Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại công ty sứ Thanh Trì

Chuyên đề tốt nghiệp
Lời nói đầu
Để tồn tại và phát triển trong một môi trờng mà sự xáo trộn của nó là không
ngừng, mọi dự đoán đều không thể vợt quá 5 năm nh hiện nay thì các quốc gia
cũng nh bản thân mỗi doanh nghiệp trong quốc gia đó phải xác định sẵn cho mình
rằng phải cạnh tranh và chỉ có cạnh tranh với nhau. Cạnh tranh nh thế nào, bằng
cách nào là câu hỏi không dễ trả lời. Trong những điều kiện, hoàn cảnh nhất định
cả về môi trờng bên ngoài cũng nh nội lực bên trong của doanh nghiệp mà cách đi
đến đích sẽ khác nhau. Không có một kinh nghiệm nào có thể áp dụng máy móc
cho nhau mà mang lại hiệu quả giống nhau.Vì thế, các doanh nghiệp luôn cố gắng
tạo ra những u thế tuyệt đối, những sự khác biệt, những nét nổi trội hơn đối thủ
cạnh tranh với mình để từ đó luôn chủ động trong mọi tình huống.
ở Việt Nam, cạnh tranh là một lĩnh vực tơng đối mới, các doanh nghiệp
đang dần dần học cách cạnh tranh với nhau. Cạnh tranh sẽ làm ai mạnh sẽ mạnh
hơn và ai yếu sẽ yếu hơn do vậy trên thơng trờng sẽ chỉ tồn tại những doanh
nghiệp nào thích ứng đợc với việc cạnh tranh.
Nói đến cạnh tranh chúng ta có thể hiểu là cạnh tranh giữa các quốc gia với
nhau, cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong từng
ngành thuộc các thành phần kinh tế. Trong khuôn khổ của chuyên đề này tôi chỉ
xin đợc đi sâu về vấn đề cạnh tranh trong ngành. Sau một thời gian thực tập tại
Công ty Sứ Thanh Trì tôi đã chọn đề tài Giải pháp nâng cao khả năng cạnh
tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì".
Nhận thấy đây tuy không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lại
là yếu tố quyết định, sống còn đến sự tồn tại cũng nh sự phát triển của các doanh
nghiệp nói chung và với Công ty nói riêng. Hy vọng rằng với cách nhìn nhận, xem
xét các vấn đề trong bài viết của tôi sẽ phần nào đó có ích cho Công ty cũng nh
những ai quan tâm đến lĩnh vực này.
Bài viết ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận còn đợc chia làm 3 chơng:
Chơng I: Những vấn đề chung của cạnh tranh về sản phẩm.
Chơng II: Thực tế cạnh tranh về sản phẩm tại Công ty Sứ Thanh Trì.
Chơng III: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt

và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì.
đỗ minh tâm - cn 40c
1
Chuyên đề tốt nghiệp
Chơng I
Những vấn đề chung của cạnh tranh về sản
phẩm
1.1. Thực chất, vai trò và các công cụ cạnh tranh.
1.1.1. Thực chất của cạnh tranh.
Cạnh tranh là một khái niệm đợc sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Để đơn giản hoá, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm)
ngời mà sự nâng cao vị thế của ngời này sẽ làm giảm vị thế của ngời tham gia còn
lại.
Trong nền kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể đợc hiểu là sự ganh đua giữa
các doanh nghiệp trong việc giành lấy một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng
nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trờng. Cạnh tranh có thể đa lại lợi ích cho
ngời này và thiệt hại cho ngời khác, song xét dới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh
tranh luôn có tác động tích cực. (Ví dụ: chất lợng tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt
hơn...). Giống nh các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên đã đợc Darwin phát
hiện, quy luật của cạnh tranh là thải loại những thành viên yếu kém trên thị trờng,
duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá
trình phát triển toàn xã hội.
Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản và là động lực phát triển của
nền kinh tế thị trờng. Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trờng. Trong
nền kinh tế thị trờng, khả năng cạnh tranh là điều kiện cho sự sống còn của mỗi
doanh nghiệp. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị tr-
ờng, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tìm cho mình một chiến lợc cạnh tranh
phù hợp để vơn lên tới vị thế cao nhất.
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh.
Trong cuộc sống hàng ngày, mỗi con ngời luôn phải ganh đua với nhau để

mà tồn tại, để mà đạt tới một vị thế cao hơn ngời khác. Trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh, cạnh tranh diễn ra liên tục và quyết liệt hơn, có thể hiểu đây nh là
cuộc đua về kinh tế không có đích cuối cùng. Ai cảm nhận đợc đích sẽ trở thành
đỗ minh tâm - cn 40c
2
Chuyên đề tốt nghiệp
nhịp cầu cho các đối thủ cạnh tranh vơn lên phía trớc. Trên đờng đua này ngời
chạy trớc sẽ là đích để ngời chạy sau vơn tới do đó khó có thể đoán trớc đợc điều
gì sẽ xảy ra trong những chặng khác nhau.
Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trờng thì không thể tránh khỏi cạnh
tranh, vì không đối mặt với nó là cầm chắc sự phá sản, phải chấp nhận cạnh tranh,
đón trớc cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của
mình. Vậy thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải:
- Tối u hoá các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
- Không ngừng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh
doanh.
- Nhanh nhạy trớc các cơ hội kinh doanh mới.
- Không ngừng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và biết cách tạo ra
nhu cầu mới.
Mặt khác, cạnh tranh làm cho giá cả hàng hoá cũng nh dịch vụ giảm xuống
nhng chất lợng lại không ngừng nâng cao, do đó kích thích sức mua và làm tăng
tốc độ tăng trởng của nền kinh tế. Và hơn thế nữa, chính trong môi trờng cạnh
tranh đó đã nuôi dỡng và đào tạo nên các doanh nhân giỏi, chân chính.
Tóm lại, cạnh tranh đã giúp các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn,
chiếm đợc vị thế cao hơn trên thơng trờng để từ đó để thu đợc lợi nhuận cao.
Một mặt, cạnh tranh cũng không ngừng làm cho nền kinh tế xã hội phát
triển, nó là điều kiện quan trọng để phát triển lực lợng sản xuất, tiến bộ kỹ thuật,
tạo điều kiện giáo giục tính năng động, sáng tạo cho các nhà sản xuất kinh doanh.
Một mặt, cạnh tranh cũng bộc lộ những mặt còn hạn chế đó là việc cạnh tranh
không lành mạnh đó là ngời tham gia dùng bất kỳ thủ đoạn nào để thắng lợi trong

