Luận văn thạc sĩ về chiến lược phát triển ngành gỗ XK Việt Nam sang Mỹ đến năm 2015

Trang 1
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Trang
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC

1
1.1 Một số vấn đề về chiến lược

1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược

1
1.1.2 Vai trò của chiến lược

2
1.1.3 Tầm quan trọng của hoạch đònh chiến lược
3
1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược
4
1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
4
1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
5
1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược
5
1.3 Qui trình hoạch đònh chiến lược
5

1.3.1 Xác đònh sứ mạng và mục tiêu
5
1.3.2 Phân tích môi trường
5
1.3.3 Xây dựng các phương án chiến lược
12
1.3.4 Lựa chọn chiến lược
14
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NGÀNH SẢN XUẤT ĐỒ GỖ XUẤT
KHẨU VIỆT NAM SANG THỊ TRƯỜNG MỸ
17
2.1 Tổng quan về thò trường tiêu thụ sản phẩm đồ gỗ ở Mỹ
17
2.1.1 Đặc điểm kinh tế-xã hội-văn hóa nước Mỹ
17
2.1.2 Thò trường nhập khẩu sản phẩm gỗ của Mỹ
19
2.1.3 Một số lưu ý khu xuất khẩu vào thò trường Mỹ
22
2.2 Những nét chung về ngành đồ gỗ xuất khẩu Việt Nam hiện nay
23
2.2.1 Khái quát về ngành đồ gỗ
23
2.2.2 Kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ sang thò trường Mỹ
26
2.3 Phân tích những ảnh hưởng hoạt động của ngành sản xuất đồ gỗ
27
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
27
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh

36
* Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)
40
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong
41
* Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)
50


Trang 2
* Ma trận SWOT chưa đầy đủ
51
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÀNH ĐỒ GỖ XUẤT
KHẨU VIỆT NAM SANG THỊ TRƯỜNG MỸ ĐẾN NĂM 2015
56
3.1 Đònh hướng phát triển ngành đồ gỗ xuất khẩu đến năm 2015
56
3.1.1 Cơ sở để xác đònh mục tiêu
56
3.1.2 Mục tiêu phát triển
57
3.1.3 Phương hướng phát triển
57
3.2 Xây dựng chiến lược – Ma trận SWOT
59
3.3 Các chiến lược lựa chọn
61
3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
61
3.3.2 Chiến lược Marketing

62
3.3.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
68
3.4 Một số giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược
70
3.4.1 Giải pháp tạo vốn đầu tư
70
3.4.2 Giải pháp ổn đònh nguồn nguyên liệu
71
3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm
73
3.4.4 Giải pháp khoa học- công nghệ
74
3.4.5 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
75
3.4.6 Giải pháp Marketing, xây dựng thương hiệu
76
3.4.7 Giải pháp chống bán phá giá
79
3.5 Kiến nghò
80
3.5.1 Kiến nghò đối với Nhà nước
80
3.5.2 Kiến nghò Hiệp hội ngành gỗ
81

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Trang 3

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế ngày càng diễn ta mạnh mẽ, nền kinh
tế Việt Nam đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Sự
thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp và của mỗi quốc gia không chỉ là
những lợi thế truyền thống về nhân lực, tài nguyên, vò trí đòa lý ..v.v. nữa mà chính
là sự lựa chọn đúng chiến lược phát triển, cạnh tranh và lợi thế so sánh của quốc
gia và của từng doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, ngành chế biến gỗ và xuất khẩu đồ gỗã nước ta
đã có bước phát triển mạnh mẽ, vươn lên thành một ngành hàng có kim ngạch xuất
khẩu cao, năm 2003 đạt 567,2 triệu USD, năm 2004 nhảy vọt lên 1,1 tỷ USD và
năm 2005 đạt 1,52 tỷ USD, cho đến nay kim ngạch xuất khẩu của mặt hàng đồ gỗ
đứng thứ 5 trong 10 mặt hàng xuất khẩu chủ lực của quốc gia.
Đối với thò trường Mỹ, đây là một thò trường đầy tiềm năng của Việt Nam.
Sau Hiệp đònh Thương mại Việt- Mỹ và các chính sách ưu đãi và khuyết khích xuất
khẩu của Nhà nước Việt Nam đã mở ra nhiều triển vọng để Việt Nam thâm nhập
thò trường này. Mặc dù chúng ta chỉ mới xuất khẩu đồ gỗ sang thò trường này từ
năm 1999, nhưng đến nay Mỹ là thò trường đồ gỗ xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam
và có tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 2-3 con số. Trong tương lai gần Việt Nam sẽ

là thành viên của tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và xuất khẩu Việt Nam càng
có nhiều thuận lợi để phát triển hơn nữa ở thò trường này.
Tuy nhiên, quá trình hội nhập với kinh tế thế giới và khu vực, việc phát triển
thò trường xuất khẩu sản phẩm đồ gỗ Việt Nam phải đối mặt với những thách thức
rất lớn, đó là sự cạnh tranh gay gắt của các đốâi thủ trên thò trường Mỹ, sự bảo hộ
sản xuất trong nước nên chính phủ Mỹ có xu hướng áp dụng các biện pháp bảo hộ
mậu dòch phổ biến như : đánh thuế với những mặt hàng bán phá giá, đánh thuế với
hàng hoá được trợ cấp, và nhiều công cụ bảo hộ khác. Sự xuất hiện ngày càng
nghiều các rào cản bảo hộ mới này đã làm cho các nước (chủ yếu là các nước đang


