn làm đại lý phải tìm đến Công ty để
đặt vấn đề. Mặt khác, việc lựa chọn đại lý cũng rất đơn giản chỉ cần bên nhận đại lý
đảm bảo khả năng thanh toán là có thể được làm đại lý của Công ty.
Bảng 6: Tổng hợp lượng hàng tồn kho của Công ty
Đơn vị:đồng.
Chỉ tiêu 2010 2011 2012
Hàng hoá tồn kho 5.100.300.000 5.046.000.000 3.300.660.000
Hàng gửi bán 1.199.400.000 1.157.790.000 1.117.230.000
(Nguồn Phòng kế toán Công ty Thiên Phú- Trích BCTC)

Qua bảng trên có thể thấy rằng có sự thay đổi đáng kể về lượng hàng tồn kho tại
kho của Công ty và tại kho của các trung gian khác. Năm 2012 lượng hàng tồn kho tại
kho của Công ty giảm đáng kể so với năm 2011 (giảm 44,59%) và lượng hàng tồn kho
tại kho của các trung gian khác lại giảm đi một cách đáng kể (giảm 3,5%).
Trong vấn đề quản lý kênh, Công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên một số
phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của Công ty và hàng tháng phải nộp
báo cáo bán hàng cho Công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh
doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với Công ty về mặt tài chính, hay nói cách khác
mối quan hệ giữa Đại lý và Công ty là rất lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem
nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường và hoàn thiện sản phẩm, việc các thông tin phản
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
hồi từ các trung gian về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong
thời gian tới rất hạn chế.
2.4.4. Cơ hội
Như chúng ta đều biết, thế kỷ 21 được coi là kỷ nguyên có nền kinh tế phát
triển mạnh. Chính vì vậy, chỉ trong vài năm đầu tiên của thế kỷ mới, nhu cầu thị
trường về sản phẩm rượu đã tăng một cách đột biến. Đây có thể coi là một cơ hội rất
lớn đối với những Công ty có kinh doanh sản phẩm rượu.
Bên cạnh đó, trong thời điểm hiện tại, giá các sản phẩm đầu vào của ngành sản
xuất rượu đang có xu hướng giảm do một số những nguyên nhân sau:
Nguyên nhân thứ nhất: Nhà nước ta đang khuyến khích sản xuất trong nước
phát triển, đặc biệt là các sản phẩm mang thương hiệu Việt Nam.
Việt Nam chính thưc trở thành thành viên của WTO, đây sẽ là một cơ hội rất
lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong việc khẳng định thương hiệu của mình ở
thị trường Việt Nam cũng như trên thị trưòng quốc tế.
2.4.5. Thách thức
Việt Nam tham gia WTO là một cơ hội đối đồng thời cũng là một nguy cơ đối
với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Thiên Phú nói riêng. Gia nhập
WTO đồng nghĩa với việc cạnh tranh tăng lên, sẽ xuất hiện nhiều đối thủ hơn, các đối

thủ cạnh tranh với chúng ta cũng đến từ nhiều quốc gia hơn, có tiềm lực kinh tế mạnh
hơn. Nếu Công ty không có được sự quản lý tốt, có được những chiến lược kinh doanh
đúng đắn thì sẽ rất khó có thể giành được chỗ đứng ngay tại thị trường Việt Nam chứ
chưa nói gì đến thị trường quốc tế.
Mặt khác, khi Việt Nam ra nhập WTO, thuế nhập khẩu sẽ giảm đáng kể . Lúc
đó các sản phẩm rượu sẽ ngày càng khó cạnh tranh với các loại rượu ngoại vốn đã có
được lợi thế về giá.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG CỦA MẠNG LƯỚI KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP XUẤT NHẬP KHẨU THIÊN PHÚ
3.1. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Thiên Phú giai
đoạn 2013 – 2015
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
3.1.1. Định hướng chung
Đối với bất kỳ một đơn vị nào việc xây dựng phương hướng hoạt động sản xuất
kinh doanh là vô cùng quan trọng. Bởi vì, để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh
doanh trong tương lai một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất thì trước hết phải tiến
hành xây dựng các mục tiêu chiến lược, phương hướng cho hoạt động đó trong tương
lai. Hiệu quả của hoạt động kinh doanh cao hay thấp tuỳ thuộc vào hướng đi của đơn
vị đúng hay sai. Công ty luôn luôn chủ động xây dựng hướng đi cho các hoạt động
kinh doanh của mình trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.
Trong thời gian tới, ban lãnh đạo Công ty khẳng định vẫn tiếp tục theo đuổi
những mục tiêu đã được đề ra.
Sau đây là một số chỉ tiêu cần đạt được trong thời gian từ nay đến năm 2015
-Về lợi nhuận: đây là chỉ tiêu quan trọng hàng đầu đối với đơn vị, mục tiêu của
Công ty Thiên Phú từ nay đến 2015 là lợi nhuận đạt được vào khoảng 20% doanh thu.
- Đơn vị cũng đưa ra một số phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động, từ đó tăng năng suất lao động nhằm đạt kết quả kinh doanh tốt hơn nữa.
+ Mức thu nhập bình quân của người lao động: Để đảm bảo cho cán bộ công

