Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty nội thất Thiên Vương Tinh

Chuyên đề tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Qua hơn 20 năm, nền kinh tế Việt Nam đã và đang thực sự chuyển mình trong
một cơ chế mới: cơ chế thị trường. Nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát
triển vượt bậc: tốc độ tăng trưởng khá cao so với các nước trong khu vực, cơ cấu
kinh tế chuyển dịch theo hướng ngày càng tiến bộ, các ngành công nghiệp, nông
nghiệp, dịch vụ đều đạt được những thành tựu lớn. Chính trị, văn hóa, xã hội có
những tiến bộ vượt bậc.
Sự thay đổi trong cơ chế kinh tế cũng đã dẫn đến sự thay đổi sâu sắc trong cơ
chế quản lí doanh nghiệp và đặc biệt là các công cụ quản lí. Trong xu thế đó chúng ta
có thể dễ dàng quan sát thấy một một xu hướng rõ nét trong quan niệm của các nhà
quản lí là từ bỏ các công cụ cũ được đánh giá là nguyên nhân gây kém hiệu quả trong
hoạt động kinh tế dưới cơ chế kế hoạch hóa tập trung trước đây nhất là các công cụ
kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, bị nhiều người cho rằng nó không còn phù hợp
trong cơ chế thị trường
Tuy vậy thực tế đã chứng minh rằng kế hoạch hóa không thể thiếu được cho
việc ra quyết định cả các quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp ngay cả
trong cơ chế thị trường. Các đơn vị sản xuất kinh doanh ngoài việc quản lý và tổ chức
các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu cần phải xây dựng kế hoạch và
tổ chức quản lý kinh doanh bằng kế hoạch. Đặc biệt trong điều kiện môi trường kinh
tế thị trường năng động và đầy biến động như hiện nay việc xây dựng cho mình một
kế hoạch hành động linh hoạt, hiệu quả là một yếu tố rất bức thiết góp phần quan
trọng trong sự thành công của doanh nghiệp.
Sau thời gian thực tập tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty cổ phần tập đoàn
Thiên Vương Tinh, tôi nhận thấy công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh vẫn còn
một số điểm chưa hợp lý và thiết sót, chưa đóng góp một cách hiệu quả nhất vào
công tác quản lý của Công ty. Vì thế tôi đã cố gắng tìm hiểu và đi sâu nghiên cứu
nhằm đưa ra một số giải pháp đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập
kế hoạch từ đó xây dựng nên đề tài: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất
kinh doanh tại Công ty nội thất Thiên Vương Tinh”.
+Vấn đề nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

+Phạm vi nghiên cứu: Công ty nội thất Thiên Vương Tinh thuộc Công ty cổ
phần tập đoàn TVT.
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
1
Chuyên đề tốt nghiệp
+ Lý do nghiên cứu: Từ thực tế thị trường và vai trò to lớn của kế hoạch đối
với công tác quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên, là một doanh nghiệp trẻ, mới thành lập
Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Vương Tinh chưa nhận thức hết được vai trò, tầm
quan trọng của kế hoạch, còn có những thiếu sót trong công tác lập kế hoạch. Do vậy
nghiên cứu này sẽ đi sâu tìm hiểu công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công
ty về: Căn cứ kế hoạch?; Quy trình lập kế hoạch?; phương pháp lập kế hoạch? Tìm
hiểu thực trạng công tác lập kế hoạch, những ưu điểm, hạn chế cũng như kiến nghị
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch cho Công ty.
Nội dung của bài viết bao gồm các phần chính:
Chương I. Lý luận chung về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh
nghiệp.
Chương II. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại
công ty nội thất Thiên Vương Tinh.
Chương III.Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất
kinh doanh tại Công ty nội thất Thiên Vương Tinh.
+ Phương pháp nghiên cứu: Trong chuyên đề này, tôi đã sử dụng các
phương pháp: Nghiên cứu, tổng hợp, so sánh và thống kê. Các tài liệu có được là do
tìm tòi, sưu tầm ở Công ty và trên sách báo, qua các trang web và qua quá trình tự
phân tích, tổng hợp.
Trong thời gian thực tập và hoàn thành đề tài của mình tôi xin chân thành cảm
ơn cô giáo, Th.S Bùi Thị Thanh Huyền trực tiếp giúp đỡ tôi hoàn thiện đề tài này
cùng với các thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển đã cung cấp cho tôi những
kiến thức quý báu để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp. Đồng thời tôi xin chân thành
cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên, các phòng ban trong Công ty nội thất Thiên
Vương Tinh đã tận tình tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập.

Vì thời gian cũng như kiến thức còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi
những sai sót mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, và Công ty cổ phần tập đoàn
Thiên Vương Tinh cùng bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn.
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
2
Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1. Cơ sở lý luận chung về kế hoạch hóa
1.1 . Khái niệm và vai trò của kế hoạch
1.1.1. Khái niệm kế hoạch
Kế hoạch từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng như thực
hiện các công cụ của chiến lược. Tuy nhiên, vai trò này không phải bao giờ cũng
được thể hiện một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu đối
với đối tượng này nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác.
Kế hoạch hóa có nhiều ý kiến và cũng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược cho dù là
nó liên quan đến doanh nghiệp hay là đến nền kinh tế quốc dân.
Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch là một phương thức quản lí theo mục
tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật tự
nhiên và xã hội, đặc biệt là các quy luật kinh tế kĩ thuật, các ngành các lĩnh vực, hoặc
toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất.
Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi
khác nhau: kế hoạch hóa kinh tế quốc dân,kế hoạch hóa theo vùng, địa phương, kế
hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp (DN). Kế hoạch hóa hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN gọi tắt là kế hoạch hóa doanh nghiệp được xác
định là một phương thức quản lí doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các
hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lí DN vào các
lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề
ra. Hay nói một cách khác, kế hoạch hóa DN là một quy trình ra quyết định cho phép

xây dựng một hình ảnh mong muốn về tương lai của DN và quá trình tổ chức triển
khai thực hiện mong muốn đó.
Như vậy, kế hoạch hóa DN là thể hiện kĩ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và
tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Do vậy, kế hoạch là công cụ hiệu quả
trong công tác quản lí của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò
Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung.
Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch của doanh
nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết do cơ quan quản
lý cấp trên giao xuống, dựa trên cơ sở cân đối chung toàn ngành, toàn nền kinh tế. Hệ
thống các chỉ tiêu pháp lệnh là cơ sở điều tiết cho mọi hoạt động tổ chức và quản lý
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
3
Chuyên đề tốt nghiệp
tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp.
Vai trò của cơ chế này là có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm, tích lũy cao,
thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nền kinh
tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh.
Nhà nước đóng vai trò quản lý toàn diện trực tiếp các vấn đề kinh tế, có khả năng tập
trung nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời
kỳ nhất định. Các đơn vị kinh tế thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêu
thống nhất từ trên xuống.
Tuy nhiên kế hoạch hóa theo mô hình tập trung mệnh lệnh không phù hợp với
điều kiện kinh tế thị trường với những hạn chế:
Hạn chế tính năng động tính sáng tạo, tính trách nhiệm của các doanh nghiệp
trong điều kiện thích nghi với điều kiện thị trường.
Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng
cạnh tranh.
Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới ví không có cơ
chế khuyến khích cho ra đời sản phẩm mới.

