Giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cty TNHH SCM

Chng 1: Chng dn nhp
CHNG DN NHP
1. Lý do chn ti
Ngày nay môi trờng kinh doanh có sự ảnh hởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản
xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ
kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh
doanh, đó là chiến lợc kinh doanh. Đặc biệt trong xu hớng hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những phải
đủ sức cạnh tranh trên thị trờng nội địa mà phải có khả năng vơn ra thị trờng quốc
tế. Trong chiến lợc chung của toàn doanh nghiệp, chiến lợc sản phẩm có vị trí, vai
trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lợc và kế
hoạch khác nhau nh: chiến lợc đầu t phát triển, chiến lợc giá, chiến lợc phân phối
và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp.
Thực tế ở nớc ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình
quản trị chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu và cha
có các phơng pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lợc sản phẩm cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian thực tập tại công ty
TNHH một thành viên SCM qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty và sự giúp đỡ của nhân viên phòng kinh
doanh cũng nh cán bộ công nhân viên công ty. Tôi đã chọn đề tài: Một số giải
pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh cáp antena ô tô và linh kiện điện tử tại
công ty TNHH một thành viên SCM, với những mong muốn góp một phần nhỏ
thiết thực cho công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi ra
trờng.
2. Mục tiêu của đề tài
Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc
xây dựng một chiến lợc kinh doanh cho công ty. Qua đó, bớc đầu đề xuất một số
biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh tại công ty TNHH một thành viên
SCM.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung

1
Chng 1: Chng dn nhp
Hoạt động kinh doanh chính của công ty TNHH một thành viên SCM 1à kinh
doanh cáp antena và văn phòng phẩm. Do vậy, việc xây dựng một chiến lợc kinh
doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với công ty
giúp công ty tồn tại và phát triển 1âu dài.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tợng nghiên cứu: Công ty TNHH một thành viên SCM
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi doanh nghiệp, và củ thể
là nghiên cứu về chiến lợc kinh doanh cáp antena và linh kiện điện tử tại công ty
TNHH SCM.
4. Phơng pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu tốt cho đề tài và khắc phục những khó khăn và đa ra giải, hoach
định chiến lợc cho công ty TNHH một thành viên SCM tôi đã lựa chọn những ph-
ơng pháp nghiên cứu:
- Thu thập thông tin qua mạng, tài liệu do công ty cung cấp
- Thống kê qua biểu đồ, phân tích mô thức để phân tích những yếu tố bên
trong và bên ngoài của công ty.
- Sử dụng phơng pháp SWOT giúp công ty tìm ra chiến lợc hiểu quả nhất cho
việc sản xuất cáp antena và linh kiện điện tử.
5. Kết cấu đề tài
Chơng 1: Cơ sở lý luận của chiến lợc kinh doanh
- Khái niệm và vai trò quản trị chiến lợc vạch ra các bớc để thực hiện mục
tiêu. Nắm rõ đợc cơ sở lý luận giúp cho công đa những trạng thái hiện có của tổ
chức tới những đích đã đợc định sẵn trong tơng lai.
Chơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh cáp antena tại công ty TNHH một
thành viên SCM.
- Phân tích môi trờng vi mô, vĩ mô, điểm mạnh, điểm yếuthực trạng trong
công ty đang đối mặt. Thông qua phân tích này công ty khắc phục nhợc điểm vạch
những chiến lợc trong tơng lai.

