hoàn thiện chiến lược kinh doanh của viện máy và dụng cụ công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh toàn cầu hóa

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ








NGUYỄN THỊ HƯNG







HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỆN
MÁY VÀ DỤNG CỤ CÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2015
TRONG BỐI CẢNH TOÀN CẦU HOÁ





LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà nội - 2008



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





NGUYỄN THỊ HƯNG





HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỆN
MÁY VÀ DỤNG CỤ CÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2015

TRONG BỐI CẢNH TOÀN CẦU HOÁ





Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05




LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH





Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN XUÂN QUANG







Hà nội - 2008

MỤC LỤC

Phần mở đầu
Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
1.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hoá
1.1.1 Toàn cầu hoá và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
1.1.2 Yêu cầu cơ bản đối với chiến lược kinh doanh trong bối cảnh
toàn cầu hoá
1.2 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh
doanh
1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến
lược
1.2.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến
lược
1.2.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh
1.3 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1 Phân tích môi trường kinh
doanh
1.3.2 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến
lược
1.3.3 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT để lựa
chọn

1

5
5
5

9
11
11
12
13
13
14
16
16
24
28
34
36
36
38

39
39
40



1.3.4 Lựa chọn chiến lược
1.3.5 Điều kiện và nguyên tắc thiết lập chiến lược kinh doanh

1.3.5.1 Các điều kiện thiết lập chiến lược kinh doanh
1.3.5.2 Các nguyên tắc cần nắm khi hoạch định chiến lược
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1 Môi trường kinh doanh
1.4.2 Tiềm năng của doanh nghiệp
1.4.2.1 Qui mô của doanh nghiệp
1.4.2.2 Năng lực của nhà hoạch định chiến lược
1.4.2.3 Chu kỳ sống của sản phẩm
Chương 2: Phân tích Thực trạng chiến lược kinh doanh của Viện
máy và dụng cụ công nghiệp
2.1 Tổng quan về Viện máy và dụng cụ công nghiệp
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Viện máy và dụng cụ công nghiệp

21.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ – Viện IMI
2.1.2.2. Các đơn vị thành viên của Viện IMI
2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động của Viện
2.1.3.1 Các lĩnh vực hoạt động khoa học công nghệ

2.1.3.2 Các lĩnh vực sản xuất kinh
doanh
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viện máy và dụng cụ
công nghiệp
2.1.5 Các điểm mạnh và điểm yếu của Viện khi chuyển đổi sang mô
40
40
41

43

43
43
45
45
48
50
50
51

51

52
52
53

56
56
57
57

70
74



hình công ty mẹ - công ty con
2.1.5.1 Những điểm mạnh
2.1.5.2 Điểm yếu
2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ
công nghiệp

2.2.1 Tổng quát về chiến lược kinh doanh của Viện
2.2.2 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của
Viện
2.2.2.1 Về phân tích môi trường kinh doanh

2.2.2.2 Về công tác xác định mục tiêu và chức năng, nhiệm vụ chiến
lược
2.2.3 Thực trạng công tác tổ chức, thực hiện chiến lược

2.3 Kết luận về ưu điểm, nhược điểm chiến lược kinh doanh của
Viện máy và dụng cụ công nghiệp
2.4.1 ưu điểm
2.4.2 Nhược điểm
Chương 3: Giải pháp cơ bản hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Viện máy và dụng cụ công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh
toàn cầu hoá
3.1 Định hướng phát triển của Viện đến năm 2015 trong bối cảnh
toàn càu hoá
3.1.1 Xu thế vận động của môi trường tác động đến chiến lược kinh
doanh của Viện
3.1.1.1 Mặt tích cực của toàn cầu hoá
3.1.1.2 Mặt hạn chế của toàn cầu hoá

76
76
77


79

79

79
79
81
83

85
85
85
86
87
89
90
90
91
93
95
97



3.1.2 Quan điểm hoàn thiện chiến lược của Viện
3.2 Một số giải pháp cơ bản hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Viện máy và dụng cụ công nghiệp đến năm 2015
3.2.1 Hoàn thiện hệ thống tổ chức bộ máy xây dựng chiến
lược
3.2.2 Hoàn thiện quá trình xây dựng chiến
lược
3.2.2.1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường

3.2.2.2 Hoàn thiện quá trình lựa chọn mục tiêu chiến lược
3.2.2.3 Hoàn thiện việc thiết kế, xây dựng chiến lược
3.2.3 Hoàn thiện quá trình quản trị chiến
lược
3.3 Các điều kiện để thực hiện giải pháp
3.3.1 Về tài chính- kế toán
3.3.2 Phát triển nguồn nhân lực

3.3.4 Các điều kiện khác
Kết luận
Danh mục tài liệu tham khảo
DANH MỤC TÀI LIÊU THAM KHẢO


1. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính
sách kinh doanh, Nxb Lao động – xã hội.
2. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền chủ biên (2002), Giáo trình
chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Nxb Lao động xã
hội.