Trang 4
phát triển) bò đối xử phân biệt và bò đơn phương chòu đựng các “chiêu thức” bảo hộ
của các nước phát triển. Bên cạnh đó, ngành sản xuất đồ gỗ cũng gặp không ít khó
khăn và yếu kém của ngành như: thiếu nguyên liệu đầu vào và phải nhập khẩu
phần lớn, năng lực sản xuất còn nhỏ, công nghệ, máy móc thiết bò còn lạc hậu chưa
được đổi mới nhiều, mối liên hệ kinh tế-kỹ thuật giữa các doanh nghiệp trong cùng
ngành ít được thiết lập, đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, cán bộ quản lý, công
nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới.v..v. và trên hết là
ngành sản xuất, xuất khẩu đồ gỗ thiếu một chiến lược phát triển rõ ràng, đònh
hướng cho ngành phát triển trong những năm tới.
Với những thuận lợi và cơ hội trên đã tạo cơ sở cho đồ gỗ Việt Nam sẽ tiếp
tục phát triển tại thò trường Mỹ. Tuy nhiên, những yếu kém và thách thức đang và
sẽõ làm cản trở ngành đồ gỗ xuất khẩu kém phát triển. Điều này sẽ được giải quyết
khi chúng ta có một chiến lược phát triển thích hợp, đây là một vấn đề hết sức cấp
thiết và quan trọng. Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển của ngành đồ gỗ
xuất khẩu của Việt Nam, chúng tôi chọn đề tài : “Chiến lược phát triển ngành gôã
xuất khẩu Việt Nam sang thò trường Mỹ đến năm 2015” là một đề tài cần thiết
trong giai đoạn hiện nay nhằm giúp các doanh nghiệp trong ngành tự đổi mới mình
và tiến tới phát triển và chiếm lónh thêm thò phần trên thò trường Mỹ.

Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược, quản trò chiến lược, làm cơ sở
cho việc xây dựng chiến lược phát triển của một ngành có tiềm năng xuất khẩu ở
Việt Nam sang thò trường Mỹ.
- Đánh giá thực trạng xuất khẩu sản phẩm gỗ Việt Nam sang thò trường Mỹ
thời gian qua.
- Đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện, kiến nghò nhằm đònh hướng cho
sự phát triển của ngành đồ gỗ xuất khẩu sang Mỹ trong giai đoạn từ nay đến năm
2015.




Trang 5

Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được phân tích và làm rõ nội dung bằng phương pháp phân tích,
thống kê, tổng hợp, đánh giá với tham khảo ý kiến của một số quản trò cao cấp
trong các công ty sản xuất đồ gỗ. Cơ sở cho việc nghiên cứu luận văn là nguồn số
liệu từ niên giám thống kê, các tài liệu trên sách, báo, Internet .
Phạm vi nghiên cứu
- Ngành đồ gỗ xuất khẩu Việt Nam
- Thò trường đồ gỗ Mỹ.
Bố cục của luận văn
Lời mở đầu
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch đònh chiến lược.
Chương II: Thực trạng ngành sản xuất đồ gỗ xuất khẩu Việt Nam sang thò
trường Mỹ.
Chương III: Chiến lược phát triển ngành đồ gỗ xuất khẩu Việt Nam sang thò
trường Mỹ đến năm 2015.

Kết luận.














Trang 6
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯC
1.1.1 Các khái niệm cơ bản:
a) Chiến lược: Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự, từ
thập niên 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh ra đời”. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược
kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận theo nhiều
cách.
Theo cách tiếp cận truyền thống của Alfred Chandler, giáo sư trường
Havard, “Chiến lược là tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”
Theo Fred R. David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management,

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”
Còn theo phương pháp C3: chiến lược của một doanh nghiệp là một hệ thống
những phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vò thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thương trường.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
đònh hướng kinh doanh và xây dựng hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp
để phát triển sản xuất kinh doanh. Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh
doanh được dùng theo ba nghóa phổ biến nhất:
- Xác đònh các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên
để thực hiện mục tiêu đó.


Trang 7
b) Hoạch đònh chiến lược: đây là quá trình xác đònh nhiệm vụ, mục tiêu của
tổ chức cùng với việc phân tích môi trường bên trong và bên ngòai để vạch ra
những chiến lược thích hợp cho hoạt động của tổ chức.
- Nhiệm vụ: là việc xác đònh khu vực kinh doanh của ngành, doanh nghiệp,
cụ thể là sản phẩm, dòch vụ, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thò trường, …
đối với lónh vực kinh doanh của mình. Việc xác đònh nhiệm vụ nhằm đảm bảo sự
nhất trí về mục đích của tổ chức, từ đó có cơ sở để phân phối nguồn lực, tạo nên
tiếng nói chung mà mọi thành viên đồng tình với mục đích lẫn phương hướng nhằm
tạo thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào phân bổ các nhiệm vụ cho các hoạt
động chủ yếu bên trong của tổ chức để có thể đánh giá và quản lý được.
- Mục tiêu: là những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt đến
trong một thời gian nhất đònh. Thông thường có các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn
và dài hạn. Việc xác đònh mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn có tính chất tương đối và
tùy thuộc vào công việc sản xuất kinh doanh của từng ngành, từng doanh nghiệp.
c) Quản trò chiến lược: bao gồm các hoạt động từ xây dựng đến tổ chức

chiến lược. Quá trình quản trò chiến lược có ba giai đoạn là thiết lập chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.1.2 Vai trò của chiến lược
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc
thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho ngành kinh
tế, các doanh nghiệp sau đây:
- Giúp nhà quản lý, các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
ngành, doanh nghiệp mình, giúp các nhà lãnh đạo xem xét và xác đònh tổ chức nên
đi hướng nào và khi nào thì đạt tới một vò trí nhất đònh.
- Giúp các nhà quản lý, các doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra
trong kinh doanh khi hội nhập kinh tế. Đồng thời giúp phân tích, đánh giá dự báo
các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, đưa doanh
nghiệp vượt qua khó khăn, cạnh tranh, giành thắng lợi.


