Bài giảng quản trị học phần ii chương 3

Chương 3:
Quyết định và thông tin trong quản trị
1
Nội dung bài giảng:
I. Quyết định quản trị
1. Tổng quan về quyết định
quản trị:
2. Quá trình đề ra và tổ chức
thực hiện các quyết định
quản
trị
II. Hệ thống thông tin quản lý
1. Một số khái niệm
2. Thông tin và người quản trị
3. Các loại hệ thống thông tin
4.Ứng dụng của hệ thống thông
tin
trong
quản
lý,
thương
mại
2
quản
trị
3. Quá trình thực hiện quyết
định.
4. Những yếu tố cản trở quá
trình ra quyết định hiệu quả
5. Các phương pháp ra quyết
định

tin
trong
quản
lý,
thương
mại
và kinh doanh
5. Xây dựng hệ thống thông tin
Câu hỏi thảo luận và bài tập.
I. Quyết định quản trị
1. Tổng quan về quyết định quản trị
a. Khái niệm:
Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo
của
chủ thể quản trị nhằm xác định ra mục tiêu,
chương
trình
và
tính
chất
hoạt
động
của
tổ
chức
3
chương
trình
và
tính

chất
hoạt
động
của
tổ
chức
để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở
hiểu biết các quy luật vận động khách quan và
phân tích thông tin về tổ chức và môi trường.
I. Quyết định quản trị
1. Tổng quan về quyết định quản trị
Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau:
-Làm gì, khi nào làm, làm trong bao
lâu?
-Làm như thế nào?
-
Ai làm?
→ Quyết định kế hoạch
→ Quyết định tổ chức
4
-
Ai làm?
- Phải sắp xếp ra sao?
-Làm như thế nào?
-Kiểu lãnh đạo nào là hiệu quả nhất
trong tình huống nhất định?
→ Quyết định tổ chức
→ Quyết định lãnh đạo
-Những hoạt động nào cần phải
kiểm tra?

-Kiểm tra bằng cách nào?
→ Quyết định kiểm tra
I. Quyết định quản trị
1. Tổng quan về quyết định quản trị
b. Đặc điểm
Quyết định cá nhân Quyết định quản trị
Giống
nhau:
- Tính tư duy: Quyết định là sản phẩm sáng tạo của tư
duy con người
-
Tính
tương
lai
:
Quyết
định
là
sự
lựa
chọn
tương
lai
5
-
Tính
tương
lai
:
Quyết

định
là
sự
lựa
chọn
tương
lai
của con người
Khác
nhau:
- Là những quyết định cho
bản thân mình.
- Gắn với những vấn đề
của cá nhân người ra
quyết định.
- Là quyết định của tổ
chức, là sản phẩm riêng có
của nhà quản trị và các tập
thể quản trị.
- Luôn gắn với những vấn
đề của tổ chức
I. Quyết định quản trị
1. Tổng quan về quyết định quản trị
c. Các loại quyết định quản trị
Theo thời gian: Quyết định dài hạn (> 5 năm), trung hạn
(3-5 năm), ngắn hạn (<= 3 năm).
Theo tầm quan trọng: Quyết định chiến lược, quyết định
chiến thuật, quyết định tác nghiệp, tương ứng có các
quyết
định

theo
cấp
:
Qđ
cấp
cao,
Qđ
cấp
trung
gian,
6
quyết
định
theo
cấp
:
Qđ
cấp
cao,
Qđ
cấp
trung
gian,
Qđ cấp thấp
Theo phạm vi điều chỉnh: Quyết định toàn cục và quyết
định bộ phận
Theo quy mô nguồn lực sử dụng để thực hiện quyết định:
Quyết định lớn, quyết định vừa, quyết định nhỏ.
Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Qđ quản trị nhân
lực, qđ quản trị tài chính, …

I. Quyết định quản trị
1. Tổng quan về quyết định quản trị
d.Yêu cầu đối với quyết định quản trị:
Tính hợp pháp
Tính khoa học
Tính hệ thống
7
Tính tối ưu lợi ích các bên
Tính linh hoạt
Tính cụ thể
Tính khả thi
2. Quá trình ra quyết định quản trị
1. Xác định
vấn đề
2. Chọn tiêu
Chuẩn đánh
giá p/án
3. Dự kiến
các p/án
8
các p/án
4. Đánh giá
các p/án
5. Lựa chọn
p/án
6. Ra văn bản
quyết định
2. Quá trình đề ra các quyết định quản trị
2.1 Xác định vấn đề ra quyết định
Vấn đề ra quyết định

: được hiểu là một nhiệm vụ
mà tổ chức cần phải giải quyết bằng một quyết
định
Ra quyết định: Thực chất là quá trình tìm kiếm
phương án tốt nhất để thực hiện một nhiệm vụ hay
giải
quyết
vấn
đề
9
giải
quyết
vấn
đề
Yêu cầu: Phải xác định đúng vấn đề mới có thể
giải quyết được vấn đề có hiệu quả. Vì hiện tượng
dễ nhìn thấy nhưng vấn đề không phải lúc nào
cũng dễ dàng phát hiện ra được.
Chú ý: Không phải mọi vấn đề trong tổ chức đều
trở thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn đề
“chín muồi” mới trở thành vấn đề quyết định.
2. Quá trình đề ra các quyết định quản trị
2.2 Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án
Tiêu chuẩn đánh giá các phương án là những
tiêu thức mà dựa vào đó, nhà quản trị đánh giá
mức độ hơn, kém của các phương án. Các tiêu
thức này phải đảm bảo gắn với mục tiêu cần đạt
được của tổ chức
Chú
ý