cạnh tranh chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng ời sản xuất
cũng nh ngời tiêu dùng.
1.1.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu:
1.1.3.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm.
đỗ minh tâm - cn 40c
3
Chuyên đề tốt nghiệp
Hình ảnh của công ty đợc thể hiện thông qua các sản phẩm, các Công ty
cạnh tranh với nhau thực chất là các sản phẩm của các công ty cạnh tranh với
nhau. Và giá trị sản phẩm có thể đợc phân chia theo 3 cấp độ sau:
Sơ đồ 1.1.3.1: Các cấp độ của sản phẩm
Ngày nay, cạnh tranh sản phẩm diễn ra thờng xuyên, liên tục và thờng ở cấp
độ tạo ra giá trị mới, giá trị gia tăng, giá trị cảm nhận hơn là việc tạo ra một sản
phẩm hoàn toàn mới.
Do đó cạnh tranh về sản phẩm thờng thể hiện chủ yếu qua các mặt:
- Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lợng của sản phẩm, tính hữu dụng
của sản phẩm, bao bì...Tuỳ theo sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những
nhóm chỉ tiêu có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ
chiến thắng trong cạnh tranh nếu nh lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu
cầu thị trờng.
- Cạnh tranh về chất lợng: Tuỳ theo loại, nhóm sản phẩm mà ngời ta chọn
chỉ tiêu phản ánh chất lợng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ
tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên
thị trờng.
- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lơng thực,
thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Ngoài việc thiết kế bao bì cho
phù hợp doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm hợp lý để có thể
thoả mãn nhu cầu thờng xuyên, thay đổi của thị trờng. Đặc biệt là những cơ cấu có
xu hớng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng.
- Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng

công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của ngời tiêu dùng.
- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm.
đỗ minh tâm - cn 40c
4
Giá trị hữu dụng
của sản phẩm
Giá trị gia tăng
Giá trị cảm nhận
Chuyên đề tốt nghiệp
Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp có thể đa ra một sản phẩm mới hoặc
dừng việc cung cấp sản phẩm đã lỗi thời. Tuy nhiên, phải hết sức sáng suốt khi đa
ra các quyết định cụ thể.
1.1.3.2. Cạnh tranh về giá.
Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thờng đợc sử
dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bớc vào một thị tr-
ờng mới. Hiện nay, tuy mức sống của ngời dân Việt Nam chúng ta ngày một nâng
cao song độ nhạy của cầu khi giá cả thay đổi còn rất lớn. Do đó công cụ này đợc
sử dụng cho hầu hết các loại sản phẩm trên thị trờng. Cạnh tranh bằng giá thờng đ-
ợc thể hiện qua các biện pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp.
- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nh chênh lệch
về giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã
đem lại lợi ích cho ngời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ. Vì lẽ đó sản phẩm của
doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm đợc lòng tin của ngời tiêu dùng và cũng có
nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh càng cao.
Để đạt đợc mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản
phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với
đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Chi phí về kinh tế thấp.
- Khả năng bán hàng tốt, do đó khối lợng bán lớn.
- Khả năng về tài chính tốt.
Giá cả ảnh hởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp do đó khi sử
dụng vũ khí này phải chọn thời điểm hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao bằng không
doanh nghiệp sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn về tài chính. Nh thế doanh nghiệp
cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những
phơng pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phơng pháp thanh
toán, với xu thế, trào lu của ngời tiêu dùng
1.1.3.3. Cạnh tranh về phân phối bán hàng.
đỗ minh tâm - cn 40c
5
Chuyên đề tốt nghiệp
Đó là việc lựa chọn đợc kênh phân phối hợp lý, có đủ tiềm năng về tài chính
cũng nh khả năng trao đổi trên thị trờng. Đó là việc gắn kết các kênh phân phối
với nhau tạo nên sức mạnh trong môi trờng cạnh tranh hiện tại. Bên cạnh đó là
việc kết hợp hợp lý giữa phơng thức bán hàng và phơng thức thanh toán. Tuy
nhiên, ngày nay ngời ta còn cạnh tranh thông qua các dịch vụ kèm theo trong và
sau khi bán sản phẩm bảo hành, bảo trì...Thực tế cho thấy mạng lới dịch vụ này tỏ
ra rất hữu hiệu.
1.1.3.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trờng.
Doanh nghiệp nào dự báo đợc thời cơ thị trờng và nắm đợc thời cơ thị trờng
sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trờng thờng xuất hiện do các yếu tố
sau:
- Do sự thay đổi môi trờng công nghệ.
- Do sự thay đổi của yếu tố dân c, điều kiện tự nhiên.
- Do các quan hệ tạo lập đợc của từng doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trờng thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đợc
những thay đổi của thị trờng. Từ đó có các chính sách khai thác thị trờng hợp lý và
sớm hơn các doanh nghiệp khác.

1.1.3.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian.
Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách giá cả, chính
sách sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trờng chênh lệch
là không lớn, chất lợng sản phẩm là tơng đối ổn định. Trong trờng hợp đó thời cơ
và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định đến việc buôn bán. Những
doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận thiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến
thắng trong cạnh tranh. Và để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất
phải sử dụng các biện pháp sau:
- Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện.
- Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.
- Thủ tục thanh toán nhanh.
- Các hoạt động sau bán hàng phong phú.
Song vấn đề chính là tạo lập đợc uy tín giữa ngời mua và ngời bán. Làm tốt
đợc công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ đợc hoàn thiện.
đỗ minh tâm - cn 40c
6
Chuyên đề tốt nghiệp
Tóm lại, có thể nói công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp là tập hợp các yếu
tố, các kế hoạch, các chiến lợc, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử
dụng nhằm vợt lên đối thủ cạnh tranh. Các công cụ cạnh tranh ở trên nên đợc các
doanh nghiệp sử dụng đan xen, kết hợp tuỳ vào từng trờng hợp, hoàn cảnh cụ thể
không nên sử dụng độc lập.
1.2. Khả năng cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá khả năng
cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp.
1.2.1. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là nội dung của khả năng cạnh tranh
doanh nghiệp mà khả năng cạnh tranh doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà
doanh nghiệp có thể duy trì vị trí đó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờng
cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho
việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện đợc những mục

tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Vì vậy, nếu một sản phẩm của doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không
có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ
không thể tồn tại đợc.
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp đợc xác định dựa
vào các u thể cạnh tranh của nó. Ưu thế cạnh tranh đợc hiểu là các đặc điểm hay
các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra
một số tính trội hơn, u việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ưu thế
cạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh còn đợc coi là bên ngoài khi chúng dựa trên
chiến lợc phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho ngời mua, hoặc bằng cách
giảm chi phí sử dụng hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho
doanh nghiệp quyền lực thị trờng. Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính u
việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho
ngời sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá bán thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh chủ yếu.
Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hớng chuyển mục đích của
cạnh tranh từ phía cạnh tranh ngời tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ. Và để sáng
tạo ra lợi thế cạnh tranh ngời ta có thể dùng nhiều cách nh chọn tuyến thị trờng
khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách đầu t giảm giá thành từ đó giảm giá bán
nhằm mục đích cạnh tranh về giá hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối...
đỗ minh tâm - cn 40c
7
Chuyên đề tốt nghiệp
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong
doanh nghiệp.
1.2.2.1. Thị phần về sản phẩm của Công ty.
Thị phần của doanh nghiệp là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh năng lực
chiếm lĩnh thị trờng của doanh nghiệp. Nếu chỉ tiêu này càng lớn quy mô tiêu thụ
càng lớn. Và từ đó có thể xác định vị thế tơng đối của các doanh nghiệp trong
ngành với nhau, doanh nghiệp nào đứng ở đầu bảng, doanh nghiệp nào trong