Trang 8
- Giúp nhà quản lý, các doanh nghiệp đưa ra các quyết đònh đối phó với tác
động của môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa
doanh nghiệp đi lên.
- Giúp nhà quản lý, các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự
liên kết và tăng sự gắn bó của nhà nước và doanh nghiệp trong việc thực hiện mục
tiêu chung.
- Cuối cùng, lý do không kém phần quan trọng là phần lớn các công trình
nghiên cứu cho thấy ngành nào, doanh nghiệp nào vận dụng quản trò chiến lược tốt
thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó.
Các ưu điểm trên là rất quan trọng, nhưng vẫn có một số nhược điểm như
phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược, các
kế hoạch chiến lược nếu không được vận dụng đúng đắn sẽ trở nên cứng nhắc và
dẫn đến rủi ro, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể

rất lớn, tổ chức thực hiện không tốt chiến lược thì sẽ thất bại. Mặc dù có những
nhược điểm trên, nhưng nếu biết cách khắc phục và vận dụng tốt các mặt tích cực
thì chiến lược kinh doanh sẽ mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp. Vì vậy,
các ngành, các doanh nghiệp phải thấy rõ tầm quan trọng của việc xây dựng chiến
lược và phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình.
1.1.3 Tầm quan trọng của hoạch đònh chiến lược
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hoạt động theo cơ chế thò trường và
ngày càng phát triển, cùng với xu thế hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, việc
xây dựng chiến lược nhằm đánh giá đúng thực trạng và giai đoạn lòch sử của nền
kinh tế, xác đònh được mục tiêu phát triển ngành, doanh nghiệp trong thời kỳ hoạch
đònh chiến lược.
Trên cơ sở hoạch đònh chiến lược, các doanh nghiệp khai thác đúng các
nguồn nội lực và ngoại lực, tận dụng các thế mạnh và các cơ hội, phát hiện các
nguy cơ, các mặt yếu và tìm cách hạn chế khắc phục để tồn tại và phát triển trong
xu thế phát triển và cạnh tranh hiện nay. Vì vậy, việc xây dựng chiến lược có ý
nghóa đặc biệt quan trọng đến sự phát triển hoặc tàn lụi của tổ chức, doanh nghiệp.


Trang 9
1.2 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Giai đoạn Hành động

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Đề ra
chính
sách
Phân phối
các nguồn tài

nguyên
Xem xét lại
các yếu tố
bên trong,
bên ngoài
Đo lường
thành tích
Thực hiện
điều chỉnh
Hình
thành
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất
trực giác và
phân tích
Đưa ra
quyết đònh
Thực thi
chiến
lược
Đánh giá
chiến lược
1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác đònh các mặt mạnh, mặt yếu bên trong, các cơ hội và
nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược
thay thế. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông số
về thò trường, ngành kinh doanh của tổ chức. Thực chất là xác đònh các điểm mạnh

và các điểm cơ bản trong các lónh vực kinh doanh chức năng. Các quyết đònh trong
giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, thò trường, nguồn
tài nguyên ….trong một thời gian dài.
Trong phạm vi nghiên cứu, luận văn chỉ tập trung sâu vào giai đoạn hoạch
đònh chiến lược bao gồm các bước: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và
phân tích để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược. Giai đoạn này còn gọi là
giai đoạn nhập vào, các công cụ được sử dụng cho giai đoạn này bao gồm ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận các
yếu tố nội bộ (IEF), ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT).


Trang 10
1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trò chiến
lược. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đưa ra những chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến
lược bao gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình,
các môi trường văn hoá và đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các hệ thống
khen thưởng đối với cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm
1.2.2 Giai đoạn đánh giá chiến lược
Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố bên trong
và bên ngoài; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn
đánh giá chiến lược là rất cần thiết vì sự thành công trong hiện tại không đảm bảo
cho sự thành công trong tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác,
các doanh nghiệp có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.3.1 Xác đònh sứ mạng và mục tiêu
Để xây dựng chiến lược, điều quan trọng trước tiên là chiến lược phải có
một sứ mạng (hay nhiệm vụ) của tổ chức, doanh nghiệp. Bản sứ mạng kinh doanh
là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức, nó trả lời câu hỏi trung tâm

“công việc kinh doanh của tổ chức là gì?”, sứ mạng còn chứa đựng tổng quát thành
tích mong ước tuyên bố với bên ngoài tổ chức như là một hình ảnh công khai mà tổ
chức, doanh nghiệp mong ước, đó là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục
tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, một sứ mạng có thể có nhiều mục tiêu, mục
tiêu chỉ đònh những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh
nghiệp muốn đạt tới trong một thời gian xác đònh cần thiết để hoàn thành được mục
tiêu đề ra.
1.3.2 Phân tích môi trường
* Phân tích môi trường bên ngoài
a) Môi trường vó mô: Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố của môi
trường bên ngoài là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường


Trang 11
có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và các mối đe dọa của môi trường mà
doanh nghiệp nên tránh, đặc biệt nhận diện các biến số quan trọng. Các doanh
nghiệp cần có được khả năng ứng phó lại một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ
đối với các yếu tố bằng cách soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng các vận hội
bên ngoài hoặc tối thiểu hoá ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng.
Các nhà quản trò chiến lược một ngành thường chọn các yếu tố sau đây để
nghiên cứu : yếu tố kinh tế, yếu tố chính trò và luật pháp, yếu tố văn hoá xã hội,
yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.
* Yếu tố kinh tế: sự tác động của yếu tố này có tính chất trực tiếp và năng
động. Các yếu tố như chu kỳ kinh tế, nạn thất nghiệp, thu nhập quốc dân và xu
hướng thu nhập quốc dân, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán,
chính sách tài chính và tiền tệ, thuế …. Những diễn biến của môi trường kinh tế
bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh
nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược chung
của ngành và doanh nghiệp.

* Yếu tố chính trò và luật pháp: bao gồm các quan điểm, đường lối chính trò
của chính phủ, hệ thống luật hiện hành, các xu hướng chính trò ngoại giao của chính
phủ và những diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
- Luật pháp: đưa ra những quy đònh cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các thành phần kinh tế phải tuân thủ.
- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi
ích của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vó mô nền kinh tế
thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của
mình. Trong mối quan hệ với các ngành, các doanh nghiệp, chính phủ đóng vai trò
là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy đònh, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng
vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong chương trình chi
tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các
dòch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như cung cấp các thông tin vó mô, các
dòch vụ công cộng khác….