3. Hoàng Văn Hải (2001), Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước
ta, luận án tiến sĩ kinh tế.
4. Nguyễn Thanh Hải (2002), Hoạch định chiến lược kinh doanh, Nxb
Bưu điện.
5. Nguyễn Thị Hiền (2004), Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh của tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng LICOGI giai
đoạn 2001-2010, Trường Đại học kinh tế quốc dân.

6. Đào Duy Huân (2006), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế,
Nxb Thống kê.
7. Nguyễn Khoa Khôi (2001), Chiến lược kinh doanh, Nxb Giáo dục.
8. Trần Hoàng Kim (1994), Chiến lược kinh doanh phương án sản phẩm –
lựa chọn và quyết định, Nxb Thống kê.
9. Trần Thị Bích Nga – Phạm Ngọc Sáu dịch, Nguyễn Quốc Việt hiệu
đính, Chiến lược kinh doanh hiệu quả (ĐH Harvard), Nxb tổng hợp
Tp HCM.
10. Lê Đắc Sơn (2001), Phân tích chiến lược kinh doanh: Lý thuyết và
thực hành: Sách tham khảo, Học viện chính trị quốc gia.
11. Lê Văn Tâm, Nguyễn Thành Độ, Ngô Kim Thanh (2002), Bai giảng
quản trị chiến lược, Hà nội
12. Viện máy và dụng cụ công nghiệp (2005), Báo cáo kết quả kinh doanh
của Viện máy và dụng cụ công nghiệp các năm 2002, 2003, 2004,
2005, Hà nội
13. Viện máy và dụng cụ công nghiệp (2005), Định hướng kế hoạch đến
2010 của Viện máy và dụng cụ công nghiệp, Hà nội



14. Viện máy và dụng cụ công nghiệp (2005), Tình hình thực hiện chiến
lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp qua các năm
2002, 2003, 2004, 2005, Hà nội
15. Garry D.Smith, Danny R.Arnol, Bobby G.Bizzell, Bùi Văn Đông dịch
(2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê.
16. Rudolf Grünig, Richard Kühn, Phạm Ngọc Thúy, Lê Thành Long, Võ
Văn Huy dịch (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nxb
Khoa học và kỹ thuật.
17. Stephen E.Heiman, Diane Sanchez, Ted Tuleja, Mạnh Linh, Minh
Đức… biên dịch (2004), Chiến lược kinh doanh mới. Nxb Văn hóa

thông tin
18. www.imi-holding.com
19. www.industry.gov.vn/
20. www.moi.gov.vn/
21. www.vcci.com.vn/
22. www.ips.gov.vn/
23. www.hapi.gov.vn/
24. www.most.gov.vn/
25. www.nistpass.gov.vn/
26. www.tchdkh.org.vn/

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hoạt động trong cơ chế thị trƣờng và hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là
Việt Nam đã chính thức gia nhập tổ chức thƣơng mại lớn nhất hành tinh
(WTO), các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt
không chỉ với các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn phải đối mặt với các
doanh nghiệp nƣớc ngoài. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết nắm
bắt xu thế thời đại, khai thác cơ hội, tận dụng điểm mạnh để vƣợt qua khó
khăn, thách thức, tìm ra các điểm yếu để khắc phục đồng thời hiểu đƣợc mong
muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Để làm đƣợc
điều này, tính tất yếu cần có và không thể thiếu là phải đƣa ra đƣợc các chiến
lƣợc kinh doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Chiến lƣợc kinh doanh liên quan nhiều tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên quan
đến các quyết định chiến lƣợc về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách
hàng, giành lợi thế cạnh tranh với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc các cơ
hội mới v.v
Viện Máy và Dụng cụ Công nghiệp (tên giao dịch là IMI-Holding) là

