xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty viễn thông quân đội viettel

MỤC LỤC
MỤC LỤC HÌNH................................................................................................ 3
MỤC LỤC BẢNG.............................................................................................. 3
MỞ ĐẦU............................................................................................................ 5
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC...................8
Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management).............9
Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược..................................11
Hình 1.3 Mơ hình PEST (trái) và mơ hình 5 lực lượng (phải)...........................13
Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích.......................................................14
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL.........................................16
Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng)..................19
Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK)...21
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)....................30
Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số cơng ty..........................31
Bảng 2.4 Một số thơng tin tài chính của Viettel từ 2005-2010..........................32
Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người)................................35
Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)............................37
Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010).............................38
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE)....................41
Điểm mạnh........................................................................................................ 41
Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và
vùng biển đảo trên tồn quốc.............................................................................41
Thị phần viễn thơng di động chiếm 36,4%.........................................................41
Tài chính mạnh có tiềm lực lớn.........................................................................41
Cơng nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải
tiến sáng tạo...................................................................................................... 41
Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngồi nước.........41
Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh......................................41
Điểm yếu........................................................................................................... 41
Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phịng, mang

nhiều tính hành chính........................................................................................ 41
Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao.................................................41
Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone. 41
Nguồn nhân lực đơng, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc....41
Tổng cộng......................................................................................................... 41
CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN .........43
Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT..........................................................47
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel ................................................................53
Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition)...........................63
1


Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường.................................63
KẾT LUẬN...................................................................................................... 67
REFERENCES................................................................................................. 69

2


MỤC LỤC HÌNH
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 2.3
Hình 3.1
Hình 3.2

Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management).............9
Các giai đoạn của q trình quản trị chiến lược..................................11
Mơ hình PEST (trái) và mơ hình 5 lực lượng (phải)...........................13
Các ma trận sử dụng để phân tích.......................................................14
Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng)..................19
Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người)................................35
Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010).............................38
Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition)...........................63
Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường.................................63

MỤC LỤC BẢNG
Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK)...21
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)....................30
Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty..........................31
Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010..........................32
Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)............................37
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE)....................41
Điểm mạnh........................................................................................................ 41
Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và
vùng biển đảo trên tồn quốc.............................................................................41
Thị phần viễn thơng di động chiếm 36,4%.........................................................41
Tài chính mạnh có tiềm lực lớn.........................................................................41
Cơng nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải
tiến sáng tạo...................................................................................................... 41
Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngồi nước.........41
Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh......................................41
Điểm yếu........................................................................................................... 41
Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phịng, mang
nhiều tính hành chính........................................................................................ 41
Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao.................................................41

Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone. 41
Nguồn nhân lực đơng, phát triển nóng chưa đáp ứng được u cầu cơng việc....41
Tổng cộng......................................................................................................... 41
Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT..........................................................47
3


Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel ................................................................53

4


MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết
Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá

tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó
khăn trong cơng tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải
nghiên cứu, triển khai một cơng cụ kế hoạch hố mới có đủ tính linh hoạt để
ứng phó với những thay đổi của thị trường. Một chiến lược kinh doanh phải
được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đốn các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những
thơng tin tổng qt về mơi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của
doanh nghiệp.
Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel là một trong những ví dụ điển
hình trong mơ hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công. Từ một
công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, khơng có thương hiệu trên thị trường,
đến nay Tập đồn Viễn thơng Qn đội đang là một trong những nhà cung cấp

dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thị
trường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trường
quốc tế trong khu vực. Có được những thành quả trên, chúng ta khơng thể nào
không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng
thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng
của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.
Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất
quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong
khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân
tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng
5


trong nước của Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel giai đoạn 20112015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các mơn học thuộc
chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại
học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập

đồn Viễn thơng Qn đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ
sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra

định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về
xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi
trường vĩ mô, mơi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đồn
Viễn thơng Qn đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển
đến năm 2015.
4.

Phương pháp tiếp cận.
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp

với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác
trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá
tồn bộ q trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thơng của Tập đồn Viễn
thơng Qn đội Viettel. Ngồi ra, đề tài cịn sử dụng các phương pháp như:
thống kê, phân tích, mơ hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến

6


lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập
đồn.
5.

Bố cục trình bày
Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến

lược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đồn Viễn
thơng Qn đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chương
chính như sau:
- Chương I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược
- Chương II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đồn

Viễn Thơng Qn đội Viettel.
- Chương III. Lựa chọn chiến lược. Giải pháp thực hiện.