Chơng 3: Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh cáp antena ô tô và
linh kiện điện tử tại công ty TNHH một thành viên SCM.
- Vạch ra phơng hớng và đề xuất một số giải pháp chiến lợc cho công ty.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
2
Chương 1: Chương dẫn nhập
CH¦¥NG 1
Lý LUËN CHUNG VÒ X¢Y DùNG
CHIÕN Lîc kinh doanh cña
doanh nghiÖp
SVTH: Nguyễn Sỹ Linh GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung
3
Chng 1: Chng dn nhp
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đa ra con đờng cơ bản, phác họa
quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính
toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc rèn giũa kỹ lỡng nhằm dẫn đắt đơn
vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lợc kinh doanh là
việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phơng tiện và
cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh
doanh (Giáo trình Quản trị chiến lợc - PGS. TS. Lê Văn Tâm).
Chiến lợc kinh doanh là tập hợp mục tiêu cơ bản dài hạn, đợc xác định phù
hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức, phơng tiện để đạt đợc những mục tiêu đó
một cách tốt nhất sao cho phát huy đợc những điểm mạnh, khắc phục đợc những
điểm yếu của tổ chứ, đón nhận đợc các cơ hội né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do
những nguy cơ từ môi trờng bên ngoài (Giáo trình quản trị chiến lợc GS.TS
Đoàn Thị Hồng Vân).
1.1.2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp
Trong điều kiện biến động của thị trờng hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến l-
ợc nh một hớng đi, một hớng đi giúp các tổ chức này vợt qua sóng gió trong thơng
trờng, vơn tới tơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lợc kinh
doanh đợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một
cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lợc giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động
trong việc vạch rõ tơng lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và
gây ảnh hởng trong môi trờng nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của
nó để kiểm soát vợt khỏi những gì thiên biến.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
4
Chng 1: Chng dn nhp
Quản trị chiến lợc tạo cho mỗi ngời nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban
giám đốc và ngời lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu và định
rõ đợc doanh nghiệp đang đi tới đâu và biết mình đang cần làm gì để thực hiện đợc
các mục tiêu dễ dàng hơn. Một khi mọi ngời trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh
nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại nh vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh
nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lợc kinh doanh.
Căn cứ theo phạm vi chiến lợc
+ Chiến lợc chung (hay chiến lợc tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng nhất,
bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lợc này quyết định những vấn đề sống
còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc bộ phận: là loại chiến lợc cấp hai. Thông thờng trong doanh nghiệp,
loại này bao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.
Hai loại chiến lợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lợc kinh
doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lợc kinh doanh mà thiếu một trong

hai chiến lợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan
trọng, sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc định hớng: đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu của doanh
nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó. Nó đợc xây dựng
trên kết quả của việc phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến
lợc định hớng phớng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động của doanh nghiệp trong từng
tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc. Chiến lợc hành động có thể
đợc lựa chọn từ những chiến lợc đã đợc xây dựng trong khi xây dựng chiến lợc
định hớng và cũng có thể đợc lựa chọn từ chiến lợc nổi lên trong quá trình thực
hiện chiến lợc định hớng.
1.2 Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
5
Chng 1: Chng dn nhp
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trờng
kinh doanh và thờng đợc thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh
nghiệp.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phơng hớng phấn đấu của
doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến
lợc để thực hiện sứ mệnh nhng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu
chỉ ra phơng hớng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo l-
ờng cho việc thực hiện trong thực tế.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
6
Bc 1: Xỏc
nh s
mnh v cỏc

mc tiờu ca
t chc
Bc 3:
ỏnh giỏ
nhng im
mnh v
im yu
ca t chc
Bc 2:
Phõn tớch
cỏc e da
v c hi th
trng
Bc 4 : Xõy dng cỏc k hoch chin lc la chn
Bc 5 : Trin khai k hoch chin lc
Bc 6 : Trin khai cỏc k hoch tỏc nghip
Bc 7 : Kim tra v ỏnh giỏ kt qu
Bc 8 : Lp li quỏ trỡnh hoch nh
Chng 1: Chng dn nhp
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổng quát quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh
1.2.1.1 Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu
Một doanh nghiệp đợc lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi họ không
hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã đợc thực hiện không đem lại
hiệu quả cao nh mong đợi. Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ
đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đờng, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau
đó trở nên vô nghĩa. Vì vậy trớc hết các doanh nghiệp phải biết đợc những công
việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu
vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lợc. Các
mục tiêu đợc xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt đ-

