Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hướng đổi mới

đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
lời mở đầu
"Hãy cho chúng tôi một tổ chức những ngời cách mạng, chúng tôi sẽ đảo lộn
cả nớc Nga". Câu nói bất hủ ấy của V.I. Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chức và vai
trò của tổ chức. Ngời còn nói: "Trong cuộc đấu tranh giành chính quyền, giai cấp
vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức". Khi giai cấp đã nắm chính quyền
rồi, ngời còn nói: "Lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cách mạng
xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức". Thực hiện di huấn của Lênin, những ngời
cộng sản Việt Nam hết sức coi trọng công tác tổ chức. Khi Đảng đã có đờng lối
chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức và cán bộ là một nhân tố quan trọng quyết
định sự thành công của nhiệm vụ cách mạng. Thực hiện nhiệm vụ của một ngành
hay một cơ quan bất kỳ nào trong hệ thống chính trị của chúng ta cũng đòi hỏi có
một hình thức tổ chức thích hợp. Thắng lợi của cách mạng nớc ta là minh chứng
cho vai trò của tổ chức.
Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanh
nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đờng lối phát triển kinh tế, đồng thời, rất nhạy
cảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội của đất nớc.
Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sức quan trọng,
mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức đóng một vai trò
quyết định đối với sự thành bại của Doanh nghiệp. Căn cứ vào mục tiêu của Doanh
nghiệp và sự biến động của môi trờng trong mỗi thời kỳ, các nhà quản trị cấp cao
thờng đa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức phù hợp
với yêu cầu của nhiệm vụ.
Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân. Tổ chức là một vấn đề hết
sức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đờng lối, chủ trơng của Đảng và
Nhà nớc nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phải đợc đối xử nh
một ngành khoa học, nghĩa là phải đợc nghiên cứu và học tập.
1
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
Đợc sự hớng dẫn tận tình của cô Hồ Bích Vân, trong đề tài này em chú tâm
nghiên cứu một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở

Việt Nam theo hớng đổi mới. Với kết cấu nội dung đề tài nh sau:
Chơng I: Tổng quan về công tác tổ chức
Chơng II: Cơ cấu tổ chức quản lý
Chơng III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
theo hớng đổi mới
Nhng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết và phơng pháp trình bày
của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Em kính
mong đợc sự đóng góp ý kiến của Cô giáo để đề tài của em đợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
chơng I:
2
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
Tổng quan về công tác tổ chức
1. Khái niệm về tổ chức
1.1 Định nghĩa
Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết
học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn
tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung. Tổ
chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật". Định nghĩa này bao quát cả
phần tự nhiên và xã hội loài ngời. Thái dơng hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết
mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất. Bản thân trái đất
cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dơng hệ. Giới sinh
vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trờng
để không ngừng phát triển. Từ khi xuất hiện loài ngời, tổ chức xã hội loài ngời
cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng
với sự phát triển của nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con
ngời tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một
mục tiêu xác định của tập thể đó.
Mặt khác, theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động
hay nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói

cách khác, khi ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để
phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ
chức sẽ đợc hình thành.
1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức :
Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả các tổ
chức là:
Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Nh chúng ta thờng thấy,
khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay trí tuệ
của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể đợc hoàn thành. Chẳng hạn ,
việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đa con ngời lên mặt trăng...là những công việc
3
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
vợt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào. Sự kết hợp nỗ lực nhân
lên đóng góp của mỗi cá nhân.
Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện đợc
nếu những ngời tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi
chung nào đó. Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu
điểm để tập hợp nhau lại.
Thứ ba, phân công lao động : Bằng cách phân chia một cách hệ thống các
nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng
nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả. Phân công lao động tạo điều kiện
cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công
việc cụ thể.
Thứ t, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa
quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của những ngời khác.
Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp những cố
gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong những biểu hiện của hệ thống
thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng.
Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổ
chức.