7


CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm.
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết
quản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ
phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh
đến chức năng hoạch định chiến lược. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu
và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên quản trị
chiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ
thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược.
Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến
lược đã được mở rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến
lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là cơng việc
của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quá
trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên
trong tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,
thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược
giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh
nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,
vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng. Như vậy sẽ khuyến

8


khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn,
nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế
hoạch đề ra và mơi trường bên ngồi, sự biến động càng lớn doanh nghiệp
càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay
đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo
hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị
trường mà nó có tác động thay đổi mơi trường kinh doanh.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy
vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển
khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ
thuật trong quản trị kinh doanh.
1.1.3. Phân loại chiến lược

Corporate
Strategy

Functional Strategy

Operational Strategy

Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management)

9

Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn là
chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến
lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể;
(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động
của công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1).
1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực
hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện
chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2).
1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh
doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức
từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược
bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để
thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra
các kiểu chiến lược.
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và
các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức
cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.

10


Input

Internal
Environment

External
Environment

Strategic Intent
Strategic Mision

Strategy Formulation

Strategy Implementation

Business
Level
Strategy

Competitive
Dynamics

Corporate
Level
Strategy

Corporate
Governance

Structure &
Control

Acquisition
&

Restructure

Internation.
Strategy

Corporative
Strategies

Strategic
Leadership

Entrepre. &
Innovation

Strategic Competitiveness
Above Average Returns

Feedback

Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng
trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục
tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là
các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt
trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý
và rõ ràng.
1.2.1.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích mơi
trường hoạt động bên ngồi tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngồi là nhận
thức các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là

11


những nguy cơ cũng từ mơi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức
cho cơng ty mà nó cần phải tránh.
1.2.1.3. Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ
chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểm
mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu.
1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích
SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó
định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng
của công ty với nhu cầu của mơi trường trong đó cơng ty đang họat động.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định
tồn bộ tiến trình quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết
hợp giữa trực giác phán đốn với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra
và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế.
1.2.2. Thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Để triển khai thực
hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch
hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy
động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo
thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.

12

1.2.3. Đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến
lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu
tố môi trường. Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xét
lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quả
đạt được; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh…
1.3. Các mơ hình & ma trận sử dụng phân tích
1.3.1. Các mơ hình (Models)

Hình 1.3 Mơ hình PEST (trái) và mơ hình 5 lực lượng (phải)
• Mơ hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định được
các yếu tố bên ngồi mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh
nghiệp như phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố về kinh tế;
Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ.
•

Mơ hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán

đốn các thế lực cạnh tranh trong mơi trường ngành để xác định cơ hội và đe

13


dọa đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Forter có 05 lực lượng là: Đối thủ
hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
1.3.2. Các ma trận (Matrixes).
STAGE 1: THE INPUT STAGE
External Factor
Evaluation (EFE)
Matrix

Competitive Profile Matrix
(CPM)

Internal Factor
Evaluation (IFE)
Matrix

STAGE 2: THE MATCHING STAGE
Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix
STAGE 3: THE DECISION STAGE
Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích
• EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh
giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp,
cơng nghệ và cạnh tranh thơng qua việc tính điểm các nhân tố bên ngồi.
• IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh
giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho
thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu
doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh
tranh của mình.
• CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
14


giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ

được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.
• SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một cơng cụ
kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược
sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội
(WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy
cơ (WT).
-

SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội

bên ngồi.
-

WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội

bên ngoài.
-

ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm

thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài.
- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để
né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngồi.
• QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu
hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa
chọn. Ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn nhạy bén, chính xác bằng trực
giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các
chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu
của mơi trường bên ngồi và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến
lược được so sánh trong một ma trận QSPM là khơng hạn chế và có thể sử

dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược

15


CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL
2.1. Giới thiệu về Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel.
Năm 1989, Tổng cơng ty Điện tử thiết bị thông tin ra đời, sau hơn 5
năm đi vào hoạt động đã được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân
đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở thị trường Việt Nam. Theo
Quyết định số 2097/2009/QĐ-TTg ngày 14/12/2009 của Thủ tướng Chính phủ
Cơng ty được chuyển đổi thành Tập đồn Viễn thông Quân đội Viettel. Đây là
doanh nghiệp kinh tế quốc phịng 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân,
có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
• Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội.
• Điện thoại: 04. 62556789, Fax: 04. 62996789
• Email: , Website: www.viettel.com.vn
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm:
Cung cấp dịch vụ viễn thơng; Viễn thơng; Truyễn dẫn; Bưu chính; Phân phối
thiết bị đầu cuối; Đầu tư Tài chính; Truyền thơng; Đầu tư Bất động sản; Xuất
nhập khẩu; và Đầu tư nước ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đồn bao
gồm:
• Cơng ty Thương mại & Xuất Nhập khẩu Viettel