Trang 12
- Các xu thế chính trò và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu cho sự thay đổi
của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trò
và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các các ngành, các doanh
nghiệp. Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là
xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn đònh môi trường
chính trò và “Việt nam muốn là bạn của tất cả các nước” là một điều kiện thuận lợi
cho hoạt động của doanh nghiệp.
* Yếu tố văn hoá xã hội: bao gồm những chuẩn mực giá trò mà những chuẩn
mực và giá trò này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn
hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế
nhưng phạm vi tác động rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã
hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như : những quan niệm về
đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền

thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội… bởi nó xác đònh cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ
các sản phẩm, dòch vụ.
*Yếu tố tự nhiên: điều kiện tự nhiên bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh
quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoán sản trong lòng
đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí …. Trong
những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng
của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là sự ô nhiễm của môi trường tự nhiên ngày
càng tăng; sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; sự
mất cân bằng về môi trường sinh thái…. Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh
doanh phải đáp ứng các yêu cầu sau :
- Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dòch vụ nhằm
khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo
sự duy trì, tái tạo và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên
thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các doanh nghiệp có ý thức trong việc
chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên
sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.


Trang 13
- Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ
môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do
hoạt động doanh nghiệp gây ra.
* Yếu tố công nghệ : đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa
đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi
trường công nghệ có thể là : (1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng
cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền
thống của ngành hiện hữu; (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ
hiện hữu bò lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công

nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; (4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng
làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng
thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh những đe dọa thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ
đối với các doanh nghiệp là : (1) Công nghệ mới giúp hạ giá thành nhưng tăng chất
lượng sản phẩm, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; (2) tạo cơ hội
để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm; (3) Tạo ra nhiều sản phẩm với
nhiều tính năng và chất lượng tốt hơn, qua đó tạo ra những thò trường mới cho các
sản phẩm và dòch vụ của doanh nghiệp.
b) Môi trường vi mô: Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và
các yếu tố ngoại cảnh đối với ngành và doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản : Đối thủ
cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay
thế.
* Đối thủ cạnh tranh: vấn đề là doanh nghiệp cần phải có câu trả lời về đối
thủ cạnh tranh:
- Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới ?
- Điều gì đối thủ cạnh tranh có thể làm được?
- nh hưởng của đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp?


Trang 14
- Các mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh ?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu
quả nhất ?
* Khách hàng: là một phần của doanh nghiệp. Các đặc điểm cơ bản của
khách hàng là qui mô nhu cầu sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích
mà khách hàng mong muốn, thò hiếu và các đặc trưng của sản phẩm, khả năng

thanh toán của khách hàng… Thông thường các doanh nghiệp hay thành lập “lý
lòch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin đònh hướng tiêu thụ.
* Những nhà cung cấp: người cung ứng có thể khẳng đònh quyền lực của họ
bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dòch vụ cung ứng. Do
đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù
đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Các đối tượng chủ yếu cần quan tâm:
Người cung cấp nguyên liệu cho sản xuất; Người bán vật tư, thiết bò; Cộng đồng tài
chính bao gồm ngân hàng, các quỹ hỗ trợ tài chính, các công ty cho thuê tài chính;
Nguồn lao động
* Đối thủ tiềm ẩn mới: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể
là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng
lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thò phần và các nguồn lực cần thiết.
Việc bảo vệ vò trí trong cạnh tranh ngành mình, của doanh nghiệp bao gồm việc
duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào
này bao gồm: lợi thế kinh tế theo qui mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi
về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về
chi phí không liên quan đến vi mô và tính chất của các rào cản xâm nhập.
* Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bò khống chế. Do các loại hàng có thể
thay thế cho nhau nên dẫn đến sự cạnh tranh trên thò trường. Khi giá của sản phẩm
chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.
Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng
thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ


Trang 15
công nghệ. Các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận
dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
* Phân tích tình hình nội bộ
Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra và

phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết, nắm rõ nội bộ ngành có một
ý nghóa to lớn. Phân tích tình hình nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm
yếu của ngành, qua đó xác đònh các năng lực và những lợi thế cạnh tranh. Các yếu
tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lónh vực chức năng như : nguồn nhân lực, nghiên
cứu và phát triển, sản xuất, marketing, cơ cấu tổ chức chung ….
* Các nguồn lực:
- Nguồn nhân lực: được xem là yếu tố quan trọng nhất của tổ chức trong việc
xây dựng, lựa chọn và thực hiện chiến lược. Một chiến lược đúng nhưng sẽ không
mang lại hiệu quả nếu người thực hiện không có năng lực và làm việc không hiệu
quả. Các tiêu chuẩn cần được quan tâm đánh giá là đạo đức nghề nghiệp, năng lực
chuyên môn, năng lực quản trò, kỹ năng tư duy, khả năng tự hoàn thiện, nâng cao
năng lực.
- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp bao gồm vốn bằng tiền và
vốn bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có, vốn vay, mức độ huy động sử
dụng các loại vốn …. Phân tích tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt
được sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh và lợi thế
kinh doanh.
- Nguồn thông tin: thông tin môi trường mà các doanh nghiệp trong ngành
thu thập được dưới nhiều hình thức khác nhau được sử dụng làm cơ sở ra quyết đònh
chính sách kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện
tại và tương lai.
- Nguồn vốn khoa học: bao gồm công nghệ, dây chuyền sản xuất, phương
thức sản xuất kinh doanh, bí quyết công nghệ …. của doanh nghiệp
- Nguồn vốn tự nhiên: vò trí đòa lý, diện tích đất đai, nhà xưởng … của doanh
nghiệp