Hiệu quả kinh tế rất thấp do không có những chỉ số kinh tế tương đối và
không có cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho hiệu quả, trừng phạt đối với sự phi hiệu quả.
Trong nền kinh tế thị trường:
Trong nền kinh tế thị trường kế hoạch vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu
hiệu của các doanh nghiệp với những vai trò như sau:
Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu.
Kế hoạch hóa nhằm đạt được các mục tiêu của doanh ngiệp, các hoạt động của kế
hoạch hóa là sự tập trung chú ý vào những mục tiêu này. Kế hoạch hóa thiết lập các mục
tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể và đảm bảo thực hiện các mục tiêu với chi phí
thấp nhất. Việc quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được những cơ
hội, thách thức có thể xảy ra trong biến động của thị trường đề quyết định nên làm cái gì,
làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định.
Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và thay đổi của thị
trường. Việc lập kế hoạch nhằm giúp các ngành quản lý tìm các cách tốt nhất để
đạt được mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ
thống tổ chức thực hiện mục tiêu kế hoạch và ứng phó với những bất ổn trong
kinh doanh.
Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp nền kinh tế trong
doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hóa chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và đảm
bảo tính phù hợp, tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
4
Chuyên đề tốt nghiệp
quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ
cuối cùng. Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hiện các phân công, tổ chức các
hoạt động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất không bị rối loạn
và tốn kém.
Như vậy kế hoạch hóa đã và đang đóng góp vai trò quan trọng đối với quá
trình điều hành cũng như quản lý của doanh nghiệp.
1.2. Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp được
chia thành những bộ phận khác nhau.
1.2.1 Theo góc độ thời gian
Đây là việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện chỉ tiêu
đặt ra. Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp gồm ba bộ phận cấu thành:
Kế hoạch dài hạn: Khoảng thời gian khoảng 10 năm.
Quá trình soạn lập kế hoạch được đặc trưng bởi:
Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt.
Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu
cầu, giá cả và cạnh tranh.
Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính.
Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.
Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hóa kế hoạch dài hạn ra các thời gian ngắn hơn
thường là 3 hoặc 5 năm.
Kế hoạch ngắn hạn: Thường là các kế hoạch hàng năm như kế hoạch tiến độ,
hành động dưới một năm: kế hoạch quý, tháng…Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các
phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được
mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.
Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần được liên kết chặt chẽ với nhau và
không phủ nhận lẫn nhau.
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
5
Chuyên đề tốt nghiệp
1.2.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch:
Chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: Kế
hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp).
 Kế hoạch chiến lược.
Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng cho phép
doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những
phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Kế hoạch chiến lược xuất phát từ khả

năng thực tế của doanh nghiệp chứ không phải sự kỳ vọng của doanh nghiệp, vì vậy
nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp với các hoàn cảnh khách quan bên trong
và bên ngoài hoạt động doanh nghiệp.
Kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy nhiên nó không
phải là dài hạn. Kế hoạch chiến lược không nói đến góc độ thời gian của chiến lược
mà là tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát
triển doanh nghiệp.
 Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp).
Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương
trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của
doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác
nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt
động kinh doanh: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, nhân
sự của doanh nghiệp.
Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến
tương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp có liên quan đến tất cả
các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến
lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác
nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận.
1.3. Quy trình kế hoạch và công tác lập kế hoạch
Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong DN, song nói một cách
chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các
mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần
thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu. Một trong
những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các nước thị trường phát triển, và đặc biệt
được ưa chuộng tại Nhật Bản có tên là quy trình PDCA (plan, do, check, act). Các
hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa DN theo quy trình này được chia thành một số
giai đoạn cơ bản theo sơ đồ sau
Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A

6
Chuyên đề tốt nghiệp
ACT(ĐIỀU CHỈNH) PLAN (LẬP KẾ HOẠCH)
CHECK (KIỂM TRA) DO (THỰC HIỆN)
Nguồn giáo trình kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân
2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
2.1. Nội dung kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Kế hoạch sản xuất là việc xác định các định mức về năng suất, sản lượng theo
đầu thiết bị, tỷ lệ phế phẩm, tiêu thụ năng lượng,... Để làm tốt công tác kế hoạch sản
xuất, ty cần có hệ thống đo lường hằng ngày, luôn nắm chắc năng suất, chi phí thực
tế trong sản xuất.
Trên thực tế luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà DN có mặt,
vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dưạ trên năng lực sản xuất và các phân tích,
đánh giá, dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường. Kế hoạch sản xuất được điều
chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến đổi của môi trường kinh doanh, đặc
biệt là sự biến động của nhu cầu. Qua đó làm cho các chức năng sản xuất trở thành
một nhân tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của DN, với các yêu cầu của
quản lí sản xuất là tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo sự hoạt động tốt của hệ
thống sản xuất, quản lí tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp, ...
Một kế hoạch kinh doanh phải phân tích rất cụ thể về tất cả các chi phí và
những chi chí, những lựa chọn về tài chính, những tác động dự kiến với doanh thu,
với tất cả các nhân tố ảnh hưởng về mặt kinh tế trong ngắn hạn và dài hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ phải xác định các nội dung cơ bản sau đây:
+ Loại sản phẩm và khối lượng sản xuất cho mỗi loại sản phẩm. Bao gồm:
khối lượng sản phẩm sản xuất và khối lượng dự trữ nguyên vật liệu
+ Phương pháp sản xuất: Sản xuất như thế nào?, quy trình và công nghệ nào?
+ Máy móc thiết bị nhà xưởng
+ Nguyên vật liệu và nguồn lực khác: ai cung cấp?, sản lượng bao nhiêu?, chất
lượng như thế nào?, số lượng lao động, trình độ tay nghề?,...
+ Dự toán chi phí sản xuất

SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
7
Thực hiện các
điều chỉnh cần
thiết
Xác định mục tiêu
và quy trình cần
thiết để thực hiện
mục tiêu
Tổ chức thực hiện
quy trình đã dự
định
Đánh giá và phân
tích quá trình thực
hiện
Chuyên đề tốt nghiệp
+ Ưu thế cạnh tranh
Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kỹ
thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khác nhau
trong DN đặc bệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhân sự
và các mục tiêu tài chính.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm nhiều nội dung: Kế hoạch năng lực sản
xuất, kế hoạch hóa các nguồn sản xuất. Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất gồm: Kế
hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch nhu cầu sản xuất.
2.1.1 Kế hoạch năng lực sản xuất
Dựa trên cơ sở các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và các dự báo nhu cầu
thị trường, doanh nghiệp phải cân nhắc việc quyết đoán trang bị cho mình một mức
độ năng lực sản xuất nhất định. Quyết định này tác động rất lớn đến phần chi phí cố
định, và nó cũng quyết định xem liệu doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được nhu
cầu hay các thiết bị của nó sẽ không được sử dụng hết. Nếu công suất của nhà máy

quá lớn, bộ phận không sản xuất sẽ tăng thêm chi phí cố định, ngược lại, nếu công
suất nhà máy quá nhỏ, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng. Do vậy, việc xác định quy
mô của thiết bị sản xuất là rất quan trọng, nó không chỉ có tác động ngắn hạn mà còn
ảnh hưởng tới những vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Năng lực sản
xuất của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết phải kể đến công
suất của máy móc thiết bị, và sau đó là mức độ cũng như hiệu suất sử dụng các máy
móc thiết bị này trong những điều kiện cụ thể.
 Xác định công suất
Công suất thiết kế là mức sản lượng lý thuyết tối đa của một hệ thống sản
xuất trong một thời kỳ nhất định. Nó thường được thế hiện bằng tỷ lệ, như số tấn
thép trong một lần, hay một năm. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, công suất được
đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian, tuy nhiên đối với một
số tổ chức khác thì việc xác định công suất có khó khăn hơn chẳng hạn như trong các
ngành cung cấp dịch vụ. Thông thường thì các doanh nghiệp sử dụng các thiết bị của
mình ở mức thấp hơn công suất lý thuyết bởi vì họ cho rằng hiệu quả hoạt động sẽ tốt
hơn khi các nguồn lực của doanh nghiệp không bị căng ra tới mức giới hạn.Thay vào
đó họ lại mong muốn có thể sử dụng chẳng hạn ở mức 92% công suất thiết kế và đó
gọi là công suất thực tế.
Công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong
khuôn khổ những điều kiện sản xuất thực tế. Công suất thực tế thường thấp hơn công
suất thiết kế do các loại thiết bị có thể được thiết kế cho các loại sản phẩm thuộc
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
8
Chuyên đề tốt nghiệp
phiên bản cũ hoặc cho những sản phẩm không hoàn toàn giống sản phẩm hiện tại.
Tóm lại công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp có thể đạt tới trong những
điều kiện xác định về chủng loại sản phẩm, phương pháp sản xuất, các điều kiện bảo
trì và các tiêu chuẩn chất lượng.
Có hai phương pháp để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: Mức độ
sử dụng và hiệu suất sử dụng. Mức độ sử dụng đơn giản chỉ là của công suất thiết kế

hiện đang dược huy động. Còn hiệu suất là tỷ lệ phần trăm của công suất thực tế hiện
đang được huy động. Trong thực tế rất khó có trường hợp mà công suất thiết kế được
huy động ở mức 100%, Do vậy, hiệu quả hoạt động của thiết bị sản xuất thường được
đánh giá thông qua hiệu suất sử dụng.
 Dự báo nhu cầu sử dụng công suất
Xác định nhu cầu sử dụng công suất là một quy trình phức tạp, chủ yếu được
dựa trên nhu cầu tương lai. Khi các dự báo nhu cầu được thực hiện với một mức độ
chính xác nào đó, thì việc xác định nhu cầu công suất có thể được xác định không
mấy khó khăn. Do vậy, thông thường việc xác định nhu cầu công suất phải trải qua
hai bước : trước hết doanh nghiệp tiến hành dự báo nhu cầu theo những phương pháp
truyền thống, sau đó những kết quả dự báo này sẽ được sử dụng để xác định nhu cầu
công suất.
Khi quy mô công suất đã được dự báo, bước tiếp theo xác định quy mô gia
tăng cận biên của công suất, với giả thiết rằng nhà quản lý đã biết trước công nghệ
được sử dụng và loại thiết bị sẽ được huy động để thỏa mãn nhu cầu tương lai.
Trong trường hợp nhu cầu về công suất không dự đoán trước được, doanh
nghiệp có thể sử dụng các mô hình “xác suất”. Một trong những kỹ thuật hay được áp
dụng để lập kế hoạch năng lực sản xuất trong điều kiện nhu cầu không chắc chắn là
lý thuyết đưa ra quyết định, trong đó sử dụng cây quyết định. Cây quyết định đòi hỏi
phải xác định các sự lựa chọn và các trạng thái tự nhiên khác nhau. Đối với việc
hoạch định công suất, trạng thái tự nhiên thường là nhu cầu tương lai hoặc triển vọng
của thị trường. Bằng việc gắn các giá trị xác suất cho các trạng thái tự nhiên, chúng ta
có thể đưa quyết định cho phép tối đa hóa giá trị kỳ vọng của lựa chọn.
2.1.2 Kế hoạch các nguồn sản xuất
 Kế hoạch sản xuất tổng thể
Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và thời
gian sản xuất cho tương lai gần thường là trong vòng từ 3 đến 18 tháng. Nhà sản xuất
cố gắng tìm cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối quy mô sản
xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công và các yếu tố sản
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A