ợc thành công.
1.2.1.2 Các nguyên tắc xác định mục tiêu
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực
hiện nh thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt đợc? Mục tiêu càng cụ thể thì càng
dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định l-
ợng các mục tiêu, các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đợc, nếu không sẽ
là phiêu lu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì ngời thực hiện sẽ
chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện
một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục
tiêu trái ngợc thờng gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải
phân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn
toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực
hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đợc cho phù hợp với
sự thay đổi của môi trờng nhằm tránh đợc những nguy cơ và tận dụng những cơ
hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi
này phải đi đôi với những thay đổi tơng ứng trong các chiến lợc liên quan cũng nh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
7
Chng 1: Chng dn nhp
các kế hoạch hành động. Ví dụ, trong một công ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu
cần đợc thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi bộ phận. Các mục tiêu đó phảI đo l-
ờng đợc, có định lợng, có tính thách thức, tính thực tế, phù hợp và đợc u tiên.
1.2.2 Phân tích môi trờng bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ cũng từ môi trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà
có cần phải tránh.

Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trờng vĩ mô và môi trờng vi
mô (môi trờng ngành).
1.2.2.1 Môi trờng vĩ mô
MôI trờng vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, nó ảnh hởng một cách
gián tiếp lâu dài lên hoạt động của tổ chức đó.
Phân tích môi trờng vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp
đang phải đối phó với cái gì? Có năm yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô mà doanh
nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị
- pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tác động đến tổ chức một
cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.
- Yếu tố tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lợng, tài nguyên thiên nhiên, nớc... những
yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng nh thách thức cho doanh nghiệp.
- Yếu tố xã hội:
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thờng thay đổi hoặc tiến triển chậm
chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất lợng đời
sống, lối sống, sự linh hoạt của ngời tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân c,
tôn giáo...
- Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này
tơng đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể
ảnh hởng trực tiếp nhất. ảnh hởng chủ yếu về kinh tế thờng bao gồm:
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
8
Chng 1: Chng dn nhp
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hởng đến mức cầu đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay
tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn
quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu t. Chi phí này là nhân

tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nớc
với đồng tiền của các nớc khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp
đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trờng quốc tế.
Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hởng lớn đến giá cả của các mặt hàng
xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát
Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng kinh tế
chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lờng trớc đợc. Nh vậy các
hoạt động đầu t trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tơng lai kinh doanh
trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lu quốc tế
Những thay đổi về môi trờng quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu t
nớc ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trờng trong nớc.
- Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đợc xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi
của môi trờng chính trị có thể ảnh hớng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này
nhng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngợc lại. Hệ thống
pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của
kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế
có ảnh hởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Môi trờng chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hởng đến sản phẩm, ngành nghề phơng thức
kinh doanh... của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi
phí sản xuất, chi phí lu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
9
Chng 1: Chng dn nhp

các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hởng bởi chính sách th-
ơng mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nớc giao cho, luật bảo hộ cho các doanh
nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trờng chính trị - pháp luật có
ảnh hởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng
cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật
pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô.
- Yếu tố công nghệ - kỹ thuật
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng
cao chất lợng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến
các mặt của sản phẩm nh đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của
sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng
vòng quay của vốn lu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở
rộng của doanh nghiệp. Ngợc lại với trình độ công nghệ thấp thì không những
giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự
phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng
cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh,
tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
1.2.2.2 Môi trờng vi mô (môi trờng ngành)
Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức nhng nó ảnh hởng trực
tiếp đến hoạt động của tổ chức. MôI trờng vi mô gồm các yếu tố khách hàng, đối
thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp. Có thể xem
môi trờng vi mô của một tổ chức thông qua mô hình năm nhân tố của M. porter
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
10
Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Nhà cung

cấp
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Kh
nng ộp
giỏ ca
ngi
cp cỏc
ngun
lc
Kh
nng ộp
giỏ ca
ngi
mua
Nguy c cú i
th cnh tranh
Nguy c cú dch
v thay th
Chng 1: Chng dn nhp
Sơ đồ 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter
- Những đối thủ tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia
trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành đợc một phần thị tr-
ờng.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ
tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy
vào ngành nh:

- Sự a chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo,
nhãn hiệu, chất lợng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.
- Những sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp
lực thờng xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại
sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhng cùng
thỏa mãn một nhu cầu của ngời tiêu dùng.
Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh
rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn
mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngợc lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp
có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi nhuận
nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh
nghiệp.
- Sức ép về giá của khách hàng.
Khách hàng đợc xem nh sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí
hoạt động của công ty tăng lên. Ngợc lại nếu ngời mua có những yếu thế sẽ tạo
cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
11
Chng 1: Chng dn nhp
- Khách hàng có tập trung hay không.
- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
- Mức độ chung thủy của khách hàng.
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.

- Sức ép về giá của nhà cung cấp
Nhà cung cấp đợc xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lợng sản phẩm cung
cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hởng đến giá thành,
đến chất lợng sản phẩm do đó ảnh hởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thờng phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố
đầu vào khác nhau nh nguồn lao động, vật t thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm
tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tơng ứng nh các yếu tố làm tăng áp lực
từ khách hàng:
- Số lợng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc.
- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự
tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở
tình trạng bất lợi.
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Nghiên cứu các yếu tố này để thấy đợc thế mạnh và điểm yếu trong là các yếu
tố bên trong của tổ chức. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều
yếu nh nhau trên mọi lĩnh vực sẽ đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và
chiến lợc. Đánh giá môi trờng nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của
công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nh điểm yếu
mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt
mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích nhân
lực, phân tích marketing, phân tích nguyên vật liệu.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
12
Chng 1: Chng dn nhp
Tài chính
Để phân tích tình hình tai chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số

liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ
tiêu này với nhau.
Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích nh: tổng số vốn của doanh nghiệp, doanh
thu, lợi nhuận... và các chỉ tiêu tổng hợp.
- Khả năng tài chính:
Thông thờng doanh nghiệp không thể vay quá khả năng. Nếu khả năng vay
của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thành viên
trong doanh nghiệp.
- Khả năng tăng vốn
Doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này cao hay giá bán cổ
phiếu doanh nghiệp trên thị trờng cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu t cho năm
sau nhiều.
- Phân tích lợi nhuận.
Lợi nhuận của doanh nghiệp cần đợc so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu,
giá thành
Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu
đồng lợi nhuận. So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác
trong ngành sẽ biết đợc hiệu quả làm việc của doanh nghiệp
- Marketing
Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể đợc mô tả nh
một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của
ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ... Việc phân tích hoạt động
Marketing thờng bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị tr-
ờng, mua và bán hàng hóa.
- Nhân lực
Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm
quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là
phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:
+ Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tơng lai.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung

13
Chng 1: Chng dn nhp
+ Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
+ Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
+ Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
- Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu t, đầu t vào nghiên cứu
và phát triển thờng đa lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có
thể đợc chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm
hoàn toàn mới trớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm
nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là
nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí
hoặc nâng cao chất lợng.
- Nguyên vật liệu
Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này đợc coi là phơng pháp quản
lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh
nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập đợc thế mạnh về chi phí thấp. Do vậy
quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lợng tiền mặt nằm
trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.
Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh
vực kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt. Những
điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những
điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lợc. Xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh
nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điểm
mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối
thủ cạnh tranh không dễ dàng có đợc, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm
doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc.
1.2.4 Xây dựng các phơng án chiến lợc
Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà

khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa
mãn khách hàng nh thế nào? Ba quyết định này đợc thể hiện cụ thể trong các chiến
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
14
Chng 1: Chng dn nhp
lợc: chiến lợc sản phẩm, chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnh tranh và chiến lợc đầu
t.
1.2.4.1 Chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo
thỏa mãn nhu cầu thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nội dung của chiến lợc sản phẩm
Xác định kích thớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lợc: kích thớc của tập
hợp sản phẩm trong chiến lợc là số loại sản phẩm cùng với số lợng, chủng loại của
mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đa ra thị
trờng. Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lợc
sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Nh vậy trong chiến lợc sản phẩm
doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều
loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhng có nhiều
chủng loại.
- Nghiên cứu sản phẩm mới:
+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm
hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới.
+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bớc vào
giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
1.2.4.2 Chiến lợc cạnh tranh.
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh phải có những vị trí nhất
định, chiếm lĩnh những phần thị trờng nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì
sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trờng. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị
các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trờng các doanh nghiệp phải