ngành có thị phần nhỏ nhất và hiện tại công ty mình hoặc doanh nghiệp mình đang
ở đâu?
Để xác định đợc thị phần của sản phẩm chúng ta cần phải biết có bao nhiêu
doanh nghiệp trong ngành, doanh số hay sản lợng sản phẩm bán ra của từng doanh
nghiệp. Chúng ta có thể đa ra công thức chung để tính thị phần cho sản phẩm của
doanh nghiệp nh sau:
Ngoài ra, ngời ta còn đề cập đến thị phần tơng đối của doanh nghiệp là tỷ lệ
so sánh giữa thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh (thờng là 3
đến 5 đối thủ).
Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào,
bởi lẽ đây là kết quả của cả một quá trình phấn đấu, quá trình cạnh tranh quyết liệt
trên thơng trờng để mà giành giật thị trờng. Các doanh nghiệp luôn cố gắng để
tăng thị phần của mình trong ngành hay trong một khu vực cụ thể. Và để đạt đợc
điều đó các doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp không chỉ trong
khâu bán hàng mà từ khâu chuẩn bị sản xuất, sản xuất cho đến khi sản phẩm đợc
đa đến tay ngời sử dụng và tiếp nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng. Chỉ tiêu
này không phải là cái gì đó bất biến mà nó luôn thay đổi, có thể hôm nay anh đang
ở vị trí dẫn đầu song ngày mai anh có thể bị hạ bệ ngay. Tại sao lại nh vậy? Chúng
ta đều hiểu rằng, trong cuộc sống không điều gì là không có thể tạm biệt chúng ta
khi chúng ta lơ là, ít quan tâm đến việc phải giữ đợc nó. Trong kinh doanh thơng
trờng là chiến trờng, các doanh nghiệp luôn luôn phải dè chừng nhau và trong
cùng ngành các doanh nghiệp cũng luôn cạnh tranh với nhau để xem ai về đích tr-
ớc. Mọi nỗ lực rồi sẽ đem lại kết quả xứng đáng. Một công ty hay doanh nghiệp có
thị phần lớn sẽ là câu trả lời cho việc doanh nghiệp đã làm những gì trong cạnh
đỗ minh tâm - cn 40c
8
Thị phần tuyệt đối
Doanh số/khối lượng bán ra của doanh nghiệp
Doanh số/khối lượng bán ra của cả ngành/khu vực
=

Chuyên đề tốt nghiệp
tranh. Tuy nhiên, chỉ quan tâm đến thị phần thì cha đủ để trả lời rằng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp đó là cao, thấp hay trung bình. Và chính vì thế chúng
ta phải xem xét một số chỉ tiêu khác nữa để có đánh giá toàn diện hơn.
1.2.2.2. Giá bán của sản phẩm.
Theo Mác giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị, và theo nh trên đã đề
cập sản phẩm đợc chia thành 3 cấp độ. Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến công
dụng của sản phẩm ngời ta còn sáng tạo thêm cho sản phẩm những giá trị mới, tạo
cho ngời sử dụng có cảm giác thích thú hơn hoặc có thể sản phẩm còn mang theo
cả một giá trị vô hình, ngời sử dụng cảm nhận rằng dùng sản phẩm này hơn là sản
phẩm khác, sản phẩm này mang phong cách này, sản phẩm kia mang phong cách
khác...Và từ đó ngời ta cũng sẵn sàng chi trả tơng xứng cho cách mà ngòi ta cảm
nhận, đánh giá.
Đời sống ngày một nâng cao, nhu cầu của con ngời thay đổi không ngừng
song nhìn chung giá cả vẫn là yếu tố quan trọng khi ra quyết định mua bất cứ sản
phẩm gì của khách hàng. Giá sản phẩm của công ty thấp hơn so với các công ty
khác là một lợi thế để có thể thắng lợi trong cạnh tranh. Việc định giá sản phẩm
ngày nay không đơn thuần dựa vào chi phí mà còn phải dựa vào những biến động
trên thị trờng, dựa vào sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách
hàng.
Ta có thể đa ra mô hình 3 C để đánh giá nh sau:
Sơ đồ 1.2.2.2: Mô hình 3C để ấn định giá
Do vậy giá cả cần phải đợc điều chỉnh một cách linh động, thay đổi cho phù
hợp để làm sao trong mọi hoàn cảnh khách hàng vẫn chọn sản phẩm của công ty.
Điều đó mới đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty.
1.2.2.3. Chất lợng sản phẩm.
Đây chỉ là chỉ tiêu cốt lõi, mang tính chất quyết định trong cạnh tranh. Có
thể hiểu đơn giản rằng Chất lợng là sự quay trở lại của khách hàng hay chất lợng
đỗ minh tâm - cn 40c
9

Giá thấp
Không có lời
Giá cao
Không có nhu cầu
Giá thành Giá của các đối
thủ cạnh tranh
và của hàng
thay thế
Đánh giácủa
khách hàng về
tính độc đáo
của sản phẩm
Cost Competitor Customer
Chuyên đề tốt nghiệp
trong sự phù hợp. Theo ngôn ngữ Marketing hiện đại ngời ta nói Bán cái thị tr-
ờng cần chứ không phải bán cái chúng ta có .
Chúng ta đều biết, không có hàng hoá nào cho mọi loại ngời do đó việc xác
định thị trờng mục tiêu cho doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng và không
phải là dễ. Đây là công việc đầu tiên cần phải làm sau đó mới đến việc đa ra sản
phẩm có chất lợng phù hợp với đặc điểm thị trờng đã chọn. Chỉ có vậy sản phẩm
của doanh nghiệp mới đợc khách hàng chấp nhận và mới có u thế hơn đối thủ cạnh
tranh . Chất lợng sản phẩm là một khái niệm trừu tợng và khó có thể đa ra cái
chuẩn chung, sản phẩm này có thể có chất lợng với nhóm ngời này nhng nó lại
không có chất lợng với nhóm ngời khác và ngợc lại.
1.2.2.4. Thơng hiệu sản phẩm.
Xây dựng thơng hiệu sản phẩm chính là khai sinh cho sản phẩm đó một cái
tên rồi tung ra thị trờng và đợc ngời tiêu dùng gọi trong quá trình trao đổi. Vậy thì
thơng hiệu sản phẩm cũng có thể coi nh nhãn hiệu sản phẩm và theo nh hiệp hội
Marketing Mỹ định nghĩa.
Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tợng hay kiểu dáng hoặc một

sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hoá hoặc dịch vụ của ngời
bán hàng hay một nhóm ngời bán và phân biệt chúng với những thứ của các
đối thủ cạnh tranh.
Nh vậy là nhãn hiệu xác định ngời bán hoặc ngời sản xuất. Theo luật đăng
ký nhãn hiệu, ngời bán đợc đảm bảo độc quyền sử dụng tên nhãn đó vĩnh viễn.
Một nhãn hiệu hàng hoá không chỉ đơn thuần để phân biệt với đối thủ cạnh tranh
mà nó còn mang theo rất nhiều cấp độ ý nghĩa:
- Thuộc tính: đắt, rẻ, tốt, xấu, uy tín điều này làm nền tảng xác định vị trí
thiết kế các thuộc tính khác.
- ích lợi: khách hàng không mua thuộc tính của sản phẩm mà ngời ta mua
cái ích lợi từ những thuộc tính đó.
- Giá trị: Điều này lý giải tại sao khách hàng lại chọn nhãn hiệu này mà
không phải nhãn hiệu khác.
- Văn hoá: nhãn hiệu còn thể hiện một nền văn hoá nhất định.
đỗ minh tâm - cn 40c
10
Chuyên đề tốt nghiệp
- Nhãn hiệu còn thể hiện một nhân cách nhất định.
- Ngời sử dụng: điều này lý giải tại sao ngời này, giới tính này dùng sản
phẩm này mà ngời khác, giới tính khác lại không sử dụng hay không phù hợp với
họ.
Do vậy công ty phải nhận dạng và xác định xem nhãn hiệu của mình ở cấp
độ nào và phải tạo ra đợc một nhãn hiệu có uy tín cao từ đó mới có thể khiến
khách hàng trung thành với sản phẩm của Công ty. Uy ín cao của nhãn hiệu sẽ
đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Công ty đó sẽ có thể giảm bớt đợc phí
Marketing vì mức độ biết đến và trung thành với nhãn hiệu đã cao. Công ty sẽ có
thế đòn bẩy thơng mại mạnh khi thơng lợng với những ngời phân phối và bán lẻ vì
khách hàng đang trông đợi họ kinh doanh nhãn hiệu đó. Công ty có thể đòi giá cao
hơn đối thủ cạnh tranh của mình bởi vì nhãn hiệu có chất lợng đã đợc thừa nhận
cao hơn. Công ty có thể dễ dàng hơn trong việc khuyếch trơng nhãn hiệu vì tên

nhãn đã đợc tín nhiệm
Với tính cách là một tài sản, tên nhãn cần đợc quản lý cẩn thận sao cho uy
tín của nhãn hiệu không bị giảm sút. Điều này đòi hỏi phải duy trì hay không
ngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lợng đợc thừa nhận của nhãn hiệu
và công dụng của nó cũng nh sự gắn bó chặt chẽ với nhãn hiệu. Do đó việc quyết
định đa thêm nhãn mác mới vào thị trờng cần đợc cân nhắc kỹ lỡng để không chỉ
duy trì mà phải nâng cao đợc nhãn mác đã tồn tại từ trớc.
1.2.2.5. Hệ thống phân phối sản phẩm và các dịch vụ bán hàng
Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những ngời sản xuất đều không trực
tiếp bán sản phẩm của mình mà thông qua các hình thức trung gian nh các nhà bán
buôn, bán lẻ. Những ngời này mua, tiếp nhận quyền sở hữu rồi bán hàng hoá đó,
họ là những ngời mua bán trung gian. Một số ngời khác là những nhà môi giới, đại
diện cho hãng, công ty. Họ không có quyền sở hữu hàng hoá nhng họ có thể đại
diện cho công ty đứng ra thơng lợng với khách hàng, đây là những nhà đại lý trung
gian. Còn một số khác nữa nh các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân
hàng, các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện phân phối. Họ không có quyền sở
hữu cũng nh không có quyền thơng lợng mà họ chỉ là những ngời hỗ trợ.
đỗ minh tâm - cn 40c
11
Chuyên đề tốt nghiệp
Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thờng
phải mất nhiều năm mới xây dựng đợc và không dễ dàng thay đổi đợc nó. Nó có
tầm quan trọng không kém gì những nguồn lực nội bộ nh con ngời, phơng tiện sản
xuất... Nó là một cam kết lớn của công ty với rất nhiều các công ty độc lập chuyên
về phân phối và với mỗi thị trờng mà họ phục vụ.
Song song với việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm là các dịch vụ hỗ
trợ trong và sau bán hàng đang đợc các công ty triển khai mạnh mẽ. Các dịch vụ
này có thể là dịch vụ về tài chính, tín dụng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, sửa chữa, lắp
đặt, vận chuyển...với mục đích tăng giá trị cho sản phẩm ( giá trị cảm nhận). Kinh
doanh trong môi trờng nh hiện nay công việc này cần đợc thực hiện tốt sẽ mang lại

hiệu qủa cao cho công ty.
1.3. Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của sản
phẩm trong doanh nghiệp.
1.3.1. Bối cảnh kinh tế vĩ mô.
1.3.1.1. Môi trờng kinh tế.
Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến sự thành
công của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà các doanh nghiệp thờng phân tích
là: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất lạm phát làm kinh doanh chúng ta
không thể bàng quan với những gì xảy ra hàng ngày trên thị trờng thế giơí đợc.
Nắm bắt đợc các thông tin đó doanh nghiệp sẽ có thể có đợc những cơ hội nhất
định hoặc có thể loại bỏ đợc những rủi ro sắp gặp phải.
1.3.1.2. Môi trờng công nghệ.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết.
Những ví dụ thờng đợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ
sinh học.
Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của một
sản phẩm hoặc một dịch vụ. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công
nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Do vậy, các doanh
nghiệp phải tính tới sự tác động của môi trờng công nghệ mà có thái độ ứng xử
đỗ minh tâm - cn 40c
12
Chuyên đề tốt nghiệp
phù hợp. Bớc sang thế kỷ XXI, là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh tế
tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp. Vậy thì các doanh nghiệp phải có đờng đi
nớc bớc nh thế nào? là câu hỏi không phải dễ trả lời.
1.3.1.3. Môi trờng văn hoá - xã hội
Trong kinh doanh khi đa sản phẩm bán ra trên thị trờng nhà doanh nghiệp
phải biết đặc tính về văn hoá cũng nh xã hội ở thị trờng đó. Sản phẩm hoặc dịch vụ