9
Chuyên đề tốt nghiệp
xuất khác. Thông thường mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm giảm thiểu chi
phí trong kì kế hoạch. Tuy nhiên các vấn đề chiến lược khác cũng có thể được ưu tiên so
với việc giảm thiểu chi phí, chẳng hạn như việc theo đuổi chính sách dự trữ giảm dần
hoặc sách hướng tới sản phẩm chất lượng cao. Đối với đa phần các DN sản xuất, kế
hoạch sản xuất tổng thể nhằm đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại, mua sắm,
cung ứng,... cho hoạt động chung và cho các nhóm sản phẩm.
Kế hoạch sản xuất tổng thể là một phần của hệ thống kế hoạch hóa sản xuất,
do vậy cần thiết phải hiểu được mối quan hệ giữa kế hoạch và một số các yếu tố bên
trong và bên ngoài. Quản lí sản xuất không chỉ thu nhận thông tin từ dự báo nhu cầu
của bộ phận Marketing, mà còn sử dụng dữ liệu về tài chính, nhân sự, công suất cũng
như lượng nguyên liệu sẵn có.
 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian của kế hoạch sản xuất tổng thể
và kế hoạch nhu cầu sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định DN cần sản xuất
cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất. Kế
hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch
sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chia nhỏ kế hoạch sản
xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch nói trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương
ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất các dự
báo kế hoạch.Trong khi kế hoạch sản xuất tổng thể được lập dưới dạng tổng quát cho
các nhóm mặt hàng, thì kế hoạch sản xuất được lập cho mỗi mặt hàng cụ thể.
 Kế hoạch nhu cầu sản xuất
Để cho kế hoạch sản xuất tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản xuất có
thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của khách hàng
và năng lực sản xuất của DN. Việc tính toán nhu cầu được thực hiện ngay sau khi xây
dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất.
Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện và các

yếu tố sản xuất (lao động, máy móc, thiết bị, diện sản xuất,...)
 Kế hoạch tiến độ sản xuất
Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kế hoạch
sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và phân
công nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu. Kế hoạch tiến độ sản xuất đòi hỏi phân
bổ thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường chỉ rõ nhiều bước công việc cũng
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
10
Chuyên đề tốt nghiệp
đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc, phân xưởng,...). Do đó doanh
nghiệp phải sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này.
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
11
Chuyên đề tốt nghiệp
Quy trình kế hoạch hóa SXKD gồm nhiều bước được thể hiện dưới hình sau:
Hình 1.2 Sơ đồ quy trình kế hoạch hóa

Điều chỉnh KH sản xuất

Điều chỉnh KH chỉ đạo
Điều chỉnh Sản xuất
Nhu cầu
Điều chỉnh
công suất
Thực hiện có
phù hợp với
Không kế hoạch

Kiểm tra
Có công suất

Nguồn: Giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân
2.2. Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế
hoạch hóa.
Hình 1.3 Các bước soạn lập kế hoạch
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
12
Bước 1:
Phân tích
môi trường
Bước 3:
Kế hoạch
chiến lược
Bước 2:
Nhiệm vụ
và mục
tiêu
Bước 4:
Chương
trình, dự
án
Bước 5:
Kế hoạch
tác nghiệp
và ngân
sách
Bước 6:
Đánh giá
và hiệu

chỉnh các
pha của kế
hoạch
Sản xuất
Năng lực
Tồn kho
Thực hiện kế
hoạch vật liệu
Mua sắm
Năng lực cung
cấp
Thực hiện kế
hoạch công suất
Kế hoạch nhu
cầu công suất
Kế hoạch sản
xuất tổng thể
Marketing
Nhu cầu
Nhân sự
Kế hoạch nhân
sự
Tài chính
Luồng tiền
Kế hoạch nhu
cầu vật liệu
Kế hoạch chỉ
đạo sản xuất
Khả
thi

Chuyên đề tốt nghiệp
Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân
Giai đoạn soạn lập kế hoạch này là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch
hóa.
Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở đánh giá và xem xét môi trường bên
trong và bên ngoài DN, xác định các thành phần cơ bản của môi trường, tổ chức, đưa
ra các thành phần có nghĩa thực tế đối với DN, thu thập và phân tích thông tin về
thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách
toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu của
mình. Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn và biết
chúng ta hi vọng thu được gì. Việc đưa ra các mục tiêu hoạt động của DN trong thời
kì KH dựa vào những phân tích này.
Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn DN và cho các đơn vị cấp
dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong
các và việc cần làm, nơi nào phải được chú trọng, ưu tiên và cái gì cần hoàn thành
bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các
chương trình.
Bước 3: Lập KH chiến lược. DN so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu mong muốn
với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài. Xác định sự cách biệt
giưã chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các
phương án chiến lược khác nhau. Lập KH chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai
của DN trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thể khai thác. Kế
hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu.
Bước này gồm các khâu cụ thể như:
- Xác định các phương án KH chiến lược: Xác định các phương án hợp lí, tìm
ra các phương án có nhiều triển vọng nhất.
- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có triển
vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm manh, điểm yếu của từng phương
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
13

Chuyên đề tốt nghiệp
án trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án. Có phương án mang lại lợi
nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm, có phương án
lợi nhuận ít hơn nhưng cũng rủi ro ít hơn, một phương án khác lại có thể thích hợp
với các mục tiêu dài hạn của DN,...
- Lựa chọn phương án cho KH chiến lược: Đây là khâu mang tính chất quyết
định tới việc ra đời của bản KH chiến lược. Việc quyết định lựa chọn một trong số
các phương án chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiện
trong thời kì KH. Trong quá trình lựa chọn phương án chiến lược cũng cần phải lưu ý
đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong những
trường hợp cần thiết.
Bước 4: Xác định các chương trình, dự án. Đây là các phân hệ của KH chiến
lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt
động quan trọng của các đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ,
chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ,... còn các
dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị
trường, đổi mới sản phẩm.
Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn các chương trình, nó
bao gồm các thông số về tài chính, kỹ thuậy, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động
và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính.
Bước 5: Soạn lập hệ thống các KH chức năng (tác nghiệp) và ngân sách.Mục
tiêu của các KHKD thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi thị trường; nâng cao hiệu
quả các hoạt động kinh doanh, quản lí một cách có hiểu quả các nguồn lực; đảm bảo
thực hiện các chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: Thực hiện các mục tiêu chiến
lược, kiểm soát quá trình triển khai thực hiện chiến lược. Để thực hiện được những
chiến lược nói trên kế hoạch chiến lược KH chiến lược phải được cụ thể hóa bằng
các chiến lược chức năng, xem như đó là KH tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản
xuất kinh doanh. Hệ thống các KH chức năng bao gồm KH sản xuất sản phẩm, phát
triển sản phẩm mới, KH mua sắm thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, KH nhân sự, KH tài
chính, KH marketing.