• Cơng ty Viễn thơng Viettel
• Cơng ty Cổ phần Cơng trình Viettel

• Cơng ty Mạng lưới Viettel
• Cơng ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

• Cơng ty Đầu tư & Kinh doanh bất động sản Viettel
• Cơng ty Tư vấn Thiết kế Viettel
16


• Cơng ty Bưu chính Viettel
• Cơng ty Phát triển dịch vụ mới Viettel
• Cơng ty Cơng nghệ Viettel
• Cơng ty IDC
• Câu lạc bộ Bóng đá Viettel
• Nhà máy Thơng tin M1
• Nhà máy Thơng tin M3
• Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nước.
2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010.
Từ sau khi đổi tên thành Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel đến
nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượng
dịch vụ. Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone,
Mobifone, S-fone…nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình Viettel
đã có những bước phát triển nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên, doanh thu
các sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bước
xâm nhập ra thị phần nước ngoài. Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuê
bao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trường quốc tế Lào và
Campuchia liên tục tăng trưởng với những bước nhảy ngoạn mục trong ngành
viễn thông.
Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm sau
cao gấp 2 lần so với năm trước. Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500
tỷ, nhưng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ. Trong bối cảnh nền kinh tế thế
giới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tài
chính và kinh tế suy thối, Viettel tiếp tục duy trì tăng trưởng cao trong các
năm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là

17


91,134 tỷ đồng (hình 2.1). Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừng
tăng đạt gần 16,000 tỷ đồng năm 2010 (hình 2.2). Năm 2010, Viettel đã hồn
thành tồn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầu
ngành viễn thông trong nước. Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng
52% so với năm 2009. Nộp ngân sách Nhà nước 7,628 tỷ, tăng 45% và nộp
ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
bình quân đạt 48.3 %.
Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất
Việt Nam và tiếp tục được đầu tư mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn. Số trạm
phát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng số
trạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã
đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng
thời, hơn 32.000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn
120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả
nước.
Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chế
tạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thơng mang thương hiệu Viettel.
Tập đồn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố
định không dây Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thị
trường. Tiếp tục với thành công này, Viettel chế tạo và thử nghiệm tiếp các
sản phẩm khác như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa
bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết
nối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thành
công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc
phòng.
18

Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng)
Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã được Viettel triển khai và phủ
sóng tại 3 nước Đơng Dương. Tồn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nước Lào,
mạng di động Unitel đã khai trương dịch vụ 3G đưa Viettel trở thành doanh
nghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nước Đơng Dương. Tính đến
thời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nước Đông
Dương. Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tư đa quốc gia nên Viettel dành
cho khách hàng nhiều ưu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốc gia
mà Viettel đầu tư.
Ngoài các nước trong khu vực Đông Dương, hiện nay Viettel đang xúc
tiến đẩy mạnh hoạt động đầu tư sang thị trường mới xa hơn và khó khăn hơn ở
19


Châu Mỹ và Châu Phi. Cũng như thị trường trong nước, tuy tham gia muộn
nhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Lào
đứng đầu về hạ tầng mạng lưới. Doanh thu năm 2010 tại thị trường
Campuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009. Tại thị trường
Lào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần. Thương hiệu Metfone đã được trao
Giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost &
Sullivan bình chọn và trao giải.
2.3. Phân tích mơi trường kinh doanh
2.3.1. Mơi trường bên ngồi (External environment)
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment)
Trong phần này chúng tơi sử dụng mơ hình PEST để phân tích và đánh
giá một cách toàn diện những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới thị
trường viễn thông di dộng tại Việt Nam nói chung và đối với Viettel nói riêng.
•

Kinh tế (E): Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010

cho thấy GDP bình qn tăng gấp đơi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế
đạt trên 30% GDP. Trong năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nước vượt 12.7%
so với dự toán (tăng 17.6% so với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng
19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dư nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dư
nợ nước ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và dư nợ cơng bằng 56.7% GDP,
nằm trong ngưỡng giới hạn an tồn.
Về tỷ lệ lạm phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao:
giai đoạn 2001-2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn
2006-2010 là 11.5%, đứng thứ 24. Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung
ln cao hơn các nước khác, ngoại trừ năm 2009. Năm 2010, lạm phát là
11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan.