Trang 16
* Yếu tố Marketing: marketing có thể được mô tả như một quá trình xác
đònh, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối

với sản phẩm hay dòch vụ. Marketing bao gồn 9 chức năng : (1) Phân tích khách
hàng; (2) Mua hàng; (3) Bán hàng; (4) Hoạch đònh sản phẩm và dòch vụ; (5) Đònh
giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên cứu thò trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm
đối với xã hội.
* Yếu tố sản xuất/ tác nghiệp: sản xuất tác nghiệp là hoạt động của doanh
nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và chất lượng của sản phẩm. Đây là một
trong các lónh vực hoạt động chính yếu của các doanh nghiệp cũng như của ngành
và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của các doanh
nghiệp nói chung và của một ngành nói riêng.
* Nghiên cứu và phát triển: chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển
có thể giúp cho các doanh nghiệp trong ngành giữ vững vò trí đi đầu trong phát
triển, cạnh tranh với các đối thủ ở các nước khác hoặc làm cho tụt hậu so với các
các đối thủ cạnh tranh trong các lónh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng
sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và
năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt mà bộ phận
chức năng này còn phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông
tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên
vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát
triển và các lónh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghóa hết sức quan
trọng đảm bảo sự thành công của tổ chức.
* Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh
doanh với nhau, là nền tảng của tất cả các tổ chức. Hệ thống thông tin phải tiếp
nhận, thu thập các dữ liệu về các hoạt động nội bộ và các yếu tố môi trường để hỗ
trợ cho việc cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò. Do các tổ chức ngày
càng trở nên phức tạp, phân tán hơn trên một không gian rộng nên chức năng của
hệ thống thông tin ngày càng quan trọng. Các hệ thống thông tin là nguồn quan
trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh
tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Hệ thống

Trang 17
thông tin tốt nhất là hệ thông thông tin đơn giản nhưng đảm bảo cung cấp thông tin
đầy đủ, kòp thời và dưới dạng có thể sử dụng được.
1.3.3 Xây dựng các phương án chiến lược
Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi
trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của
doanh nghiệp. Từ đó xác đònh các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề
ra. Việc hình thành chiến lược phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố
tác động đến chiến lược.
Để thực hiện được điều này, có thể áp dụng rất nhiều phương pháp và công
cụ hoạch đònh chiến lược, luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng các công cụ được giới
thiệu dưới đây.
*Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắc
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, đòa lý, chính trò pháp
luật, công nghệ và cạnh tranh. Ma trận EFE được phát triển theo các bước :
a) Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
b) Ấn đònh mức độ quan trọng: cho điểm từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0
(quan trọng nhiều nhất). Tổng các mức độ quan trọng phải luôn bằng 1,0
c) Phân loại yếu tố: cho điểm 1 (tác động tiêu cực), 2 (tác động bình
thường),3 (tác động tích cực), 4 (tác động rất tích cực).
d) Nhân mỗi mức độ quan trọng của yếu tố với phân loại của nó để xác đònh
điểm số quan trọng cho mỗi yếu tố.
e) Nếu ảnh hưởng đó là tích cực (cơ hội) thì đánh dấu (+), nếu là tiêu cực
(nguy cơ) thì đánh dấu (-) vào cột “tính chất tác động” để biết đó là cơ hội hay nguy
cơ
f) Cộng tất cả điểm số quan trọng để biết tổng số điểm quan trọng của các
yếu tố này đối với ngành. Số điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng
< 2,5 cho thấy doanh nghiệp có phản ứng yếu với môi trường bên ngoài, còn nếu
> 2,5 thì có phản ứng cao.

Trang 18
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vò trí
chiến lược của một ngành của một quốc gia này so với cùng ngành của một quốc
gia khác trong việc cạnh tranh trên cùng một thò trường, ảnh hưởng cạnh tranh
thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những
đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.
Tổng số điểm đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với ngành mẫu. Các
mức phân loại đặc biệt của những đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với
các mức phân loại của ngành mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông
tin chiến lược quan trọng.
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Là công cụ cho phép tóm tắc và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu
quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để
xác đònh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của ngành. Cách phát triển
ma trận này tương tự như ma trận EFE.
* Ma trận SWOT (Điểm mạnh- Điểm yếu- Cơ hội – Nguy cơ)
SWOT là viết tắt của 4 chữ : Strengths (điểm mạnh), Weakness (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Ma trận này giúp kết hợp các yếu tố
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ các ma trận EFE và
IFE để từ đó thiết lập nên các chiến lược kết hợp. Ma trận SWOT được phát triển
theo các bước sau :
a) Từ ma trận IFE, liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu vào ô S và W
b) Từ ma trận EFE, liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
c) Lập các chiến lược kết hợp S-O, S-T, W-O, W-T
Ma trận SWOT là công cụ hoạch đònh chiến lược rất hữu hiệu, từ ma trận
này, có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp.

Trang 19

SWOT
O- Những cơ hội
1.
2. ….
T- Những nguy cơ
1.
2. ….
S- Những điểm mạnh
1.
2. …
Các chiến lược S-O
Phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược S-T
Phát huy điểm mạnh để
vượt qua, né tránh nguy cơ
W- Những điểm yếu
1.
2. ….
Các chiến lược W-O
Hạn chế điểm yếu để tận
dụng cơ hội
Các chiến lược W-T
Hạn chế điểm yếu để né
tránh nguy cơ

1.3.4 Lựa chọn chiến lược
Dựa vào các chiến lược kết hợp lập được từ ma trận SWOT, nhà quản trò
xem xét chiến lược nào phù hợp với năng lực và hoạt động sản xuất kinh doanh
của tổ chức mình nhất để lựa chọn. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng thường có
các loại chiến lược chủ yếu sau:
* Những chiến lược tăng trưởng tập trung: là những chiến lược chủ yếu nhằm
cải thiện những sản phẩm hay những thò trường mà không thay đổi yếu tố nào.
Gồm các chiến lược:
- Xâm nhập thò trường: tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thò
trường hiện tại bằng những nỗ lực tiếp thò mạnh mẽ.
- Phát triển thò trường: tìm cách tăng trưởng bằng cách gia nhập những thò
trường mới với những sản phẩm hiện có.
- Phát triển sản phẩm: phát triển thò trường hiện tại cho những sản phẩm mới
để tăng trưởng.
* Những chiến lược phát triển hội nhập:
- Hộp nhập dọc về phía sau: tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu
hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.


