Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty xi măng Bỉm Sơn

Quản trị nhân lực căn bản
ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
STT Họ và tên Mã sinh viên Tự đánh giá Nhóm đánh giá
1 Vũ Thị Thu 11D21016
2 Nguyễn Thị Minh Thư 11D210167
3 Bùi Thị Thuận 11D210046
4 Vũ Thị Thùy 11D210047
5 Đỗ Thị Phương Thùy 11D210164
6 Ngô Thị Thu Thủy 11D210165
7 Nguyễn Ngọc Thủy 11D200107
8 Trần Thị Thu Thủy 11D2100
9 Nguyễn Đa Tiến 11D210050
10 Phạm Văn Tiến 11D210285
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 1
Quản trị nhân lực căn bản
MỤC LỤC
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 2
Quản trị nhân lực căn bản
LỜI NÓI ĐẦU
Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực đối với mọi ngành nghề đều rất quan trọng. Để
sản xuất được một sản phẩm doanh nghiệp cần rất nhiều các yếu tố nhưng con người là
yếu tố then chốt để sản phẩm được hoàn thành. Một công ty sẵn sàng trả mức lương rất
cao để tuyển dụng người có năng lực và khả năng làm việc hiệu quả. Như vậy, con người
là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức.
Thực tiễn đã chứng minh doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu
quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Ở Việt Nam việc sử dụng nguồn nhân lực cũng là vấn đề đang rất được quan tâm,
nguồn nhân lực dồi dào là một lợi thế của nước ta, nó thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa
– hiện đại hóa đất nước. Đối với các doanh nghiệp, trong thời kỳ hội nhập thì nguồn nhân
lực là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển. Vấn đề này đặt ra cho các doanh
nghiệp nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân lực đáp ứng

được yêu cầu công việc? Làm thế nào phát huy năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành
của người lao động? Đây là điều mà các doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Từ thực tiễn đó nhóm 11 chúng tôi quyết định đi nghiêu cứu về đề tài “Thực trạng
công tác tạo động lực cho người lao động tại một doanh nghiệp thực tế” và doanh nghiệp
nhóm đi nghiên cứu là Công ty Cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 3
Quản trị nhân lực căn bản
NỘI DUNG
I. LÝ THUYẾT CHUNG
1. Khái niệm và vai trò tạo động lực cho người lao động
1.1.Khái niệm tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm về động lực lao động
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhắm phát huy mọi nỗ lực để
hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Động lực của con người có liên quan đến:
Thứ nhất, nhu cầu cá nhân. Nếu không có nhu cầu thì không thể có động cơ thúc đẩy,
động lực chỉ xuất hiện khi hình thành nhu cầu, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu
tinh thần.
Thứ hai, hoạt động tình cảm. Trong động lực, tình cảm được thể hiện ở sự tự nguyện,
tự giác, lòng say mê, ước mơ, lý tưởng của con người. Chính những yếu tố này đã tạo ra
sự khác biệt giữa động cơ thúc đẩy của con người với con vật.
Thứ ba, mục đích và mục tiêu. Đây là những yếu tố quyết đinh mức độ động lực của
con người, bao gồm mục đích, mục tiêu cá nhân và tổ chức, gắn liền với mức độ thỏa mãn
nhu cầu cá nhân và tổ chức, phản ánh các lợi ích cần đạt được của các đối tượng trên.
Thứ tư, môi trường sống và làm việc. Đây là yếu tố có thể hình thành và làm thay đổi
nhu cầu, mục tiêu và hành động để đạt mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu của con người.
Thứ năm, sự cố gắng, nỗ lực của bản thân. Đây là yếu tố phản ánh hoạt động lý trí của
con người, tính chủ quan của họ trong việc tạo ra và phát huy “lực đẩy” từ bên trong đề
đạt mục tiêu qua các hành động cụ thể.
Động lực nói chung và động lực lao động nói riêng có vai trò vô cùng quan trọng, được

thể hiện qua mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, do Maier và Lawer
đưa ra (1973) như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 4
Quản trị nhân lực căn bản
Có thể thấy động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân.
Động lực càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại, nó giải thích
việc tại sao có những cá nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết
quả công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việc
hoặc động lực yếu. Chính vì vậy, việc tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa vô
cùng quan trọng trong việc tạo ra kết quả thực hiện công việc cũng như mục tiêu của mỗi
cá nhân và tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc
Trong mỗi con người hay người lao động luôn tồn tại động cơ cá nhân và động lực thúc
đẩy xuất phát từ những nhu cầu tự thân. Tuy nhiên, động lực cá nhân ở mỗi người mới chỉ
dừng lại ở dạng tiềm năng, vì vậy muốn động lực của họ được tăng và phát huy đến mức
cao nhất thì cần phải có những tác động từ các yếu tố chủ quan và khách quan.
Tạo động lực là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát
huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu. Đối với người lao động trong
các tổ chức, tạo động lực là quá trình vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, công
cụ để tác động vào người lao động nhằm làm cho họ duy trì và phát huy động lực trong
công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn đạt được các mục tiêu của
cá nhân và tổ chức.
1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
1.2.1. Đối với người lao động
Tạo động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực, có
nhiều sáng kiến qua đó nâng cao chất lược của công việc, tăng năng suất lao động và nhờ
đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏa

mãn các nhu cầu của mình.
Quá trình tạo động lực làm việc giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình
hơn.
1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Người lao động có động lực làm việc là điều kiện để doanh nghiệp nâng cao năng suất
lao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 5
Quản trị nhân lực căn bản
Quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động giúp doanh nghiệp có một đội ngũ
lao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến nhờ đó mà hiệu quả công việc của
doanh nghiệp tăng lên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao.
Tạo động lực làm việc cho người lao động góp phần năng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh
của doanh nghiệp nhờ đó thu hút được nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.
Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao động
với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh tốt đẹp.
2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
2.1.Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow cho rằng con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia
thành nhóm nhu cầu bậc thấp và bậc cao, phát triển theo trình tự bậc thang, gồm nhu cầu
sinh lý, an toàn, xã hội (bậc thấp); nhu cầu được tôn trọng, tự hoàn thiện (bậc cao).
• Nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống,chỗ ở và ngủ và các
nhu cầu cơ thể khác.
• Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều
bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 6
Quản trị nhân lực căn bản
• Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp
nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè,
giao tiếp.
• Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn

trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
• Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì
nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ
bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một
nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để
tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ
thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó
2.2. Thuyết ERG của Alderfer
Theo Alderfer (1969), nhu cầu cá nhân của con người lại gồm có ba nhóm, đó là: nhu
cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Giữa chúng vẫn tồn tại mối quan hệ
thứ bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, nếu Maslow cho rằng nhu cầu cá nhân tăng theo cấp
bậc khi nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn thì Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân
đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn khi nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn, nhưng nếu nỗ lực để
thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem
là yếu tố tạo động lực. Học thuyết ERG còn cho rằng mỗi người đồng thời có thể có nhiều
nhu cầu một lúc, trong khi theo học thuyết của Maslow thì tại một thời điểm, con người
chỉ tập trung vào một nhu cầu nào đó. Học thuyết này khuyên các nhà quản trị phải có
cách nhìn nhận con người một cách toàn diện, biên chứng và không bất biến, phải xem
mọi người lao động đều có khả năng học tập và phát triển để từ đó xác định các chính
sách nhân lực sao cho mọi ngươi đều có thể phát huy cao nhất động lực làm việc nhằm
đạt kết quả mong muốn.
2.3. Thuyết nhu cầu của Davil C.Mc Clelland
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 7
Quản trị nhân lực căn bản
Theo Mc Clelland (1940), con người có ba loại nhu cầu căn bản: Thành đạt; Liên kết
và Quyền lực. Nhu cầu thành đạt là sự khao khát của cá nhân để đạt được hay vượt qua
những mục tiêu của cá nhân đã được xác định hay vươn tới các thành tựu và đạt được

thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống. Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan
hệ xã hội một cách thân thiện và hài hòa với người khác. Nhu cầu quyền lực là mong
muốn có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn đồng nghiệp, tác động đến hoàn
cảnh và làm thay đổi hoàn cảnh. Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng
cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên. Những người làm việc căng thẳng lại nhấn
mạnh hơn vào nhu cầu thành đạt, người thành đạt cao thường có khát vọng mạnh mẽ hoàn
thành một nhiệm vụ đặc biệt vì sự thỏa mãn bên trong công việc hơn là phần thưởng mà
họ nhận được. Người có thành tích cao thường có đầu óc thực tế, biết xác định các mục
đích hợp lý có thể đạt được. Học thuyết này khuyên các nhà quản trị khi xây dựng chính
sách nhân lực, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãn
các nhu cầu khác, cần nhấn mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành đạt và quyền lực của
họ.
2.4. Thuyết kỳ vọng Vroom
Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom (1964) lý giải việc người lao động mong đợi cái
gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc? Để trả lời, Vroom đưa ra ba
vấn đề: Thứ nhất, quan niệm của mỗi người và làm việc chăm chỉ có thể mang lại những
kết quả thực hiện khác nhau; Thứ hai, với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết
quả và phần thưởng khác nhau; Thứ ba, lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết
quả thực hiện công viêc. Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cs nhân,
với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến
một kết quả hoặc một phần thưởng tương xứng. Học thuyết dựa theo logic là con người sẽ
làm cái mà họ có thể làm khi mà họ muốn làm, chẳng hạn, khi một người muốn được
thưng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng
tiến sẽ thúc đẩy họ nỗ lực đạt thành tích xuất sắc để được thăng tiến. Vroom đã đưa ra
công thức để xác định động lực cá nhân như sau:
M = E . I . V
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 8
Quản trị nhân lực căn bản
Trong đó: M: là động lực làm việc
E: là Kỳ vọng