luôn vận động đa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững
mở rộng vị thế của mình trên thị trờng.
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt mà doanh nghiệp kiểm soát
đợc và đợc thị trờng thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh
tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
15
Chng 1: Chng dn nhp
Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống nh đối thủ cạnh tranh những rẻ
hơn, doanh nghiệp đạt đợc lợi thế về chi phí. Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo
nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt đợc lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản
phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ
hơn.
+ Các kiểu chiến lợc cạnh tranh
- Chiến lợc chi phí thấp: là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ
lực để hớng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ
cạnh tranh.
- Chiến lợc khác biệt hóa: mục đích của chiến lợc này là để đạt đợc lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà đợc ngời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất
theo nhận xét của họ. Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn
so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận đợc mức lợi nhuận cao hơn.
- Chiến lợc tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp lựa
chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn đặc thù,
đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của
dòng sản phẩm. Việc lựa chọn một đoạn thị trờng giúp doanh nghiệp tập trung sức
mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác.
1.2.4.3 Chiến lợc đầu t
Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều
đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đa ra quyết định nên đầu t vào
đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng:

+ Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động
không có triển vọng.
+ Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu t hoặc đầu t quá
ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.
Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định đợc các hoạt động có triển
vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn.
Trên thực tế nó phụ thuộc vào:
+ Sức hấp dẫn của ngành.
+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
16
Chng 1: Chng dn nhp
- Các chiến lợc phát triển cấp doanh nghiệp
+ Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất
và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu
thụ.
+ Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa
dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa kết khối.
+ Chiến lợc liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh
với nhau nhằm thực hiện những chiến lợc to lớn mà họ không thể tự mình cáng
đáng nổi về tài chính cũng nh ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của
họ.
1.2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lợc
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lợc chính là việc thiết lâp nên
các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lợc thay thế, lựa chọn ra trong số đó một
vài chiến lợc theo đuổi. Phân tích chiến lợc và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt
những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng nh các mục
tiêu mà nó đã đặt ra.
+ Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lợc
- Tiêu chuẩn về mặt định lợng: chiến lợc kinh doanh thờng gắn với các chỉ tiêu

số lợng nh khối lợng bán, thị phần thị trờng, tổng doanh thu và lợi nhuận... đây là
những tiêu chuẩn thờng dễ đợc xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn
định lợng, doanh nghiệp thờng sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả
năng sinh lợi.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phơng án chiến lợc kinh doanh
đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lợng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai
lầm do lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lợng còn phải
có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phơng án kinh doanh. Đó là các tiêu
chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trờng, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự
thích ứng của chiến lợc với thị trờng...
1.2.6 Thực hiện chiến lợc
Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lợc đợc hoạch định thành
những hành động cụ thể.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
17
Chng 1: Chng dn nhp
Thực thi chiến lợc có ảnh hởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới
cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lợc kỹ năng của
mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lợc bao gồm phát triển chiến lợc
nh ngân sách hỗ trợ, các chơng trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động
viên khuyến khích và khen thởng cán bộ công nhân viên...
Việc thực thi chiến lợc có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc
vào chất lợng chiến lợc mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của
nhà quản trị.
1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lợc
Trong quá trình thực hiện chiến lợc cần phải thờng xuyên tổ chức kiểm tra
xem xét các chiến lợc đó có đợc tiến hành nh dự định hay không? Có nhiều
nguyên nhân khiến cho một chiến lợc nào đó không thể đạt đợc mục tiêu đề ra.
Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trờng hoặc do không thu
hút đợc nguồn nhân lực. Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và