Trang 20
- Hội nhập về phía trước: tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở
hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thò trường cuối
cùng.
* Những chiến lược tăng trưởng đa dạng:
- Đa dạng hóa đồng tâm: tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thò trường
mới, sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thò, phù hợp với sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hóa hàng ngang: tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thò
trường hiện tại bằng sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện tại về
mặt kỹ thuật.
- Đa dạng hóa kết hợp: lôi cuốn thò trường mới với sản phẩm mới không có

gì liên hệ với quy trình công nghệ, sản phẩm hiện có.
TÓM TẮT CHƯƠNG I
Bàn về chiến lược, trước hết phải làm rõ lý thuyết về chiến lược, hoạch
đònh chiến lược và quản trò chiến lược, trong đó đi sâu vào phần hoạch đònh
chiến lược vì đây là phần nghiên cứu chính của luận văn, tức là xây dựng chiến
lược cho một ngành cụ thể, vì để thành công trong hoạt động sản xuất kinh
doanh đối với bất kỳ tổ chức kinh tế hay một ngành nào cũng cần có một chiến
lược kinh doanh của riêng mình, chiến lược kinh doanh luôn đóng vai trò quan
trọng trong sự tồn tại và phát triển của chính tổ chức đó.
Để thành công trong việc xây dựng chiến lược của một ngành thì phải
trên cơ sở có một hệ thống cơ sở lý thuyết, quan điểm khoa học phù hợp với thực
tiễn, các yếu tố ảnh hưởng, trong đó có các bước phân tích môi trường là rất
quan trọng làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn một chiến lược phù hợp để
phát triển một ngành.
Lựa chọn đúng chiến lược phát triển nhằm phát huy những ưu điểm, hạn
chế những nhược điểm, khai thác cơ hội và né tránh nguy cơ nhằm đạt được mục
tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất, doanh nghiệp, ngành kinh tế sẽ có một
nền tảng vững chắc trong sản xuất kinh doanh trên thò trường đã chọn.




Trang 21
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NGÀNH SẢN XUẤT ĐỒ GỖ
XUẤT KHẨU VIỆT NAM SANG THỊ TRƯỜNG MỸ
2.1 Tổng quan về thò trường tiêu thụ sản phẩm gỗ ở Mỹ
2.1.1 Đặc điểm kinh tế-văn hóa-xã hội nước Mỹ
- Tổng diện tích : 9.629.091 km
2
, trãi dài 4.500 km từ Đông sang Tây và từ

2.500 km từ Bắc xuống Nam, là một quốc gia rộng lớn trên thế giới.
- Dân số : theo nguồn U.S Bureau of Economics Analysis thì dân số hiện tại
của nước Mỹ là 293.655.404 người, là nước đông dân thứ 4 trên thế giới sau Trung
Quốc, Ấn Độ và Nga, với tốc độ tăng dân số trung bình là 0,89% với khoảng 75%
dân số sống ở thành thò. Phần lớn các trung tâm thành thò nằm dọc theo các bờ biển
Đại Tây Dương và Thái Bình Dương, vònh Mexico và vùng Đại Hồ, vùng đông dân
cư nhất là vùng Đông Bắc. Trong đó nhóm người Mỹ gốc Á Đông sống tập trung
chủ yếu ở các bang California, Texas, New York.
- Tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ (GDP) khoảng 11.000 tỷ USD (chiếm
22% GDP của thế giới). Thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 32.000 USD,
dân Mỹ được xem là dân có sức tiêu dùng lớn nhất trong các nước có nền công
nghiệp phát triển. Theo nghiên cứu của một nhóm chuyên gia Liên hiệp quốc thì
nếu sức tiêu dùng của các gia đình Nhật, EU là 1 thì các gia đình Mỹ là 1,7. Ngoài
ra nước Mỹ hàng năm có kim ngạch xuất khẩu ra thò trường thế giới trên 980 tỷ
USD và nhập khẩu các loại hàng hoá dòch vụ khoảng 1.400 tỷ USD.
- Văn hoá và văn hoá tiêu dùng: nước Mỹ còn được biết với tên gọi Hợp
chủng quốc Hoa kỳ, với đủ mọi loại người, mọi thành phần, dù thuộc thành phần
nào đi nữa, mong muốn của họ là xây dựng một cuộc sống đầy đủ hơn, tốt đẹp hơn.
Chính vì vậy, họ luôn có ý thức và tham vọng cải tiến lao động để nhận được giá trò
to lớn hơn, họ là những con người năng động nhất, giàu nghò lực, có óc tiến thủ
trong thời đại ngày nay. Người Mỹ rất biết giá trò lao động do họ tạo ra và nó phải
được lượng hoá bằng tiền, làm ra tiền, kiếm tiền là động lực thúc đẩy mọi người
vận động nhanh hơn, căng thẳng hơn, cuồng nhiệt hơn so với các xứ sở khác. Muốn
thu được tiền, kiếm được nhiều lợi nhuận, một mặt người ta phải ráo riết bươn chải,
chạy đua với thời gian, với đối thủ cạnh tranh để có hàng hoá và dòch vụ tốt hơn,
mặt khác cần phải tỉnh táo để không phải chi phí quá mức từ nguyên liệu, công