1.3 Phân loại tổ chức
Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể
phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng. Cách phân loại này cho phép giải
thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.
Các tổ chức kinh doanh mu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra
lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận đợc. Loại
tổ chức này không thể tồn tại đợc nếu không tạo ra đợc lợi nhuận thông qua con đ-
ờng sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã hội.
Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thờng cung cấp
một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích
tìm lợi nhuận. Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này
chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo...
4
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ chức này đ-
ợc thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó. Những tổ
chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính trị...
Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này đợc
thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của chúng
là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội.
2. Một số quy luật cơ bản của tổ chức
2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.
Trong quá trình hoạt động, từng con ngời hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác
định cho mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp để
thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó. Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện mục
tiêu. Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ
chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất. Quy luật
này đợc xem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vấn
đề nan giải nhất của bất kỳ tổ chức nào. Mục tiêu là cái đích phải đạt tới của tổ
chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức. Khi xác định mục tiêu,

ngời ta thờng dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loại thành mục tiêu trớc
mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phơng
Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình, và để đạt
đợc mục tiêu chiến lợc ngời ta thờng phân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khác
nhau và xác định mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chiến lợc
thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục tiêu cụ thể. Và trong
trờng hợp này, mục tiêu chiến lợc của hệ thống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thống
lớn hơn. Hiệu quả của tổ chức bắt đầu từ việc xác định mục tiêu chiến lợc và mục
tiêu cụ thể cũng nh mục tiêu của hệ thống và mục tiêu của tổ chức hợp thành.
Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngời lãnh đạo hệ
thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính xác
tơng lai thì mới có thể xác định mục tiêu đợc đúng đắn. Ngời lãnh đạo tổ chức hợp
thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xác định mục tiêu của tổ chức
mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đảm đạt đợc mục tiêu của
hệ thống một cách hiệu quả nhất. Số lợng mục tiêu càng ít càng tốt và càng ít càng
5
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
khó đối với ngời xác định mục tiêu, hoạch định đờng lối. Tổ chức có nhiều mục
tiêu thờng đạt hiệu quả kém. Khi xác định mục tiêu, ngời ta xây dựng "cây mục
tiêu" và phải lựa chọn mục tiêu u tiên trong số nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xếp
hạng mục tiêu u tiên. Việc lựa chọn mục tiêu u tiên là khắc phục tình trạng đa mục
tiêu của tổ chức. Bằng kinh nghiệm thực tiễn ngời ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ
nên có không quá ba mục tiêu.
Khi xác định mục tiêu, ngời ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác định đó.
Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện rằng những cá
nhân có thành tích cao thờng do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhng có thể
nắm bắt và điều khiển đợc. Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi cá nhân hoặc tổ
chức phải hoạt động rất căng thẳng mới đạt đợc mục tiêu. Theo ngời phơng Tây th-
ờng nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART, SMART là từ viết tắt năm chữ đầu của
năm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong xác định mục tiêu: S (Specific) đặc thù,

M (Measurable) đo đạc đợc, A (Attainable) khả thi, R (Relevant) thích hợp và
T(Trackable) theo dõi đợc.
Khi đã xác định đợc mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện mục tiêu.
Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chức đợc thiết kế thành công, nhng khi vận
hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả. Để xác định hiệu quả của tổ chức
phải xác định đợc ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vận hành và yếu tố kết
quả của tổ chức. Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả và yếu tố đầu vào là hiệu quả
của tổ chức, hiệu quả đó đợc đảm bảo bằng yếu tố quản lý, vận hành của ngời lãnh
đạo tổ chức.
2.2 Quy luật hệ thống
Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũng đợc
đặt vào hệ thống của nó. Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức. Khi thiết
kế một tổ chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng nó thành
hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó. Bản thân tổ chức
mang tính hệ thống. Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa các tổ
chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển đợc hay không điều khiển đợc.
6
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những mối
liên hệ nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi của quan điểm hệ thống khi
xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các
mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tợng. Các mối quan hệ
này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sự
thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ thống. Quan điểm hệ
thống này đợc các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận
điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về sự thống nhất vật chất của
thế giới và mối quan hệ giữa chúng. Lý thuyết hệ thống đã tạo ra khả năng cho con
ngời mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tợng phức tạp
của thực tiễn, của hệ thống tổ chức.
Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào -

ra của hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động
của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự
tơng tác của môi trờng, chứ không phải là một hệ thống khép kín. Về mặt thực
tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt động và hiệu quả
của tổ chức và của hệ thống. Quy luật hệ thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của
tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ
chức. Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ thống để biến cái vào thành
cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống.
Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ
của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổ chức thờng
bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tính chất của
một tổ chức. Khi tính điều khiển đợc của tổ chức vợt quá khả năng quản lý thì phải
phân cấp và thành lập bộ phận trung gian. Do nhu cầu phát triển mà các bậc trong
tổ chức thay đổi. Sự thay đổi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định rõ chức năng, nhiệm
vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo và quản từng cấp.
Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thống ngang, các tổ chức trong hệ thống
ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãng phí và
làm giảm sức mạnh của tổ chức. Ngoài ra, cần quy định quan hệ giữa các tổ chức
đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức, hệ thống này ví nh
7
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
dây truyền sản xuất trong công nghiệp. Trong hệ thống quản lý, phân công trong
hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao.
Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống
còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối
loạn. Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tợng cấp dới lạm quyền hoặc cấp
trên bao biện. trong hệ thống, khi xảy ra hiện tợng rối loạn chức năng thì phần lớn
là do hiện tợng "vừa đá bóng, vừa thổi còi", ngời ra quyết định đồng thời lại là ngời
thực hiện quyết định. Để khắc phục tình trạng trên, không cho phép ngời lãnh đạo
hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thành

hay nhân viên trong tổ chức.
2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức
Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống
lớn hơn. Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợp thành phải
có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ thống. Một
hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau, nhng cần
mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý. ở thời kỳ thay đổi cơ
chế quản lý thờng thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp nhất hoặc chia tách các
tổ chức đặc thù. Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tổ chức, truyền thống của
tổ chức. Việc tách, nhập quá nhiều và thờng xuyên đổi tên làm cho các tổ chức
mất cả truyền thống của mình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa của
nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học nào mà
phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao thoa đó.
Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt. Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không
phải lúc nào cũng làm đợc, nhất là khi hệ thống còn chịu sự tác động của các tổ
chức khác.
2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ
chức
Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép hành
nghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng. Khi tổ
8
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể. Hoạt động là điều kiện
tồn tại của tổ chức, tổ chức cũng nh cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó.
Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từ
những tổ chức hợp thành đến hệ thống. Tổ chức đợc thiết kế để thực hiện mục tiêu,
quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổ chức, nếu tổ chức không
vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu. Nói quy luật động không
ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình của tổ chức,
quy trình đợc quy định cụ thể trong điều lệ hoạt động của tổ chức. Tuy vận động

không ngừng nhng bộ máy tổ chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng
cần năng lợng để hoạt động. Nguồn năng lợng đó chính là các quyết định của cơ
quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ
chức và thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính của nó. Đó chính là năng lợng
mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ chức. Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ
chuẩn bị và thông qua các quyết định. Tuân thủ quy luật khách quan này, khi thiết
kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống, còn phải xác định cơ chế vận hành của bộ máy
tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng theo quy trình đã xác
định. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành cần có điều chỉnh, bằng các quyết định
của cấp trên hay của lãnh đạo tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng
và đúng quy trình, đồng thời bảo đảm cho tổ chức tự điều chỉnh.
2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môi trờng
riêng của mình. Môi trờng ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải tự điều
chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trờng, nhằm
đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự điêu chỉnh là tổ
chức linh hoạt và có sức sống. Để cho tổ chức tự điều chỉnh đợc, khi thiết kế đã
phải lu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện
mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nớc, của hệ
thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điều chỉnh. Tuy nhiên, không điều
chỉnh hộ tổ chức, mà trớc hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh. Quy luật tự điều
chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau. Điều cần lu ý là cần làm
9
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là
"hành lang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh.
3. Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi
đờng lối, chính sách của Đảng
V.I. Lênin, ngời thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc chiến
tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức.

Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cách
mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức. Có lúc trong quá trình lãnh đạo cách
mạng Nga, Ngời đã nêu vấn đề một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệm vụ của Đảng cầm
quyền là tổ chức, tổ chức và tổ chức.
Trớc đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: T tởng căn bản không thể thực hiện
đợc cái gì hết. Muốn thực hiện đợc t tởng cần có những con ngời sử dụng lực lợng
thực tiễn. "Những con ngời thực hiện lực lợng thực tiễn" ở đây chính là tổ chức và
tổ chức việc thực hiện. Rút kinh nghiệm không thành công của các nhà yêu nớc
tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự
nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam bằng việc để rất nhiều tâm chí và tiến hành
một cách rất cụ thể, công phu việc xây dựng tổ chức Đảng cách mạng và các tổ
chức quần chúng xung quanh Đảng. Khi Đảng đã cầm quyền, Ngời lại đầu t nhiều
công sức chỉ đạo xây dựng chính quyền cách mạng thực sự là công bộc của dân,
xây dựng lực lợng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ.
Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Ngời đã nhấn mạnh: Đảng ta đã đoàn
kết, tổ chức và lãnh đạo nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng lợi này đến
thắng lợi khác.
Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982, Đại
hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổ chức là
một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chính sách của
Đảng. Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sáng tạo trong
việc đề ra đờng lối cách mạng, mà còn cả trong tổ chức thực hiện, nên đã nhân sức
mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn
bạo nhất thời đại.
10
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
Muốn cho t tởng, đờng lối, chính sách đợc thực hiện, phải có tổ chức, phải tổ
chức con ngời lại với những phơng tiện nhất định, chỉ đạo mọi ngời hành động
theo đúng những mục tiêu, phơng hớng do t tởng đó xác định. Chính trên ý nghĩa
ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đờng lối, nhiệm vụ chính trị đúng đắn thì công

tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiện thắng lợi đờng lối,
nhiệm vụ chính trị. Đờng lối nhiệm vụ chính trị và công tác tổ chức, quản lý có
mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau.
Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếu
kém: Đất nớc còn nghèo nàn, kém phát triển; cha cần kiệm trong sản xuất, tiêu
dùng và dồn công sức cho đầu t phát triển; quản lý nhà nớc về kinh tế, xã hội còn
bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhợc điểm; tổ chức bộ máy còn
cồng kềnh
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau,
đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc
bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của
tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm
nhiều công việc riêng lẻ, cũng nh những công việc tập thể. Sự phân chia công việc
thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp
nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ cũng phải cùng nhau
làm việc nh thế nào. Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau
một cách có hiệu quả bởi:
- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo
quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyền hạn
trong tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các
quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc.
- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các
vấn đề của tổ chức.
11
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

2.1 Tính tối u: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất
giữa các khâu và các cấp quản lý phải đợc thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý
với số lợng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ
mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống.
2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh
hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài môi trờng.
2.3 Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất
cả các thông tin đợc sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống.
2.4 Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu
quả cao nhất. tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí dự
định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của cả
hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thờng xuyên theo dõi
của các hệ thống khác.
3. Những nguyên tắc tổ chức
3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc định nghĩa càng rõ ràng theo các kết
quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn đợc giao và các mối
liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những ngời chịu trách
nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ
chức.
Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các
hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Việc coi nhẹ
nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì.
Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhng thờng rất phức tạp khi vận
dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố
liên quan đến nó, trong hầu hết các trờng hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông
minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch.
3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

12
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
Việc giao quyền là để trang bị cho ngời quản lý một công cụ thực hiện mục
tiêu, và do đó quyền đợc giao cho từng ngời cần phải tơng xứng với nhiệm vụ, đảm
bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.
3.3 Nguyên tắc bậc thang
Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dới
càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các
quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định
quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dới phải biết ai giao quyền cho họ và
những vấn đề vợt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.
3.4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đợc giao và
trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu
cầu quyền hạn phải tơng xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động
không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đợc giao phó, cũng không thể
nhỏ hơn.
Trong thực tế ngời quản lý thờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm về các
công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho việc
thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngợc lại, đôi khi quyền hạn đợc giao
đủ, nhng ngời đợc uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn
quyền hạn đó. Trong trờng hợp này hậu quả thật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm
dụng để mu cầu những lợi ích riêng.
3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trớc cấp trên trực
tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công
việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đợc thực hiện
bởi cấp dới của mình trớc tổ chức.
3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

