CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài
Đến thời điểm năm 2010 với mức tăng trưởng từ 15% - 20%/năm, Gas trở thành
một thị trường béo bở. Tính trên toàn quốc có đến 80 công ty kinh doanh Gas với đủ các
loại hình doanh nghiệp khác nhau. Ngoài các đơn vị quốc doanh lớn trong ngành Gas như
Petro Vietnam Gas, Petrolimex, Saigon Petro còn có các tập đoàn dầu khí lớn ở nước
ngoài cũng đã có mặt tại Việt Nam chẳng hạn: Total Gas, FinalElf Gas, Shell, Mobil Gas,
VT-Gas (liên doanh Việt Nam – Thái Lan), Petronas (Malaysia), CPC (Hàn Quốc), V-Gas
(tập đoàn Pinnic – Thái Lan), …. Cùng các công ty tư nhân như: Saigon Gas, Hồng Mọc,
Vinagas, Tta Gas, Thái Bình Dương (pacific), công ty CNN,….
Năm 2007 khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra làm cho giá cả các mặt đều tăng,
giá Gas cũng leo giá tăng theo. Giá Gas bán lẻ trong nước đã liên tục tăng từ tháng 6-2009
đến nay, có tháng tăng đến ba lần. Từ đầu năm 2010, giá gas đã tăng liên tiếp 2 lần, mỗi
lần tăng 4.000 đồng một bình 12kg. Nhưng từ năm 2010, Nhà máy lọc dầu Dung Quất đi
vào hoạt động, cùng với nhà máy sản xuất Gas Dinh cố (năm 1999) thì nguồn gas sản
xuất trong nước đã có thể cung cấp cho thị trường trên 620.000 tấn mỗi năm, chiếm đến
60%, trong tổng lượng Gas tiêu thụ của cả nước.
- 1 -
Điểm qua 6 doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh khí hoá lỏng gồm: Cty CP dầu khí
Anpha S.G, Cty TNHH TM - DV Gia Đình, Cty gas Petrolimex, Cty khí hoá lỏng miền
Bắc, Cty khí hoá lỏng miền Nam, Tổng công ty khí và một số đơn vị làm tổng đại lý, đại
lý phân phối cho các công ty trên cho thấy ở tất cả các khâu , nhập khẩu, sản xuất, phân
phối gas đều chưa được các doanh nghiệp tổ chức, quản lý một cách khoa học; dẫn đến
giá gas cao, biến động nhiều theo chiều hướng tăng, quyền lợi của người tiêu dùng chưa
được bảo vệ cả về giá cả, chất lượng và an toàn của sản phẩm gas. Bên cạnh đó, nạn sang
chiếc Gas lậu diễn ra công khai ở khắp nơi và các cơ quan chức năng chưa có biện pháp
khắc phục.
Xuất phát từ thực tiễn đó và qua việc tìm hiểu thực trạng hoạt động của Công ty
Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang nên em chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược Marketing cho

mặc hàng Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang” làm đề tài nghiên cứu.
1.2Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược Marketing cho mặt hàng gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang và qua đó đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
- Hoạch định chiến lược Marketing mặt hàng Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang.
- Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing.
1.3Câu hỏi nghiên cứu
- Môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang bao gồm
các yếu tố nào? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty?
- Hoạch định chiến lược Marketing cho mặc hàng Gas mang đến lợi ích gì cho
Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang?
- Giải pháp nào được đề xuất nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing?
1.4Đối tượng nghiên cứu
Mặt hàng Gas của Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
1.5Phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật
Tư Hậu Giang. Từ đó, tiến hành xây dựng chiến lược Marketing cho mặt hàng Gas. Đề tài
không nghiên cứu thị trường Gas trên thế giới do thời gian nghiên cứu ngắn.
1.5.2 Giới hạn vùng nghiên cứu
Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
1.5.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu
- 2 -
Thời gian nghiên cứu được bắt đầu từ ngày 22/02/2010 và kết thúc ngày
22/04/2010.
1.6Kết quả mong đợi

- Tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố thuận lợi bất lợi liên quan đến
hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
- Đưa ra các chiến lược Marketing và giải pháp thực hiện phù hợp nhằm phát
triển hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
1.7Đối tượng thụ hưởng
Đề tài giúp cho Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang trong việc định hướng phát
triển kinh doanh Gas.
1.8Cấu trúc của đề tài
Chương 1: Tổng Quan Về Đề Tài
Chương 2: Cơ Sở Lý Luận Và Phương Pháp Nghiên Cứu
Chương 3: Giới Thiệu Về Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang
Chương 4: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Gas Của Công Ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang
Chương 5: Hoạch Định Chiến Lược Marketing Cho Mặt Hàng Gas Của Công Ty
Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang
Chương 6: Kết Luận Và Kiến Nghị
1.9Lược khảo tài liệu
Để thực hiện thành công đề tài thì phải qua việc nghiên cứu và tìm hiểu sâu về lĩnh
vực cũng như chuyên ngành liên quan đến đề tài. Những thông tin đó được tham khảo từ
sách, báo, tạp chí, internet, các kết quả nghiên cứu của một số tác giả đã thực hiện … mà
nội dung của nó có sự liên quan đến đề tài nghiên cứu. Việc tham khảo những tài liệu này
làm cơ sở cho việc thực hiện đề tài được thuận lợi hơn. Những vấn đề nào được giải
quyết thì dùng kết quả để tham khảo và chứng minh. Trong đó, tài liệu tham khảo được
sử dụng chủ yếu từ:
(1) “Giải pháp phát triển thị trường Gas khu vực ĐBSCL” luận văn thạc sĩ
kinh tế của tác giả Nguyễn Hải Thoại năm 2007. Luận văn nói về tình hình thị trường Gas
ĐBSCL trong giai đoạn 2005-2007. Và từ những phân tích về môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài để đưa ra giải pháp về chiến lược Marketing, phân bổ nguồn vốn,
thị trường mục tiêu, chính sách quản lý thị trường, … nhằm phát triển thị trường ĐBSCL
trong giai đoạn 2007-2010.

