thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện công tác của tổng công ty bưu chính viễn thông việt nam

CHƯƠNG I
Mét sè lýluận cơ bản về chiến lược và quản lý chiến lược

I - Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà
kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua
các chính sách”.
F. J. Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo
các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet).
Mét số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế
của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của
doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển
Nhưng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh
là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải

quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về
chất.


1.2. Khái niệm về chiến lược
Tõ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong mét thời hạn
nhất định.
Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm :
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5; 10
năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính
định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục
tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa
ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục
được các sai lệch do chiến lược gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các
quyết định dài hạn, cho sù bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh,
điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành

nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã
có chuẩn bị và có thế mạnh.
2. Nội dung của chiến lược
2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát


triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu
hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong mét thời gian nhất
định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh
nghiệp sau mét thời gian nhất định.
Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau mét thời gian nhất định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình
quân của người lao động , đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh
còn nhiệm vụ phục vụ như Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam thì bên
cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ như: mật độ điện thoại, bán kính phục
vụ, mật độ phục vụ
Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh
nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bản thân doanh
nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh
nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.

2.3. Các giải pháp và công cụ chiến lược
Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn,
các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của
chiến lược.


Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện
được mục tiêu? Đó là:
Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào?
Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được
mục tiêu bằng gì?
Tóm lại, chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau:

3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
3.1. Các yêu cầu
Mét chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Mét chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành được lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp
phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình.
- Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sù an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh
doanh và xác định được độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng được yêu cầu này doanh
nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương
lai. dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao. Điều
này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu.
- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Sở dĩ phải
như vậy vì môi trường luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết


định của tương lai, thực tế ở tương lai có thể khác với dự đoán của chiến lược.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lược
kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lược dù hoàn
hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa.
3.2. Những căn cứ
Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu
tố.Người ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lược như sau:
- Đường lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục
tiêu của chiến lược. Chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai phải trên
cơ sở đường lối của doanh nghiệp, phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao
của doanh nghiệp.

- Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn
cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược.
Chiến lược kinh doanh chỉ thực hiện được trên cơ sở những cái có thể có của
doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con người và công nghệ.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh:
Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trường. Các quyết định của doanh
nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến những tác động
của môi trường trong mối quan hệ với bản thân doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu
là:
+) Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng được chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệp phải nghiên cứu số lượng khách hàng đối với sản phẩm của mình, thị
hiếu, thu nhập của khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị
trường, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trường, doanh số cần đạt, điều chỉnh danh
mục và quy mô sản phẩm
+) Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh còng đều có đối thủ cạnh tranh.
Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phải
nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm
ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.


Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ưu thế vô hình
và ưu thế hữu hình. Ưu thế vô hình là ưu thế không thể định lượng được như: uy
tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề
của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí. Ưu thế hữu hình thường được lượng
hoá bằng các chỉ tiêu như: khối lượng và chất lượng sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà
xưởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm

+) Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã
hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ
II - Quá trình quản lý chiến lược
1. Khái niệm về quản lý chiến lược
“Quản lý chiến lược” là một khái niệm còn mới, chưa thông dụng như khái
niệm “chiến lược “. Và cũng như chiến lược, có rất nhiều quan điểm khác nhau về
quản lý chiến lược:
“Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của
nã “.
Theo quan điểm này quản lý chiến lược là làm cho công ty hoạt động theo
định hướng của môi trường, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức
năng nhiệm vụ của công ty.
“Quản lý chiến lược là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết
định sự thành công lâu dài của công ty “.
Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mục tiêu
của công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
“Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức “.
Tõ các quan điểm trên về quản lý chiến lược, chúng ta có thể có những khái
niệm sau:
- Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm thực hiện được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.
Như vậy, quản lý chiến lược phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng
bên trong của công ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công ty có thể
được xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các vấn
đề nội tại.