I: là Phương tiện
V: là Giá trị
Như vậy, công thức trên cho thấy để tạo động lực cho người lao động thì cần phải tìm
hiểu những suy nghĩ của cá nhân từ đó tác động tích cực đến họ thông qua các hành động
cụ thể, tức là cần phải: tối đa hóa các yếu tố E, I, V bằng cách làm cho người lao động
hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và
phần thưởng.
2.5. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Theo học thuyết Hai nhóm yếu tố (Song tố) của Frederick Herzberg (1959), có hai
nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động, đó là “Môi trường” và
“Động lực”. “Môi trường” gồm các yếu tố như điều kiện làm việc, vệ sinh, các quan hệ
con người, các chính sách nhân sự và phong cách quản lý, tiền lương và phúc lợi, hướng
dẫn công việc “Động lực” bao gồm các yếu tố như sự thành đạt trong công việc, sự
công nhận thành tích, có cơ hội thăng tiến, công việc có ý nghĩa, phân chia nhiệm vụ,
trách nhiệm thuộc công việc rõ ràng Nhóm “Môi trường” có tác dụng duy trì trạng thái
tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc nhưng không làm họ thực hiện công
việc tốt hơn. Nhóm “Động lực” liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, nếu
thiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào
công việc, điều đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần. Tuy nhiên, nếu chỉ quan
tâm đến một trong hai nhóm yếu tố trên thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc
đẩy người lao động làm việc. Theo Herzberg, để thực sự khuyến khích người lao động thì
trước hết cần tạo ra môi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế
lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn
điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong công việc của họ.
3. Các hình thức tạo động lực cho người lao động
3.1. Các hình thức tạo động lực tài chính
3.1.1. Tiền lương
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 9
Quản trị nhân lực căn bản
Tiền lương là một trong những hình thức tạo động lực tài chính quan trọng nhất. Tiền

lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người sử dụng
lao động và người lao động, phù hợp với cung cầu sức lao động trên thị trường lao động.
Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thỏa mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt
của bản thân cũng như gia đình của họ và do vậy tiền lương trở thành một động lực rất
lớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành các chức trách được giao.
Trong thực tiễn ngày nay các doanh nghiệp thường áp dụng hai hình thức trả lương: trả
lương theo thời gian và theo sản phẩm.
Hình thức trả lương theo thời gian
Tiền lương theo thời gian được thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm
việc và trình độ chuyên mỗi của họ. Tuy nhiên, hình thức trả lương này không kích thích
được người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao hơn tốt hơn.
Hiện nay, trong doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức trả lương theo thời gian cho
những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức lao đông, những công
việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những công việc buộc phải trả
lương theo thời gian để có chất lượng sản phẩm.
Hình thức trả lương theo sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản
phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương cho
người lao động. Trả lương theo sản phâm có nhiều ưu điểm sau:
• Làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
• Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hợp
lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phâm hơn
với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn.
• Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và tạo động lực cho người
lao động.
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 10
Quản trị nhân lực căn bản
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng
hóa thành nhiều hình thức khác nhau như: trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, trả

lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm
3.1.2. Tiền thưởng
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những
thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Nó giúp người lao động
thỏa mãn nhu cầu cá nhân và chăm lo cho gia đình. Tiền thưởng có nhiều loại:
• Thưởng năng suất, chất lượng tốt;
• Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu;
• Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật;
• Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh;
• Thưởng do tiến đố sớm hơn so với quy định
Tiền thưởng có thể trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
3.1.3. Cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ
phần cho người lao động.
3.1.4. Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm
trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng
tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một hình thức ghi nhận sự đóng góp của người
lao động đối với doanh nghiệp.
3.1.5. Trợ cấp
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn phát sinh do
hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.
3.1.6. Phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc, để họ có
điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 11
Quản trị nhân lực căn bản
chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi cho các doanh nghiệp tự nguyện

áp dụng.
Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh
hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp.
3.2. Các hình thức tạo động lực phi tài chính
3.2.1. Tạo động lực thông qua công việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động
cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà
người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích là
động cơ làm việc của họ.
Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng tạo động lực cho họ
phải đảm bảo các yêu cầu sau:
• Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp) xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra
để thực hiện.
• Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp.
• Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động.
• Có cơ hội để học tập, thăng tiến.
• Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê
sáng tạo
• Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi
thực hiện công việc.
• Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang
tính thực tiễn.
Các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao
động, chẳng hạn như làm phong phú công việc.
3.2.2. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:
• Tạo dựng không khí làm việc;
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 12
Quản trị nhân lực căn bản
• Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm

việc;
• Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn giao thông;
• Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ thể dục thể thao;
• Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể;
• Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt
Bằng cách áp dụng các hình thức tạo động lực nói trên các thành viên trong doanh
nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn
nhau; sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho người lao
động, giúp họ sẵn sang mang hết khả năng và công sức để làm việc và công hiến.
Ngoài các hình thức nói trên, thái độ của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là
một trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài chính và có tác động rất
mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử của nhà
quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ đối với người tốt, lập
thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực luôn được người lao động để tâm chú ý vì
có sự “liên hệ” rất nhanh. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối
với đời sống tinh thần của người lao động như một hình thức tạo động lực phi tài chính:
biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen
đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật lễ
tết, một sự chia buồn cảm thông khi nhân viên gặp khó khăn sẽ được nhân viên cảm
kích, đón nhận.
Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng tạo động lực cho người lao động
như trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến
người lao động, phải coi họ và gia đình họ như một bộ phận không thể tách rời của doanh
nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhóm
làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làm
hướng và đích phấn đấu của họ.
4. Quy trình tạo động lực cho người lao động
4.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 13
Quản trị nhân lực căn bản