:
không
lựa
chọn
quá
nhiều
tiêu
thức,
10
Chú
ý
:
không
lựa
chọn
quá
nhiều
tiêu
thức,
các tiêu thức có thể tính toán, so sánh, đo đếm
được. Nên xác định trọng số các tiêu thức
(phương án cho điểm, và cho trọng số các tiêu
thức, rồi tính điểm tổng)
2. Quá trình đề ra các quyết định quản trị
2.3 Tìm kiếm các phương án để giải quyết vấn đề
Các phương án là các hướng giải quyết vấn đề đã
được xác định ở bước 1. Các phương án này phải
đảm bảo tính khả thi và đạt được mục tiêu ban đầu
đề ra. Số lượng các phương án thường không được
ấn định, nhưng thông thường dao động từ 3 đến 5

phương
án
.
11
phương
án
.
Ví dụ 1: Một doanh nghiệp có số lượng đặt hàng
online (nhận đơn đặt hàng từ trên mạng) tăng lên
nhanh. Doanh nghiệp không thể đáp ứng kịp lượng
đơn đặt hàng, nhưng không thể từ chối, vì đây là cơ
hội kinh doanh, và nếu từ chối sẽ mất uy tín và mất
lượng khách hàng lớn.
Các phương án có thể áp dụng?
2. Quá trình đề ra các quyết định quản trị
2.3 Tìm kiếm các phương án để giải quyết vấn đề
Tiếp ví dụ 1:
Có 3 phương án sau:
Thuê thêm nhân công
Đổi
mới
công
nghệ
máy
móc
cho
năng
suất
12
Đổi

mới
công
nghệ
máy
móc
cho
năng
suất
lao động cao
Thuê ngoài (outsourcing)
2. Quá trình đề ra các quyết định quản trị
2.4 Đánh giá các phương án
Đánh giá các phương án là xác định mức độ hiệu
quả của các phương án. Có 2 cách phân tích là định
lượng và định tính để đánh giá.
Đánh
giá
định
tính
các
phương
án
ở
VD
1
?
13
Đánh
giá
định

tính
các
phương
án
ở
VD
1
?
Có 3 loại đánh giá: Lựa chọn trong điều kiện chắc
chắn, lựa chọn trong điều kiện rủi ro và lựa chọn
trong điều kiện không chắc chắn.
Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng
Đánh giá phương án dựa trên một tiêu thức
Đánh giá lạc quan: Nhà quản lý thích rủi ro, chọn
phương án có cơ hội lợi ích cao nhất, ví dụ:
14
Xác suất
Phương án
0,1 0,5 0,4
A 700 120 200
B 800 130 180
C 1000 125 160
Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng
Đánh giá bi quan: Nhà quản lý ghét rủi ro, chọn
phương án tối thiểu hoá rủi ro.
Bàng quan với rủi ro: Phương án nào cũng được
(Trong trường hợp EMV như nhau)
Tối
thiểu
hoá

chi
phí
cơ
hội
khi
thực
hiện
phương
15
Tối
thiểu
hoá
chi
phí
cơ
hội
khi
thực
hiện
phương
án này là lợi ích lớn nhất mất đi nếu lựa chọn
phương án này mà không lựa chọn phương án kia.
Xác suất
Phương án
0,1 0,5 0,4
A 300 10 0
B 200 0 20
C 0 5 40
Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng
Tính EMV: Giá trị kỳ vọng

Giá trị kì vọng là giá trị bình quân gia quyền của tất cả các kết
quả có thể xảy ra, với xác suất xảy ra tương ứng
EMV = ∑ Pi .Vi ( ∑ Pi =1)
Pi : Xác xuất xảy ra kết quả thứ i
Vi: Giá trị bằng tiền của kết quả thứ i
→
Lựa
chọn
một
trong
số
các
quyết
định
có
EMV
max
16
→
Lựa
chọn
một
trong
số
các
quyết
định
có
EMV
max