Sau khi các KH tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới
dạng tiền tệ các dự toán về các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn,... gọi
là soạn lập ngân sách. Ngân sách chung của DN biểu thị toàn bộ tổng thu nhập và chi
phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản cân đối chính như chi tiêu tiền mặt
hay chi phí đầu tư. Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận hay chương trình của DN
cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình.
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
14
Chuyên đề tốt nghiệp
Các KH chức năng và KH ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với
nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo phối đồng bộ
có hiệu quả giữa các chức năng trong DN. Tính chất hệ thống và mối quan hệ giữa
các KH chức năng trong DN được thể hiện qua hình sau:
Hình1.4 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong DN
Sản phẩm mới
Khối lượng
Nhu cầu của Công suất
Khách hàng và thời hạn

Ràng buộc
Dự toán Nhu cầu nhân sự
Cung nhân sự
Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh của Th.s Bùi Đức Tuân
Qua hình 1.4, trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu
tố đầu tiên quyết định sự thành công các kế hoạch DN cũng như việc thực hiện mục
tiêu chiến lược, do vậy, Marketing sẽ là trung tâm và cơ sở của một KH tác nghiệp
khác. Ngân sách sẽ trở thành phương tiện để kết hợp các KH chức năng với nhau
đồng thời là tiêu chuẩn để đo lường sự tăng tiến của KH.
Bước 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha của KH. Đây có thể coi là bước thẩm
định cuối cùng khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo DN cùng với các

nhà chuyên môn kế hoạch cũng như các chức năng khác có thể sử dụng thêm đội ngũ
chuyên gia tư vấn kiểm tra mục tiêu, các chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách,
các chính sách,... phân định kế hoạch theo các pha có liên qua đến tổ chức thực hiện
kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao kế
hoạch cho các cấp thực hiện.
2.3. Phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
2.3.1 Kế hoạch sản xuất tổng thể:
Có nhiều cách để lập kế hoạch sản xuất tổng thể, tùy theo các chính sách khác
nhau của DN, trong đó có hai cách thường được sử dụng là phương pháp đồ thị và
phương pháp toán học.
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
15
Kế
hoạch
R&D
Kế
hoạch
Marketin
g
Kế
hoạch
tài
chính
Kế
hoạch
nhân sự
Kế
hoạch
sản
xuất và

dự trữ
Chuyên đề tốt nghiệp
 Phương pháp đồ thị: Là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễ
hiểu và dễ sử dụng. Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và cho phép
người làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của DN. Theo
phương pháp này, người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước:
- Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ.
- Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ
- Xác định chi phí thuê lao động, thuê gia công và dự trữ lưu kho
- Tính đến các chính sách của DN đối với lao động hoặc mức lưu kho
- Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí
 Phương pháp toán học
Có nhiều phương toán học được sử dụng vào kế hoạch sản xuất trong những
năm gần đây, và sau đây là một số phương pháp trong sơ đồ đó.
Mô hình hệ số quản lí: Mô hình hệ số quản lí của Bowman là một mô hình
được xây dựng đựa trên thành tích và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo, với giả thiết
rằng thành tích quá khứ của lãnh đạo là khá tốt, vì vậy nó có thể được sử dụng như là
một cơ sở cho các quyết định tương lai. Kỹ thuật này sử dụng phương pháp phân tích
hồi quy các quyết định sản xuất trong quá khứ của cán bộ lãnh đạo, và đường hồi quy
sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa các biến số (chẳng hạn giữa nhu cầu và lao động) trong
các quyết định tương lai. Theo Bowman, sự kém cỏi của nhà lãnh đạo thường thể
hiện qua sự không nhất quán trong việc ra quyết định.
 Các mô hình khác: Có hai mô hình khác nữa thường được sử dụng cho việc
lập kế hoạch sản xuất tổng thể, đó là mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính và mô
hình mô phỏng. Nguyên tắc quyết định tuyến tính nhằm mục đích xác định mức sản
xuất tối ưu và mức sử dụng lao động cho mỗi kì kế hoạch. Mô hình này cho phép
giảm thiểu chi phí tiền lương, tiền thưởng, chi phí ngừng sản xuất, tiền thêm giờ và
chi phí lưu kho,... Mô hình máy tính có tên gọi là lập kế hoạch bằng mô phỏng sử
dụng một thủ tục tìm kiếm để tìm ra một sự kết hợp giữa quy mô lao động và mức
sản xuất sao cho ít tốn kém nhất.

2.3.2 Kế hoạch nhu cầu sản xuất
Phương pháp MRP đòi hỏi phải phân biệt rõ 2 loại nhu cầu cơ bản: nhu cầu
độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
- Nhu cầu độc lập: là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện,
phụ tùng thay thế được dùng cho mục đích thỏa mãn nhu cầu của bên ngoài ( khách
hàng). Nhu cầu này được xác định bởi kế hoạch bán hàng.
- Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu phát sinh từ các nhu cầu độc lập, nó
được tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chi
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
16
Chuyên đề tốt nghiệp
tiêt và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu. Đối với nhu cầu này, dự báo mức tiêu thụ
được xác định bằng phương pháp tính toán MRP.
Việc tính toán nhu cầu phụ thuộc thường được thực hiện ngay sau khi thiết lập
kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Để xuất xưởng một sản phẩm ở một ngày (t) nào đó,
chúng ta cần hoàn thành gia công các bộ phận chi tiết của sản phẩm trước ngày (t)
một khoảng thời gian nhất định. Tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộ phận sản
xuất về các chi tiết cần phải sản xuất hoặc mua sắm và thời hạn chúng cần hoàn thành
hoặc đặt mua là một nhiệm vụ quan trọng của kế hoạch hóa sản xuât.
Số lượng và thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng các yếu tố này
cần phải xác định sao cho doanh nghiệp có thể sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu độc lập
đã được ghi nhận (dự báo bán hàng hoặc đơn đặt hàng) và các nhu cầu phụ thuộc
khác. Việc tính toán các yếu tố trên cần được dựa vào mức dự báo bán hàng, kế
hoạch chỉ đạo sản xuất, mức tồn kho, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm cùng
với kết cấu sản phẩm và định mức tiêu hao,...
Các tính toán nhu cầu của MRP được dựa trên sơ đồ kết cấu hình cây của sản
phẩm, do vậy việc phân tích kết cấu của sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng
trong việc xác định các yếu tố vật chất (nhu cầu phụ thuộc) cũng như thời gian cần
thiết để hoàn thành một sản phẩm (nhu cầu độc lập). Các phân tích này được thực
hiện dựa trên thiết kế của sản phẩm, định mức sử dụng các nhu cầu phụ thuộc, cũng