13
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
Mối quan hệ trình báo của từng cấp dới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn
hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trớc
các kết quả cuối cùng càng lớn.
Mặc dù có khả năng một cấp dới nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp trên,
những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không
tránh khỏi. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiều
ngời cho một ngời rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách
nhiệm.
3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền
hạn của ai phải đợc chính ngời đó đa ra chứ không đợc đẩy lên cấp trên.
Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngời quản lý mong muốn giao phó
quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng
đối với cấp dới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp
dới.
Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế. Sẽ dễ dàng hơn nếu
những nhà quản lý nhận thức đợc quy luật lợi thế tơng đối của quản lý tơng đồng
với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia. Của cải
của một nớc sẽ đợc tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sản xuất có hiệu
quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất, ngay cả khi
họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các nớc khác. Tơng
tự ngời quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung
vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của tổ chức và giao cho
cấp dới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ
đó hơn nhiều so với cấp dới.
3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đa vào trong cơ cấu các biện pháp và
kỹ thuật dự đoán và phản ứng trớc những sự thay đổi. Tổ chức nào đợc xây dựng

cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá
vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng đợc trớc thách thức của
những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái.
14
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
3.9 Nguyên tắc cân bằng
Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng nh cho mọi chức năng của
nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào
toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chẳng
hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của
các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải
đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính thống nhất trong
việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mu và phục vụ. Việc hạn chế
chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộ phận phải đối trọng với
những u điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sản
phẩm, khách hàng hay địa d.
4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh h-
ởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức quản lý
Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp:
4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý
Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất,
loại hình sản xuất.
4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến

thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ng-
ời lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới.
Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý
15
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức
5.1 Chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công
các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do
đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công
việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn
hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức:
5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc
Đối với các tổ chức lớn, ngời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và
nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dới. Việc tách biệt này chính là chuyên
môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ
quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng.
Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trng
cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành
cấp cao lập kế hoạch chiến lợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ
cũng là ngời đa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố
gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tơng tự. Các nhà quản lý
cấp trung gian hớng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách
và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể. Các nhà
quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dới để đảm bảo thực hiện
chiến lợc đã đợc đa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các
chính sách của bộ phận quản lý trung gian.
Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngời giám sát
trên lĩnh vực trách nhiệm đã đợc vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản lý

truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trởng, mỗi đơn vị có một ngời
lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnh
lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm
với những ngời cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức.
16
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
Nếu không nh vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách
nhiệm và đổ lỗi cho ngời khác.
Số lợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có
giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lu ý khía cạnh này. Các tổ
chức có xu hớng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí
cho nhân sự làm quản lý. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đa ra một con
số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một ngời mà chỉ gợi ý một
vài mức trung bình. Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu:
Nhiệm vụ tơng đối đơn giản
Nhân viên có kinh nghiệm và đợc đào tạo tốt
Nhiệm vụ có thể hoàn thành đợc mà không cần cố gắng tập thể.
5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang
Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn,
trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ
chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh
của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc
của mâu thuẫn, làm ảnh hởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy
yếu, thậm chí tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của
các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức
mạnh tổng thể của tổ chức. Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ
thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao.
Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban
trong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông
phòng ban khác nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra

một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo
quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác
nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;
5.2 Tiêu chuẩn hoá
Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các
nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và
17
đề án môn học khoa: khoa học quản lý.
thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ mà các công
việc không đợc tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lờng thành tích của nhân viên.
Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để
tuyển chọn nhân viên của tổ chức.
5.3 Sự phối hợp
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt
động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu,
các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn trong những
tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc
giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm
và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức.
Phối hợp nhằm mục đích sau:
Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không
bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các
cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi).
Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.
Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và
trong mỗi bộ phận riêng lẻ.
Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài
có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp.
Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy.

5.4 Quyền lực
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những ngời
khác. Mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong
những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới
và ngợc lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trung
vào các nhà quản lý cao cấp.
18