các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện
1.2.8 Lặp lại quá trình hoạch định
Nguồn lực lợng có ảnh hởng tới các doanh nghiệp thay đổi không ngừng. Sự
thay đổi này diễn ra từ từ và có dự kiến trớc đợc nhng có lúc xảy ra bất ngờ và
không thể báo trớc. Song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra nh thế nào thì những
ngời tham gia hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các chiến l-
ợc bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. Do đó, cần phải xem hoạch định là một
quá trình liên tục và luôn là phơng tiện chứ không phải là mục đích.
1.3 Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
O: Nhng c hi
1.
2.
3. Lit kờ nhng c hi
T: Nhng nguy c
1.
2.
3. Lit kờ nhng nguy c
S: Nhng im mnh
1.
Cỏc chin lc SO
1.
Cỏc chin lc ST
1.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
18
Chng 1: Chng dn nhp
2.
3. Lit kờ nhng im
mnh
2.

3. S dng cỏc im mnh
tn dng c hi
2.
3. Vt qua bt trc bng
cỏch tn dng im mnh
W: Nhng im yu
1.
2.
3. Lit kờ nhng im yu
Cỏc chin lc WO
1.
2.
3. Hn ch mt yu tn
dng cỏc c hi
Cỏc chin lc WT
1.
2.
3. Ti thiu húa im yu
tn dng c hi
Bảng 1.3 Phân tích ma trận SWOT
S (strengths) : Các mặt mạnh
O (Opportunities) : Các cơ hội
T (Threats) : Các nguy cơ
W (Weaknesses) : Các mặt yếu
Phân tích SWOT là một trong năm bớc hình thành chiến lợc kinh doanh của
một doanh nghiệp bao gồm: Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT,
xác định mục tiêu chiến lợc, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lợc, xác
định mục tiêu chiến lợc, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lợc, xác định
cơ chế kiểm soát chiến lợc. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong
việc hình thành chiến lợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh

nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bớc tạo lập uy tín, thơng hiệu
cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không
thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội
và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp đó tiến hành
so sánh một cách có hệ thống từng cấp tơng ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối
hợp.
- Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình
để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trờng.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
19
Chng 1: Chng dn nhp
- Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội.
Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vợt qua mặt yếu bằng việc tranh
thủ các cơ hội.
- Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến
việc sử dụng các mặt mạnh để vợt qua các nguy cơ.
- Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự
kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu
tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lợc phòng thủ.

SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
20
Chương 1: Chương dẫn nhập
Ch¬ng 2
Thùc tr¹ng c«ng t¸c kinh
doanh t¹i c«ng ty tnhh mét
thµnh viªn scm
2.1 Tæng quan vÒ c«ng ty

2.1.1 Giíi thiÖu chung vÒ c«ng ty
Tªn c«ng ty b»ng tiÕng viÖt: c«ng ty TNHH mét thµnh viªn SCM
SVTH: Nguyễn Sỹ Linh GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung
21
Chương 1: Chương dẫn nhập
Tªn c«ng ty b»ng tiÕng n¬c ngoµi: SCM company limited
Tªn giao dÞch: Mét thµnh viªn Co.LTD
Vèn ®iỊu lƯ: 900.000.000
Tỉng sè nh©n viªn: 500 ngêi
§iƯn tho¹i: 0616.251817
Fax: 0616.251817
Email: www.scm.com.vn
§Þa chØ: Trơ së chÝnh: F6 Tỉ 16, KP6, P.Tam HiƯp, TP. Biªn Hoµ, TØnh §ång Nai
LÜnh vùc ho¹t ®éng:
- Gia c«ng s¶n xt d©y c¸p antena, d©y c¸p më réng s¶n xt linh kiƯn cho
xe « t«
- S¶n xt chi tiÕt b»ng nhùa, èng nhùa, miÕng ®Ưm (mót) bäc d©y ®iƯn vµ
d©y antena, bao b× nhùa vµ giÊy.
2.1.2 C¬ cÊu tỉ chøc vµ bé m¸y qu¶n lý cđa c«ng ty
2.1.2.1 NhiƯm vơ chøc n¨ng cđa c¸c phßng ban