như phương pháp tổ chức sản xuất,...
2.3.3 Kế hoạch tiến độ sản xuất:
 Phương pháp điều kiện sớm: bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể
đã biết yêu cầu công việc. Phương pháp này được sử dụng trong nhiều tổ chức khác
nhau như bệnh viện, nhà hàng, và sản xuất máy công cụ,.... Phương pháp điều kiện
sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể hoàn thành mặc dù không
đúng thời hạn cần thiết. Trong nhiều trường hợp, phương pháp này gây ra sự tồn
đọng sản phẩm dở dang.
 Phương pháp điều kiện muộn: bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch
của công việc cuối cùng trước tiên. Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗi
bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất. Tuy nhiên, các
nguồn lực cần thiết để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn, trên thực tế doanh
nghiệp thường sử dụng kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thỏa hiệp giữa
công việc có thể hoàn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng.
Kỹ thuật lập kế hoạch tiến độ chính xác phụ thuộc vào số lượng của đơn hàng,
số lượng của công việc, mức độ phức tạp của công việc và bốn tiêu chuẩn sau đây:
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
17
Chuyên đề tốt nghiệp
- Giảm thiểu thời gian hoàn thành (thời gian hoàn thành của công việc)
- Tối đa mức sử dụng công suất (tỷ lệ phần trăm thời gian sử dụng thiết bị)
- Giảm thiểu tồn kho sản phẩm dở( số lượng trung bình cộng việc đang thực
hiện)
- Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng( số ngày muộn trung bình)
 Phương pháp GANTT
Một phương pháp lập kế hoạch tiến độ tốt cần phải dơn giản, rõ ràng, dễ hiểu ,
dễ thực hiện, linh hoạt và khả thi. Do vậy, mục tiêu của kế hoạch tiến độ là tối ưu hóa
việc sử dụng các nguồn lực cho phép đạt được các mục tiêu sản xuất. Có nhiều
phương pháp lập kế hoạch tiến độ, tùy theo các quan điểm sản xuất, mức độ phức tạp
của quy trình, tính chất của các bước công việc, v.v.... Trong đó, có một kỹ thuật đơn

giản và được áp dụng khá rộng rãi trong các DN từ đầu thế kỷ XX, đó là phương
pháp GANTT.
Nội dung của phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất của
các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định, tùy theo
độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳ hạn
cần tuân thủ và năng lực sản xuất.
Phương pháp này thường được sử dụng đối với việc sản xuất các sản phẩm
không quá phức tạp, và đề áp dụng phương pháp này DN cần ấn định một chương
trình sản xuất, xác định những công việc khác nhau cần thực hiện, xác định thời gian
cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng.
Biểu đồ GANTT sẽ cho phép DN theo dõi tiến độ thực hiện chương trình sản
xuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất, đồng thời biết
được khoảng thời gian dự trữ của công việc ( thời gian có thể chậm trễ)
Tuy nhiên, nếu quan sát thấy có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thực hiện,
DN cần tìm ngay các biện pháp điều chỉnh để có thể tuân thủ thời hạn nhằm hoàn
thành chương trình sản xuất dự kiến. Ngày nay phương pháp biểu đồ GANTT được
lập trình để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc sử dụng. Đây là một phương pháp
đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng song còn hạn chế ở các quy trình sản xuất không quá
phức tạp bao gồm một khối lượng không quá lớn các công việc. Nhưng dù sao đây
luôn là một công cụ dễ quan sát.
Ngoài phương pháp biểu đồ GANTT còn nhiều phương pháp khác cũng được
áp dụng trong việc lập kế hoạch và theo dõi tiến độ sản xuất tùy theo mức độ phức
tạp của công việc cũng như loại hình sản xuất như phương pháp giao việc
( assignment method), phương pháp nguyên tắc ưu tiên (priority rules), hoặc thậm chí
là phương pháp sơ đồ mạng PERT.
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
18
Chuyên đề tốt nghiệp
3. Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh và công tác lập kế hoạch sản
xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp

3.1. Sự cần thiết của kế hoạch sản xuất kinh doanh
Khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường, tất cả các DN đều phải tuân theo
các quy luật của thị trường. Thị trường luôn có những diến biến bất ngờ, do vậy DN
nào không có sự chuẩn bị trước để thích ứng với thị trường chắc chắn sẽ bị loại khỏi
thị trường. Để chuẩn bị cho mình những bước đi phù hợp, dự tính trước những diễn
biến có thể của thị trường, DN phải lập sẵn cho mình một kế hoạch hoàn hảo. Bản kế
hoạch sẽ đóng vai trò như một bức tranh phác thảo về tương lai của DN, mục tiêu mà
DN muốn hướng tới, những hành động và giải pháp mà DN phải áp dụng để đạt được
mục tiêu đó. Với sự chuẩn bị trước DN sẽ tránh khỏi những bỡ ngỡ trước sự thay đổi
không ngờ của thị trường và còn sẵn sàng để vượt qua những thay đổi đó. Không chỉ
vậy, trên thực tế luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà DN có mặt, vì
vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích đánh
giá dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường. Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh
linh hoạt sao cho thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt
là sự biến động của nhu cầu. Qua đó làm cho chức năng sản xuất trở thành một yếu tố
chức năng quan trọng không thể thiếu đảm bảo cho sự thành công của DN, với các
yêu cầu của quản lí sản xuất là tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng
hoạt động tốt cảu hệ thống sản xuất, quản lí tốt các nguồn lực và có các quyết định
đầu tư phù hợp,…
3.2. Sự cần thiết của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
Lập kế hoạch là công việc đầu tiên và cũng là quan trọng nhất vì nó đòi hỏi sự
nghiên cứu, phân tích tổng hợp các thông tin khách quan nhất. Đồng thời lập kế
hoạch cho sản phẩm là một bản kế hoạch phác họa những mục tiêu, đích đến mà DN
hướng tới từ đó thu hút sự tham gia của toàn thể vào DN vào các hoạt động để đạt
được mục tiêu đó.
Từ kết quả của việc lập kế hoạch sẽ cho ra đời bản kế hoạch SXKD của DN.
Bản kế hoạch này sẽ là căn cứ cho việc lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất, hay giao
nhiệm vụ cho các đơn vị, từ đó hướng dẫn hoạt động trong toàn DN để đạt mục tiêu
chung.
3.3. Sự cần thiết công tác lập kế hoạch đối với Công ty nội thất Thiên