Xác định nhu cầu của người lao động có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu nào
đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn? Cho loại lao động nào? Bộ
phận nào? Trong đó, nhu cầu chưa được thỏa mãn gây ra sự căng thẳng thần kinh của
người lao động. Sự căng thẳng này tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các
cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ
thể, mà nếu tới được các mục tiêu cụ thể này sẽ giảm được sự căng thẳng trong người lao
động.
Căn cứ xác định nhu cầu của người lao động: nhà quản trị cần dựa trên phân tích công
việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc để xem xét, phân tích kết quả thực hiện công
việc của người lao động hiện tại, những mong muốn, nguyện vọng, đề xuất của người lao
động.
Phương pháp thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động: phỏng vấn, bản
hỏi, quan sát, thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có
4.2. Phân loại nhu cầu của người lao động (xác định thứ tự ưu tiên)
Sau khi nắm bắt nhu cầu của người lao động, nhà quản trị cần phân loại nhu cầu, xác
định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp.
Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân và khác nhau
theo những khía cạnh khác nhau như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhu cầu
ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng hoặc nhu
cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy mô doanh nghiệp,
khu vực địa lý của mỗi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thậm chí
việc con người làm việc ở mỗi quốc gia có trình độ phát triển về kinh tế, văn hóa, xã hội
khác nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ.
4.3. Lập chương trình tạo động lực cho người lao động
Việc lập một chương trình lao động lực cho người lao động có thể được thực hiện theo
các bước sau:
• Xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động trong từng giai đoạn, thời kỳ
(Why).
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 14
Quản trị nhân lực căn bản

• Xác định các đối tượng cần tạo động lực tương ứng với các hình thức tạo động
lực trong mỗi giai đoạn, thời kỳ đó (Who, What).
• Xác định địa điểm, bộ phận áp dụng chương trình (Where)
• Xác định lịch trình, thời gian thực hiện chương trình (When)
• Xác định kinh phí dành cho chương trình
4.4. Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động
Việc triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động cần thực hiện theo đúng
lịch trình đã xác định. Các công việc cụ thể bao gồm: lập danh sách và thông báo đến các
bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình tạo động lực, chuẩn bị các điều
kiện vật chất phục vụ chương trình, chuẩn bị kinh phí cho các đối tượng theo như đã phê
duyệt.
4.5. Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động
Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động liên quan đến việc đánh giá
chương trình và kết quả tạo động lực cho người lao động.
Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: sự hài lòng của người lao động
đối với công việc, tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN
1. Giới thiệu về Công ty xi măng Bỉm Sơn
I.1. Giai đoạn 1980 – 1990
Nhà máy xi măng Bỉm Sơn được thành lập ngày 4/3/1980, nằm trên địa bàn phường Ba
Đình – thị xã Bỉm Sơn – tỉnh Thanh Hóa, nơi đây có một nguồn sẵn có về đá vôi và đất
sét là những nguyên liệu chủ yếu để sản xuất xi măng có chất lượng cao. Những năm
đầu, nhà máy xi măng Bỉm Sơn đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất số 1 theo phương
pháp ướt với công suất thiết kế là 1,2 triệu tấn sản phẩm/năm với thiết bị kỹ thuật hiện
đại của Liên Xô. Đầu năm 1982, năm đầu tiên nhà máy thực hiện kế hoạch sản xuất, nhu
cầu điện năng cần thiết, đảm bảo cho dây chuyền hoạt động sản xuất là 14.000kw/ngày,
trong khi tháng 7 và tháng 8 nhà máy chỉ được cung cấp từ 2.000 – 4.000 kw/ngày, đã làm
cho một số thiết bị của nhà máy phải ngừng hoạt động trong gần hai tháng, làm hao hụt
sản lượng 50.000 tấn xi măng.

Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 15
Quản trị nhân lực căn bản
Khó khăn gặp phải trong giai đoạn này mà nhà máy gặp phải là việc cung cấp than của
Na Dương và Hòn Gai không kịp thời và đầy đủ đã làm cho nhà máy chỉ cung ứng được
37.000 tấn trong khi chỉ tiêu đặt ra là 53.000 tấn. Ngoài những khó khăn trên nhà máy
còn gặp khó khăn về con người và tổ chức quản lý Như việc đào tạo công nhân được
tiến hành gấp rút , phần đông công nhân mới được tuyển vào đều xuất thân từ nông thôn
nên ý thức tác phong công nghiệp chưa quen. Một số cán bộ còn thiếu kinh nghiệm trong
quản lý, trong công tác điều hành sản xuất.
Năm 1986, việc cải cách đã diễn ra mạnh mẽ trong toàn nhà máy nhất là công tác tổ
chức cán bộ theo mô hình kỹ sư trưởng, sắp xếp lại một số phòng, ban, phân xưởng. Đồng
thời, tiến hành giảm biên chế gián tiếp 98 người, bỏ thủ tục rườm rà, nhằm tăng cường
hiệu lực quản lý, tổ chức thí điểm sản xuất 3 ca thay cho 4 kíp ở các phân xưởng trước
đây. Bước đầu, nhà máy thực hiện hạch toán nội bộ ở phân xưởng mỏ, triển khai việc
quyết toán vật tư ở các phân xưởng, phòng, ban.
1.2. Giai đoạn 1991 – 2000
Ngày 12/8/1993 Bộ Xây dựng ra quyết định số 336/BXD- TCLĐ hợp nhất Công ty
kinh doanh vật tư số 4 và Nhà máy xi măng Bỉm Sơn đổi tên thành Công ty xi măng Bỉm
Sơn. Công ty xi măng Bỉm Sơn là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty xi
măng Việt Nam, có chức năng tổ chức sản xuất, cung ứng xi măng cho khách hàng trên
địa bàn được phân công đảm nhận, ngoài ra Công ty có đủ khả năng xuất khẩu xi măng và
Clinker cho các nước trong khu vực.
Đây còn là thời kỳ chịu tác động khủng hoảng chính trị ở các nước XHCN ở Đông Âu
và Liên Xô vào nước ta nói chung và Nhà máy xi măng Bỉm Sơn nói riêng, các chuyên
gia rút hết về nước, toàn bộ vật tư kỹ thuật cho Nhà máy không còn được nước bạn đáp
ứng. Trước tình hình này, Ban lãnh đạo nhà máy đã xác định đúng mục tiêu, với giải pháp
là tự lực tự cường, đồng thời khơi dậy trí tuệ của người lao động. Việc làm này đã làm
cho sản phẩm của nhà máy càng được thị trường trong nước và ngoài nước tín nhiệm, ưa
chuộng.
1.3. Giai đoạn 2000 – 2006

Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 16
Quản trị nhân lực căn bản
Đây có thể coi là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới và nền kinh tế
thị trường đang dần được hình thành trong nước. Để có thể theo kịp sự phát triển này
buộc các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh phải có sự thay đổi. Vì vậy, trong năm
2004 theo sự chỉ đạo của Tổng Công ty xi măng, Công ty xi măng Bỉm Sơn đã thực hiện
công tác cổ phần hoá nhằm cơ cấu lại toàn bộ hoạt động và tổ chức của công ty để có thể
phát huy được những tiềm lực cũng như nội lực của chính mình. Ngày 1/5/2006, công ty
đã được chuyển đổi thành Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
1.4.Giai đoạn 2006 – 2012
2. Chính sách tạo động lực tài chính
2.1. Tiền lương
2.1.1. Hệ thống thang bảng lương
Để trả lương cho người lao động, công ty áp dụng hệ thống thang lương, bảng lương
do Nhà nước ban hành trong đó có quy định rất cụ thể về hệ số lương theo từng chức vụ,
cấp bậc, ngành nghề làm việc và công ty căn cứ vào đây để tính mức lương cơ bản cho
người lao động trong công ty.
Tiền lương tối thiểu theo quy định của nhà nước hiện hành là 1.050.000 đồng/tháng.
Tiền lương này dùng để lập quỹ tiền lương, ngày nghỉ, lễ, tết, phép, thăm quan nghỉ mát,
đóng BHXH cho người lao động.
Quỹ lương của công ty được chia thành các nội dung sau:
• Tiền lương sản xuất
• Tiền lương tiêu thụ
• Tiền lương khác: Sửa chữa lớn (khoán tập thể), Ban Quản lý dự án, Đảng – đoàn
thể.
2.1.2. Các hình thức trả lương
Hiện tại công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương chính:
• Trả lương khoán cho từng cá nhân hoặc đơn vị nhận giao khoán: Các đơn vị được
giao khoán là các đơn vị mà có khối lượng công việc nhiều, phức tạp do phòng
Tổ chức lao động định mức thực tế và quy định.

Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 17
Quản trị nhân lực căn bản
• Trả lương sản phẩm: Cho các đơn vị còn lại (tức là các đơn vị không khoán kể cả
khối phòng ban, khối quản lý).
2.1.2.1. Lương sản phẩm
Cơ sở để tính lương sản phẩm là theo doanh thu, có nghĩa là phụ thuộc rất lớn vào khối
lượng xi măng và Clinker bán được trên thị trường trong tháng. Chính vì thế, sẽ có tháng
tiền lương cao hơn và có tháng tiền lương sẽ thấp hơn, tạo nên sự biến động không đồng
đều giữa các tháng.
2.1.2.2. Lương khoán
Có hai dạng khoán là: khoán cho cá nhân và khoán cho tập thể lao động
• Khoán cho cá nhân: áp dụng cho Xưởng chế tạo và Xưởng Mỏ là chủ yếu: đây là
các đơn vị chuyên chở các nguyên vật liệu về nhà máy.
• Khoán cho tập thể:
Khi mức độ công việc là phức tạp khó xác định được tính chất công việc thì sẽ thực
hiện chế độ giao khoán. Ở Công ty xi măng Bỉm Sơn có một vài đơn vị làm theo chế độ
khoán sản phẩm tập thể. Trong công tác định mức phòng Tổ chức lao động thấy khó khăn
trong việc xác định mức độ hoàn thành của khối lượng công việc, họ sẽ đưa ra mức khoán
cho tập thể người lao động trong tháng, từ đó người có trách nhiệm sẽ phân chia quỹ
lương tổ theo ngày công thực tế mà từng cá nhân làm việc và mức độ hoàn thành công
việc của từng cá nhân. Theo cách khoán này, tập thể người lao động nhận khoán sẽ phải
đảm bảo được công việc được giao trong tháng, tháng nào làm nhiều việc thì tiền lương
của tháng sẽ cao và ngược lại.
Ngoài việc nhận được mức tiền lương đều đặn hàng tháng như trên, người lao động tại
công ty còn nhận được một khoản khác ngoài lương, ở công ty gọi là việc chia tiền tỷ. Có
nghĩa, đơn giá tính cho từng công đoạn của sản phẩm là do Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam giao xuống vào cuối năm, vì vậy công ty xi măng Bỉm Sơn dựa vào kế hoạch của
năm trước để xây dựng nên đơn giá cho năm hiện tại. Thông thường, đơn giá tiền lương
cho từng công đoạn tạo thành sản phẩm chỉ bằng 40 – 50% đơn giá mà Tổng Công ty giao
xuống. Do đó, sẽ có một khoảng chênh lệch nhất định tạo thành quỹ lương dôi ra và công