20


Đặc biệt từ đầu năm 2011 đến nay lạm phát đã tăng 15.7%, tăng 23% so với
cùng kỳ năm 2010. Hiện nay, Chính phủ đang thực hiện chính sách thắt chặt
tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm kiểm sốt và ngăn chặn lạm phát để
đảm bảo các mục tiêu đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng
20%, dự nợ tín dụng tăng khoảng 25%. Tỷ giá VNĐ được điều hành linh hoạt
hơn theo nguyên tắc thị trường; điều hành lãi suất theo cơ chế và theo hướng
giảm dần; tăng cường giám sát đảm bảo an toàn các hoạt động tín dụng,…
Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương
lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của
Viettel. Nhu cầu về dịch vụ viễn thông di động gia tăng, nhưng cũng gây ra
khơng ít khó khăn, địi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp
quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự

canh tranh gay gắt trên thị trường... Tuy nhiên, với về bức tranh dài hạn thì
Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị trường dịch vụ viễn thơng
đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai.
Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK)
Năm

2000

2001

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Tổng sản phẩm quốc
nội GDP danh nghĩa
(tỷ USD)

31

32

35

39

45

52

60

70

GDP-PPP/đầu người
(USD)

402

416

441

492

561

642

730

843 1052 1064 1168

Tỉ lệ tăng trưởng GDP
thực (thay đổi % so với
năm trước)

6,8

6,9

7,1

7,3

7,8

8,4

8,2

8,5

6,2

5,3

6,7

Xuất khẩu (tỷ USD)

14

15

16

20

26

32

39

48

62

57

71

89

91

21

101


Nhập khẩu (tỷ USD)

15

16

19

25

31

36

Đầu tư trực tiếp nước
ngoài FDI-đăng ký
(tỷ USD)

2.8

3.1

2.9

3.1

4.5

6.8

12.0 21.3 71.7

Đầu tư trực tiếp nước
ngoài FDI-thực hiện
(tỷ USD)

2.4

2.4

2.5

2.6

2.8

3.3

4.1

8.0

Kiều hối (tỷ USD)

1.7

1.8

2.1

2.7

3.2

3.8

4.7

5.5

Tổng mức bán lẻ và
doanh thu dịch vụ tiêu
dùng (1000 tỷ VNĐ)

220

245

280

333

398

480

596

746 1009 1197 1561

Chỉ số giá tiêu dùng
CPI (tăng giảm % so
với năm trước)

-0.6

0.8

4.0

3.0

9.5

8.4

6.6

12.6 19.9

•

44

62

80

69

84

23.1

18.6

11.5

10

11

7.2

6.2

8.1

6.5

Chính trị - Pháp luật (P): Nền chính trị nước ta do Đảng Cộng Sản Việt

Nam lãnh đạo hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo cho sự
hoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà
đầu tư khi tham gia vào thị trường Việt Nam.
Việc Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên
hợp quốc, vấn đề tồn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội
nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị truờng toàn
cầu. Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt
động kinh doanh ngày càng được rút ngắn. Chính phủ rất quan tâm về hiệu
năng hành chính cơng, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh. Đây là
một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành.
Hơn thế nữa, luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện,
luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp sau nhiều lần
22

11.7


sửa đổi đã có những tiến bộ rõ rệt tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt

động của các doanh nghiệp. Luật thương mại, chống bán phá giá, chống độc
quyền, bảo hộ sở hữu trí tuệ… đã bước đầu phát huy hiệu quả trên thị trường.
•

Khoa học cơng nghệ (T): Nhân tố cơng nghệ có ảnh hưởng lớn đối với

chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành cơng nghiệp.
Cơng nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường.
Viettel cũng như những hãng khác tại Việt Nam đều đi sau và mua lại
các công nghệ đã có trên thế giới. Do đó có điều kiện lựa chọn được công
nghệ mới mà không mất thời gian, chi phí nghiên cứu phát triển. Đây là thế
mạnh của các nước đi sau. Tuy nhiên lại bị phụ thuộc vào nhà cung cấp công
nghệ, khả năng mở rộng phát triển bị hạn chế. Cơng nghệ di động hiện tại có
hai chuẩn chính là CDMA và GSM thực tế tại Việt Nam công nghệ CDMA
không phát triển được. Cả 3 hãng lớn tại VN đều dùng công nghệ GSM và đã
ứng dụng thành công thế hệ 3G đang từng bước thử nghiệm 4G là thế hệ mới
nhất.
Công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối của Việt Nam cũng gần như khơng
có, hầu hết thiết bị nhập khẩu hoặc có sản xuất thì cũng mua cơng nghệ và
linh kiện của nước ngồi.
•