Trang 22
sức, tiền bạc. Các tính toán sòng phẳng đến chi li cho mọi việc bất kể đối với ai, từ

người thân trong gia đình tới bạn hữu đã tạo cho người Mỹ một đặc điểm riêng đó
là tính thực dụng.
Phong cách chung của doanh nhân Mỹ là ít chú ý đến nghi lễ, đi thẳng vào
vấn đề, và muốn có kết quả nhanh. Trong đàm phán, người Mỹ thường xác đònh
trước và rõ mục tiêu cần đạt được, chiến lược và chiến thuật đàm phán, và dùng số
liệu để chứng minh cho các luận điểm của mình. Họ muốn dành chiến thắng về
phần mình, song cũng sẵn sàng thỏa hiệp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, “có đi có
lại” là nguyên tắc quan trọng trong đàm phán chính trò cũng như trong kinh doanh
Nhìn chung, người Mỹ rất coi trọng tự do cá nhân và tính tự lập. Gia đình,
cộng đồng, tôn giáo, hoặc tổ chức là thứ yếu so với các quyền cá nhân. Chủ nghóa
cá nhân này cũng dẫn đến một tính cách nổi bật của người Mỹ là cạnh tranh, tuy
nhiên người Mỹ nói chung được nhìn nhận là cởi mở, thẳng thắng, khá nồng nhiệt
và dễ dàng tạo lập quan hệ bạn bè. Đa số dân cư theo đạo Thiên Chúa, phần còn
lại theo các đạo khác được du nhập từ nhiều nước trên thế giới. Một điểm đáng
chú ý là người Mỹ họ rất coi trọng pháp luật.
Hiện nay, nền kinh tế Mỹ đang trong thời kỳ phát triển mạnh và ổn đònh,
người dân có việc làm liên tục, thu nhập thực tế cũng tăng lên. Do đó, sau những
giờ làm việc căng thẳng, họ cũng muốn tự thưởng cho bản thân, chính vì vậy mà
thời gian qua chi tiêu cho tiêu dùng ở Mỹ không ngừng tăng lên. Với nền văn hoá
đa chủng tộc nên văn hoá tiêu dùng của từng vùng, từng chủng tộc cũng khác
nhau, có mức sống đa loại, nên có hệ thống của hàng cho người có thu nhập cao,
cửa hàng cho người có thu nhập thấp, có những người muốn mua hàng thật rẻ để sử
dụng trong một thời gian ngắn rồi bỏ đi, nhưng cũng có những người thích mua
những món hàng thật đặc biệt, giá thật cao và dó nhiên chất lượng cũng phải cao.
Chính vì vậy hàng nhập khẩu vào Mỹ rất đa dạng, đa dạng từ nhiều nước khác
nhau, phục vụ cho các phân khúc thò trường khác nhau. Về chất lượng hàng hoá
nhập khẩu vào Mỹ rất linh hoạt, vì phương châm kinh doanh thương mại của Mỹ là
“tiền nào của nấy”.
Như vậy, đặc điểm kinh tế-văn hóa-xã hội nước Mỹ cho ta nhận thấy thò
trường Mỹ là một thò trường rộng lớn cộng với nền kinh tế đang tăng trưởng và

phát triển, đời sống văn hóa-xã hội tạo nên nhu cầu tiêu dùng đa dạng khác nhau


Trang 23
như tính tiêu dùng nhanh của người Mỹ, giá trò tín ngưỡng tiềm ẩn trong mỗi cộng
đồng tiêu dùng, giá trò cá nhân ảnh hưởng lớn đến tiêu dùng và các nhóm sản
phẩm dành cho các loại đối tượng, mức thu nhập, độ tuổi cũng được thể hiện rõ
trong thói quen tiêu dùng. Tất cả những yếu tố trên tạo nên một thò trường hấp dẫn
nhất trên thế giới cho các nước xuất khẩu các hàng hóa tiêu dùng nói chung và mặt
hàng đồ gỗ nói riêng. Bên cạnh đó, việc xuất khẩu vào thò trường Mỹ cũng có
những khó khăn như tính bảo hộ hàng hóa cao của Mỹ, pháp luật quy đònh rất chặt
chẽ và chi tiết trong tất cả các lónh vực nhất là thương mại, tính cạnh tranh vô cùng
khốc liệt do nhiều nước xuất khẩu xem đây là thò trường xuất khẩu chính của mình
và mặt hàng đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam cũng không ngoại lệ. (xem thêm phụ
lục 1)
2.1.2 Thò trường nhập khẩu sản phẩm gỗ của Mỹ
Thò trường Mỹ là một trong những thò trường quan trọng nhất thế giới, triển
vọng để buôn bán với thò trường Mỹ rất có ý nghóa quan trọng đối với những nhà
sản xuất mặt hàng đồ gỗ. Hàng năm Mỹ nhập một khối lượng trên 65 tỷ USD sản
phẩm gỗ và nội thất. Do đó, các nhà xuất khẩu đồ gỗ trên thế giới sẽ có cơ hội rất
lớn để gia tăng quan hệ làm ăn với đối tác Mỹ nếu họ biết nắm bắt được nhu cầu
và thò hiếu của người tiêu dùng Mỹ.
Bảng 1: Các nước xuất khẩu và nhập khẩu đồ gỗ chính của Mỹ
Nguồn đồ gỗ nhập khẩu Đích đến của xuất khẩu đồ gỗ Mỹ
Trung quốc 45,3% Canada 49%
Canada 18,4% Mexico 16,5%
Italy 5,6% Anh quốc 4,2%
Mexico 5,4% Nhật bản 3,4%
Đài loan 3,4% Ả rập Séut 1,8%
Malaysia 2,9% Hàng quốc 1,3%

Indonesia 2,5% Australia 1,1%
Thái lan 2,2% Trung quốc 1,1%
Brazil 1,8% Đức 1,1%
Việt nam 1,7% Hà lan 1%
(Nguồn của CSIL . Số liệu tính đến cuối năm 2004)
Theo nghiên cứu của CSIL - một công ty tư vấn và nghiên cứu độc lập tại
Milan, Italia. Mức tăng trưởng đồ gỗ tại thò trường Mỹ trung bình là 3% và sẽ tiếp
tục giữ mức tăng trưởng 3% vào năm 2006. Hiện nay Trung Quốc là quốc gia xuất