doanh nghiệp Nhà nƣớc thuộc Bộ công nghiệp, hoạt động trong lĩnh vực khoa
học công nghệ, đã thành công trong việc chuyển đổi từ nghiên cứu cơ khí
thuần tuý sang cơ điện tử (Mechatronics), tổ chức theo mô hình công ty mẹ –
Công ty con theo Quyết dịnh số 139/QĐ-TTg ngày 02/02/2002 của Thủ tƣớng
Chính phủ và Quyết định số 56/2002/QĐ-BCN ngày 18/12/2002 của Bộ
trƣởng Bộ công nghiệp. Từ năm 2002 đến nay, Viện đã hoạt động theo mô
hình mới (mô hình công ty mẹ – công ty con) rất có hiệu quả nhờ việc thiết
lập lại cơ cấu tổ chức và đổi mới cơ chế quản lý, công tác xây dựng và thực

2
hiện chiến lƣợc kinh doanh là một công việc quan trọng không thể thiếu trong
quá trình sản xuất kinh doanh của Viện và đƣợc giao cụ thể cho phòng Kế
hoạch - Đầu tƣ đảm nhiệm.
Mỗi doanh nghiệp do mức độ tác động của môi trƣờng kinh doanh tạo ra
các cơ hội – nguy cơ, mạnh – yếu khác nhau, tính chất và phạm vi hoạt động
sản xuất kinh doanh không giống nhau nên chiến lƣợc kinh doanh sẽ khác
nhau. Bên cạnh đó giữa các doanh nghiệp cũng có những điểm tƣơng đồng về
sự tác động của môi trƣờng, nhất là doanh nghiệp cùng một ngành sản xuất
kinh doanh, vì vậy sẽ có một số nội dung cơ bản chiến lƣợc giống nhau, song
nội dung chi tiết là khác nhau. Do vậy, để đƣa ra đƣợc một chiến lƣợc kinh
doanh phù hợp và mang lại hiệu quả thì vẫn còn là một vấn đề nan giải đối
với các nhà quản lý doanh nghiệp.
Trƣớc thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Viện Máy và Dụng cụ Công nghiệp đến năm 2015 trong bối
cảnh toàn cầu hoá” làm luận văn của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Trƣớc yêu cầu bức bách của thực tiễn, vấn đề xây dựng, tổ chức, hoạch
định và thực hiện chiến lƣợc đã đƣợc nhiều tác giả quan tâm:
“Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty xây
dựng và phát triển hạ tầng LICOGI giai đoạn 2001-2010”, luận văn tốt nghiệp

của tác giả Nguyễn Thị Hiền, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân, 2004.
“Đổi mới công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
nhà nƣớc trong giai đoạn hiện nay ở nƣớc ta”, luận án tiến sĩ kinh tế của tác
giả Hoàng Văn Hải, 2001.
“ Một số biện pháp hoàn thiện chiến lƣợc Marketing xuất khẩu gạo Việt
Nam” của tác giả Nguyễn Văn Thọ, 2002.

3
Ngoài ra, còn rất nhiều công trình nghiên cứu về đề tài này, các tạp chí
chuyên đề cũng đăng những bài viết về chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến
từng ngành, lĩnh vực, doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên, vấn đề này của từng
doanh nghiệp cụ thể là khác nhau. Vì vậy, theo hƣớng đó để thực hiện đề tài,
chúng tôi có kế thừa và phát triển những ý tƣởng khoa học của các công trình
đã tuyên bố vào nội dung luận văn của mình.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu lý luận, lựa chọn cơ sở lý thuyết và hệ thống hóa về chiến
lƣợc kinh doanh, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lƣợc kinh doanh của Viện
máy và dụng cụ công nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh, tìm ra ƣu điểm,
nhƣợc điểm chiến lƣợc kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Viện máy
và dụng cụ công nghiệp
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng: Quá trình xây dựng, tổ chức và hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh trong mối quan hệ biện chứng với các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp
- Phạm vi: Viện máy và dụng cụ công nghiệp trong khoảng thời gian từ
những năm 2002 đến nay
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,

điều tra, tham khảo tƣ liệu thông tin và kế thừa các công trình trƣớc đây. Sử
dụng các phƣơng pháp cụ thể nhƣ: phƣơng pháp phân tích, tổng hợp và
phƣơng pháp so sánh, thống kê, mô hình hóa