(2) Tham khảo từ bài viết: “chiến lược công ty và chiến lược marketing” của
tác giả Đỗ Hòa. Bài này nói về những chiến lược mà công ty có thể lựa chọn để thực hiện
chiến lược của công ty cũng như các chiến lược Marketing có tầm quan trọng như thế
nào, tầm ảnh hưởng của các chiến lược Marketing đến chiến lược của công ty. Và một bài
khác của tác giả Đỗ hòa cũng đề cập đến tầm quan trọng của Marketing là: “kinh doanh là
trăm trận trăm thắng”, “kĩ năng Marketing” cho biết các kĩ năng mà một Marketer cần
phải có khi thực hiện một chiến lược Marketing.
- 3 -
(3) Bài viết trên báo Người lao động về “cần cạnh tranh lành mạnh” nói về
những giải pháp, ý kiến của Ông Trần Mạnh Tâm, đại diện Totalgas Việt Nam “việc cạnh
tranh trong một môi trường tự do kinh doanh là điều tự nhiên và nên khuyến khích vì điều
đó có lợi cho người tiêu dùng. Chúng tôi sẵn sàng chấp nhận cạnh tranh bình đẳng, chân
chính và minh bạch. Những cung cách làm ăn kiểu chụp giựt có thể đạt được một số
thành quả nào đó nhưng về lâu dài, các doanh nghiệp này sẽ khó có thể tồn tại và phát
triển được vì chính thị trường và người tiêu dùng chân chính sẽ đào thải”. Theo cửa hàng
kinh doanh ga, thuộc Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang: “Việc giá cả tăng, giảm giữa các
hãng không đồng nhất gây khó khăn trong việc phân phối đến các đại lý nhỏ. Hiện nay,
giá bán lẻ trên thị trường cũng không đồng nhất, nhiều cửa hàng cạnh tranh, chiếm khách
bằng cách giảm lời nhằm đẩy hàng ra hưởng doanh số”.
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
2.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một công ty là một chương trình hành động tổng quan
hướng tới việc thực hiện những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược không
nhầm vạch ra một cách cụ thể có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô
số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các
khung nhầm hướng dẫn tư duy hành động.
Nói cách khác “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng

như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc
sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh doanh
gì.”
2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng
thể lực cho doanh nghiệp.
- 4 -
2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định mặt mạnh và mặt yếu bên trong doanh nghiệp và các
cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và đề
ra chiến lược thay thế.
2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực hiện chiến lược hay được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Nó có ý nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã
lập ra.
Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn,
đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.
Một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình thực thi chiến lược là: động viên các
nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình và đạt được mục tiêu của tổ
chức đã đề ra. Ngoài ra, các nhân tố khác như: việc phát triển các nguồn vốn cho chiến
lược, các chương trình và môi trường văn hoá cũng cần phải chú ý đến.
2.1.2.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược là kiểm tra và đánh giá chiến lược.
Đây là một giai đoạn cần thiết vì những điều đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm bảo cho
thành công sau này của tổ chức. Việc đánh giá và kiểm tra cần được thực hiện theo các
bước sau:

Bước 1: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở hình thành chiến lược hiện tại.
Bước 2: Đo lường kết quả đạt được.
Bước 3: Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược
2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ
Trước khi đưa ra một chiến lược cụ thể thì nhà quản trị chiến lược phải biết được
những điển mạnh và điểm yếu của nội bộ Công ty như câu “Biết người biết ta trăm trận
trăm thắng”.
Hay nói đúng hơn việc phân tích nội bộ Công ty sẽ giúp tổ chức xác định rõ các ưu
– nhược điểm của mình. Qua đó, nhà quản trị sẽ có các biện pháp nhằm phát huy tối đa
những ưu điểm của mình và hạn chế các nhược điểm, …. Ngoài ra, đông thái này cũng
giúp tổ chức lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất, hay những chiến lược thay thế tốt
nhất cho tổ chức.
Và công việc mà nhà quản trị cần phải làm là xây dựng được ma trận đánh giá các
yếu tố nội bộ IFE. Công việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng phán đoán bằng
trực giác kết hợp với việc phân tích môi trường tốt.
Bảng 2.1 Mô hình ma trận IFE
- 5 -
Stt Các yếu tố Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm quan
trọng
1
2
3
…
Liệt kê các yếu
tố cần đánh giá
Cho điểm từ 0.0
đến 1.0 cho

từng yếu tố.
Tổng số điểm
bằng 1.0
Phân loại từ 1
đến 4
Nhân mức độ
quan trọng với
cột phân loại
Tổng số điểm
quan trọng
Nguồn: chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
Việc hình thành ma trận này qua 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội bộ.
Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng bằng việc cho điểm từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Và tổng số điểm các yếu tố này bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất bằng
1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất bằng 4.
Bước 4: Nhân mỗi yếu tố quan trọng với phân loại của nó để xác định số điểm
quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm có được ở bước 3 sẽ giúp ta xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức. Tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được
là 4,0 điểm; trung bình là 2,5 điểm; và thấp nhất là 1,0 điểm. Nếu số điểm thấp hơn 2,5
điểm cho thấy tổ chức đang yếu về nội bộ và ngược lại lớn hơn 2,5 điểm thì tổ chức đang
mạnh về nội bộ.
2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài
 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: văn hoá – xã hội, chính trị - pháp luật, công
nghệ - kỹ thuật, tự nhiên, kinh tế, nhân khẩu. Những yếu tố này sẽ tác động rất lớn đến
Công ty. Những yếu tố này sẽ tạo nên những cơ hội – đe doạ xung quanh Công ty, nó tác

động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp lên toàn bộ ngành. Việc phân tích và đánh giá đúng
môi trường vĩ mô sẽ phát triển tốt nhất Công ty của mình dựa vào việc tận dụng những cơ
hôi. Nếu biết và tận dụng tốt thì đây là một bước ngoặc phát triển của Công ty. Ngoài ra,
việc phân tích đúng các đe dọa giúp Công ty tránh và hạn chế một cách tối đa sự tác động
của nó lên Công ty và giúp Công ty giữ vững được vị thế của mình trên thị trường.
 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường vi
mô bao gồm 5 yếu tố cơ bản và được tóm tắt theo sơ đồ:
- 6 -
Mô hình các yếu tố môi trường vi mô của doanh nghiệp:
Hình 2. 1: Mô hình các yếu tố của môi trường vi mô
 Đối thủ cạnh tranh
Là những cá nhân, doanh nghiệp, công ty, hay đại lý của chính công ty mình. Các
tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng
những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Các đối thủ cạnh tranh đều luôn muốn chiếm thêm và
dự phần thị trường ở một vị trí cao hơn. Nguyên tắc trong cạnh tranh là môi trường cạnh
tranh không bao giờ ổn định. Vì vậy, các doanh nghiệp, công ty phải phân tích đối thủ
cạnh tranh của mình để có thể hiểu biết về những hành động và động thái của đối thủ.
 Những khách hàng (người mua)
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thanh là một lợi thế lớn của
công ty. Sự trung thành của khách hàng phụ thuộc vào sự thỏa mãn những nhu cầu và
mong muốn của khách hàng.
Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ mua hàng với số lượng lớn và họ không
gặp vấn đề gì khi họ chuyển sang mua hàng ở một người cung cấp khác hay người mua
đưa ra tín hiệu rằng họ sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng nhằm ép giá
hay yêu cầu một vấn đề gì đó về quyền lợi và một yếu tố làm cho người bán mất ưu thế là
họ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà người mua yêu cầu.
 Những nhà cung cấp
Những công ty bao giờ cung phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà

cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị,
nhân công, vốn, …. Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh
nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho
doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
 Đối thủ tiềm ẩn mới
Những đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh
- 7 -
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Khả năng
thương
lượng của
người mua
Nguy cơ có các đối thủ cạnh
tranh mới
Khả năng
thương
lượng của
người cung
Người đi mua
Các đối thủ tiềm ẩn mới
Người cung
cấp
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sự tranh đua của các doanh
nghiệp hiện có trong ngành

nghiệp cũng gập phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng nguy cơ đối thủ mới hội
nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của
doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế
Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá bị hạ xuống (cung lớn hơn cầu). Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặc hàng thay thế.
Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Stt Các yếu tố Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm
1
2
…
Liệt kê các cơ
hội và thách
thức
Cho điểm từ 0,0
đến 1,0 cho
từng yếu tố.
tổng bằng 1,0.
Cho điểm từ 1
đến 4 cho từng
yếu tố
Nhân cột mức
độ quan trọng
với phân loại.
Tổng số điểm
Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
2.1.3.3.1 Sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt công ty này
với công ty khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh
nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công
ty.
2.1.3.3.2 Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là những từ ngữ chỉ những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh
doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng nhưng chúng
phải được riêng biệt và cụ thể hơn.
Có hai loại mục tiêu: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong
thời gian dài. Những mục tiêu này thường thay đổi theo từng kế hoạch, từng thời gian.
Những mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề về khả năng kiếm lợi nhuận,
năng suất sản xuất, vị thế cạnh tranh trên thị trường, đào tạo và phát triển nhân viên, dẫn
đạo kỹ thuật và cuối cùng là có trách nhiệm với xã hội.
Mục tiêu ngắn hạn: phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi tiết.
Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng
chu kỳ quyết định kế tiếp.
2.1.3.4 Xây dựng chiến lược
- 8 -
Trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài,
sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Đến giai đoạn này, thì sử dụng ma trận SWOT để
hình thành chiến lược.
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 5 bước:
(1) liệt kê các điểm mạnh – điểm yếu; cơ hội – nguy cơ và các ô tương ứng S
(strengths), W (weaknesses), O (opportunities), T (threats).
(2) Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và ghi kết quả chiến lược vào ô SO tương ứng.
(3) Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ và ghi kết quả chiến lược vào ô ST tương ứng.
(4) Kết hợp điểm yếu với cơ hội và ghi kết quả chiến lược vào ô WO tương ứng.

(5) kết hợp điểm yếu với nguy cơ và ghi kết quả chiến lược vào ô WT tương ứng.
Bảng 2.3: Mô hình ma trân SWOT
CƠ HỘI
Liệt kê những cơ hội
1…
2…
3…
4…
5…
…
NGUY CƠ
Liệt kê những nguy cơ
1…
2…
3…
4…
5…
…
ĐIỂM MẠNH
Liệt kê những điểm mạnh
1…
2…
3…
4…
5…
…
CÁC CHIẾN LƯỢC SO
Sử dụng điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
CÁC CHIẾN LƯỢC ST

Vượt qua những nguy cơ
bằng việc tận dụng những
điểm mạnh
- 9 -
ĐIỂM YẾU
Liệt kê những điểm yếu
1…
2…
3…
4…
5…
…
CÁC CHIẾN LƯỢC WO
Hạn chế mặt yếu để lợi
dụng cơ hội
CÁC CHIẾN LƯỢC WT
Tối thiểu hóa những điểm
yếu và tránh khỏi những
nguy cơ
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
2.1.3.5 Giai đoạn quyết định
Để quyết định lựa chọn một chiến lược ta dựa vào việc phân tích ma trận QSPM
(quantitative strategic plaining matrix). Với kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan
các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ
việc phân tích ma trân EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, cùng với ma trận SWOT sẽ
cung cấp những thông tin cần thiết để xây dựng nên ma trận QSPM. Ma trận QSPM đòi
hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Bảng 2.4: Ma trận QSPM
Stt Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế

Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1…
2…
3…
4…
5…
….
Các yếu tố bên ngoài
1…
2…
3…
4…
- 10 -
5…
…
Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
Để xây dựng ma trận QSPM phải qua 6 bước:
Bước 1: liệt kê các điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ được cung cấp bởi
ma trận IFE và ma trân EFE. Ma trận QSPM phải bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công
bên trong và 10 yếu tố thành công bên ngoài.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Việc phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Ghi các nhóm chiến lược có thể thay thế vào cột các chiến lược thay thế
trong bảng ma trận.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS)đó là giá trị biểu thị bằng số biểu thị tính

hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong các nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của
viêc nhân kết quả phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4 trong mỗi hàng. Tông
số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn và khả thi.
Bước 6: Tính tổng các số điểm hấp dẫn. Tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến
lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược của ma trận QSPM.
2.1.4 Phối thức Marketing (Marketing hỗn hợp)
Thế nào là marketing hỗn hợp (Marketing Mix)?
Tập hợp bốn biến số chính (sản phẩm, giá, phân phối và hỗ trợ bán hàng) cấu
thành kế hoạch marketing của doanh nghiệp được gọi là marketing hỗn hợp (marketing
mix). Bốn yếu tố của marketing mix tác động tương hỗ, quyết định về yếu tố này sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của ba yếu tố còn lại.
- Sản phẩm (Product): Quản lý các yếu tố của sản phẩm bao gồm lập kế hoạch
và phát triển đúng những mặt hàng/dịch vụ mà công ty sẽ đưa ra thị trường.
- Giá (Pricing): Xác định đúng cơ sở giá cho các sản phẩm.
- Phân phối (Placement): Chọn lựa và quản lý các kênh thương mại để sản phẩm
chiếm lĩnh được thị trường mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ thống logistic và vận
chuyển sản phẩm.
- Xúc tiến bán hàng (Promotion): Giới thiệu và thuyết phục thị trường dùng sản
phẩm của doanh nghiệp.
2.1.4.1 Sản phẩm
Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chiến lược marketing hỗn hợp, được xác
định dựa trên kế hoạch kinh doanh quy mô lớn hơn dành cho sản phẩm mới và chiến lược
- 11 -
marketing tổng thể cho mọi sản phẩm đang có của doanh nghiệp. Khi xem xét chính sách
sản phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:
Quản lý chất lượng tổng hợp
Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng không chỉ trả lời câu hỏi khách hàng cần
gì, cần bao nhiêu, cần vào thời điểm nào và khả năng thanh toán của họ ra sao, mà còn
phải biết họ đòi hỏi mức độ chất lượng như thế nào, chất lượng nào có thể cho họ thoả