mà chúng ta đa ra có phù hợp không? Có đem lại hiệu quả không? là những câu
hỏi buộc nhà sản xuất phải trả lời.
1.3.1.4. Môi trờng tự nhiên.
Thiên thời, địa lợi, nhân hoà hội đủ 3 yếu tố này thì mọi việc rất suôn sẻ,
song ngày nay ngời ta cũng khó có thể đoán trớc đợc điều gì sắp xảy ra do đó nó
hết sức rủi ro. Vì thế, nghiên cứu quy luật thay đổi của môi trờng tự nhiên sẽ giúp
doanh nghiệp bớt đợc rủi ro trong kinh doanh và thậm chí sẽ giành thắng lợi lớn.
1.3.1.5. Môi trờng chính phủ, luật pháp, chính trị.
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp
theo các hớng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro
thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thờng bao gồm:
- Hệ thống luật pháp.
- Hệ thống chính sách, quy chế, quy định
1.3.1.6. Môi trờng toàn cầu.
Khu vực hoá, toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ đều phải tính đến.
Do đó, để tồn tại đợc trong môi trờng toàn cầu nh vậy thì đòi hỏi các doanh
nghiệp phải thích ứng, tìm cách hoà nhập nếu không sẽ bị đào thải và bị loại ra
khỏi quỹ đạo hoạt động. Trớc bối cảnh đó các doanh nghiệp phải sáng suốt nhận
biết đâu là thời cơ, đâu là thách thức của mình.
1.3.2. Môi trờng ngành.
M.Porter đã đa ra mô hình 5 lực lợng nh sau:
đỗ minh tâm - cn 40c
13
Doanh nghiệp và
các đối thủ hiện tại
Doanh nghiệp và
các đối thủ hiện tại
Sản phẩm dịch vụ
thay thế

Sản phẩm dịch vụ
thay thế
Nhà cạnh tranh
tiềm ẩn
Nhà cạnh tranh
tiềm ẩn
áp lực của người
mua
áp lực của người
mua
áp dụng của các
nhà cung ứng
áp dụng của các
nhà cung ứng
Chuyên đề tốt nghiệp
Sơ đồ 1.3.2- Mô hình 5 lực lợng của M.Porter
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tơng tự để có thể
thay thế đợc cho nhau. Nhiệm vụ của các nhà kinh doanh là phải phân tích và phán
đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định các cơ hội và đe
doạ đối với doanh nghiệp của họ. Hiển nhiên, mỗi lực lợng trong số 5 lực lợng trên
càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm đ-
ợc lợi nhuận. Ngợc lại, khi một lực lợng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu
vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có đợc lợi nhuận sẽ càng khả thi. Sau đây
chúng ta sẽ lần lợt nghiên cứu các lực lợng đó.
1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng bao gồm
các nội dung chủ yếu nh: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và
các hàng rào lối ra.
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các
ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất
phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thờng ngành riêng lẻ bao gồm một số
lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có
vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số
ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền
( Monopoly ). Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó
phân tích và dự đoán.
- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thờng, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một
cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngợc lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt
đỗ minh tâm - cn 40c
14
Chuyên đề tốt nghiệp
để các doanh nghiệp giữ đợc phần thị trờng đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trờng là
điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
- Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành
giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lợc và là quan hệ tình cảm giữ
doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá
chặt trong một ngành sản xuất không a thích. Hàng rào này có thể do các yếu tố về
chi phí quyết định.
1.3.2.2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn.
Lực lợng thứ hai trong mô hình của M.Porter là những nhà cạnh tranh tiềm
ẩn. Đây là các doanh nghiệp hiện tại cha cạnh tranh trong cùng một ngành sản
xuất, nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.
Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ của cạnh tranh sẽ trở nên
khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ tạo ra hàng rào cản
trở sự gia nhập cao. Thờng thì nó bao gồm:
- Những u thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu,
nguồn nhân lực

- Khác biệt hoá sản phẩm.
- Sử dụng u thế về quy mô nhằm giảm chi phí cho đơn vị sản phẩm.
- Duy trì, củng cố các kênh phân phối.
1.3.2.3. Phân tích nhà cung ứng.
Những nhà cung ứng có thể đợc coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ
về số lợng và đúng chất lợng cần thiết.
1.3.2.4. Phân tích khách hàng.
Ngời mua đợc xem nh là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngợc lại, khi
ngời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đợc lợi
nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là ngời tiêu dùng cuối cùng, là
nhà phân phối hoặc các nhà mua công nghiệp.
đỗ minh tâm - cn 40c
15
Chuyên đề tốt nghiệp
Ngời mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau để mua một khối l-
ợng lớn để có đợc giá cả hợp lý. Trong trờng hợp có nhiều nhà cung ứng họ có
quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh
tranh với nhau.
1.3.2.5. Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của ngời
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thờng có các u thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận
hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và ngời mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để
mua các giá trị đó.
1.3.3. Môi trờng nội bộ
Xem xét, phân tích, đánh giá môi trờng nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm

yếu của doanh nghiệp mình từ đó phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu kém.
Các yếu tố để đánh giá môi trờng nội bộ bao gồm:
Thứ nhất về mặt tổ chức: đó là sự phân công, phân cấp trong tổ chức, đó là
tính linh hoạt của tổ chức, đó là mối quan hệ giữa các khâu, các cấp trong tổ chức.
Thứ hai, về năng lực hoạt động thị trờng của doanh nghiệp, doanh nghiệp đã
nhận diện đợc nhóm khách hàng của mình cha? đã có nỗ lực gì để thoả mãn tốt
hơn nhóm khách hàng đó cha? Các hoạt động Marketing - Mix đợc tiến hành nh
thế nào?
Song thật là thiếu sót khi mà cha để cập đến vấn đề con ngời của tổ chức vì
con ngời luôn là trung tâm của mọi hoạt động. Ngày nay, ngời ta không chỉ đề cập
đến khả năng, chuyên môn, hay sự sáng tạo của từng cá nhân riêng biệt mà trong
quản trị nhân sự còn chú ý đến vấn đề quản trị nhóm. Bởi lẽ trong một tổ chức nếu
tập hợp đợc toàn những ngời tài giỏi cha chắc tổ chức đó đã vững mạnh hơn so với
một tổ chức khác có sự hài hoà về trình độ. Vậy thì để đáp ứng nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp ngời ta còn xét đến nhiều yếu tố nh sự cân đối về tuổi tác,
giới tính, trình độ, sở thích, lối sống Một vấn đề nữa cũng cần đ ợc quan tâm đến
đó là về tài chính, ngời ta vẫn thờng nói: có bột mới gột nên hồ là thế. Tuy
nhiên, khi đề cập đến vấn đề này ngời ta không chỉ quan tâm đến việc doanh
nghiệp đó có nhiều hay ít tài sản mà còn quan tâm đến nguồn gốc của các tài sản
đỗ minh tâm - cn 40c
16
Chuyên đề tốt nghiệp
đó, các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và dự đoán cơ hội lợi nhuận trong t-
ơng lai.
Để nói đến môi trờng nội bộ doanh nghiệp còn có thể nói về các yếu tố
công nghệ, kỹ thuật, lợi thế về vị trí địa lý và một khái niệm tơng đối mới đó là giá
trị sáng tạo nhờ quản trị mà có thể lợng hoá bằng công thức:
1.4. Sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh
của sản phẩm trong doanh nghiệp.
1.4.1. Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung.