nhân viên yên tâm sản xuất kinh doanh đạt chất lượng thì trong những năm tới đơn vị
cần nâng cao mức thu nhập cho người lao động. Dự kiến trong những năm tới mức thu
nhập bình quân của công nhân viên trong đơn vị sẽ tăng lên từ 1-1,5trđ. Và cũng trong
thời gian tới đơn vị sẽ tiếp tục hoàn thiện bộ máy quản lý, thúc đẩy nâng cao năng suất
lao động nhằm đạt hiệu quả cao hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Giảm biên chế đối với những lao động dư thừa, làm việc không hiệu quả.
Đóng bảo hiểm đầy đủ cho CBCNV trong đơn vị, trang thiết bị bảo hộ lao động
sẽ được đầu tư tốt hơn nữa giúp cho người lao động yên tâm làm việc.
Nâng cao trình độ cho cán bộ cũng như những lao động trong đơn vị bằng cách
cử đi học hoặc tổ chức lớp học cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ.
Nâng cao năng lực quản lý, hoàn thiện tổ chức theo hướng chuyên môn hoá và
đào tạo cán bộ trong toàn bộ hệ thống để phù hợp với mô hình Công ty.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
Tổ chức tốt công tác thị trường đó là: tăng cường công tác Maketing, phấn đấu
nâng cao chất lượng dịch vụ và có giá hợp lý, coi đây là hai công cụ cạnh tranh chủ
đạo tích cực; mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài, tăng cường tìm kiếm đại lý.
Tiếp tục tập trung vốn, đầu tư chiều sâu, cải tạo nâng cao năng lực cạnh tranh,
mua thêm các trang thiết bị cần thiết để phục vụ cho công tác kinh doanh; phát huy tối
đa tính chủ động, sáng tạo trong kinh doanh, khai thác mọi tiềm năng hiện có.
3.1.2. Định hướng phát triển hoạt động của mạng lưới kênh phân phối
Ngày nay các nhà sản xuất ngày càng sử dụng nhiều hơn các trung gian trong kênh
phân phối bởi vì các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn so với các nhà
sản xuất tự làm lấy.
Tuy nhiên mỗi trung gian khi tham gia vào kênh phân phối đều có mục tiêu riêng
để theo đuổi, vì vậy để đạt được mục tiêu chung của kênh thì phải có sự hợp tác giữa
các thành viên và đôi khi phải từ bỏ mục tiêu riêng. Bởi vậy, tuy các thành viên phụ
thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của
họ. Điều này làm nảy sinh những xung đột và làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh.
Do vậy, việc tổ chức quản lý kênh trước hết phải đảm bảo giải quyết tốt những xung