mãn nhất. Tuy nhiên sự đòi hỏi về chất lượng của khách hàng là không có giới hạn, để
quyết định mức định lượng thích ứng, công ty phải nghiên cứu mức chất lượng của những
sản phẩm cạnh tranh thay thế. Từ đó xác định những yêu cầu chất lượng với thiết kế và
định hướng quản lý chất lượng trong quá trình chế tạo sản phẩm.
Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm
Việc lựa chọn nhãn hiệu cho sản phẩm có ý nghĩa quan trọng bảo đảm thành công
của phát triển sản phẩm mới. Việc lựa chọn nhãn hiệu phải bảo đảm những yêu cầu tối
thiểu phải hàm ý về lợi ích của sản phẩm, phải hàm chứa ý đồ về định vị, về chất lượng,
tên nhãn hiệu phải dễ phát âm và dễ nhớ, không trùng hoặc không tương tự với nhãn hiệu
của doanh nghiệp khác và đặt biệt là hợp với phong tục tập quán của thị trường mục tiêu.
Quyết định lựa chọn bao bì sản phẩm:
Những yếu tố của một nhãn hàng tốt phải gợi mở một cái gì đó về đặc tính của
sản phẩm chẳng hạn như lợi ích, giá trị sử dụng của sản phẩm, tên sản phẩm dễ phát âm,
đánh vần và dễ nhớ, dễ phân biệt với các nhãn hàng khác, ngoài ra còn phải thích nghi với
sản phẩm mới để có thể thêm vào dòng sản phẩm sẵn có của doanh nghiệp và cuối cùng
và cần thiết phải có là đúng luật lệ để có thể đăng ký nhãn hàng với cơ quan có thẩm
quyền.
Bao bì sản phẩm phải đảm bảo thực hiện đồng thời bốn chức năng: bảo quản và
bán hàng hoá, thông tin về hàng hoá, thẩm mỹ, tạo nên sự hấp dẫn của sản phẩm với
khách hàng và chức năng thương mại.
Những nhà tiếp thị cần chú ý những yếu tố khi xem xét các quyết định về đóng gói
và bao bì sản phẩm là đóng gói cần đảm nhiệm các chức năng bảo vệ, kinh tế, thuận lợi
và hỗ trợ bán hàng. Lựa chọn bao bì sản phẩm là cần thiết đối với việc xác định, miêu tả
và xúc tiến sản phẩm. Do đó, nhứng khía cạnh này cần được đề cập khi phát triển chính
sách sản phẩm để có thể đáp ứng được đúng những nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
(Kotler 1998 trang.367-370)
2.1.4.2 Giá cả
Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luôn được
coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng đặc biệt là ở những thị
trường mà thu nhập của dân cư còn thấp. Trong việc phát triển sản phẩm mới doanh

nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có chỗ đứng vững chắc trên
thị trường.
Trong chính sách giá đối với sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể theo đuổi những
mục tiêu cơ bản như để tồn tại (giá cao hơn chi phí), để tối đa hoá lợi nhuận trước mắt, để
tăng thị phần, để thu hồi vốn nhanh và để dẫn đầu về chất lượng.
- 12 -
Các mục tiêu khác: một doanh nghiệp có thể dùng giá để phục vụ cho một số mục
tiêu cụ thể hơn. Doanh nghiệp có thể đặt giá ở mức thấp để ngăn chăn cạnh tranh hay đặt
giá bằng giá của đối thủ cạnh tranh để giữ ổn đinh thị trường. Giá có thể được quyết đinh
ở mức giữ uy tín cũng như hỗ trợ các hãng buôn hay để tránh sự can thiệp của Chính phủ.
Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể dựa vào ý muốn chủ quan của mình để định
giá. Cần phải tuân thủ những ràng buộc nhất định.
Chính sách giá hớt váng (Skimming) và giá thâm nhập thị trường
(Penetration):
Khi xác định giá cho một sản phẩm, nhất là sản phẩm mới, doanh nghiệp cần xem
xét nên áp dụng chính sách giá hớt váng thị trường (skimming) hay giá thâm nhập thị
trường (penetration pricing).
 Chính sách giá hớt váng thị trường (Market-Skimming Pricing): hớt váng thị
trường liên quan đến việc định giá cao so với giá thị trường. Chính sách này đặc biệt thích
hợp với các sản phẩm mới vì trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống của một sản phẩm, giá
cả không phải là yếu tố quan trọng nhất; Thị trường sẽ được phân định theo thu nhập nhờ
giá cao; Nó có thể là một yếu tố bảo vệ một khi giá cả xác định sai; Giá cao ban đầu sẽ
hạn chế nhu cầu ở mức sản xuất ban đầu của doanh nghiệp.
 Chính sách giá thâm nhập thị trường: Trong chiến lược này, một mức giá thấp
ban đầu sẽ giúp sản phẩm có được thị phần lớn ngay lập tức. Tuy nhiên, để áp dụng
chính sách này, nên có những điều kiện về sản phẩm có mức cầu giãn lớn, giá đơn vị của
sản phẩm sẽ phải giảm đi đáng kể khi sản phẩm được sản xuất theo quy mô lớn, doanh
nghiệp cần dự tính trước là sản phẩm đó sẽ phải chịu cạnh tranh mạnh ngay khi nó xuất
hiện trên thị trường.
Chiết khấu và hoa hồng

 Chiết khấu:
- Chiết khấu số lượng: Các đơn đặt hàng có thể giảm chi phí sản xuất và vận
chuyển hàng hoá.
- Chiết khấu thương mại
- Chiết khấu thanh toán
 Các khoản hoa hồng: đó là việc giảm giá để bồi hoàn lại những dịch vụ khuyến
mại mà các đại lý đã thực hiện.
2.1.4.3 Phân phối
- Nội dung cơ bản của chính sách phân phối trong marketing sản phẩm mới là
thiết kế và quản lý mạng lưới bán hàng trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm
ra thị trường.
- Mạng lưới bán hàng đó là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể
khác nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa hàng hoá từ doanh nghiệp sản xuất
đến các khách hàng một cách thành công.Việc thiết kế và quản lý các kênh bán hàng hoá
mới của doanh nghiệp phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:
• Phù hợp với tính chất của sản phẩm.
- 13 -
• Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua
sản phẩm một cách dễ dàng.
• Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.
• Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập
mối quan hệ bền vững với các trung gian.
• Thế nào là một đại lý của nhà sản xuất?
- Đó là một hãng bán buôn trung gian bán một phần hoặc tất cả dòng sản phẩm
của doanh nghiệp ở một vùng lãnh thổ định trước. Một đại lý của nhà sản xuất rất có ích
trong ba tình huống dưới đây:
• Một doanh nghiệp nhỏ với một số loại sản phẩm nhất định và không có lực
lượng bán hàng. Như vậy, đại lý là người đảm nhiệm công tác bán hàng.
• Một doanh nghiệp muốn thêm một sản phẩm hoàn toàn mới hoặc có thể
không có liên quan vào dòng sản phẩm sẵn có của mình. Nhưng đội ngũ bán hàng của

doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm đối với sản phẩm mới hoặc đối với một phần thị
trường mới. Phân phối sản phẩm mới này có thể giao cho đại lý đảm trách.
• Một doanh nghiệp muốn thâm nhập vào một thị trường mới nhưng đội ngũ
bán hàng của họ chưa đủ phát triển để có thể đảm nhiệm. Doanh nghiệp có thể sử dụng
một nhà đại lý quen thuộc với mảng thị trường đó.
- Có ba loại kênh phân phối chính:
• Phân phối đặc quyền:
o Hạn chế số nhà phân phối trung gian
o Nhà trung gian không bán hàng của đối thủ cạnh tranh;
o Doanh nghiệp hy vọng khách hàng có đủ kiến thức và năng động để
mua sản phẩm;
o Tăng cường ấn tượng của sản phẩm và có lãi cao
o Chọn một địa điểm để bán sản phẩm.
• Phân phối có chọn lọc: là phương thức trong đó số doanh nghiệp sản xuất
nhiều hơn số nhà phân phối và doanh nghiệp sản xuất không tốn nhiều chi phí để kiểm
soát các địa điểm bán hàng.
• Phân phối rộng rãi:
o Doanh nghiệp sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách
hàng tìm kiếm sản phẩm nhưng sẽ mất khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng.
o Chính sách truyền thống và xúc tiến bán hàng Khi một sản phẩm mới
được giới thiệu trên thị trường, mục tiêu chính của chính sách truyền thông và xúc tiến
bán hàng là:
o Thông báo với khách hàng tiềm năng rằng hiện nay đã có một sản phẩm
mới, sản phẩm mới được sử dụng thế nào và những lợi ích của sản phẩm mới.
- 14 -
o Bán trực tiếp cần được tăng cường nhằm vào cả người phân phối và
người tiêu dùng.
o Thay vì gọi điện hay gặp gỡ từng khách hàng, doanh nghiệp có thể giới
thiệu sản phẩm mới tại hội chợ thu hút được các khách hàng có quan tâm.
2.1.4.4 Chiêu thị

Gồm 4 hình thức: Quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng cá nhân và quan hệ công
chúng.
 Quảng cáo: là việc nêu lên những thông tin về sản phẩm thông qua quảng cáo
trên các phương tiện thông tin, baner, biển quảng cáo, phát tời rơi, sự kiện, … nhằm thu
hút lượng khách hàng mà đội tiếp thị không thể tiếp xúc tới.
 Chào hàng cá nhân: Là việc mang hàng hóa đến thẳng đến tay người tiêu dùng
mà chỉ thông qua những người bán hàng trực tiếp.
 Chính sách hỗ trợ bán hàng gồm hai chính sách sau:
- Chính sách "kéo": Chính sách này được sử dụng khi mục tiêu của doanh
nghiệp là tăng lượng bán và đòi hỏi phải thâm nhập vào một thị trường mới. Để khuyến
khích khách hàng dùng thử sản phẩm mới và thuyết phục họ không dùng các sản phẩm
khác, doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp như coupon, chiết khấu thanh toán, phát
hàng thử, và các loại tiền thưởng.
- Chính sách "đẩy": Chính sách này góp phần hỗ trợ hoạt động bán lẻ và thiện
chí của các đại lý. Các hoạt động hỗ trợ trong chính sách này có thể là đào tạo cho đội
ngũ bán hàng của nhà đại lý bán lẻ, trình bày các điểm bán hàng, và trợ cấp quảng cáo.
 Quan hệ công chúng những hoạt động này được tổ chức nhằm xây dựng và
phát triển một hình ảnh hay một mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và công chúng -
khách hàng, những nhân viên, cơ quan địa phương và chính phủ.
2.2Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1.1 Số liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp được thu thập từ Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang, từ năm
2007– 2009.
2.2.1.2 Số liệu sơ cấp
Được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia để thiết lập ma trận IFE, EFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
2.2.2 Phương pháp phân tích
- Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp chuyên gia,
công cụ ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.

- Mục tiêu 2: Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM, thảo luận nhóm.
- Mục tiêu 3: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp.
2.3Khung nghiên cứu
- 15 -
Hình 2.2: Khung nghiên cứu của đề tài
CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG
3.1Lịch sử hình thành và phát triển
 Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang có trụ sở chính tại:
Số 184 Trần Hưng Đạo, phường An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ
ĐT: (0710) 3831630 - Fax (0710) 3732505
 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang:
 1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang được thành lập có tên là Công ty Vật
tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Ty Vật tư Kỹ
thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh Cần Thơ, Công ty
Xăng dầu tỉnh Cần Thơ và Công ty Xăng dầu Sóc Trăng. Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận
và cung ứng vật tư hàng hóa trên địa bàn TP. Cần Thơ và 14 huyện thị trong tỉnh Hậu
Giang.
 1984: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng III.
 1990: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng II.
 1991: Khi tách tỉnh Hậu Giang thành tỉnh Sóc Trăng và tỉnh Cần Thơ, Công ty
đổi tên thành Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ.
 1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Đây là thời
điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas.
- 16 -
Nghiên cứu thực trạng kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang
Nghiên cứu những yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến
Công ty
Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty
Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược

Xây dựng chiến lược Marketing cho mặt hàng Gas của Công ty
Giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược Marketing
Kết luận và kiến nghị
 2000: Để đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng tại thị trường TP. Cần Thơ, Công
ty thành lập thêm TT KD VLXD 26B, nay là Cửa hàng Vật tư Trà Nóc.
 2001: Công ty tiếp tục thành lập Chi nhánh TP. HCM để mở rộng mạng lưới
kinh doanh tại TP. HCM.
 2002: Nhằm phát triển thị trường Bạc Liêu, Sóc Trăng, Công ty thành lập chi
nhánh Bạc Liêu.
 2002: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng I.
Đồng thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn.
 2003: Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Vật tư
Hậu Giang (Hamaco).
 2004: Khi tỉnh Cần Thơ được tách thành TP. Cần Thơ và tỉnh Hậu Giang,
Hamaco thành lập Chi nhánh Vị Thanh để đẩy mạnh kinh doanh tại tỉnh Hậu Giang.
 2007: Công ty thành lập Chi nhánh Sóc Trăng tại TP. Sóc Trăng, nhằm đẩy
mạnh khai thác thị trường Sóc Trăng. Công ty đã được cấp chứng nhận “Hệ thống quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000”. Điều này khẳng định rằng Hamaco
luôn đề cao chất lượng trong quản lý nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa và dịch
vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hamaco nằm trong bảng xếp hạng
“500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2007” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
 2008: Hamaco khai trương Tổng kho Trà Nóc với diện tích 10.000 m
2
sử dụng
hệ thống cần trục nhập xuất hàng đồng thời, nhằm đảm bảo xuất hàng nhanh chóng cho
khách hàng. Hamaco tiếp tục đầu tư Kho C22 Lê Hồng Phong với diện tích gần 10.000 m
2
để phát triển mặt hàng cát, đá và kinh doanh thêm mặt hàng xăng dầu và bê tông tươi.
3.2Lĩnh vực kinh doanh
 Kinh doanh vật liệu xây dựng