Văn hóa - Xã hội (S): Trong cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh thì

các yếu tố văn hóa - xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân
cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới dẫn
đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Khi trình độ dân trí cao hơn thì nhu cầu địi hỏi
ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại

sản phẩm sẽ cao hơn.
23


Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, công nhân, nông
dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu về thơng tin liên
lạc và có những nhu cầu dịch vụ giải trí khác… Như vậy, việc này sẽ kích cầu
sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel. Cùng với sự phát triển của xã hội
trong những năm gần đây, trình độ dân trí của người Việt Nam ngày một được
nâng cao, điều này sẽ góp phần tạo điều kiện cho cơng ty có nguồn lao động
có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao...
Nhân khẩu học: Với thị trường hơn 87 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ dưới 27 tuổi
chiếm trên 50% đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, đã và đang tạo ra một thị
trường rộng lớn, là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và tiếp tục chiếm
lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.
2.3.1.2. Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment)
Vấn đề ở đây là phải phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh trong
ngành viễn thông di dộng để xác định cơ hội và đe dọa đối với Viettel, do vậy
nhóm chúng tơi tiến hành áp dụng mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter, bao gồm:
•

Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Intensity of Rivalry): Thị trường viễn thơng

đang có sự cạnh tranh gay gắt của các cơng ty dịch vụ viễn thông khác như
Mobifone, Vinaphone, EVN Telecom, Sfone, Beeline, Gtel… Dù tham gia thị
trường viễn thông sau các mạng Vinaphone, Mobifone nhưng hiện tại Viettel
đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất với 36.4%. Tuy nhiên các mạng điện
thoại khác đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã chiếm 28.8%,
Vinaphone đạt trên 28%. Nếu Viettel không có những chính sách, chiến lược

thích hợp để giữ và phát triển thị phần của mình cũng như chiếm lĩnh thị phần
của các đối thủ cạnh tranh thì khơng lâu sau Viettel sẽ phải nhường chỗ cho
Mobifone, Vinaphone hay một công ty khác.
24


Theo báo cáo từ Bộ Thông tin Truyền thông, Tập đồn VNPT đã chính
thức vượt qua đích doanh thu 100,000 tỷ đồng năm 2010, tăng 22% so với
năm 2009 và nộp ngân sách 7,855 tỷ đồng. Viettel đạt 91,134 tỷ đồng, tăng
trưởng 50% so với năm 2009. Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thơng
Sài Gịn đạt doanh thu 1,165 tỷ đồng. Thống kê hiện cả nước hiện có khoảng
120 triệu thuê bao điện thoại, trong đó di động chiếm trên 90%...Báo cáo
chung cho thấy, các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin đã đạt
mức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm
2010, đạt khoảng hơn 6.5%.
Hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong phát triển thuê
bao mới, các nhà mạng buộc phải thực hiện nhiều chương trình ưu đãi và dịch
vụ giá trị gia tăng mới, thậm chí nhiều đơn vị vi phạm luật bán phá giá.
Vinaphone mới đây nhắn tin trực tiếp đến các thuê bao về chương trình
khuyến mãi tặng 2 lần dung lượng miễn phí của gói cước Mobile Internet và
giảm 50% cước vượt gói. Bên cạnh đó, để níu chân th bao là học sinh, sinh
viên, Vinaphone tung ra chương trình tặng thẻ học tiếng Anh trực tuyến BEA
Card; miễn phí 1 tháng cước thuê bao dịch vụ Ringtunes và 1 tháng cước thuê
bao dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ khi kích hoạt gói cước học sinh, sinh
viên.
Khơng chịu kém cạnh, Mobifone cũng vừa ký kết hợp tác chiến lược
với Trung ương Đồn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh để hợp tác tổ chức
các chương trình đồng hành cùng thanh niên Việt Nam giai đoạn 2011-2014.
Nhân dịp này, Mobifone đưa ra gói cước Q263 dành cho cán bộ đồn các cấp
với chính sách ưu đãi miễn phí hịa mạng và cước thuê bao hàng tháng cùng

nhiều ưu đãi khác…

25