Vương Tinh
3.3.1. Do yêu cầu nội tại của Công ty
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
19
Chuyên đề tốt nghiệp
Được thành lập năm 2006, lĩnh vực hoạt động là sản xuất kinh doanh đồ gỗ
nội thất. Do đó công tác lập KH là rất quan trọng. KH giúp Công ty chủ động trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng cho sự phát triển của Công ty, đồng thời
KH giúp cho Công ty có thể ứng phó với sự thay đổi của thị trường. KH vừa là công
cụ quản lý hữu hiệu đối với ban lãnh đạo của Công ty.
3.3.2. Yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế
Việc chuyển xu thế từ đối đầu sang sang hợp tác nó kéo nền kinh tế thế giới
sát lại với nhau. Đó là sự hình thành nên các tổ chức kinh tế, các tổ chức thương mại
mà thành viên chính là các quốc gia, các lãnh thổ kinh tế. Trong xu thế hội nhập đó,
Việt Nam đã lần lượt trở thành thành viên của các tổ chức quốc tế. Toàn cầu hóa vừa
mang lại những thời cơ nhưng cũng tạo ra không ít những thách thức. Vì vậy mỗi DN
luôn phải cố gắng năng cao năng lực của mình , nắm bắt những vận hội mới. Xây
dựng cho mình một chiến lược đúng đắn để có thể đứng vững trước một nền kinh tế
luôn biến động và đầy thách thức. Với Công ty nội thất Thiên Vương Tinh cũng cần
xây dựng cho mình một chiến lược dài hạn, mà trước hết phải lập cho mình một KH
tốt để định hướng cho hoạt động trong tương lai.
3.3.3. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh
Là một doanh nghiệp đi sau, Công ty đang đứng trước một lực lượng cạnh
tranh rất lớn ở trong nước, đó là các DN đã thành lập và hoạt động trước, họ đã
chiếm lĩnh và tạo được tên tuổi của mình trên thị trường cả trong nước và ngoài
nước. Các DN vừa, cùng thành lập trong thời gian với Công ty cũng đang ra sức tạo
cho mình một chỗ đứng trên thị trường.
Công ty còn phải đứng trước sự cạnh tranh của các Công ty nước ngoài. Họ có
được các ưu thế so với Công ty: môi trường kinh doanh, kinh nghiệm hoạt động,
công nghệ sản xuất hiện đại, đội ngũ nhân giỏi... Sản phẩm của họ đa dạng, mẫu mã,

chất lượng tốt, phục vụ được hầu hết các phân khúc khách hàng.
Như vậy, sức ép cạnh tranh là rất lớn đòi hỏi Công ty phải xây dựng cho mình kế
hoạch để có thể đứng vững và tạo được một vị thế cho Công ty trên thị trường.
4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
4.1. Các nhân tố khách quan
4.1.1 Các yếu tố kinh tế vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế vĩ mô thường có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
của doanh nghiệp như chu kỳ kinh doanh, lạm phát, lãi suất, xu hướng tăng trưởng
kinh tế. Việc lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp cũng phải tính toán đến các
yếu tố này. Chẳng hạn khi chu kỳ kinh tế đi lên các doanh nghiệp có điều kiện mở
rộng sản xuất kinh doanh làm cho nhu cầu các yếu tố đầu vào tăng. Ngược lại, khi
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
20
Chuyên đề tốt nghiệp
thời kỳ suy thoái hoạt động sản xuất kinh doanh ngừng trệ các doanh nghiệp vẫn phải
duy trì các lao động có tay nghề đồng thời giảm thiểu chi phí để tiếp tục sản xuất.
4.1.2 Các yếu tố chính trị luật pháp
Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân thủ pháp luật của nhà nước về thuế, lao
động, cạnh tranh, bảo hiểm, giá hàng hóa. Những thay đổi của các yếu tố này có thể
tạo ra những thay đổi trong nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp. Việc phân tích các
nhân tố thuộc chính trị pháp luật có vai trò quan trọng đối với quá trình dự báo nhu
cầu và định hướng phát triển của doanh nghiệp. Tác động của các yếu tố này dễ dự
đoán hơn nhưng mức độ ảnh hưởng có thể ít rõ ràng.
4.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội
Tác động trực tiếp đến nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp, kế hoạch
Marketing tới thị trường mục tiêu. Các yếu tố văn hóa xã hội có tác động đến nhu cầu
nhân sự và kế hoạch marketing như phong cách sống, làm việc, các giá trị xã hội,
chuẩn mực đạo đức.
4.1.4 Các yếu tố về công nghệ
Sự thay đổi về công nghệ khó dự đoán và đánh giá nhưng lại có tác động rất

lớn đến kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp và nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp.
Với những công nghệ mới, phát minh ra máy móc thay thế sức lao động của con
người, việc áp dụng công nghệ sẽ làm giảm nhu cầu nhân sự, giảm chi phí sản xuất.
Tuy nhiên việc giảm nhu cầu ở bộ phận này sẽ làm tăng nhu cầu ở bộ phận khác. Nhu
cầu sẽ giảm ở bộ phận lao động phổ thông nhưng sẽ làm tăng nhu cầu lao động có
chuyên môn vận hành, tay nghề cao.
4.1.5 Thị trường đầu vào – đầu ra
Đây là một nhân tố quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Xu hướng toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
mở rộng thị trường, từ đó mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Nắm bắt được thị
trường đầu vào đầu ra giúp doanh nghiệp chủ động được quá trình sản xuất, dự trữ và
đưa ra các kế hoạch hợp lý nhằm đáp ứng thị trường đầu ra và giảm áp lực thị trường
đầu vào.
4.2. Các nhân tố chủ quan
4.2.1 Nguồn nhân lực:
Trong các yếu tố đóng góp vào hoạt động sản xuất thì yếu tố con người là yếu
tố quan trọng nhất, chi phối các yếu tố còn lại: Tài nguyên, vốn và khoa học công
nghệ. Thật vậy, con người có thể chinh phục tự nhiên, con người tạo ra vốn và khoa
học công nghệ. Do đó, yếu tố con người đối với mọi hoạt động sản xuất là vô cùng
quan trọng. Đặc biệt trong công tác lập kế hoạch thì vai trò của con người là một
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
21
Chuyên đề tốt nghiệp
nhân tố chủ chốt. Con người, ở đây cụ thể là các cán bộ làm công tác kế hoạch là
những người thu thập, xử lý thông tin và là người đưa ra những quyết định cuối cùng
cho bản kế hoạch của mình. Vì vậy, nếu các cán bộ làm công tác kế hoạch không đáp
ứng đủ năng lực chuyên môn cũng như hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực liên quan
thì sẽ ảnh hưởng tới chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Đội ngũ cán bộ làm công tác phải đảm bảo những phẩm chất nhất định như:
- Là nhà lý luận tốt, có thói quen suy luận trừu tượng và có tính chất của