 Kinh doanh khí hóa lỏng, bếp gas, phụ tùng ngành gas, lắp đặt hệ thống khí hóa
lỏng.
 Kinh doanh dầu nhờn, xăng, dầu.
 Dịch vụ vận tải hàng hóa thủy - bộ.
 Dịch vụ cho thuê nhà - kho - bãi.
3.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty HAMACO
3.3.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty
- 17 -
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
PHÓ GĐ KINH DOANH
PHÓ GĐ KINH DOANH
CHI NHÁNH
SÓC TRĂNG
CHI NHÁNH
SÓC TRĂNG
CHI NHÁNH
TP.HCM
CHI NHÁNH
TP.HCM
CỬA HÀNG VẬT TƯ
55 TẦM VU
CỬA HÀNG VẬT TƯ
55 TẦM VU
CỬA HÀNG VẬT TƯ
SỐ 2

CỬA HÀNG VẬT TƯ
SỐ 2
CỬA HÀNG VẬT TƯ
SỐ 1
CỬA HÀNG VẬT TƯ
SỐ 1
CHI NHÁNH
BẠC LIÊU
CHI NHÁNH
BẠC LIÊU
PHÒNG KINH DOANH
VẬT LIỆU XÂY DỰNG
PHÒNG KINH DOANH
VẬT LIỆU XÂY DỰNG
CHI NHÁNH
VỊ THANH
CHI NHÁNH
VỊ THANH
PHÒNG KẾ HOẠCH -
MARKETING
PHÒNG KẾ HOẠCH -
MARKETING
PHÒNG KINH DOANH
XĂNG DẦU - DẦU NHƠN
PHÒNG KINH DOANH
XĂNG DẦU - DẦU NHƠN
PHÒNG KINH DOANH
GAS
PHÒNG KINH DOANH
GAS

CỬA HÀNG VẬT TƯ
TRÀ NÓC
CỬA HÀNG VẬT TƯ
TRÀ NÓC
TỔ TIN HỌC
TỔ TIN HỌC
PHÒNG KẾ TOÁN
PHÒNG KẾ TOÁN
PHÒNG TỔ CHỨC -
HANH CÁNH
PHÒNG TỔ CHỨC -
HANH CÁNH
CỬA HÀNG CÁT ĐÁ
CỬA HÀNG CÁT ĐÁ
BỘ PHẬN KHO - VẬN
BỘ PHẬN KHO - VẬN
PHÒNG XÂY DỰNG
CƠ BẢN
PHÒNG XÂY DỰNG
CƠ BẢN
BỘ PHẬN
BÊ TÔNG TƯƠI
BỘ PHẬN
BÊ TÔNG TƯƠI
CỬA HÀNG XĂNG
DẦU HAMACO
CỬA HÀNG XĂNG
DẦU HAMACO
Phó Phòng
tổng hợp

Nhân viên
Marketing
Hợp đồng
Nhân viên
Marketing
Thị trường
Nhân viên
Marketing
Dự án
Phó Phòng
tổng hợp
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty
3.3.2 Sơ đồ tổ chức phòng Kế Hoạch – Marketing
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của phòng Kế hoạch – Marketing
3.3.3 Chức năng và nhiệm vụ phòng Kế Hoạch – Marketing
3.3.3.1 Chức năng
Trực tiếp kinh doanh ngành hàng gas, bếp gas tại khu vực ĐBSCL theo chỉ tiêu và
kế hoạch của công ty giao.
3.3.3.2 Nhiệm vụ
 Trực tiếp chủ động tiếp thị và phát triển thị trường khu vực ĐBSCL.
 Nghiên cứu và đánh giá thị trường đang kinh doanh.
 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho từng thời điểm để phù hợp với thị
trường.
 Lập phương thức hỗ trợ bán hàng cho đại lý và người tiêu dùng.
 Nghiên cứu chính sách bán hàng của nhà cung cấp khi có sự thay đổi.
 Phát triển hệ thống gas công nghiệp.
- 18 -
 Kiểm tra hệ thống phòng cháy chữa cháy của các kho thường xuyên.
 Thực hiện kế hoạch công ty giao đạt hiệu quả.
 Chấp hành đúng chế độ báo cáo theo chỉ đạo của công ty.

3.4Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2007-2009)
Bảng 3.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh, 2007-2009 đvt:triệu đồng
Khoản mục
Kết quả kinh
doanh năm 2007
Kết quả kinh
doanh năm 2008
Kết quả kinh
doanh năm 2009
1. Doanh thu 1.000.156 1.318.483 1.569.905
+ Doanh thu bán hàng 991.159 1.308.430 1.552.628
+ Doanh thu cung cấp dịch vụ 911 752 1.197
+ Doanh thu khác 8.085 9.301 16.080
2. Các khoản giảm trừ 145 123 172
3. Giá vốn hàng bán 969.239 1.271.034 1.496.415
4. Lợi nhuận gộp (1-2-3) 30.903 47.326 73.318
5. Doanh thu từ hoạt động tài chính 1.356 527 763
6. Chi phí từ hoạt động tài chính(lãi NH) 3.533 2.985 8.588
7. Chi phí bán hàng 18.794 28.345 33.983
8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 6.896 9.836 17.084
9. Lợi nhuận từ HĐKD (4+5-6-7-8) 6.569 6.687 14.426
10. Thu nhập từ hoạt động khác 7.843 11.954 14.363
11. Chi phí khác 395 341 53
12. Lợi nhuận khác 7.449 11.613 14.310
13. Lợi nhuận trước thuế 14.018 18.300 28.736
14. Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.962 2.562 7.633
15. Lợi nhuận sau thuế 13.056 15.738 21.103
Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang, 2007-2009
Hình3.3: Biểu đồ tổng doanh thu
Biểu đồ tổng doanh thu cho thấy Công ty đang hoạt động có hiệu quả, với mức