ty sẽ trả cho người lao động theo tháng, quý hoặc năm tùy vào điều kiện thực tế cho phép.
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 18
Quản trị nhân lực căn bản
2.1.3. Đánh giá việc tạo động lực từ công tác trả lương
2.1.3.1. Mức độ đảm bảo cuộc sống từ tiền lương
Tiền lương là phần trọng số lớn nhất trong thu nhập của người lao động, là nhân tố
quyết định hàng đầu trong việc họ có tham gia vào tổ chức hay không. Chính vì thế, tiền
lương có một vai trò rất quan trọng đối với người lao động. Người lao động làm việc là để
trang trải cuộc sống của họ và gia đình họ, cho nên tiền lương tối thiểu phải đáp ứng được
những nhu cầu tối thiểu cho người lao động như: ăn, mặc, ở, đi lại. Tuy nhiên, ngày nay
khi nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, đỏi hỏi của người tiêu dùng ngày
càng phức tạp và vấn đề tiền lương lại trở nên nóng hơn nữa, mặt khác đồng tiền càng
ngày càng mất giá trị. Điều mà người lao động quan tâm là tiền lương thực tế mà họ nhận
được từ doanh nghiệp liệu có đủ để đáp ứng nhu cầu của họ hay không và giúp họ có
được tích luỹ cho tương lai hay không?
Thông qua việc phỏng vấn trực tiếp và thông qua bảng hỏi, có đến 95,6% người lao
động thoả mãn với cách thức trả lương của công ty, tiền lương họ nhận được không chỉ
đáp ứng được những nhu cầu của mình và gia đình mình mà còn giúp họ có được những
tích luỹ, đầu tư cho con cái họ.
Ngoài ra việc trả lương này còn thể hiện rõ tính chất công việc của từng chức danh,
phân biệt rõ lao động giản đơn và lao động phức tạp. Thống nhất được cơ bản hệ thống
thang bảng lương theo công việc của các chức danh trong công ty, làm cơ sở giao định
mức lao động, đơn giá tiền lương, chia lương lao động trong toàn công ty.
Mức lương mà người lao động trong công ty nhận được so với ngành ở mức khá, có
nghĩa là thông qua thu nhập của người lao động không những phản ánh được mức độ lợi
nhuận của công ty mà còn phản ánh đến chất lượng cuộc sống cũng như mức độ ổn định
trong thu nhập của người lao động trong công ty. Như thế tiền lương đã đảm bảo được ổn
định cho cuộc sống của người lao động.
2.1.3.2. Tính công bằng trong trả lương
Tính công bằng trong trả lương thể hiện ở cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài.

Người lao động tuy đã tham gia vào tổ chức nhưng họ luôn có so sánh tiền lương mà
mình nhận được so với những người khác trong cùng công ty làm cùng một công việc và
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 19
Quản trị nhân lực căn bản
có thành tích như nhau, không những thế mà họ còn so sánh với những doanh nghiệp
cùng ngành sản xuất với các chức danh công việc tương ứng. Nếu họ cảm thấy bị thua
thiệt thì công tác trả lương đã gặp phải một số vấn đề căn bản và cần xem xét lại.
Do đó, vấn đề quan trọng để tạo động lực làm việc cho người lao động là tiền lương
phải được trả công bằng cả trong lẫn ngoài, tạo tâm lý an tâm, ổn định cho người lao động
tập trung hết công sức và trí tuệ vào sản xuất.
Công ty xi măng Bỉm Sơn đã thực hiện tốt quy chế dân chủ trong quá trình xây dựng
và áp dụng quy chế trả lương. Qua điều tra bảng hỏi về công tác tạo động lực những
người được hỏi đều cảm thấy mức lương mà mình nhận được là xứng đáng với công sức
mà mình đã bỏ ra và mức tiền lương mà người lao động tại Công ty xi măng Bỉm Sơn
nhận được so với các công ty trong cùng ngành là tương đối công bằng.
2.2. Tiền thưởng
Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tấm đến vấn
đề tiền thưởng. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì vấn đề trả thưởng sẽ đặt ra những
mục đích cụ thể khác nhau, song chung quy lại đều nhằm mục đích lớn nhất là thông qua
việc thưởng sẽ kích thích được người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao
động, tăng cường sự đóng góp cho tổ chức.
Hiện tại, Công ty xi măng Bỉm Sơn đang thực hiện quy chế thi đua khen thưởng chủ
yếu dưới hai dạng là: khen thưởng thường xuyên (năm) và khen thưởng theo đợt. Đối
tượng được thưởng là các tập thể và cá nhân xuất sắc trong tháng – quý – năm.
2.2.1. Khen thưởng thường xuyên
Tức là khen thưởng theo năm - được áp dụng theo luật khen thưởng mới nhất của Nhà
nước ban hành.
• Hình thức khen thưởng
Đối với tập thể:
o Tập thể lao động giỏi;

