một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn đầu tư việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM






KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP


MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
TƯ VẤN ðẦU TƯ VIỆT NAM



Nghành
: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên nghành
: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP






Giảng viên hướng dẫn : Th.S NGUYỄN HOÀNG LONG

Sinh viên thực hiện : NGUYỄN NHẬT TRƯỜNG

MSSV: 09B4010111 Lớp: 09HQT3















TP. H
Ồ CHÍ MINH, 2011

Lời cam ñoan


Bài luận văn tốt nghiệp với ñề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân sự tại công ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam” bằng nội dung
tôi cam ñoan tự thực hiện, số liệu tại công ty là thật và ñúng thời ñiểm,không
sao chép dưới bất kỳ hình thức nào, các số liệu trích dẫn trong ñề tài là trung
thực và tôi chịu trách nhiệm về lời cam ñoan của mình.

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Nhật Trường
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc



NHẬN XÉT THỰC TẬP


Họ và tên sinh viên : Nguyễn Nhật Trường
MSSV : 09B4010112
Khoá : 2009 - 2011

1. Thời gian thực tập
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
Bộ phận thực tập
…………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
……………………………………………
2. Kết quả thực tập theo ñề tài
…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
Nhận xét chung
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
………………………………………………………

ðơn vị thực tập














LỜI CẢM ƠN

Với khoảng thời gian hơn thực tập và công tác tại công ty TNHH Tư Vấn ðầu
Tư Việt Nam em ñã ñược quan sát, học hỏi trong một môi trường công việc thực thụ,
ñược vận dụng phần nào những kiến thức ñã học tập ở trường vào thực tế giúp em có
thêm nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm quý báu cho hành trang tri thức của mình

ñể bước ñi trên con ñường mà mình ñã chọn. ðằng sau sự trưởng thành này là sự giúp
ñỡ chỉ bảo tận tình của quý Thầy(Cô) trong suốt 4 năm học tập tại trường ðại Học Kỹ
Thuật Công Nghệ cùng sự nhiệt tình hướng dẫn trong quá trình em thực tập ở công ty
TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam
Do thời gian thực tập ở công ty có hạn cũng như kinh nghiệm thực tế còn nhiều
thiếu sót, em rất mong nhận ñược sự thông cảm và góp ý của quý thầy(cô), cũng như
các cô(chú), anh(chị) trong công ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam ñể kiến thức
của em ñược thêm hoàn thiện. Em xin chân thành cảm ơn thầy thạc sỹ Nguyễn Hoàng
Long ñã tận tình hướng dẫn em trong quá trình thực tập và hoàn thành bài báo cáo này.
Bên cạnh ñó, em cũng xin cảm ơn sự giúp ñỡ nhiệt tình của Ban Giám ðốc, các
anh(chị) tại phòng nhân sự tại Công Ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam, những
người ñã trực tiếp tận tình hướng dẫn giúp ñỡ em trong những ngày ñầu bỡ ngỡ tại
doanh nghiệp.
Cuối cùng, em xin gửi tới quý Thầy(Cô), cùng Ban Giám ðốc và toàn thể công
Ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam lời chúc sức khỏe. Chúc quý Công Ty ngày
càng phát triển.




Sinh viên



Nguyễn Nhật Trường

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN







…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….…
………………………………………………

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU


Bảng 2.1: Số lượng sản phẩm dịch vụ qua các năm……………….26
Bảng 2.2: Kết quả hoạt ñông kinh doanh dịch vụ của công ty… 27
Bảng 2.3: Số lượng nhân sự giai ñoạn 2009 – 2010……………… 28
Bảng 2.4: Số lượng xét theo giới tính 29
Bảng 2.5: Số lựơng ñộ tuổi nhân viên……………………………….30
Bảng 2.6: Phân bổ lao ñộng theo phòng ban chức năng Bảng… 30
Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty…………… 32
Bảng 2.8: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong
công ty………………………………………………………………….37



MỤC LỤC
Lời mở ñầu
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Trang 03
1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự Trang 03