S¬ ®å 2.1 S¬ ®å tỉ chøc
+ Tõ s¬ ®å trªn ta thÊy
T¹i c«ng ty TNHH SCM, mçi phßng chøc n¨ng ®ỵc coi nh mét ®¬n vÞ kinh
doanh ®éc lËp víi chÕ ®é h¹ch to¸n riªng. Mçi phßng bỉ nhiƯm mét qu¶n lý ®Ĩ
®iỊu hµnh c«ng viƯc kinh doanh cđa phßng.
SVTH: Nguyễn Sỹ Linh GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung
22
GIÁM ĐỐC
P. KẾ

HOẠCH
P.KINH
DOANH
P. KỸ
THUẬT
P. SẢN
XUẤT
P.NHÂN
SỰ
P. KẾ
TOÁN
P. GIÁM ĐỐC
Chng 1: Chng dn nhp
Chính nhờ cơ cấu hoạt động độc lập nhng có sự quản lý chung của ban giám
đốc với quy chế xác định do bộ phận quản lý đề ra mà hoạt động của các phòng
kinh doanh cũng nh các bộ phận khác rất có hiệu quả.
Với mô hình tổ chức trực tuyến chức năng, công ty TNHH SCM có sự năng
động trong quản lý và điều hành. Các mệnh lệnh, chỉ thị của cấp trên xuống các
cấp dới đợc truyền đạt nhanh chóng và tăng độ chính xác. Đồng thời ban giám đốc
có thể nắm bắt đợc một cách cụ thể, chính xác và kịp thời những thông tin ở các bộ
phận cấp dới từ đó có những chính sách, chiến lợc điều chỉnh phù hợp cho từng bộ
phận trong từng giai đoạn, thời kỳ. Đồng thời cũng có thể tạo ra sự hoạt động ăn
khớp giữa các phòng ban có liên quan với nhau, giảm đợc chi phí quản lý, nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doah của công ty và tránh đợc việc quản lý chồng
chéo chức năng. Theo cơ cấu tổ chức này, thông tin đợc phản hồi nhanh chóng
giúp ban lãnh đạo công ty có thể kịp thời giải quyết các vấn đề bất trắc xảy ra.
- Ban giám đốc gồm hai ngời: một giám đốc và một phó giám đốc.
+ Giám đốc công ty: là ngời điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công
ty. Giám đốc có các quyền sau đây:
- Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công

ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu t của công ty, ban hành
quy chế quản lý nội bộ. Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức các chức danh quản lý
trong công ty, ký kết hợp đồng nhân danh công ty, bố trí cơ cấu tổ chức của công
ty, kiến nghị phơng án sử dụng lợi nhuận hoặc sử lý các khoản lỗ trong kinh
doanh, tuyển dụng lao động.
- Giám đốc là ngời chỉ đạo công tác chuẩn bị hoạch định chiến lợc và kế
hoạch kinh doanh. Giám đốc trực tiếp thiết kế bộ máy quản trị, chỉ đạo công tác
tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự và thiết lập mối quan hệ làm việc trong bộ máy,
chỉ huy điều hành toàn bộ công tác tổ chức quá trình kinh doanh. Giám đốc trực
tiếp tổ chức chỉ đạo công tác kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Phó giám đốc: là ngời giúp việc cho giám đốc và thay quyền giám đốc lúc giám
đốc vắng mặt. Có trách nhiệm giúp Giám đốc chỉ đạo và giải quyết các công việc
của công ty. Phó giám đốc công ty có quyền điều hành các hoạt động kinh doanh
thuộc trách nhiệm của mình hoặc những hoạt động đợc Giám đốc uỷ quyền.
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
23
Chng 1: Chng dn nhp
+ Phòng kế hoạch: chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất và ký kết các hợp đồng
về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Phòng kinh doanh tổng hợp: giúp giám đốc công ty chuẩn bị triển khai các hợp
đồng kinh tế. Khai thác nguồn hàng gắn với địa điểm tiêu thụ hàng hoá. Phát triển
mạng lới bán hàng của công ty, triển khai công tác kinh doanh, mở rộng mạng lới
kinh doanh của công ty. Chịu trách nhiệm xuất nhập khẩu, làm thủ tục hải quan.
+ Phòng kế toán: thực hiện các hoạt động về nghiệp vụ kế toán tài chính của công
ty. Có chức năng giúp Giám đốc công ty quản lý, sử dụng vốn, xác định kế hoạch
kinh doanh, kế hoạch tài chính hàng năm, thực hiện hạch toán kế toán theo pháp
lệnh kế toán thống kê và văn bản pháp quy của Nhà nớc, quản lý quỹ tiền mặt và
ngân phiếu.
+ Phòng kỹ thuật: có chức năng kiểm tra giám sát quy trình công nghệ, bảo trì
máy móc, xác định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, đảm bảo chất lợng.