o Tập thể lao động xuất sắc (không quá 12 tập thể trong toàn công ty);
o Tập thể đề nghị Tổng Công ty khen thưởng (không quá 20 tập thể trong toàn
công ty);
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 20
Quản trị nhân lực căn bản
o Tập thể đề nghị Bộ Xây Dựng, Thủ tướng Chính phủ, Chủ tịch nước tặng bằng
khen, cờ huân chương lao động, danh hiệu anh hùng.
Đối với cá nhân:
oCá nhân lao động giỏi từ 30 – 70% tổng cán bộ công nhân viên trong từng đơn
vị;
oChiến sỹ thi đua cấp công ty, cấp Tổng Công ty, cấp toàn quốc (5 năm bình xét 1
lần);
oCá nhân đề nghị Tổng Công ty khen thưởng (không được lớn hơn 16 người
trong toàn công ty);
oCá nhân đề nghị Thủ tướng Chính phủ khen thưởng;
oCá nhân đề nghị tặng thưởng Huân chương lao động và danh hiệu Anh hùng lao
động.
• Tiêu chuẩn để bình xét các danh hiệu thi đua
Theo Nghị Định 42/2010/NĐ – CP ngày 25/04/2010 và theo quy định của công ty
hướng dẫn hàng năm.
• Mức thưởng
Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể hàng năm Giám đốc công ty sẽ bổ sung thêm tiền
thưởng cho các tập thể và các cá nhân đạt danh hiệu thi đua cuối năm và các tập thể, cá
nhân được cấp trên khen thưởng.
Những cá nhân 3 năm liền đạt Chiến sỹ thi đua cấp công ty, 2 năm liền đạt chiến sỹ thi
đua cấp Toàn quốc, cá nhân được tặng thưởng Huân chương lao động, danh hiệu Anh
hùng lao động sẽ được ưu tiên những quyền lợi khác do Giám đốc công ty và công đoàn
công ty quyết định.
2.2.2. Khen thưởng theo đợt
Bao gồm: khen thưởng theo tháng, theo quý và khen thưởng đột xuất.

• Khen thưởng theo tháng
Khi cần đẩy mạnh hoạt động của một khâu nào đó trong tháng, công ty sẽ phát động
phong trào thi đua và khen thưởng cho các cụm trong công ty.
• Khen thưởng theo quý
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 21
Quản trị nhân lực căn bản
Mục đích của việc khen thưởng theo quý là nhằm phát huy sức mạnh của tập thể công
nhân viên chức phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch quý, tạo điều kiện để hoàn thành
kế hoạch sản xuất kinh doanh 6 tháng và cả năm.
Theo quý có các phong trào thưởng cụ thể sau:
oThưởng sáng kiến cải tiến;
oThưởng đảm bảo an toàn vệ sinh lao động – phòng chống cháy nổ – Bảo vệ môi
trường;
oThưởng quý;
oThưởng tiết kiệm sản xuất.
2.3. Phúc lợi
Tại công ty xi măng Bỉm Sơn, ngoài việc trả lương và trả thương đang được quan tâm
thì vấn đề phúc lợi và dịch vụ cho người lao động cũng đã và đang được quan tâm và thực
hiện khá tốt. Do đặc điểm kinh doanh của ngành mình sản xuất nên có những khác biệt so
với các doanh nghiệp Nhà nước khác trong việc tạo ra các dịch vụ tự nguyện, để phù hợp
với môi trường sản xuất và kinh doanh tại công ty.
2.3.1. Phúc lợi bắt buộc
Theo quy định của Nhà nước, tại các doanh nghiệp Nhà nước phải thực hiện đầy đủ
năm chế độ bảo hiểm cho người lao động là:
• Trợ cấp ốm đau
• Trợ cấp thai sản
• Trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp
• Tử tuất
• Trợ cấp hưu trí
Đây là các hình thức mà Nhà nước quy định nhằm đảm bảo những điều kiện an toàn tối

thiểu cho người lao động và gia đình họ nếu không may xảy ra những trường hợp tai nạn
hay rủi ro thì bản thân người lao động và gia đình họ cảm thấy không được quan tâm khi
mà họ đã bỏ nhiều công sức cho tổ chức. Dựa trên cơ sở những chế độ này, các doanh
nghiệp tổ chức khác nhau sẽ đưa ra những phúc lợi tự nguyện khác nhau phù hợp với điều
kiện tình hình thực tế, để nhằm mục đích tạo sự an tâm, tin tưởng cho người lao động vào
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 22
Quản trị nhân lực căn bản
tổ chức, kích thích họ cống hiến thật nhiều cho doanh nghiệp mà không thấy mình bị
ngược đãi. Đó là một chiến lược rất hợp lý để tạo động lực cho người lao động thông qua
hình thức phúc lợi và dịch vụ.
Có thể nói, Tại công ty xi măng Bỉm Sơn công tác phúc lợi bắt buộc được thực hiện rất
nghiêm túc và tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật hiện hành. Điều này là cơ sở
đảm bảo cho các phúc lợi và dịch vụ tự nguyên trong công ty được thực thi nghiêm túc
cho người lao động tại công ty.
2.3.2. Phúc lợi tự nguyện
Dựa trên các loại phúc lợi bắt buộc, công ty có những loại phúc lợi tự nguyện:
• Bảo hiểm sức khoẻ: Hàng năm, công ty tổ chức khám sức khoẻ cho người lao động 2 lần/
năm (6 tháng/lần). Trong những trường hợp người lao động bị tại nạn nặng, phải phẫu
thuật, nằm viện dài ngày, ngoài việc được bảo hiểm y tế trả, công ty còn hỗ trợ một khoản
300.000đ/người
• Ngoài chế độ tử tuất theo quy định của nhà nước, đối với người lao động đang công tác
trực tiếp tại công ty, không may bị qua đời vì bất cứ lý do gỡ thỡ đều được công ty hỗ trợ
tiền mai táng cố định có sự tham gia của Công đoàn là 200.000đ/người. Còn đối với
người thân (bố, mẹ, vợ, chồng, con) thì được Công đoàn công ty hỗ trợ 100.000đ/người,
ngoài ra cũn cú sự hỗ trợ của Công đoàn xưởng, tổ nơi người lao động đang công tác trực
tiếp.
• Tiền các ngày nghỉ lễ, tết… được quy định mức cố định
• Đối với con em của công nhân viên trong nhà máy, hàng năm nếu có kết quả học tập tốt
như: Đạt học sinh giỏi toàn diện cả năm, đạt học sinh giỏi thị xã, tỉnh, Quốc gia sẽ nhận
được những phần thưởng, phần quà xứng đáng và được tổ chức đi tham quan du lịch tại