tăng trưởng bình quân hằng năm là 284 triệu/năm. Nhưng nhìn vào từng năm hoạt động
của Công ty thì: doanh thu bán hàng đều tăng với mức tăng trưởng bình quân 280
triệu/năm và chiếm trên 95% tổng doanh thu mà công ty có đựơc; song song với doanh
thu bán hàng thì doanh thu do các hoạt động khác cũng mang lại cho Công ty mức lời khá
cao đặt biệt là năm 2009 đã tăng lên gần khoản 42% so với năm 2008 nhưng khoản doanh
- 19 -
thu này chỉ chiếm khoảng 4,5% trong tổng doanh thu của Công ty; về khoản doanh thu
cho thuê dịch vụ lại bị ảnh hưởng lớn của cuộc khủng hoảng toàn cầu nên trong năm 2008
đã giảm khoảng 20% so với năm truớc đó. Và 2009 kinh tế toàn cầu phục hồi lại thì
khoản doanh thu này cũng tăng lên khoản 37% so với năm 2008. Mặc dù vậy, những biến
động này không làm ảnh hưởng đến tổng doanh thu của Công ty. Và khoản doanh thu về
cho thuê dịch vụ chỉ chiếm khoản 0.5% tổng doanh thu. Với mức tăng trưởng này thì
Công ty đang trong giai đoạn phát triển nhanh và luôn đạt kế hoạt đề ra ngay cả khi có sự
biến động của thị trường.
Do sự biến động của thị trường nên nguồn nguyên liệu đầu vào cũng biến động
theo chiều hướng tăng, nên gía bán sản phẩm cũng biến động theo cùng một quy luật
cộng với những chính sách cạnh tranh và bán hàng nên về lợi nhuận của năm 2009 cũng
đã tăng lên rất nhiều so với các năm 2007-2008. Mặt khác, năm 2009 là năm mà hầu hết
các doanh nghiệp, Công ty trong giai đoạn phục hồi và xây dựng lại nên tình hình cạnh
tranh rất cao vì vậy mà Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang cũng đã đầu tư vào các
khoản chi phí về bán hàng, quản lý doanh nghiệp và chi phí từ hoạt động tài chính (lãi
suất ngân hàng tăng) gần như là gấp đôi so với năm trứơc đó.
Hình 3.4: Biểu đồ lợi nhuận sau thuế
Qua biểu đồ chúng ta thấy được qua các năm 2007-2008-2009 Công ty đều có lợi
nhuận cao dù cho hiện tại thị trường đang gập khủng hoảng, các công ty đang phải rất vất
vả để chóng chọi với những tác động của nó. Cụ thể là năm 2007 lợi nhuận đạt 13.056
triệu VNĐ. Và trong năm 2008 lợi nhuận tăng lên đến 15.738 triệu VNĐ (gần 2 lần so với
năm 2007) doanh thu tiếp tục tăng thêm và đạt đến móc 21.103 triệu VNĐ (tăng gần 3 lần
so với năm 2007). Qua đây ta cũng thấy được lợi nhuận ròng của Công ty không ngừng
tăng là nhờ vào sự thích nghi cực tốt của Công ty đối với thị trường.

- 20 -
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH GAS
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG
4.1Phân tích môi trường nội bộ
4.1.1 Nguồn nhân lực
Bảng 4.1: Nguồn nhân lực của Công ty HAMACO
Trình độ 2007 2008 2009
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
- Phổ thông 60 37,74 111 69,81 116
52,49
- Trung cấp 57 35,85 51 32,08 51
23,08
- Đại học, cao học 42 26,42 44 27,67 54
24,43
Tổng cộng 159 100 206 100 221 100
Nguồn : Báo cáo nguồn nhân lực của Công ty, 2007 - 2009
- 21 -
Hình 4.1: Biểu đồ nguồn nhân lực của Công ty

Do yêu cầu về mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, mặt hàng nên từ năm 2007
đến năm 2008 số lượng nhân viên ngày càng tăng lên. Lao động thuộc trình độ phổ thông
tăn lên rất nhanh, năm 2007 chỉ có 60 người chiếm 37,74% trong tổng 159 nhân viên của
Công ty, đến năm 2008 đã tăng lên đến con số 111 người chiếm 69,81% trong tổng 206
nhân viên và năm 2009 vẫn tiếp tục tăng nhưng với số lượng thấp chỉ thêm 5 người và
tổng số người là 116 người và chiếm chỉ có 52,49% trong tổng 221 người của Công ty.
Ngoài ra, lao động có trình độ đại học và cao học tăng từ 42 người chiếm 26.42% trong
tổng số nhân lực của Công ty (2007) tăng lên 44 người chiếm 27,67% (2008) và năm
2009 chiếm 24,43% với 54 người trong tổng số 221 nhân viên của Công ty. Số nhân viên
còn lại thuộc vào những người có trình độ trung cấp, số lượng này năm 2007 là 57 người
chiếm 35,85% trong tổng số 159 người, sang năm 2008 thì số lượng trung cấp giảm
xuống còn 51 người và chiếm 32,08% trong tổng số 206 người, và số người này giữ vững
sang năm 2009 nhưng chỉ chiếm 23,08% trong tổng số 221 người. Ngoài ra, nhu cầu
chuyên môn cũng được chú ý và ngày càng được nâng lên.
Trong những năm 2007-2009 nguồn nhân lực Công ty không ngừng tăng lên là do
nhiều nguyên nhân. Nhưng nguyên nhân chủ yếu là do Công ty đã và đang đa dạng hóa
ngành nghề kinh doanh của mình. Tuy nhiên, với nguồn nhân lực hiện tại vần chưa thật
sự tương xứng với qui mô hoạt động của Công ty.
4.1.2 Hoạt động Marketing
Công ty đã có phòng Kế hoạch – Marketing với chức năng:
- Tổ chức công tác phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
chính sách, chiến lược nhằm đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch của
công ty.
- Hoạch định và thực hiện các biện pháp nhằm xây dựng, thiết lập, duy trì các mối
quan hệ bền vững và có lợi với khách hàng mục tiêu.
Nhiệm vụ:
- 22 -
 Công tác thống kê, kế hoạch:
- Xây dựng chiến lược kinh doanh và các kế hoạch kinh doanh dài hạn, trung hạn và
ngắn hạn của toàn công ty.

- Tổ chức công tác thống kế và theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của các
đơn vị và toàn công ty; kịp thời điều chỉnh các kế hoạch cho phù hợp với những
diễn biến của thị trường nhằm đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu của công ty
đề ra.
- Thiết lập hệ thống báo cáo nội bộ; hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các chế
độ báo cáo của các đơn vị.
- Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc công ty trong công tác xây dựng kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch Marketing, báo cáo thống kê và hợp đồng kinh tế.
 Công tác nghiên cứu thị trường: hướng dẫn, kết hợp với các đơn vị bán hàng
thực hiện:
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, phát hiện các khả năng, nhu cầu
phù hợp với mục tiêu, khả năng của công ty.
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích tình hình cạnh tranh.
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích các nhà cung cấp.
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích khách hàng, dự đoán và đáp ứng nhu cầu
của khách hàng một cách có hiệu quả.
 Xây dựng và triển khai và kiểm tra các chương trình Marketing_mix. Phối hợp
với các bộ phận khác trong việc triển khai thực hiện kế hoạch nhằm đạt mục tiêu kinh
doanh của công ty.
 Xây dựng các chương trình nhằm quảng bá và nâng cao hình ảnh công ty, xây
dựng thương hiệu…
 Nghiên cứu, xây dựng và đề xuất cải tiến các qui định, qui trình kinh doanh
nhằm đảm bảo sự thõa mãn khách hàng và hiệu quả của công ty.
 Lập các hợp đồng mua bán và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng của công ty.
 Lập các thủ tục liên quan đến công tác xuất nhập khẩu.
 Kiểm soát các thông tin được đăng tải trên Web.
Nhìn chung những hoạt động Marketing của Công ty còn yếu do Công ty kinh
doanh nhiều mặt hàng khác nhau nên nguồn nhân lực phục vụ hoạt động Marketing cho
từng ngành hàng là còn yếu và ngành hàng Gas của Công ty cũng còn yếu kém.
4.1.2.1 Sản phẩm