đột có thể phát sinh, giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
Ngoài ra việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối còn nhằm một số mục đích sau:
- Nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất và kinh doanh mà trước hết là tăng
doanh thu và lợi nhuận.
- Đảm bảo cung cấp sản phẩm kịp thời cho người tiêu dùng đủ về số lượng, đúng
chất lượng và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể mua được hàng hoá với điều kiện
thuận lợi nhất.
- Đảm bảo giữ vững và mở rộng phần thị trường của Công ty.
- Tận dụng tối đa cơ sở vật chất và mạng lưới tiêu thụ của các trung gian, nhất là
mạng lưới phân phối của các khách hàng công nghiệp.
3.2. Một số giải pháp và đề xuất
3.2.1. Giải pháp dành cho doanh nghiệp
Hoàn thiện việc tổ chức kênh:
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
Các giải pháp về kênh phân phối phải căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm như đã
biết, đặc điểm của sản phẩm sẽ quy định cấp độ kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp. Đối với sản phẩm rượu mà Công ty đang kinh doanh nhìn chung không có sự
khác biệt nhiều lắm so với sản phẩm rượu của các đơn vị khác. Sản phẩm của Công ty
là rượu nên khách hàng rất đa dạng và rất phân tán nên kênh phân phối dành cho loại
sản phẩm này có thể là kênh ngắn hoặc kênh dài.
Thiết kế kênh phân phối phải xuất phát từ thị trường và khả năng của Công ty. Sản
phẩm của Công ty có thị trường trải dài trên địa bàn cả nước, tuy nhiên lại tập trung
chủ yếu ở các thành phố, các trung tâm kinh tế xã hội của vùng. Do hiện nay sản phẩm
của Công ty chưa chú ý đến việc thiết kế kênh. Tuy nhiên trong một vài năm tới khi
mà khu mậu dịch tự do AFTA đi vào hoạt động thì sản phẩm của Công ty sẽ phải cạnh
tranh gay gắt với rượu của các nước trong khu vực. Để có thể tồn tại trên thị trường thì
việc thiết kế kênh phân phối phải được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của thị trường,
Công ty phải hướng trọng tâm vào các thị trường là các trung tâm kinh tế xã hội lớn
bên cạnh đó phải duy trì hệ thống phân phối để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho các

khu vực khác.
Việc thiết kênh phải dựa trên khả năng tài chính của Công ty vì đây là điều kiện
quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến việc duy trì một kênh phân phối nào đó.
Dựa trên cơ sở phân tích, sau đây em xin kiến nghị một số kênh phân phối cho sản
phẩm của công ty như sau:
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
SƠ ĐỒ 3: MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI
(Nguồn Phòng Kinh doanh Công ty Thiên Phú)
Nhìn chung vẫn sử dụng mạng lưới phân phối truyền thống, nhưng loại bỏ kênh
phân phối qua các trung gian là người bán buôn mua trực tiếp từ Công ty. Việc duy trì
hoạt động của kênh này sẽ không đem lại hiệu quả. Bởi vì số lượng người bán buôn
mua trực tiếp từ Công ty rất ít và luôn biến động theo tình hình tiêu thụ rượu trên thị
trường (năm 2012 chỉ có 5 nhà bán buôn mua trực tiếp từ Công ty) do vậy Công ty rất
khó kiểm soát được hành vi và hoạt động của họ nhất là trong việc kiểm soát giá bán.
Và sự hoạt động của họ có thể gây ra những khó khăn cho các thành viên khác, ví dụ
như họ có thể tổ chức lấy việc vận chuyển do vậy họ sẽ được khấu trừ đi phần chi phí
vận chuyển trong giá bán như vậy họ có thể bán với giá thấp hơn các trung gian khác,
mặt khác hoạt động của họ có thể gây ra sự chồng chéo trong tiêu thụ(lôi kéo những
trung gian là người bán buôn, bán lẻ của đại lý tham gia vào kênh của họ).
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Thiên Phú
Bán lẻ
Người tiêu dùng
Bán buôn
Đại lýChi nhánh
Kênh 1 Kênh 2
Kênh 3 33
Kênh 4
Kênh 6