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một tất yếu, các doanh nghiệp
tham gia vào thị trờng cần phải biết chấp nhận cạnh tranh. Đối với các doanh
nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lỡi. Một mặt nó đào thải không thơng tiếc
các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lợng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt
khác nó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện giá trị sử dụng của
sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm để tồn tại và phát triển đợc trong
cạnh tranh thị trờng.
ở nớc ta trớc đây trong cơ chế tập chung quan liêu bao cấp các doanh
nghiệp không phải lo các yếu tố đầu vào hoặc lo bán sản phẩm đi đâu, mọi cái đều
đã có Nhà nớc. Các doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh. Ngày nay,
khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng với nhiều các thành phần kinh tế tự do kinh
doanh trong khuôn khổ luật pháp các doanh nghiệp phải tự lo cho mình từ công
tác chuẩn bị sản xuất, trong quá trình sản xuất và lo tiêu thụ sản phẩm nh thế nào.
Và nếu nh doanh nghiệp nào không thích nghi đợc sẽ bị thua lỗ dẫn đến phá sản.
Để tồn tại đợc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, muốn thắng lợi trong
cạnh tranh phải tập dụng triệt để các lợi thế của mình. Do vậy tăng khả năng cạnh
tranh là một tất yếu khách quan.
1.4.2. Trong ngành sứ vệ sinh.
Tính đến năm 2000 cả nớc có 07 nhà máy sản xuất sứ vệ sinh công suất
2,15 triệu sản phẩm/năm, trong khi nhu cầu thị trờng chỉ khoảng 1,5 triệu sản
phẩm/năm. Và đến năm 2002 đã có 10 nhà máy sản xuất riêng Tổng Công ty
đỗ minh tâm - cn 40c
17
Giá trị sáng tạo
nhờ quản trị
Tổng số quyết định đưa ra được thực hiện tốt
Tổng số quyết định đưa ra
=
Chuyên đề tốt nghiệp
Viglacera (Gồm 3 đơn vị: Công ty sứ Thanh Trì, Công ty sứ Việt Trì, Nhà máy sứ

Bình Dơng ) với công suất là 01 triệu sản phẩm/năm; Công ty sứ vệ vinh Vinax
(liên doanh với Inax Nhật Bản) công suất là 300.000 sản phẩm /năm; Công ty men
sứ Long Hầu (Thái Bình) công suất 250.000sản phẩm /năm; Công ty thiết bị vệ
sinh Caesar Taiwan (Đồng Nai) với công suất 300.000 sản phẩm /năm; Công ty sứ
Mỹ Phú (Bình Dơng) công suất 300.000 sản phẩm /năm; Công ty sứ Thiên Thanh
(Tp Hồ Chí Minh) công suất 400.000 sản phẩm /năm; Công ty TNHH Minh Tiến
(Tp Hồ Chí Minh) công suất 100.000 sản phẩm /năm; Nhà máy sứ Cosevco (Đà
Nẵng) công suất 300.000 sản phẩm /năm; đã đa tổng công suất toàn ngành lên
2,95 triệu sản phẩm/ năm trong khi nhu cầu tăng lên không đáng kể: 2,2 triệu sản
phẩm/năm. Bên cạnh đó ngành sứ vệ sinh còn phải đối mặt với hàng nhập khẩu từ
nớc ngoài nh Trung Quốc, Nhật Bản ( hiệu TOTO), Thái Lan ( hiệu COTO,
Champion, Star), Mỹ ( hiệu American Standar), Italia (Paini, gattino), Đức (Boch,
Fackeman)... Việc cung vợt quá cầu đã làm căng thẳng thêm trên thị trờng sứ vệ
sinh. Cạnh tranh giữa các sản phẩm ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt. Do vậy
tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp là điều cần thiết hơn
bao giờ hết.
Chơng II
Thực tế cạnh tranh về sản phẩm tại công ty sứ
Thanh Trì
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1 Những thông tin chung về công ty
Công ty sứ Thanh Trì là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập trực
thuộc Tổng Công Ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng ( tên tiếng anh là: Thanh Trì
đỗ minh tâm - cn 40c
18
Chuyên đề tốt nghiệp
Sanitary Ware Company - TSWC) đợc thành lập lại doanh nghiệp theo quyết
định số 076A/BXD - TCLĐ ngày 24/03/1993 của Bộ trởng Bộ xây dựng và quyết
định đổi tên doanh nghiệp số 484/BXD - TCLĐ ngày 30/07/1994.
Chứng nhận kinh doanh số 109762 ngày 24/08/1994 của Uỷ ban kế hoạch

Nhà Nớc cấp.
Trụ sở chính đặt tại xã Thanh Trì - huyện Thanh Trì- Hà Nội.
Điện thoại: 04-8623410
Fax : 04-8613147
Email :
Website : www.tlnet.com.vn/thanhtri
Hiện tại công ty có 5 phòng ban, 2 nhà máy: Nhà máy sứ Thanh Trì, Nhà
máy sứ Bình Dơng. Dự kiến sang năm 2004 công ty sẽ xây dựng một nhà máy
sản xuất sứ vệ sinh tại Liên Bang Nga. Ngoài ra công ty còn có một xí nghiệp
khuôn( bao gồm các bộ phận: sản xuất khuôn mẫu, sản xuất khuôn mẹ, sản xuất
khuôn sản xuất ).
Giám đốc của công ty là ông Nguyễn Quang Tài
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty:
Công ty sứ Thanh Trì có nguồn gốc sơ khai từ một cơ sở sản xuất nhỏ
chuyên sản xuất bát của t nhân. Sau khi tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh,
Công ty đã tồn tại và phát triển trên những giai đoạn sau:
2.1.2.1. Giai đoạn từ 1961- 1987
Tháng 3 năm 1961 xởng gạch Thanh Trì đợc thành lập ( sau đổi tên thành xí
nghiệp gạch Thanh Trì) trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ tinh với
nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát vỉa hè,
ống máng thoát nớc với sản l ợng rất nhỏ khoảng một vài trăm ngàn viên mỗi
loại.
đỗ minh tâm - cn 40c
19
Chuyên đề tốt nghiệp
Tới năm 1980 Xí nghiệp đợc đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng
Thanh Trì và bắt đầu đi vào sản xuất các loại sản phẩm gốm sứ có tráng men. Sản
lợng những năm 1980 nh sau:
Gạch chịu axit : 100.000 - 470.000 viên/năm
Gạch men sứ : 11.000 - 111.000 viên/năm