Hiện nay, Công ty đang phân phối các nhãn hàng Gas như: Saigon Petro, Elf,
Shell, PV, …. Các hãng này đã quá quen thuộc với người dân. Những loại được sử dụng
chủ yếu là: bình 12kg dành cho dân dụng và 40-45kg dành cho thương mại. Thị trường
- 23 -
tiêu thụ chủ yếu là trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ, các hộ gia đình, các nhà hàng
khách sạn, quán ăn sử dụng để đun nấu.
Ngoài ra, thị trường Gas còn phục vụ cho ngành công nghiệp nhưng chỉ chiếm
khoảng 10% tổng sản lượng Gas. Dùng chủ yếu để làm nguyên liệu cho một số lò công
nghiệp có nhiệt độ cao như lò nung gốm sứ (Cơ sở Đức Quang – Châu Đốc), gạch men –
ceramic (gạch Đồng Tâm – Long An), lò nấu thủy tinh, lò sấy nông sản (Phân Con Cò –
Cần Thơ, Bến Tre,…). Mặc dù đã có trên thị trường ĐBSCL rất lâu nhưng Gas chỉ mới
được đưa vào sử dụng làm nguồn nguyên liệu vào năm 2002 và năm 2005 thì được sử
dụng phổ biến và rộng rãi.
4.1.2.2 Giá cả
Giá cả của các mặc hàng Gas của Công ty đưa ra chủ yếu là do chính sách giá của
các nhà sản xuất phân phối cho Công ty. Vì vậy, giá cả phụ thuộc rất nhiều vào sự biến
động của thị trường.
Hiện nay, giá của các mặt hàng Gas do Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang đưa ra
thị trường phải qua 2 hình thức:
Trực tiếp do Công ty phân phối qua cửa hàng chính thức của Công ty. Với hình
thức này thì khách hàng sẽ có một mức giá hợp lý và chương trình chăm sóc khách hàng
tốt nhất.
Phân phối đến tay khách hàng qua một nhà phân phối trung gian. Hình thức này thì
khách hàng không được hưởng những chương trình chăm sóc khách hàng của Công ty mà
đôi khi lại phải chịu một mức giá cao hơn so với việc mua tại cửa hàng của Công ty.
Công ty đang sở hữu một chính sách giá cả hợp lý dành cho nhà phân phối cũng
như những người tiêu dùng. Nhưng cũng chịu tác động rất lớn từ phía nhà sản xuất. Và
chịu tác động lớn của giá cả thị trường.
Bảng 4.2: Giá bán lẻ các mặt hàng Gas của Công ty
STT Tên hàng Màu sắc

Định
lượng
Gía bán lẻ (VNĐ)
1 Elf gas Sài Gòn Màu đỏ 12,5 kg 225 000
2 Gas Petronas Xanh lá 12 kg 208 000
3 Gas Sài Gòn Petro Xám 12 kg 208 000
4 Gas PetroVietnam Hồng/ xám 12 kg 208 000
5 Gas Vinagas Xám 12 kg 208 000
6 Gas Gia Định Xám 12 kg 208 000
7 Gas Total Cam 12 kg 208 000
8 Gas VT Xanh đậm 12 kg 208 000
9 Gas Shell chụp Xanh dương 12 kg 225 000
10 Gas Shell vặn Xanh dương 11,5 kg 205 000
- 24 -
11 Gas Petrolimex Xanh nước biển 12 kg 210 000
12 Gas Petrolimex Xanh nước biển 13 kg 240 000
Nguồn: Bảng giá tham khảo năm 2009
4.1.2.3 Phân phối
Phân phối qua một cửa hàng chính thức đặt tại
Số 184 Trần Hưng Đạo, phường An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ
ĐT: (0710) 831630 - Fax (0710) 732505
Chuyên kinh doanh: Khí hóa lỏng, bếp gas, các phụ kiện bếp gas, lắp đặt hệ thống
khí hóa lỏng.
Bên cạnh đó Công ty cũng đã phát triển trên 200 đại lý gas tại các tỉnh ĐBSCL,
TP. HCM và các tỉnh lân cận TP. HCM.
Với hệ thống phân phối một cửa hàng chính thức và trên 200 đại lý phân phối thì
hiện tại Công ty có 2 hình thức đưa sản phẩm ra thị trường:
Với hình thức phân phối này khách hàng sẽ được hưởng chính sách chăm sóc
khách hàng của Công ty. Họ có thể yên tâm về giá cả cũng như chất lượng của sản phẩm
mình đang sử dụng.

Với hình thức phân phối như thế này, khách hàng tiêu dùng cuối cùng phải chịu
thêm sự chi phối về giá cả chương trình chăm sóc khách hàng của Công ty nhưng đổi lại
người khách hàng chỉ việc đến đại lý gần nhất để mua sản phẩm.
Với hệ thống phân phối rộng và đa dạng về hình thức phân phối, Công ty cần
một nguồn nhân lực đủ lớn để phát triển thị trường trong nền kinh tế thị trường và đặt biệt
trong một nền kinh tế mới phục hồi như hiện nay.
4.1.2.4 Chiêu thị
Công ty có các hình thức khuyến mãi thật đặc biệt dành cho từng đối tượng khách
hàng, cụ thể : khách hàng là đại lý thì áp dụng các hình thức tặng quà có giá trị như: Tivi,
tủ lạnh, chuyến du lịch, …. cộng với việc chiết khấu phần trăm cho các đại lý. Ngoài ra,
vào những dịp hội thảo, hội nghị thì những đại lý được trang bị thêm kiến thức về luật
kinh doanh, an toàn chống cháy nổ, khắc phục các sự cố về Gas, …. Hay vào dịp cuối
năm khách hàng sẽ được hưởng những chương trình khuyến mãi mừng xuân với giá trị
giải thưởng rất cao; Khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng thì chương trình mà Công
ty dành cho khách hàng thật thực tế như chương trình mua trọn bộ bình và bếp thì khách
hàng sẽ được tặng thêm chén, dao, quạt gió, chảo, nồi, …. Đã kích thích nhu cầu mua của
khách hàng lên cao hơn. Ngoài ra những khách hàng này còn được hưởng chương trình
- 25 -
Cửa hàng chính thức của
Công ty
Khách hàng tiêu dùng cuối
cùng
Cửa hàng chính thức
của Công ty
Đại lý trung gian
Khách hàng tiêu dùng
cuối cùng