nhà ngoại giao.
- Có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc
soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong DN.
- Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên,
chuyên gia ở các chuyên môn chức năng khác như: tài chính, hành chính, marketing
và các lĩnh vực khác.
- Có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh, có
kinh nghiệm lãnh đạo.
- Là người trưởng thành, hiểu biết sâu rộng tất cả các mối quan hệ kinh
doanh, kỹ thuật, kể cả chính trị , xã hội.
4.2.2 Nguồn lực tài chính:
Một bản kế hoạch khả thi là một bản kế hoạch đưa ra dựa trên những căn cứ
vững chắc và đáng tin cậy. Một trong những căn cứ đó là tiềm lực tài chính của DN.
Nếu như lập kế hoạch không tính đến năng lực tài chính thì sẽ chỉ là vẽ ra kế hoạch
tưởng tưởng chứ không phải là lập kế hoạch, bởi vì lập kế hoạch là đề ra mục tiêu và
lập kế hoạch hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Chính vì vậy, nguồn
tài chính là yếu tố quan trọng cần phải cân nhắc, xem xét trong quá trình lập kế
hoạch. Các cán bộ kế hoạch dựa vào đây để đưa ra những kế hoạch hành động cụ thể,
nằm trong khả năng tài chính của DN, có như vây, mới đảm bảo hoàn thành được
mục tiêu. Nếu như, những mục đưa ra vượt quá khả năng về tài chính của DN, đảm
bảo DN không thể đạt được mục tiêu. Ngược lai, nếu những mục tiêu đưa ra lại quá
thấp so với khả năng tài chính thì lại gây ra sự không hiệu quả về chi phí và nguồn
lực. Cả hai trường hợp đều không đảm bảo tính hiệu quả của kế hoạch sản xuất kinh
doanh. Do đó, khi lập kế hoạch cần phải dựa vào tiềm lực tài chính của Công ty.
4.2.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị:
Ngoài đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch và tiềm lực tài chính thì cơ sở vật
chất và trang thiết bị cũng là yếu tố có ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch ở DN.
Đây là những công cụ phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
22

Chuyên đề tốt nghiệp
Công ty. Cơ sở vật chất, trang thiết bị bao gồm:các tài sản cố định như: máy móc ,
nhà xưởng, máy tính, máy in, máy photo, v.v.. Đây cũng là những yếu tố cơ bản mà
khi lập kế hoạch cần phải cân nhắc. Các cán bộ kế hoạch cần phải xem xét xem với
khả năng máy móc như vậy, để đạt được mục tiêu thì cần phải đi thuê thêm ngoài hay
không. Những yếu tố này tưởng như rất đơn giản tuy nhiên nếu không tính đến sẽ
ảnh hưởng tới hiệu quả của việc lập kế hoạch. Do đó, cần phải xem xét kỹ càng các
yếu tố này trước khi lập kế hoạch.
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
23
Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH
TẠI CÔNG TY NỘI THẤT THIÊN VƯƠNG TINH
1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Tiền thân là Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thiên Vương Tinh, số
ĐKKD 0102027326 do Phòng Đăng ký kinh doanh - Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội
cấp ngày 17/07/2006. Với vốn điều lệ ban đầu 9.800.000.000 VND, sau hơn ba năm
hoạt động, dưới sự định hướng đúng đắn và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo trong
ngành công nghiệp chế biến và sản xuất gỗ nội thất, Công ty TNHH Thương mại và
Dịch vụ Thiên Vương Tinh đã có những bước phát triển vững chắc cả về quy mô
cũng như chất lượng.
Để đáp ứng tốt hơn với yêu cầu thực tiễn về sản xuất kinh doanh và đầu tư dự
án, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thiên Vương Tinh được chuyển đổi sang
mô hình tổ chức tập đoàn với tên gọi Công ty Cổ phần Tập Đoàn TVT số ĐKKD
0103034039, đăng ký lần đầu ngày 24 tháng 12 năm 2008, thay đổi lần 1 ngày 30
tháng 12 năm 2008. Với vốn điều lệ đăng ký mới là 256.000.000.000 VND.
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Tập Đoàn TVT
Tên giao dịch: TVT Group Joint Stock Company TVT

Tên viết tắt: TVT Group., JSC
Địa chỉ trụ sở chính: Số 19, tập thể lắp ghép 1, E7, phường Phương
Mai, quận Đống Đa, Hà Nội
Điện thoại: +84 4 62940828
Fax: +84 4 39740912
Email:
Website: www.noithattvt.vn or www.thienvuongtinh.vn
Giấy chứng nhận ĐKKD: số 0103034039 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.
Hà Nội cấp ngày 24 tháng 12 năm.2008, thay đổi lần 1 ngày 30 tháng 12 năm 2008.
1.2.Chức năng và ngành nghề kinh doanh
Các sản phẩm mà Công ty sản xuất mang tính chất phù hợp với mặt bằng sẵn
có, chất lượng cao, độc đáo về thiết kế, công năng sử dụng theo yêu cầu của khách
hàng.
Các sản phẩm nội thất sản xuất chính:
- Nội thất gia đình:
Kệ ti vi phòng khách
Bàn phòng khách
Bàn ăn
Tủ bếp
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
24
Chuyên đề tốt nghiệp
Tủ phòng ngủ
Bàn trang điểm
Giường và táp đầu giường
- Nội thất văn phòng
Bàn giám đốc
Bàn nhân viên
Tủ tài liệu văn phòng
Bàn họp

- Thi công công trình nội thất:
Trang trí phòng khách, phòng ngủ. các biệt thự , nhà vườn
Trang trí văn phòng, trụ sở làm việc, phòng làm việc giám đốc, trưởng phòng,
nhân viên
Trang trí các showroom, các cửa hàng, sàn giao dịch, trung tâm thương mại,
các dự án chung cư.
1.3.Cơ cấu tổ chức của Công ty:
1.4. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty
Công ty Cổ phần Tập đoàn TVT được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh
nghiệp số 60/2005/QH đã được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005. Điều lệ Tổ chức và Hoạt động của Công ty và
các văn bản pháp luật khác có liên quan.
Chúng ta có thể xem xét cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của công ty qua sơ đồ sau:
SV: Đinh Thị Tuyết Lớp: Kế hoạch 48A
HỘI SỞ CHÍNH
HỘI SỞ CHÍNH
Xưởng sản
xuất đồ gỗ
nội thất
Xưởng sản
xuất đồ gỗ
nội thất
Nhà máy
CBLS, ĐGMN
và TM
tại Nam Định
Nhà máy
CBLS, ĐGMN
và TM
tại Nam Định

Showroom
đồ nội thất
Showroom
đồ nội thất
25
Các trụ sở