Theo ví dụ trên:
EMV A= 0.1 x 700 + 0.5 x 120 + 0.4 x 200 = 210
EMV B= 0.1 x 800 + 0.5 x 130 + 0,4 x 180 = 217
EMV C= 0.1 x 1000+0.5 x 125 + 0.4 x 160 = 226.5
→ Chọn phương án C có EMV cao nhất.
Ưu điểm: đơn giản, dễ tính toán, dễ xác định được phương án có
EMV cao nhất
Nhược điểm: Chưa tính đến thái độ của nhà quản lý đối với rủi
ro. Khi các PA có EMV cao nhất bằng nhau, thì phải tính độ
sai lệch chuẩn.
Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng
Đánh giá theo cây quyết định.
Cây ra QĐ là 1 công cụ mô tả trình tự của 1 QĐ quản lý với
các giá trị và xác suất tương ứng của các giá trị đó.
B1: xây dựng cây quyết định theo các phương án và trạng
thái.
B
2
:
Xác
định
các
chỉ
số
17
B
2
:
Xác
định

các
chỉ
số
B3: Tính giá trị các phương án
– Cụ thể: Tính EV, EU theo hướng ngược lại từ
phải qua trái
– □ nút QĐ, ○ nút tình huống
mỗi nút QĐ chọn EMV, EU lớn hơn
P
CAO
ĐK t
2
Tốt
ĐK t
2
K tốt
П
 2
 -1
EV = 0,8
P =0,6
P=0,4
CÂY RA QUYẾT ĐỊNH
18
1tr
chi
K chi
Tìm ra
Sp mới
K tìm ra

Sp mới
P
THẤP
K tốt
ĐK t
2
Tốt
ĐK t
2
K tốt
 1,5
 -0,5
-1
0
EV = 0,7
EV=0
EV=0,08
P=0,6
P=0,4
P=0,6
P=0,4
Một số công cụ lựa chọn phương án thường dùng
Đánh giá phương án đa tiêu thức
Trong trường hợp đánh giá dựa trên nhiều
tiêu thức khác nhau, nhà quản trị cần xác định
được đúng ý nghĩa vai trò của từng tiêu thức để từ
đó
đưa
ra
được

các
trọng
số
phù
hợp
cho
mỗi
tiêu
19
đó
đưa
ra
được
các
trọng
số
phù
hợp
cho
mỗi
tiêu
thức theo nguyên tắc tổng các trọng số bằng 1.
Các tiêu thức này cũng cần phải được thống nhất
thang đo để giá trị các tiêu thức khác nhau có thể
được tính bằng đơn vị tương đương.
Đánh giá phương án đa tiêu thức
Phương
án
Tiêu thức
Lợi nhuận Lao động Vốn Chiến lược

Trọng
số
0.6 0.1 0.2 0.1
20
A 9 tỷ 5đ 500 1đ 2.7
tỷ
1đ Phù hợp 3đ
B 8.2 tỷ 3đ 472 3đ 2.5
tỷ
3đ Rất phù hợp 5đ
C 7.5 tỷ 1đ 461 5đ 2.3
tỷ
5đ Không phù
hợp
1đ
2. Quá trình đề ra các quyết định quản trị
2.5 Lựa chọn các phương án và ra văn bản
quyết định
Ở bước này, nhà quản trị nghe báo cáo các
phương án, căn cứ vào kết quả phân tích đánh giá
phương
án,
căn
cứ
vào
lợi
ích
của
các
bên

liên
quan,
21
phương
án,
căn
cứ
vào
lợi
ích
của
các
bên
liên
quan,
vào nguồn lực và chiến lược của doanh nghiệp, nhà
quản trị phải đưa ra được quyết định cuối cùng.


Xác Định Vấn Đề
Lượng Hóa các
Tiêu Chuẩn
Xây Dựng các
Phương Án
Tôi cần một máy tính
Giá
Dịch vụ
Thời gian bảo hành
Độ tin cậy
Mẫu mã

Độ tin cậy 100
Dịch vụ 85
Thời gian bảo hành 70
Giá 30
Mẫu mã 20
Acer IBM

Dell Toshiba HP
Xác Định các
Tiêu Chuẩn của
Quyết Định
T
ổ
Ch
ứ
c Th
ự
c Hi
ệ
n
Quyết Định
IBM

Đánh Giá các
Phương Án
Acer
Lựa Chọn
Phương Án Tối Ưu
Acer
Đánh Giá Tính Hi

ệ
u Qu
ả

của Quyết Định
Acer
3. Quá trình thực hiện quyết định
1. Ra văn bản quyết định
2. Lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định
3. Tuyên truyền và giải thích quyết định
23
4. Thực hiện quyết định theo kế hoạch
5. Kiểm tra việc thực hiện quyết định
6. Điều chỉnh quyết định
7. Tổng kết thực hiện quyết định
4. Những yếu tố cản trở việc ra quyết định
hiệu quả
- Thiếu thông tin
- Nhầm lẫn vấn đề với giải pháp
-
Xu
hướng
nhận
thức
và
sở
trường
cá
nhân
24

-
Xu
hướng
nhận
thức
và
sở
trường
cá
nhân
- Ảnh hưỏng của những tiền lệ
- Dung hoà lợi ích
5. Các phương pháp ra quyết định
5.1 Phương pháp ra quyết đinh cá nhân
Là phương pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức,
kinh nghiệm và trách nhiệm của cá nhân nhà quản
trị
.
Sau
khi
xác
định
vấn
đề
thuộc
thẩm
quyền
của
25
trị

.
Sau
khi
xác
định
vấn
đề
thuộc
thẩm
quyền
của
mình, nhà quản trị tự mình đề ra các quyết định mà
không cần nhờ đến sự tham gia của tập thể hay các
chuyên gia