1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự Trang 03
1.1.2. Vai trò và mục tiêu của quản trị nhân sự Trang 03
1.1.2.1. Vai trò của quản trị nhân sự Trang 03
1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự Trang 04
1.2. Nội dung của quản trị nhân sự Trang 05
1.2.1. Phân tích công việc Trang 05
1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực Trang 09
1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng .Trang 09
1.2.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự Trang 10
1.2.3. ðào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trang 13
1.2.3.1. ðào tạo nhân sự Trang 13
1.2.3.2. Phát tri
ển nhân sự Trang 15
1.2.4. ðánh giá và ñãi ngộ nhân sự Trang 15
1.2.4.1. ðánh giá thành tích công tác Trang 15
1.2.4.2. ðãi ngộ nhân sự Trang 17
1.3. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự Trang 21
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TƯ VẤN ðẦU TƯ VIỆT NAM Trang 23
2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam
Trang 23
2.1.1. Lịch sử hình thành công ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam
Trang 23
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ công ty Trang23
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty Trang 25
2.1.4 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh công ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam
Trang 26
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam
Trang 28
2.2.1. Tình hình nhân sự tại công ty Trang 28

2.2.2. Phân bổ nhân sự trong công ty Trang 30
2.2.3. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty Trang 32
2.2.4. Thực trạng ñào tạo và phát triển nhân sự tại công ty Trang 34
2.2.4.1. ðào tạo nhân sự Trang 34
2.2.4.2. Phát triển nhân sự Trang 35
2.2.5. Thực trạng ñánh giá và ñãi ngộ nhân sự tại công ty Trang 35
2.2.5. 1. ðãi ngộ vật chất Trang 35
2.2.5.2. ðãi ngộ tinh thần Trang 37
2.3. Những thành tựu và khó khăn trong công tác quản trị nhân sự tại công ty Tư Vấn
ðầu Tư Viêt Nam Trang 38
2.3.1. Phân tích công việ Trang 38
2.3.1.1. Thành tựu phân tích công việc Trang 38
2.3.1.2. Khó khăn phân tích công việc Trang 38
2.3.2. Tuyển dụng nhân sự Trang 39
2.3.2.1. Thành tựu tuyển dụng nhân sự Trang 39
2.3.2.2. Khó khăn tuyển dụng nhân sự Trang 40
2.3.3. ðào tạo và phát triển nhân sự Trang 40
2.3.3.1. Thành tựu ñào tạo và phát triển nhân sự Trang 40
2.3.3.2. Khó khăn ñào tạo và phát triển nhân sự Trang 41
2.3.4. ðánh giá và ñãi ngộ nhân sự Trang 41
2.3.4.1. Thành tựu ñánh giá và ñãi ngộ nhân sự Trang 41
2.3.4.2. Khó kh
ăn ñánh giá và ñãi ngộ nhân sự Trang 42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TƯ VẤN ðẦU TƯ VIỆT NAM Trang 44
3.1. ðịnh hướng phát triển của công ty ñầu tư việt nam trong thời gian tới. Trang 44
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phấn ñấu của công ty trong thời gian tới Trang 44
3.1.2. ðịnh hướng quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới.
Trang 45
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ở công ty Tư Vấn ðầu

Tư Việt Nam Trang 46
3.2.1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự Trang 46
3.2.2. Phân công, bố trí công việc hợp lý Trang 48
3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng Trang 48
3.2.4. Nâng cao chất lượng công tác ñào tạo và
phát triển nhân sự Trang 50
3.2.5. Thực hiện chế ñộ trả lương, thưởng, trợ cấp cho
nhân viên Trang 52
3.3. Một số kiến nghị với công ty Tư Vấn
ðầu Tư Việt Nam Trang 53
KẾT LUẬN Trang 55
Tài liệu tham khảo Trang 56

GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 1
Lời mở ñầu
1. Tính cấp thiết của ñề tài
Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý báu, có giá trị nhất của doanh nghiệp trong ñiều
kiện kinh doanh nhiều biến ñộng hiện nay. ðây là ñiều mà hầu hết các doanh nghiệp
ngày nay ñều nhận thấy rõ. Như ông Phó chủ tịch công ty Toyota ñã nói “ sự thành
công của chúng ta do con người tạo ra. Máy móc không phải là những ý tưởng mới,
cũng không giải quyết ñược vấn ñề hay nắm bắt những cơ hội. Chỉ có con người tham
gia và suy nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt ñó…
Mỗi một nhà máy sản xuất ôtô tại Hoa Kỳ ñều có các máy móc và thiết bị như nhau.
Nhưng con người ñược sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa
các công ty. Chính nguồn nhân lực ñã tạo cho bản thân công ty một vị thế cạnh tranh
thực sự”.
Như vậy có thể khẳng ñịnh nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực có liên quan ñến sự
thành bại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. ðiều này ñặc biệt ñúng trong ñiều
kiện của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Khi mà các nguồn lực tài chính và công
nghệ không phải là ưu ñiểm của các doanh nghiệp Việt nam.
Công ty VNIC là một doanh nghiệp non trẻ chỉ mới ñược thành lập trong hơn 3 năm
chuyên họat ñộng trong lĩnh vực dịch vụ, công tác quản trị nguồn nhân lực càng cần
phải ñựơc coi trọng. Tuy nhiên, ngược lại công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
Ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam hiện nay chưa hề ñược chú trọng.
Với những kiến thức ñược trang bị trong quá trình học tập tại trường ðại học Kỹ
Thuật Công Nghệ TP.HCM cùng với kinh nghiệm tham gia vào hoạt ñộng của công ty
từ ngày thành lập tôi mạnh dạn chọn ñề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân sự tại công ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam”.
2. Mục ñích nghiên cứu
ðánh giá hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực trong công ty VNIC nhằm tìm ra
những vấn ñề còn tồn tại, từ ñó ñưa ra một số giải pháp ñể hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực nói trên.


GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 2
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn là nhằm giúp công ty VNIC có một cái nhìn chính xác về tầm quan trọng
của công tác quản trị nguồn nhân lực. ðồng thời nó có tác dụng như là tài liệu quan
trọng giúp công ty tham khảo ñể sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần
ñịnh hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực.Từ ñó giúp công ty phát triển bền vững
trong tương lai.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn ñược thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực kết hợp với phương pháp ñiều tra, phân tích, tổng hợp.
5. Kết cấu của khóa luận
ðề tài lời nói ñầu và 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự.
Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn Tư Vấn
ðầu Tư Việt Nam.
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty trách
nhiệm hữu hạn Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam.
Kiến nghị và kết luận
Tài liệu tham khảo












GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết ñịnh ñến sự tồn tại và phát

triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn ñề nhân sự luôn ñược quan tâm
hàng ñầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp
và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp
xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào ñó”.
Cũng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công
việc của mỗi người ñều ñạt mức tối ña cụ thể”.
Vậy quản trị nhừn sự ñược hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quản trị nhân
sự, giải quyết tất cả vấn ñề liên quan ñến con người gắn với công việc của họ trong bất
cứ tổ chức nào.
1.1.2. Vai trò và mục tiêu của quản trị nhân sự
1.1.2.1. Vai trò của quản trị nhân sự
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp
nhà quản trị ñạt ñược mục ñích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có
vai trò ñề ra các chính sách, ñường lối, chủ trương có tính chất ñịnh hướng cho sự phát
triển của doanh nghiệp do ñó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có
trình ñộ chuyên môn cao. Người thực hiện các ñường lối chính sách mà nhà quản trị
ñề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ
thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản
trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn ñề lao
ñộng. ðó là một vấn ñề chung của xã hội, mọi hoạt ñộng kinh tế nói chung ñều ñi ñến
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 4
một mục ñích sớm hay muộn là làm sao cho người lao ñộng hưởng thành quả do họ
làm ra.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng
quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức, doanh
nghiệp. ðây cũng là một trong những yếu tố quyết ñịnh ñến sự thành bại của một
doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn ñối với hoạt ñộng kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt ñộng bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết ñịnh kết
quả hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu không có ý thức sử dụng lao ñộng hiệu quả,
không có phương pháp sử dụng tối ưu thì dù cho doanh nghiệp có một ñội ngũ nhân
lực tốt ñến mấy cũng không thể ñạt ñược thành công.
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp ñược ñánh giá thông qua một hoặc một
số chỉ tiêu nhất ñịnh, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu
hoạt ñộng của các chủ thể hiệu quả.
Cũng như các hoạt ñộng kinh tế, trong hoạt ñộng quản trị nhân sự, doanh nghiệp
thường ñặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt ñộng nhân sự. Các mục tiêu ñó thường là các
mục tiêu sau ñây:
- Chi phí cho lao ñộng nhỏ nhất
- Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao ñộng tạo ra lớn nhất
- ðạt ñược sự ổn ñịnh nội bộ, tạo việc làm ñầy ñủ cho người lao ñộng và không có tình
trạng dư thừa lao ñộng.
- Người lao ñộng làm ñúng ngành nghề ñó ñược học của mình.
- Nâng cao chất lượng lao ñộng.
- Tăng thu nhập của người lao ñộng.
- ðảm bảo công bằng giữa những người lao ñộng.
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 5

- ðảm bảo sự ñồng thụân của người lao ñộng.
- Thái ñộ chấp hành và trung thành của người lao ñộng ñối với doanh nghiệp.
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết ñịnh sự tồn tại
của một doanh nghiệp ñó là ñảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình ñộ ñể thực
hiện công việc và có thái ñộ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp ñồng thời ñạt
ñược sự ổn ñịnh nhân sự. Với mục tiêu ñó thì các tiêu chí ñể ñánh giá hiệu quả quản
trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình ñộ và ñạt ñược sự ổn ñịnh trong giai
ñoạn ñề ra các mục tiêu ñó.
1.2. Nội dung của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là một hoạt ñộng của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức
nguồn lao ñộng cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao ñộng một cách khoa
học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao ñộng hợp lý, trên cơ sở
xác ñịnh nhu cầu lao ñộng ñể tiến hành tuyển dụng nhân sự, ñào tạo và phát triển nhân
sự, ñánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện, nội dung của quản tri nhân sự bao gồm:
- Phân tích công việc: Xác ñịnh nội dung ñặc ñiểm của từng công việc, ñánh giá tầm
quan trọng của nó, và ñưa ra yêu cầu cho người thực hiện.
- Tuyển dụng nhân sự: Chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện.
- ðào tạo và phát triển nhân sự: Giúp người lao ñộng xác ñịnh mục tiêu và hướng ñi
của mình, tạo môi trường lao ñộng ñể thuận lợi công việc.
- ðánh giá và ñãi ngộ nhân sự : Nhằm kích thích người lao ñộng nâng cao hiệu quả
kinh doanh thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.1. Phân tích công việc
a. Khái niệm
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác ñịnh nội dung, ñặc ñiểm của từng công
việc, ño lường giá trị và tầm quan trọng của nó ñể ñề ra các tiêu chuẩn về năng lực,
phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội
dung quan trong của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp ñến các nội dung khác
của quản trị nhân sự.

GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 6
b. Mục ñích
- ðưa ra các tiêu chuẩn cần thiết ñể tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển
dụng nhân sự ñạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung ñào tạo và bồi dưỡng trình ñộ ñể ñáp ứng yêu cầu của công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ ñể xây dựng và ñánh giá hiệu quả công việc.
Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện ñiều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn ñể ñánh giá chất lượng thực hiện công việc.
c. Nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc ñược thực hiện qua năm bước sau:


*Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt ñộng
thường xuyên và ñột xuất, các phương tiện và ñiều kiện làm việc, các quan hệ trong
công việc.
ðể mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc ñược thực hiện như thế nào tại nơi làm
việc.
- Tiếp xúc trao ñổi: Phương pháp này ñược thực hiện với chính những người làm công
việc ñó, với cấp trên trực tiếp của họ, ñôi khi với ñồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc
trao ñổi sẽ cho phép ta thu thập ñược những thông tin cần thiết, tạo cơ hội ñể trao ñổi
và giải quyết các vấn ñề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng
cụ cần thiết như giấy bút ñể ghi chép, ñồng hồ ñể bấm giờ.
- Bảng cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi ñược thảo ra phát rộng rãi cho
các công nhân viên và những người có liên quan ñến công việc ñể họ trả lời. Câu hỏi
ñưa ra phải ñầy ñủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.

Xác ñịnh
công việc

Mô tả
công việc
Tiêu
chuẩn về
nhân sự

ðánh giá
công việc

Xếp loại
công việc
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 7
*Bước 2: Xác ñịnh công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy ñịnh về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt
ñộng thường xuyên ñột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn ñánh giá
chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập ñược từ thực tế trong
bản mô tả, có thể phát hiện ra các ñiểm bất hợp lý cần thay ñổi, những nội dung thừa
cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ ñó xác ñịnh ñược bản mô tả công
việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
*Bước 3: ðề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người ñảm nhận
công việc phải ñạt ñược. ðối với các công việc khác nhau, số lượng và mức ñộ yêu
cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay ñược ñề cập ñến:

- Sức khoẻ( thể lực và trí lực).
- Trình ñộ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia ñình.
Các tiêu chuẩn ñưa ra sẽ ñược xác ñịnh rõ là ở mức nào: Cần thiết, rất cần thiết hay
chỉ là mong muốn.
*Bước 4: ðánh giá công việc
Là việc ño lường và ñánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc ñấnh giá công
việc phải chính xác, khách quan, ñây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị
và tầm quan trọng của mỗi công việc ñược ñánh giá sẽ là căn cứ ñể xác ñịnh mức
lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác ñánh giá phụ thuộc vào
phương pháp ñánh giá.
Có 2 nhóm phương pháp ñánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 8
- Phương pháp ñánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội ñồng ñánh giá sẽ họp
lại ñể cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc ñể ñi ñến kết luận về mức ñộ
phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: Việc ñánh giá ñược tiến hành bằng cách so sánh lần
lượt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: Phương pháp ñánh giá theo các công việc
chủ chốt, phương pháp ñánh giá theo mức ñộ ñộc lập tự chủ khi thực hiện công việc…
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố
riêng biệt, sau ñó tổng hợp lại thành một ñánh giá chung.
- Phương pháp cho ñiểm: Mỗi yếu tố ñược ñánh giá ở nhiều mức ñộ khác nhau tương
ñương với một số ñiểm nhất ñịnh.
- Phương pháp Corbin: Theo sơ ñồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh

nghiệp.

Thu thập Xử lí thông phát ra quyết
thông tin tin ñịnh
thông tin phản hồi

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống ñiểm ñược trình bày dưới dạng 3 ma trận.
Mảng 1: Khả năng: Là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết ñể hoàn thành
công việc.
Mảng 2: Óc sáng tạo: Thể hiện mức ñộ sáng tạo, tư duy cần thiết ñể có thể phân
tích, ñánh giá, dẫn dắt vấn ñề.
Mảng 3: Trách nhiệm ñối với kết quả cuối cùng.
Theo phương pháp này kết quả công việc cần ñánh giá là tổng số ñiểm cộng lại từ 3
ma trận trên.


GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 9
*Bước 5: Xếp loại công việc
Những công việc ñược ñánh giá tương ñương nhau sẽ ñược xếp vào thành một
nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công
việc.
1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm ñược
những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận
ñược một nguồn nhân lực xứng ñáng, hoàn thành tốt công việc ñược giao góp phần
vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người ñược
tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an

tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không ñược thực hiện ñúng
thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác ñộng trực tiếp tới công ty và người lao
ñộng.
1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng
a. Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển
ñề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc
khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu ñiểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp ñã ñược thử thách về lòng trung thành, thái ñộ nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công
việc, nhất là trong thời gian ñầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ ñã làm quen, hiểu
ñược mục tiêu của doanh nghiệp do ñó mau chóng thích nghi với ñiều kiện làm việc
mới và biết cách ñể ñạt ñược mục tiêu ñó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên ñang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ
tạo ra sự thi ñua rộng rãi giữa các nhân viên ñang làm việc, kích thích họ làm việc tích
cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 10
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược ñiểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên ñược thăng
chức ñã quen với cách làm việc của cấp trên trước ñây, họ sẽ dập khuân vì thế mất ñi
sự sáng tạo, không dấy lên ñược không khí thi ñua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là
những người ñược ứng cử vào các chức vụ nhưng không ñược tuyển chọn từ ñó có tâm
lý không phục lãnh ñạo, chia bè phái gây mất ñoàn kết.

b. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao ñộng bên ngoài doanh nghiệp.
Ưu ñiểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thu hút ñược nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua ñó
tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình
bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao ñộng rất cao.
Nhược ñiểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp,
ñó là người ñược tuyển dụng phải mất một thời gian ñể làm quen với công việc và
doanh nghiệp. Do ñó họ có thể chưa hiểu rõ ñược mục tiêu, lề lối làm việc của doanh
nghiệp, ñiều này có thể dẫn ñến những sai lệch và cản trở nhất ñịnh.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài thông qua quảng cáo, thông qua văn
phòng dịch vụ lao ñộng, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường ðại học và một số
hình thức khác.
1.2.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Tuyển dung nhân sự bao gồm:
- Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thông báo tuyển dụng.
- Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.
- Phỏng vấn, trắc nghiệm, sác hạch các ứng cử viên.
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 11
- Kiểm tra sức khỏe.
- ðánh giá ứng cử viên va ra quyết ñịnh.
a. Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thành lập hội ñồng tuyển dụng, quy ñịnh rõ về số lượng thành phần và quyền hạn
của hội ñồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy ñịnh của Nhà nước và tổ chức, doanh

nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
- Phải xác ñịnh rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung
ñối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu
chuẩn ñối với cá nhân thực hiện công việc.
b. Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển
dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, ñài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao ñộng.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo ñưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và ñầy ñủ những thông tin cơ
bản cho ứng cử viên. Phải thông báo ñầy ñủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội
dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển
dụng và nội dung tuyển dụng.
c. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho
doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có
thể loại bớt ñược một số ứng cử viên không ñáp ứng ñược tiêu chuẩn ñề ra ñể không
cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do ñó có thể giảm chi phi
tuyển dụng cho doanh nghiệp.
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 12
d. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin ñể khẳng ñịnh vấn
ñề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra ñược các ứng cử viên xuất sắc nhất.

Các bài kiểm tra sát hạch thường ñược sử dụng ñể ñánh giá các ứng cử viên về kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm ñể ñánh giá một số năng lực ñặc
biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, mức ñộ khéo léo của bàn tay.
- Phỏng vấn ñược sử dụng ñể tìm hiểu, ñánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện
như: Kinh nghiệm, trình ñộ, tính cách, khí chất, khả năng hoà ñồng…
- Phải ghi chép từng ñặc ñiểm cần lưu ý với từng ứng cử viên ñể giúp cho việc ñánh
giá ñược thực hiện một cách chính xác nhất.
e. Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có ñáp ứng ñủ các yếu tố về trình ñộ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách ñạo
ñức tốt, nhưng sức khoẻ không ñảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người
có sức khoẻ không ñảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu
quả kinh tế, bên cạnh ñó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh
nghiệp .
f. Bước 6: ðánh giá ứng cử viên và quyết ñịnh.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ ñi ñến bước tiếp theo là
doanh nghiệp quyết ñịnh tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp ñồng lao ñộng.
Trưởng phòng nhân sự ñề nghị, giám ñốc ra quyết ñịnh tuyển dụng hoặc ký hợp
ñồng lao ñộng. Trong quyết ñịnh tuyển dụng hoặc trong hợp ñồng lao ñộng cần ghi rõ
chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc.
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm
quen với công việc mới.

GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 13
1.2.3. ðào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ðào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn ñề nâng cao trình ñộ
tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân

sự cho doanh nghiệp. Phải ñào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời ñại khoa học kỹ
thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn ñổi mới không ngừng, muốn bắt
kịp với thời ñại thì con người cần phải ñược trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất
ñịnh về nghề nghiệp, ñó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.
1.2.3.1. ðào tạo nhân sự
Trong quá trình ñào tạo mỗi người sẽ ñược bù ñắp những thiếu hụt trong học vấn,
ñược truyền ñạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn
ñược cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết ñể không những có thể hoàn
thành tốt công việc ñược giao mà còn có thể ñương ñầu với những biến ñổi của môi
trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình ñào tạo ñược áp dụng
cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người ñang thực hiện một
công việc nào ñó nhưng chưa ñạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình ñộ
ñó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao ñộng ñể họ có thể làm
ñược những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Lao ñộng là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao ñộng có trình
ñộ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết ñịnh
ñược việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác ñào
tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng ñối với sự phát triển của một doanh nghiệp. ðào
tạo về tư duy, kiến thức, trình ñộ, nhận thức của con người.
ðào tạo nhân sự ñược chia làm 2 loại:
a. ðào tạo nâng cao trình ñộ chuyên môn kỹ thuật
Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao ñộng.
ðược áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao ñộng trực tiếp.
Các phương pháp ñào tạo nâng cao trình ñộ chuyên môn kỹ thuật
- Phương pháp ñào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên ñược phân công làm việc chung
với một người có kinh nghiệm hơn ñể học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 14

ñơn giản, ñào tạo ñược số lượng ñông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại
thiếu ñi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy ñược tính
sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp ñào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm ñào tạo liệt kê
những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những ñiểm then chốt, những
cách thực hiện công việc, sau ñó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn
hướng dẫn, ñào tạo học viên làm cho ñúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương
pháp trước, nó ñòi hỏi sự chủ ñộng sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ,
năng lực năng khiếu của mỗi người.
- ðào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,
hướng dẫn ñào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách
gián tiếp.
b. ðào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức ñào tạo này ñược phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên
cấp cao ñến quản trị viên cấp cơ sở. ðào tạo năng lực quản trị ñể nâng cao khả năng
quản trị bằng cách truyền ñạt các kiến thức làm thay ñổi quan ñiểm hay nâng cao năng
lực thực hành của nhà quản trị. ðào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết ñối
với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng ñối với sự
thành công hay thất bại trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các phương pháp ñào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay ñổi công việc, mục tiêu của người ñào
tạo là cho ñối tượng ñào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao
ñộng hiểu ñược về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: Người ñược ñào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ
thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải
quyết mọi vấn ñề trong phạm vi trách nhiệm cho người ñược ñào tạo. Phương pháp
ñược áp dụng ñể ñào tạo các quản trị gia cấp cao.
- Phương pháp ñào tạo giám ñốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian
bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương ñương sau ñó giao quyền cho họ ñể họ giải
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 15
quyết các vấn ñề thực tế, thực hiện công việc ñào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và
giám ñốc.
- Một số phương pháp khác: ðó là các phương pháp ñào tạo bên ngoài doanh nghiệp
như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp
hội thảo, phương pháp nhập vai.
1.2.3.2. Phát triển nhân sự
Mỗi một doanh nghiệp ñều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong
doanh nghiệp ñể mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của
mình ñể có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi
doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có ñủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao
ñộng tìm ra ñược hướng ñi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi ñể họ làm việc
tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế ñộ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng ñội ngũ lao ñộng mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát
triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý ñến công tác phát triển nguồn lực
con người trong doanh nghiệp.
1.2.4. ðánh giá và ñãi ngộ nhân sự
1.2.4.1. ðánh giá thành tích công tác
a. Khái niệm và ý nghĩa của công tác ñánh giá thành tích
*Khái niệm: ðánh giá nhân viên là một trong những vấn ñề quan trọng hàng ñầu
của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch ñịnh, tuyển mộ cũng
như phát triển nhân sự và ñãi ngộ nhân sự. ðánh giá là một thủ tục ñã ñược tiêu chuẩn
hoá, ñược tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp,

kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 16
*Ý nghĩa: ðánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó ñòi hỏi sự
chính xác và công bằng. Qua ñánh giá biết rõ ñược năng lực và triển vọng của mỗi
người, từ ñó có thể ñưa ra các quyết ñịnh ñúng ñắn liên quan ñến người ñó. Việc ñánh
giá thành tích ñược thực hiện ñúng ñắn sẽ cải thiện ñược bầu không khí trong tập thể,
mỗi người ñều cố gắng làm việc tốt hơn, ñể trở thành người tích cực hơn, ñể ñón nhận
những ñánh giá tốt về mình.
ðánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: Người bị ñánh
giá và hội ñồng ñánh giá. Không những người bị ñánh giá có ý thức hơn về hành vi,
lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội ñồng ñánh giá cũng phải nâng
cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin ñánh giá về người khác. Ngược
lại những ñánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức
nơi người bị ñánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không
tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên
sự chống ñối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn ñục không khí tập thể.
b. Nội dung của công tác ñánh giá thành tích
Việc ñánh giá thành tích trải qua các giai ñoạn sau
- Xác ñịnh mục ñích và mục tiêu cần ñánh giá.
- ðưa ra cá tiêu chuẩn ñể ñánh giá.
- ðánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập ñược về các tiêu
chuẩn ñã ñược ñề ra.
- ðánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- ðánh giá mức ñộ hoàn thiện công việc.
c. Một số phương pháp ñánh giá thành tích công tác
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: ðưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh
sách những người cần ñược ñánh giá sau ñó lần lượt những người giỏi nhất ñến những

người kém nhất theo từng khía cạnh ñó. Phương pháp này ñơn giản, nhưng có vẻ áng
chừng, không ñược chính xác và mang nặng cảm tính.
GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hoàng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Trang 17
- Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên ñược so sánh với nhau từng ñôi một
về: Thái ñộ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất
lượng công việc.
- Phương pháp cho ñiểm: ðánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi
một tiêu chuẩn chia thành năm mức ñộ: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng
với số ñiểm từ một ñến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó ñơn giản và thuận
tiện.
Các yếu tố ñể lựa chọn ñánh giá gồm hai loại: ðặc tính liên quan ñến công việc và
ñặc tính liên quan ñến cá nhân ñương sự.
Các yếu tố liên quan ñến công việc bao gồm: Khối lượng và chất lượng công việc.
Các yếu tố liên quan ñến cá nhân ñương sự bao gồm: Sự tin cậy, sáng kiến, sự thích
nghi, sự phối hợp.
Mỗi nhân viên sẽ ñược cho một số ñiểm phù hợp với mức ñộ hoàn thành công việc,
sau ñó sẽ ñược tổng hợp ñánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi
người.
1.2.4.2. ðãi ngộ nhân sự
Công tác ñãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao ñộng nâng cao năng suất lao
ñộng, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân ñều ñến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong
muốn riêng. Mỗi người ñếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản
trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể ñã ñược xác ñịnh, ta cần xác ñịnh ñược
mục tiêu thúc ñẩy từng nhóm, từng cá nhân ñể có tác ñộng phù hợp, ñủ liều lượng,
ñúng lúc, ñem lại kết quả như mong muốn.
ðãi ngộ ñược thể hiện qua hai hình thức là ñãi ngộ vật chất và ñãi ngộ tinh thần.

a. ðãi ngộ vật chất
ðãi ngộ vật chất là một ñộng lực quan trọng thúc ñẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm, phấn ñấu nâng cao hiệu quả công việc ñược giao.