các danh lam thắng cảnh trên Toàn quốc.
2.4. Cổ phần
Công ty Xi măng Bỉm Sơn là thành viên Tổng Công ty Xi măng Việt Nam. Tháng
6/2006, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã có quyết định về việc cổ phần hoá Công ty Xi măng
Bỉm Sơn. Ngày 20/01/2006, Công ty xi măng Bỉm Sơn đã bán đấu giá cổ phần ra công
chúng lần đầu trên cả hai sàn chứng khoán Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Sau khi bán đấu
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 23
Quản trị nhân lực căn bản
giá cổ phần, tỷ lệ nắm giữ của Nhà nước tại Công ty là 89,58%; người lao động là 7,18%
và cổ đông bên ngoài là 3,24%.
3. Chính sách tạo động lực phi tài chính
3.1. Qua công việc
• Phân công lao động hợp lý
Chia nhỏ các công việc để giao cho từng phòng ban nhằm bảo đảm sự đồng bộ, nhịp
nhàng của quá trình hoạt động trong công ty. Xuất phát từ đặc điểm này khi tổ chức lao
động khoa học người ta phân công lao động thư viện theo các hình thức: phân công theo
chức năng (đối với khối văn phòng) và phân công theo quy trình công nghệ (đối với các
phân xưởng sản xuất trực tiếp).
o Phân công theo chức năng cán bộ chia thành 2 loại: viên chức lãnh đạo quản lí
(giám đốc, các trưởng phòng…) và viên chức thực hành (người chịu trách nhiệm
công tác chuyên môn một khâu nào đó trong hoạt động của từng phòng).
o Phân công theo quy trình công nghệ: việc cải tiến phân công lao động sẽ nâng
cao kỹ năng, kỹ xảo của người lao động trong công ty và tạo điều kiện trang bị
các thiết bị chuyên dùng cho một khâu lao động, có tác dụng to lớn trong việc
tiết kiệm sức lao động và tăng năng suất lao động cho người lao động.
Phân công lao động hợp lý bằng cách: tuyển dụng lao động dựa trên cơ sở nắm được
yêu cầu cụ thể của công việc. Đánh giá khả năng trình độ của cán bộ, xây dựng không khí
đoàn kết và hợp tác lao động, đối xử công bằng…
• Cải tiến định mức lao động
Định mức mức lao động khoa học sẽ giúp người cán bộ quản lý thời gian cần thiết để

hoàn thành một chu trình, một công việc nào đó trên cơ sở định mức người cán bộ lập kế
hoạch sát với thực tế, giữ gìn được kỷ luật lao động, đánh giá trình độ chuyên môn và khả
năng nhân viên để từ đó có thể cải thiện được điều kiện lao động.
Để đánh giá chính xác hiệu quả làm việc, độ phức tạp và khó khăn trong công việc,
quyết định ngày 01/03/2008 của Công ty xi măng Bỉm Sơn đưa ra hệ số công việc được
quy định:
o Đối với cán bộ quản lí điều hành:
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 24
Quản trị nhân lực căn bản
STT Chức danh công việc Hệ số công việc
1 Giám đốc 12
2 Phó giám đốc 8,5
3 Kế toán trưởng 8,5
4 Giám đốc quản li dự án 8,5
5 Phó giám đốc quản lí dự án 6,5
STT Nhó
m
Hệ số công việc
Trưởng ca, đội trưởng Đội phó tương đương
1 I 3,5 3,3
2 II 3,3 3,2
3 III 3,2 2,94
STT Nhóm Hệ số công việc
Trưởng phòng, Quản đốc Phó trưởng phòng, Phó quản đốc
1 I 5,7 4,6
2 II 5,4 4,3
3 III 8,6 4,0
o Đối với cán bộ chuyên môn có nghiệp đủ trình độ đại học trở lên.
STT Chức danh
công việc

Hệ số công việc
Làm việc dưới 3 năm Làm việc trên 3 năm Đặc biệt
1 I 3,3 3,48 3.66
2 II 3,2 3,3 3,48
3 III 2,94 3,2 3,3
4 IV 2,76 2,94 3,2
STT Nhóm Hệ số công việc
Nhóm 11 – Lớp 1230CEMG0111 25