Trang 24
khẩu đồ gỗ lớn nhất vào thò trường Mỹ, chiếm khoảng 45% thò trường đỗ gỗ với
các mặt hàng chính là đồ gỗ nội thất, ngoài trời, văn phòng, trường học ...v..v. với
giá rất cạnh tranh. Tiếp theo là Canada chiếm khoảng 18% thò phần thò trường đồ
gỗ Mỹ, mặt hàng chủ yếu của Canada là gỗ nguyên liệu cung cấp cho các công ty
sản xuất đồ gỗ của Mỹ hoặc xuất đi các nước thứ 3 để gia công, tiếp theo là các
mặt hàng đồ gỗ ngoài trời, đồ gỗ dùng cho trường học, bệnh viện, ván lót
sàn..v..v... Đồ gỗ của Italy với ưu thế là các mặt hàng cao cấp, tinh xảo chạm trổ
theo phong cách Châu Âu và thời Phục Hưng, phù hợp với các khách hàng có
nguồn gốc từ Âu châu. Mexico có thế mạnh sản phẩm đồ gỗ văn phòng, ngoài trời
và đồ nội thất với đối tượng khách hàng là người Châu Mỹ, Châu Mỹ la-tinh. Đồ
gỗ Đài Loan cũng chiếm được 3,5% thò phần với các sản phẩm mang tính hiện đại
và kết hợp với các vật liệu khác như kính, thủy tinh, kim loại không rỉ, vải, nhựa
…v.v. Các nước còn lại như Malaysia, Thái lan, Việt Nam, Indonesia… mỗi nước chỉ
chiếm thò phần từ 2-3% thò trường Mỹ do năng lực còn hạn chế.
Theo đánh giá của viện nghiên cứu Công nghiệp đồ gỗ nội thất của Mỹ
(Furniture Industry Research Institute), sức tiêu thụ đồ nội thất ở Mỹ sẽ tăng
25,5% trong giai đoạn 2000-2010, đạt mức 80,06 tỷ USD năm 2010 (trong khi ở
Liên Minh Châu Âu người ta dự đoán tốc độ này chỉ tăng 12%).

Riêng mặt hàng quan trọng là đồ gỗ nội thất
,
trong năm 2005, kim ngạch
nhập khẩu đồ gỗ nội thất các loại tiếp tục tăng 10,6% so với năm 2004, đạt 10,49
tỷ USD. Trung Quốc vẫn là thò trường cung cấp đồ nội thất chính của Mỹ với thò
phần chiếm 45%, đạt 4,76 tỷ USD. Tuy nhiên, tốc độ tăng kim ngạch nhập khẩu từ
thò trường này đã giảm so với năm trước, chỉ còn đạt 13,9% so với mức tăng
16,34% và 24,14% của năm 2004 và nằm 2003. Trong khi đó, Việt Nam lại là thò
trường cung cấp đồ gỗ nội thất đang nổi lên tại Mỹ, năm 2005, kim ngạch nhập
khẩu đồ gỗ nội thất của Mỹ từ Việt Nam tiếp tục tăng 90,3% (612,066 triệu USD)
và việc đã vươn lên trở thành nhà cung cấp đồ gỗ nội thất bằng gỗ lớn thứ 4 của thò
trường Mỹ, với thò phần chiếm 5,83%. Với đà tăng trưởng như hiện nay, năm 2006
Việt Nam sẽ vượt qua Malaysia trở thành nhà cung cấp đồ nội thất bằng gỗ lớn thứ
3 của Mỹ.




Trang 25


Bảng 2: 10 thò trường cung cấp đồ nội thất bằng gỗ chính của Mỹ năm 2005
Đơn vò tính: 1000 USD
Thò trường Năm 2004 Năm 2005 2005 so với
2004
Trung Quốc 4.179.478 4.759.170 13,9%
Canada 1.276.796 1.288.187 0,9%
Malaysia 521.315 617.446 18,4%
Việt Nam 321.638 612.066 90,3%
Indonesia 422.808 480.067 13,5%

Italy 451.335 413.106 -8,5%
Mêxicô 335.958 371.012 10,4%
Thái Lan 392.485 344.034 -12,3%
Brazil 272.575 305.47 12,1%
Philippines 112.087 137.179 22,4%
(Nguồn : theo thống kê của Hải quan Mỹ năm 2005)
Việc chi tiêu vào các sản phẩm đồ gỗ của người dân Mỹ trung bình 291
USD/người/năm (các nước phát triển khác: 217 USD/người/năm) chiếm 1% tổng
chi tiêu trung bình hàng năm của một gia đình người Mỹ, và việc chi tiêu cũng có sự
khác nhau ở các bang, việc chi tiêu hàng năm cao nhất được ghi nhận ở các bang
miền Tây nước Mỹ có mức chi tiêu cao hơn mức chi tiêu trung bình của nước Mỹ,
bang California được xem là thò trường quan trọng nhất về furniture của nước Mỹ,
doanh số bán trong năm 2005 đã tăng 25% so với năm 2004, còn tại các bang phía
Nam thì doanh số bán cũng tăng tới 24%, trong khi đó doanh số bán tại khu vực
Đông Bắc và Trung Tây lại thấp hơn mức trung bình của nước Mỹ chỉ đạt 19% tại
khu vực Đông Bắc và 20% tại khu vực Trung Tây. Trong vài năm gần đây, Bang
Nevada luôn là bang có tốc độ tăng trưởng doanh số cao nhất và bang này đang đặt
mục tiêu: doanh số bán đồ gỗ nội thất phòng ngủ sẽ đạt 837 triệu USD vào năm
2010, tăng tới 36% so với năm 2005, theo đó khu vực Las Vesgas và Paradise sẽ là
nơi có tốc độ tăng trưởng cao nhất và sẽ đạt doanh số 600 triệu USD vào năm
2010, tăng 39% so vơi năm 2005. Hai bang Texas và Floria là hai bang lớn của Mỹ
đang tăng trưởng một cách đáng kể, các bang được dự đoán có tiềm năng tăng