2. Sù cần thiết phải quản lý chiến lược trong doanh nghiệp.
Quản lý chiến lược đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mét doanh nghiệp nếu không quản lý chiến
lược sẽ thường định hướng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế hoạch
theo giả định hoàn cảnh môi trường ổn định và kế hoạch dài hạn sẽ gặp nhiều hạn
chế. Và như vậy trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh
nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt thích nghi theo những hoạt động của
môi trường. Công tác quản lý chiến lược tốt sẽ đem đến cho công ty nhiều cơ hội
và chủ động chiếm ưu thế cạnh tranh.
Quản lý chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn của doanh
nghiệp.
- Qúa trình quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được mục đích
và hướng đi của mình. Việc doanh nghiệp xác định được rõ ràng mục đích và
hướng đi sẽ giúp cho cả lãnh đạo và nhân viên biết được, nắm vững những gì cần
đạt tới và cần làm những gì để thành công. Có hướng đi, có mục đích, lãnh đạo
doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và triển khai thực hiện các kế
hoạch ngắn hạn. Quản lý chiến lược sẽ giúp cho toàn doanh nghiệp biết được mình
đang ở đâu, đã đi đến đâu trên chặng đường tiến tới mục đích.
- Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều hoạt động trong môi trường của mình,
doanh nghiệp cũng vậy. Và điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi. Những biến
đổi của môi trường luôn tạo ra cho doanh nghiệp những biến đổi và nguy cơ mới,
đặc biệt là những cơ hội và nguy cơ bất ngờ khi môi trường có sù thay đổi nhanh.
Vấn đề đặt ra là trong mét môi trường đầy biến động, làm thế nào để tận dụng
được những cơ hội và hạn chế, khắc phục những nguy cơ. Các nhà quản lý doanh
nghiệp có thể xác định được trước cơ hội và nguy cơ nhờ quản lý chiến lược. Qúa
trình quản lý chiến lược luôn chú ý đến tương lai. Quản lý chiến lược buộc nhà
quản lý doanh nghiệp phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai. Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể hình dung và dự đoán được tương lai để

nắm bắt tốt nhất các cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm tối đa các tác động của nguy
cơ. Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược thường có nhiều khả năng
giành được vị trí chủ động đối với những biến động của môi trường. Ngược lại, các
doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược luôn ra các quyết định phản ứng
thụ động, tức là chỉ khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động.


- Quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lược có kế hoạch
nhằm thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Quản lý chiến lược sẽ phối hợp
chặt chẽ và thống nhất các bộ phận, các nguồn lực của doanh

tăng trưởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm,
nâng cao chất lượng sản phẩm. Phương thức hành động cơ bản của chiến lược có
thể là:














4.1. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ,

những mục tiêu cơ bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với những
phương thức tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đó.
Xây dựng chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến
lược. Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lược với các mục tiêu và
phương thức thực hiện mục tiêu. Các kết quả của giai đoạn này có ảnh hưởng trực
tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Giai đoạn này tiêu tốn thời
gian và nguồn lực nhiều nhất. Do đó năng lực hoạch định chiến lược là yêu cầu
quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản lý.
Qúa trình xây dựng chiến lược được thực hiện thông qua các bước sau:
4.1.1. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp
Mét trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp
vì thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối
cao của doanh nghiệp.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh
nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.

- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà
doanh nghiệp đang tham gia
Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có được thông tin về quá khứ. hiện tại
để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tương lai của môi trường.
Các kết quả phân tích và dự báo sẽ được tổng hợp lại. Từ đó các chuyên gia
có thể xác định được các cơ hội và nguy cơ môi trường có thể đem đến cho doanh
nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng
cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ.
b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp
Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định những
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có những lợi thế
và hạn chế nhất định, vì thế các chuyên gia chiến lược phải nắm được thực lực và
thực trạng của doanh nghiệp để có những giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và
khắc phục những điểm yếu.

Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách
thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định.
- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài
sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận
- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như
tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công ; tổng số lao động, cơ cấu lao động
- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển
- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy
tín với khách hàng
- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả
năng mở rộng sản xuất
Thông thường người ta tổng hợp các yếu tố của môi trường vào bảng tổng
hợp môi trường kinh doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp vào bảng
tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp theo mẫu sau:

+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược
+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lược: đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy
ra khi việc thực hiện chiến lược không những không đem lại kết qủa mà còn gây
thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các
mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động
viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược.
Cho đến nay các công ty thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định
chiến lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược. Họ cho rằng chỉ cần
đề ra được chiến lược tốt, còn việc thực hiện chiến lược đó sẽ diễn ra một cách
nghiễm nhiên. Vì thế nhiều công ty đã đề ra được chiến lược tưởng chừng như tối
ưu nhưng hoạt động vẫn không có hiệu quả. Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế
hoạch chiến lược mới được chuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lược
vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi.