+ Phòng nhân sự: chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý hồ sơ của cán bộ công nhân
viên, tuyển dụng nguồn nhân lực và làm các hợp đồng lao động, quyết định thôi
việc, nghỉ việc.
+ Phân xởng sản xuất nhựa: thực hiện sản xuất ra sản phẩm theo các kế hoạch đặt
ra của công ty.
2.2 Đặc điểm nguồn lực
2.2.1 Nguồn nhân lực
Hiện tại, đội ngũ lao động quản lý của công ty còn tồn tại một lợng lao động
quản lý trình độ còn hạn chế, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc cha cao, một số
ngời làm không đúng ngành nghề đợc đào tạo nh cán bộ chịu trách nhiệm nhân sự
toàn công ty, các trởng phòng kinh doanh, trởng phòng kỹ thuật, trởng phòng vật t
đều tốt nghiệp từ các trờng kỹ thuật, vì thế mà kiến thức về quản lý còn nhiều hạn
chế. Do đó công ty cần bồi dỡng kiến thức cho cán bộ quản lý không chỉ về
chuyên môn nghiệp vụ của họ mà còn cả lĩnh vực quản lý Nhà nớc về kinh tế,
quản trị kinh doanh. nhằm giúp cán bộ có những hiểu biết sâu rộng về môi trờng
kinh tế.
STT Trỡnh S lng T l
1 i hc 8 2%
2 Cao ng 22 4%
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
24
Chng 1: Chng dn nhp
3 Trung cp 30 6%
4 Hc vn 12/12 440 88%
Tng 500 100%
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty năm 2010 (nguồn phòng nhân sự)
Nói chung tình hình về trình độ con ngời của công ty ngoài bằng cấp họ đều
là những ngời có năng lực và kinh nghiệm. Nếu nhìn vào biểu đồ ta thấy công ty
đã cha chú trọng đến việc phát triển đội ngũ nhân viên của mình cả về chất lợng và
số lợng. Trình độ từ trung cấp trở lên chiếm 12%, 2% trình độ đại học thuộc cấp

quản lý. Ngoài việc tuyển dung thêm các vị trí, công ty còn tự đào tạo nhân viên
của mình bằng cách cho họ đi học để nâng trình độ cao hơn. Và cho họ tham gia
vào các lớp ngắn hạn về chuyên môn để cập nhật thờng xuyên các kỹ năng, các
văn bản pháp qui mới.
- Về mặt số lợng: Tổng cán bộ công nhân viên cùng với sự phát triển của quy mô
sản xuất thì đến hiện tại công ty đã có tổng số lao động là 500 ngời với mức thu
nhập bình quân là 1.700.000đ/ngời/tháng.
- Về mặt chất lợng: toàn công ty có mời ngời có trình độ đại học và hai mơi ngời
có trình độ cao đẳng hoặc trung cấp. Trong đó cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật
có trình độ hầu hết là đại học và độ tuổi trung bình là ba hai.
- Về mặt cơ cấu: cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ chiếm trung
bình khoảng 86%, đợc tập trung chủ yếu trong khâu gia công cáp, đóng gói vì
công việc này đòi hỏi sự khéo léo. Trong xí nghiệp phụ trợ, do đặc điểm công việc
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
25