ống sành : 41.000 42.000 chiếc/năm
Sứ vệ sinh : 200 500 chiếc/năm
Tổng khối lợng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là
250 ngời.
Trong giai đoạn này, do sản xuất dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và
thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm của nhà máy đều có chất lợng
kém, mẫu mã đơn điệu. Song do cơ chế bao cấp và sản lợng nhỏ bé nên vẫn tiêu
thụ hết.
2.1.2.2. Giai đoạn từ 1988 - 1991
Thời gian này Nhà nớc bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi Nhà
máy vẫn làm ăn theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh đợc với sản
phẩm cùng loại trong cũng nh ngoài nớc. Chi phí sản xuất quá lớn và chất lợng sản
phẩm kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến chỗ Nhà máy không thể
tiếp tục sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm. Nhà máy đứng bên
bờ vực của sự phá sản.
2.1.2.3. Giai đoạn từ 1992 đến nay
Lãnh đạo Bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ Tinh và Gốm xây
dựng( nay là Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy vấn
đề và có hớng xử lý cơng quyết nhắm đa nhà máy thoát khỏi tình trạng bế tắc. Bên
cạnh việc bố trí lại tổ chức nhân sự Tổng công ty đã có quyết định đặt nhà máy dới
sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Nhìn thấy trớc nhu cầu ngày càng tăng về
sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm Công nghệ quyết định chất lợng sản
phẩm, Tổng giám đốc đã chỉ đạo Nhà máy cho ngừng sản xuất để tập trung vào
nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc, sắp xếp lại mặt
bằng và dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táo
bạo nhng đúng đắn.
đỗ minh tâm - cn 40c
20
Chuyên đề tốt nghiệp
Trong 11 tháng ngừng sản xuất ( từ 12/1991 đến tháng 11/1992) các công

việc trên đợc tiến hành với tinh thần hết sức khẩn trơng. Kết quả, với sự chỉ đạo c-
ơng quyết của Tổng giám đốc Tổng công ty, sự quan tâm theo dõi của lãnh đạo Bộ
xây dựng, tháng 11/1992 Nhà máy đã đi vào t thế sẵn sàng sản xuất lại với hàng
loạt yếu tố mới:
Nguyên liệu mới
Bài phối liệu xơng men mới
Một số công nghệ mới nh: Phơng pháp nung một lần hở không bao,
phơng pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao, thay thế men frit bằng men sống
Một số máy móc thiết bị mới nh máy nghiền bi, máy khuấy, máy bơm bùn,
hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung và đặc biệt là đ a lò nung Tuynel
do Tổng công ty tự thiết kế và xây dựng vào hoạt động.
Sau khi đợc phép hoạt động trở lại, trong vòng 46 ngày cuối năm 1992, Nhà
máy đã sản xuất đợc 20.400 sản phẩm với chất lợng cao hơn hẳn các năm trớc, gấp
3,4 lần sản lợng của cả năm 1990, 1991 ( mỗi năm khoảng 6.000 sản phẩm) và từ
đó đến nay sản lợng cũng nh doanh thu của Nhà máy đã tăng trởng không ngừng
qua mỗi năm sản xuất.
Từ chỗ hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình đốn, bế tắc, đã có thời điểm
Ngân hàng ngừng giao dịch, nguy cơ phá sản cận kề. Nhng bằng sự cố gắng hết
mình, dới sự chỉ đạo cơng quyết,sát xao của Tổng công ty ,tập thể CBCNV trong
công ty đã từng bớc vợt qua mọi khó khăn, thử thách để trụ vững và phát triển.
Năm 1994, Công ty đã thực hiện dự án đầu t dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh
(dây chuyền số 1)với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italia với công suất thiết
kế 75.000 sản phẩm/năm với tổng số vốn đầu t trên 34 tỷ đồngVN. Dây chuyền
này đã đi vào hoạt động và cho ra đời những sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp tiêu
chuẩn Châu âu. Với ý thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn,
kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong Công ty đã
nâng công suất lên 100.000 sản phẩm/năm bằng 133% công suất thiết kế.
Phát huy những kết quả đã đạt đợc trong thời gian từ tháng 5/1996 đến
tháng 4/1997, Công ty đã thực hiện đầu t lần 2 cải tạo và mở rộng dây chuyền sản
xuất số 1 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên 400.000 sản phẩm/năm với

các thiết bị đợc nhập từ Italia, Mỹ, Anh. Tổng số vốn đầu t trên 90 tỷ đồng VN.
đỗ minh tâm - cn 40c
21
Chuyên đề tốt nghiệp
Hiện nay dây chuyền đã hoạt động nâng năng lực sản xuất của công ty lên
500.000 đến 600.000 sản phẩm/năm đứng đầu về sản lợng so với các Nhà máy sản
xuất sứ vệ sinh trong nớc.
Ngoài ra, ngày 01/06/1998 Công ty đã liên kết với xí nghiệp VLXD Việt trì
xây dựng và đa vào sản xuất với công suất 100.000 sản phẩm/năm. Sản phẩm của
công ty đợc gắn nhãn hiệu Viglacera .
Từ những sản phẩm sành sứ vệ sinh đơn điệu, chất lợng thấp đến các sản
phẩm sứ cao cấp phong phú và đa dạng về mẫu mã, màu sắc, với sản lợng tăng
nhanh không ngừng qua mỗi năm, sứ Thanh Trì với nhãn hiệu Viglacera đã đáp
ứng đợc một phần nhu cầu của thị trờng, doanh thu từ vài trăm triệu lên trên 100 tỷ
đồng trong năm 2000 và các năm tiếp theo.
Sản phẩm của công ty không những có mặt trên thị trờng trong mà còn đợc
xuất khẩu sang các nớc nh Nga, Italia, Pháp, Mianma, Ixaraen, và đặc biệt là Nhật
Bản là một thị trờng khó tính đã chấp nhận sứ vệ sinh của công ty.
Từ chỗ có nguy cơ phá sản, công ty đã trụ vững và phát triển. Có đợc nh vậy
là nhờ có sự đoàn kết trong lãnh đạo giữa Đảng và Chính quyền cùng với sự nhiệt
tình của cán bộ, kỹ s trẻ, công nhân tốt đã đợc thử thách rèn luyện và vinh dự đợc
đứng trong hàng ngũ của Đảng. Nhiều năm liên tục Đảng bộ công ty đợc công
nhận là Đảng bộ vững mạnh xuất sắc. Hoạt động SXKD phát triển gắn liền với sự
phát triển của các hoạt động đoàn thể, xã hội khác. Công đoàn của công ty đã đợc
coi là điển hình của xã Thanh Trì và của cả Tổng công ty.
Tập thể CBCNV từ trên 100 ngòi với thu nhập trên 70.000đ/tháng năm
1991, 1992 đến nay đã lên trên 600 ngời với thu nhập trên 1 triệu đồng/tháng.
Biểu 1: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh

Chỉ tiêu ĐVT

Năm
1997 1998 1999 2000 2001
Sản lợng sản xuất Sản phẩm 294.261 331.563 490.027 650.000 550.367
Sản lợng tiêu thụ Sản phẩm 243.846 334.585 519.503 572.666 566.798
Doanh thu Tỷ đồng 45,383 63,308 88,827 102,023 127,743
đỗ minh tâm - cn 40c
22
Chuyên đề tốt nghiệp
Nộp ngân sách Tr. đồng 812,581 1.041,012 4.191,103 4.349,97 5.384,66
Lao động ngời 389 594 582 650 466
Thu nhập 1000
đ
1.039 789 1.004 1.202 1.475
(Nguồn: Báo cáo tình hình tổ chức và hoạt động của công ty sứ Thanh Trì)
Sản phẩm sứ Thanh trì đã có mặt trên thị trờng cả nớc, từ Lạng Sơn, Quảng
Ninh đến thành phố Hồ Chí Minh và đồng bằng các tỉnh Nam bộ. Trên sáu trăm
cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có việc làm thờng xuyên với thu nhập
bình quân 1.000.000
đ
/ngời/ tháng.
Từ chỗ là một nhà máy có nguy cơ phá sản, Nhà máy đã trụ vững và dợc
Nhà nớc cho phép thành lập doanh nghiệp. Tháng 8/1994 Nhà máy đợc đổi tên
thành Công ty sứ Thanh trì trực thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm sứ xây
dựng.
Về công tác tiêu thụ: Mạng lới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của
công ty đã lên tới con số 2400 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sứ vệ sinh
Viglacera có mặt trên toàn bộ lãnh thổ Việt nam.
Công ty cũng đã rất chú trọng tới công tác hỗ trợ thúc đẩy tiêu thụ sản
phẩm, thông qua các hình thức quảng cáo, hội chợ triển lãm, các hình thức khuyến
mại...

Sản phẩm của công ty đã nhiều lần giành danh hiệu TOPTEN về sản phẩm
VLXD và nhiều huy chơng vàng trong các kỳ hội chợ triển lãm.
Về việc tìm kiếm và mở rộng thị trờng xuất khẩu vẫn là mục tiêu lớn của
công ty. Năm 1999 nền kinh tế toàn cầu có nhiều biến động, đặc biệt là khủng
hoảng tài chính ở Nga đã ảnh hởng nghiêm trọng tới thị trờng xuất khẩu của công
ty. Số lợng hàng xuất khẩu sang thị trờng này giảm mạnh kéo theo cả lợng hàng
xuất sang các nớc thuộc SNG cũng giảm theo. Tuy nhiên với các thị trờng khác
nh Italy, Bangladesh, Singapore sản phẩm của công ty rất đợc tín nhiệm và ngày
càng ổn định.
Năm 2001 Công ty sứ Việt Trì đã tách khỏi CTSTT thành lập một công ty
riêng tại Việt Trì và cuối quý IV công ty sứ Thanh trì đã xây dựng cơ bản xong
một nhà máy sản xuất sứ tại Bình Dơng. Phơng hớng trong thời gian tới, bên
cạnh các thị trờng truyền thống, Công ty sẽ mở rộng thêm các đại lý trên thị trờng
đỗ minh tâm - cn 40c
23
Chuyên đề tốt nghiệp
Nga và Đông Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu hớng mục tiêu toàn cầu hoá của
công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung trong thời gian tới.
2.1.3. Đặc điểm chủ yếu của công ty
2.1.3.1.Nhiệm vụ kinh doanh
Công ty sứ Thanh trì là một doanh nghiệp vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất
và kinh doanh các sản sứ vệ sinh. Hiện tại trên thị trờng có 10 nhà máy sản xuất sứ
vệ sinh với công suất trên 2,95 triệu sản phẩm/năm, trong khi đó nhu cầu của thị
trờng chỉ khoảng 2,2 triệu sản phẩm/năm. Việc cung vợt quá cầu đã làm căng
thẳng trêm thị trờng sứ vệ sinh trong cả nớc nói chung và Công ty sứ Thanh trì nói
riêng. Nhng vợt lên trên tất cả những khó khăn bằng sự cố gắng hết mình của tập
thể cán bộ công nhân viên, sự sáng tạo trong sản xuất và kinh doanh để theo kịp
những bớc tiến về kinh tế thị trờng Công ty không những đứng vững trên thị trờng
trong nớc (chiếm 30% thị phần) mà còn đợc tín nhiệm trên thị trờng quốc tế, sản
phẩm của công ty đã xuất khẩu sang các nớc nh Pháp, Italy, Irắc, Bangladesh,

Liên bang Nga.... với số lợng ngày một tăng. Hiện nay các sản phẩm chính của
công ty gồm:
Két nớc các loại từ VI
1
đến VI
23
, VI
1
T
Xí bệt từ VI
1
đến VI
28
, VI
1
T, V29, V30
Chậu các loại: 15 mẫu gồm cả chân và bàn
Tiểu treo và bidet
Xí xổm các loại
Biểu 2: Chỉ tiêu chất lợng sản phẩm
STT Chỉ tiêu Đơn vị Thông số
1 Độ hút nớc % 0,1 ữ 0,5
2 Độ ẩm g/cm
3
2,35 ữ 2,4
3 Chế độ chịu nén kg/cm
3
400
4 Khả năng chịu tải
Xí bệt

kg/cm
3
>300
đỗ minh tâm - cn 40c
24
Chuyên đề tốt nghiệp
Chậu rửa >150
(Nguồn: Phòng kỹ thuật công ty sứ Thanh Trì )
Để đợc một sản phẩm trên phải qua quá trình rất khó khăn và phức tạp. Và
để hiểu rõ đợc các bớc trong quá trình đó chúng ta sang phần tiếp theo.
2.1.3.2. Đặc điểm về công nghệ và thiết bị
Công ty sứ Thanh trì trang bị cho mình một hệ thống dây chuyền máy móc
thiết bị hiện đại của hãng Citi Italy với năng suất và chất lợng cao để đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của ngời tiêu dùng. Để biết đợc một cách chi tiết các công
đoạn, bớc để tạo ra sản phẩm sứ ta có thể xem sơ đồ công nghệ sau:
Sơ Đồ Công Nghệ
đỗ minh tâm - cn 40c
25
Tạo hình
Sấy mộc
Phun men
Kiểm tra
hoàn
thiện
Phân
loại
Đóng gói
Nhập kho
Đơn đặt
hàng

Kế hoạch sản xuất
Nhập nguyên vật liệu
Qt-13
Kiểm
tra
Chế tạo hồChế tạo khuôn
Chế tạo men
Chế tạo men
Dán chữ
Lò nung
Loại bỏ
A
CB