Năm 2000, doanh thu của VNPT đạt 15. 300 tỷ đồng VN, tương đương với 1.
088 tỷ USD (tỷ giá 14057 đồng/1USD). Đây là lần đầu tiên doanh thu của Tổng
Công ty đạt trên 1 tỷ USD;

3.2. Các chỉ tiêu cơ bản
Bản chỉ tiêu chiến lược của Tổng công ty được xây dựng theo 3 mảng lớn:
a) Chỉ tiêu phát triển mạng lưới
b) Chỉ tiêu phát triển dịch vụ

(1) Quản lý chiến lược là công tác còn mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt
Nam. Vì thế việc vận dụng những kiến thức hiện đại để quản lý chiến lược đối với
các nhà quản lý ở nước ta còn nhiều hạn chế. chúng ta

- Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng / thị phần của SBU. Kích thước của
mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu của SBU đó
- Tình hình lưu chuyển tiền khác nhau ở mỗi góc vuông.
Các sản phẩm của VNPT được phân nhóm trên ma trận BCG như sau:



- Các dịch vụ Viễn thông trong nước (công ty Viễn thông liên tỉnh và trong
nước - VTN)

- Các dịch vụ Bưu chính (Công ty VPS)
- Dịch vụ Internet (VDC)
- Phát hành báo chí
Nhóm này cần đầu tư với mức độ cần thiết để duy trì càng lâu càng tốt

tách hoạt động tiếp thị quảng cáo khái ban Giá cước, tinh giản số lượng nhân
lực của ban này.
bộ máy chịu trách nhiệm triển khai việc thực hiện chiến lược phải được tổ
chức chặt chẽ hơn thông qua các văn bản cụ thể. Các văn bản đó sẽ quy định cơ
chế, cách thức phối hợp giữa các bộ phận. Mặt khác Tổng công ty nên tổ chức đào
tạo nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ, loại bỏ tư tưởng bao cấp, độc quyền vẫn
còn tồn tại. Cần phải giáo dục cho toàn bộ nhân viên của Tổng công ty hiểu rõ vai
trò của chiến lược đối với sự sống còn của Tổng

lên. Việc đầu tiên của bước triển khai chiến lược là các nhà quản lý chiến lược
phải vận dụng hệ thống thông tin.
+ Kênh thông tin quản lý: Ban kế hoạch của Tổng công ty có nhiệm vụ ban
hành các văn bản hướng dẫn thực hiện chiến lược kèm theo các văn bản công bố
chiến lược do Tổng giám đốc ý duyệt; lập báo cáo kế hoạch thực hiện chiến lược;
xây dựng phổ biến cơ chế, quy chế thực hiện chiến lược cho các bộ phận chiến
lược. Các cán bộ quản lý cấp kinh doanh (cấp trung) sẽ triển khai chiến lược cấp
kinh doanh trên cơ sở thực hiện chiến lược kinh

lý cấp cơ sở phải tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động sản xuất
kinh doanh của đơn vị mình. Mặt khác, quan trọng nhất là Tổng công ty phải giáo
dục được toàn bộ nhân viên ý thức tự giác, chấp hành tốt kỷ luật của Tổng công ty.
Quá trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải được tiến hành từ cấp
lãnh đạo cao nhất của Tổng công ty: Hội đồng quản trị thông qua ban kiểm soát
thực hiện kiểm tra đột xuất và thông qua các báo cáo của Ban giám đốc thực hiện
kiểm tra định kỳ. Việc kiểm tra phải do nhiều chủ thể

Việc xây dựng tiêu chuẩn chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng cho sản
phẩm dịch vụ là rất khó. Hơn nữa dịch vụ Bưu chính viễn thông còn có những đặc
trưng riêng gây ra nhiều khó khăn hơn. Quy mô mạng lưới Bưu chính viễn thông
trải rộng khắp cả nước cũng đòi hỏi Tổng công ty phải nỗ lực nhiều cả về nhân lực,
chi phí, thời gian. Đây là công việc đòi hỏi thực hiện trong mét thời gian dài nên
Tổng công ty còng cần có chiến lược, kế hoạch cụ thể; phải đào tạo các cán bộ
chuyên môn về chất lượng, tham khảo các chuyên gia tư vấn.