Kênh 5
Kênh 7
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
Kênh 1 : Khách hàng chủ yếu của kênh này là các nhà hàng, khách sạn. Khối
lượng rượu mỗi lần mua của loại khách này không lớn và chi nhánh có thể tổ chức
cung ứng được .
Các kênh 2 và 3 : Đây là các kênh dành cho sản những khu vực thị trường ở xa
Công ty và nằm trong phạm vi hoạt của Chi nhánh (những Chi nhánh hoạt động như là
một lực lượng bán hàng của Công ty họ có nhiệm vụ tổ chức mạng lưới bán hàng của
mình để thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm).
Các kênh 4 và 5 Đây là kênh dành cho những khu vực thị trường ở gần Công ty
và các Đại lý trong kênh này thuộc sự kiểm soát trực tiếp của Công ty.
Kênh 6 : Cũng như kênh 1 khách hàng chủ yếu các loại kênh này là các Công ty
văn phòng và các cơ sở kinh doanh rượu nhỏ. Nhưng những khách hàng này ở các tỉnh
lân cận không có điều kiện mua hàng trực tiếp từ Công ty hoặc chi phí mua hàng từ
Công ty cao hơn là mua từ các đại lý.
Kênh 7 : Khách hàng có điều kiện nhận hàng trực tiếp từ Công ty nên Công ty có
thể nắm bắt được rõ nhu cầu của khách hàng.
Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian.
Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt Công ty
trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, do vậy việc tuyển chọn
các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ.
Đối với các Đại lý trực thuộc Công ty.
Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt việc tiêu thụ
sản phẩm thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận
làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác như địa điểm đặt đại
lý và kho bãi, mối quan hệ của đại lý với những trung gian khác như các nhà bán buôn
và bán lẻ… Tuy nhiên hiện nay do nhu cầu về rượu thấp hơn khả năng cung ứng của
các nhà máy, việc tiêu thụ rượu của Công ty gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty chưa
quan tâm lắm đến vấn đề lựa chọn đại lý phân phối. Các đơn vị muốn làm đại lý cho

Công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ điều kiện kinh
doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty. Việc thẩm tra, xác minh những điều
kiện khác của đại lý như hệ thống kho bãi, và các phương tiện vật chất phục vụ cho
việc tiêu thụ hầu như là không có.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO
Thu hoạch thực tập GVHD: Th.S Hoàng Ngọc Thuận
Do vậy để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp kiến nghị thành lập ra một tổ
công tác gồm ba người (hai cán bộ về thị trường và một cán bộ về tài chính) do Phòng
Kinh doanh quản lý. Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm tra những điều kiện của các
đơn vị nhận làm đại lý tiêu thụ rượu trên các phương diện như hệ thống kho bãi, địa
điểm đặt đại lý, mạng lưới bán hàng của bên nhận đại lý, khả năng tài chính của bên
nhận đại lý… xem có đảm bảo yêu cầu hay không.
Do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý không
đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ tăng lên(do phần lớn
các đại lý tập trung ở các khu vực các thành phố thị xã), do vậy trong thời gian tới việc
mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Công ty (mà trực tiếp
là Phòng Kinh doanh) phải cử nhân viên đi điều tra nghiên cứu nhu cầu của thị trường
và tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại các khu vực thị trường, trên cơ sở đó đề
xuất với ban lãnh đạo Công ty để quyết định xem có mở đại lý hay không.
Mặt khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý, trên cơ sở báo
cáo bán hàng của các đại lý Phòng Kinh doanh sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động
của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm tra đó đề xuất với Công ty các
biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã
thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn không cải thiện được hoạt động thì Công ty nên
xem xét lại xem có nên duy trì đại lý đó hay không. Đối với những đại lý có hiện
tượng chiếm dụng vốn của Công ty, thực hiện không tốt những quy định về bán hàng
đại lý thì Công ty không nên ký tiếp hợp đồng đại lý.
Hiện nay Công ty có 20 đại lý thuộc quyền kiểm soát của Công ty . Trong các khu
vực thị trường chỉ có khu vực thị trường Hà nội là được tổ chức tương đối tốt. Còn các
khu vực khác thì hoạt động của Công ty còn rất hạn chế.

Đối với khu vực thị trường Hà nội: Hầu hết các đại lý của Công ty tập trung ở nội
thành và một số tỉnh lân cận. Do vậy để phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các
tỉnh khác cần mở thêm một số đại lý tại các tỉnh lân cận Hà nội (các đại lý nhận hàng
trực tiếp từ Công ty).
Dự kiến mức tiêu thụ của mỗi đại lý như sau:
- Đại lý ở Hà Nam tổng mức tiêu thụ: 5.500 chai/năm.
- Đại lý ở tỉnh Hoà Bình mức tiêu thụ: 3.000 chai/năm.
SV: Trần Văn Tùng Lớp: K27A – HANDICO