2. Tiến hành tách Bưu chính với Viễn thông, hoàn thiện mô hình
chuyển Tổng công ty thành Tập đoàn.
Mét trong các nguyên nhân của tính kém hiệu quả trong hoạt động kinh doanh
của Tổng công ty là sự không phân tách được kết quả hoạt động của Bưu chính với
Viễn thông. Hiện nay Bưu chính đang hoạt động trì trệ, không hiệu quả với mức độ
hiện đại hoá chậm, sử dụng nhân công là chính: lao động trong lĩnh vực Bưu chính
chiếm gần 50% tổng số lao động, trong khi doanh thu chỉ đạt 50% so với tổng
doanh thu. Sù bình quân giữa Bưu chính với Viễn thông làm cho bưu chính ngày
càng trì trệ và không linh hoạt, làm giảm tính tích cực tới sự phát triển của Viễn
thông. Trong giai đoạn 2001-2010, Tổng công ty sẽ tiến hành tách Bưu chính với
Viễn thông, thành lập Tổng công ty Bưu chính và Tổng công ty Viễn thông; cải
tiến Tổng công ty Bưu chính Viễn thông thành Tập đoàn hoạt động đa lĩnh vực
(Bưu chính - Viễn thông - Công nghiệp - Tài chính - Du lịch). Việc tách Bưu chính
với Viễn thông là một vấn đề khó vì Bưu chính trước đây hạch toán tập trung với
Viễn thông, kết quả hoạt động của Bưu chính được bù bằng hoạt động Viễn thông.
Bước đầu tách ra Bưu chính sẽ gặp nhiều khó khăn, nhất là số lượng lao động quá
đông trong khi kết quả kinh doanh thấp. Tổng công ty cần có chiến lược đầu tư
hiện đại hoá Bưu chính; phân bổ sắp xếp lại nguồn lực và cơ cấu lao động; hỗ trợ
Tổng công ty Bưu chính về mặt tài chính, kỹ thuật, cơ chế. Đây cũng là một vấn đề
của chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2001 - 2010 của Tổng công ty Bưu
chính Viễn thông Việt Nam.

MỤC LỤC
CHƯƠNG I 1
Mét sè lýluận cơ bản về chiến lược và quản lý chiến lược 1
I - Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh 1
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1
2. Nội dung của chiến lược 2
3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 4
II - Quá trình quản lý chiến lược 6
1. Khái niệm về quản lý chiến lược 6
2. Sù cần thiết phải quản lý chiến lược trong doanh nghiệp. 7
3. Các cấp quản lý chiến lược 8
4. Qúa trình quản lý chiến lược 11
Chương 2 20
Thực trạng về quản lí chiến lược của 20
tổng công ty bưu chính viễn thông Việt nam 20
I- Giới thiệu khái quát về tổng công ty bưu chính viễn thông Việt nam 20
1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt
nam 20
2. Cơ cấu tổ chức của VNPT. 22
3. Đặc điểm sản phẩm Bưu chính Viễn thông. 23
4. Mét sè kết quả đạt được của VNPT (giai đoạn chiến lược 1996-2000) 24
số lượng 25
Tổng Bưu điện văn hoá xã và đại lý 25
Máy tính phục vụ 25
II. Đánh giá thực trạng công tác quản lí chiến lược của VNPT (giai đoạn 1996-
2000) 26
A. Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược 26

1. Sứ mệnh của VNPT 26
2. Nghiên cứu và dự báo 27
3. Xác định mục tiêu chiến lược 31
4. Chiến lược được lựa chọn và các giải pháp chiến lược 32
Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu,
nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của VNPT đã lựa chọn chiến lược tăng
trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của Tổng công ty bằng cách tập
trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế 32
mạnh của Tổng công ty như: điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước, các dịch vụ
thông tin di động. Tổng công ty còn thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng cách đa
dạng hoá các sản phẩm dịch vụ: 33
B. Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược 34
1. Xây dựng cơ cấu bộ máy thực hiện chiến lược 34
2. Chỉ đạo thực hiện chiến lược 35
3. Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược 36
III. Nguyên nhân của những tồn tại 37
Chương III 39
Mét sè giải pháp hoàn thiện công tác 39
quản lý chiến lược của Tổng công ty 39
BƯu chính viễn thông Việt Nam 39
I. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược. 39
1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu và dự báo. 39
2. Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin 40
3. Ứng dông mô hình phân tích chiến lược kinh doanh 41
Ng«i sao 43
Nghi vÊn 43
Bß s÷a 43
§iÓm chÕt 43
II. Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lược 44
1. Hoàn thiện bộ máy cơ cấu 44

2. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý 45
3. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược. 45
4. Thực hiện nghiêm chỉnh công tác kiểm tra 46
5. Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ,
phẩm chất đạo đức tốt. 47
III. Mét sè kiến nghị khác 47
1. Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 47
2. Tiến hành tách Bưu chính với Viễn thông, hoàn thiện mô hình chuyển Tổng
công ty thành Tập đoàn. 48