4
6. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn
- Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến việc góp phần xây dựng và thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp từ đó chỉ ra
đƣợc đâu là những vấn đề còn tồn tại mà theo tác giả đó chính là nguyên nhân
tác động kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
- Đề xuất một số giải pháp, chính sách có tính chất khoa học và thực tiễn
nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công
nghiệp.
- Đề tài sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý của Viện máy và dụng
cụ công nghiệp
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Một số vấn đề cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Viện máy
và dụng cụ công nghiệp.
Chƣơng 3: Giải pháp cơ bản hoàn thiện chiến lƣợc kinh của Viện máy
và dụng cụ công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh toàn cầu hoá

5

CHƢƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 VAI TRÒ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG BỐI CẢNH
TOÀN CẦU HOÁ
1.1.1 Toàn cầu hoá và tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh
Về mặt thực tiễn, toàn cầu hoá hay là quá trình xã hội hoá sản xuất trên qui
mô toàn cầu ngày nay là một xu thế khách quan đƣợc thúc đẩy chủ yếu bởi
những tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Nguyên nhân của sự biến đổi vô cùng to
lớn về kinh tế nói trên là sự xuất hiện một lực lƣợng sản xuất mới, lực lƣợng
sản xuất đó có khả năng to lớn trong việc cải thiện đời sống con ngƣời. Lực
lƣợng sản xuất mới đó đƣợc biểu hiện ở cuộc cách mạng khoa học và công
nghệ trở thành sức sản xuất trực tiếp . Trí tuệ ngày nay đóng vai trò quan
trung tâm trong phát triển kinh tế. Trong bối cảnh đó, sự hợp tác giữa các
quốc gia để phát triển kinh tế đƣợc nhấn mạnh hơn bao giờ hết và khái niệm
về hợp tác cũng đa dạng hơn bao giờ hết [6]
Đặc trƣng cơ bản của toàn cầu hoá là: (1) Hình thành các hiệp ƣớc quốc tế
và liên minh kinh tế (hiệp ƣớc chung về thuế quan và mậu dịch; các liên minh
kinh tế nhƣ: Khối cộng đồng chung châu Âu, hiệp hội các nƣớc Đông Nam Á,
), (2) Phân công lao động xã hội trở nên sâu sắc và rộng khắp toàn cầu, (3)
Thƣơng mại thế giới tăng lên nhanh chóng và có sự thay đổi về chất, (4) Cơ

6
cấu kinh tế thế giới thay đổi sâu sắc, (5) Quan hệ quốc tế có những biến đổi
lớn. [6]
Nhƣ vậy, hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng theo xu thế toàn cầu hoá,
việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ gì không hoàn toàn do doanh

nghiệp quyết định, mà do thị trƣờng quyết định. Trong đó, thị trƣờng quốc tế,
thị trƣờng khu vực chi phối thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng trong nƣớc
phải dựa vào thị trƣờng quốc tế – nghĩa là thị trƣờng thế giới thống nhất. Song
thị trƣờng thế giới thƣờng xuyên biến đổi bởi sự thay đổi của các nhóm yếu tố
môi trƣờng kinh tế, tài chính – tiền tệ, chính trị, xã hội, văn hoá quốc tế
Vì lẽ đó, nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến của các
yếu tố môi trƣờng quốc tế, khu vực ảnh hƣởng đến qui mô thị trƣờng thì gặp
rủi ro trong sản xuất kinh doanh, sản xuất hàng hoá không phù hợp với nhu
cầu thị trƣờng về chất lƣợng, mẫu mã, giá cả, thị hiếu thì sẽ không cạnh tranh
đƣợc với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, hệ quả là rủi ro trong kinh doanh. Để
tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng
chiến lƣợc. Chỉ có chiến lƣợc thì mới có khả năng tránh đƣợc rủi ro kinh
doanh trong một toàn cầu hoá kinh tế. Trong nền kinh tế hội nhập thì cạnh
tranh ngày càng gay gắt hơn, do đó chiến lƣợc càng có giá trị đối với doanh
nghiệp.
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít ngƣời gia
nhập làng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhƣng họ đã nhanh chóng thành đạt,
đi từ những thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có đƣợc chiến lƣợc kinh
doanh hiệu quả.
Tuy nhiên, sự nghiệt ngã của thị trƣờng cũng đã từng ngốn mất tài sản,
vốn liếng của nhiều ngƣời nhảy vào kinh doanh mà không có chiến lƣợc kinh

7
doanh hoặc chiến lƣợc kinh doanh sai lầm, trong đó có cả những ngƣời đã
từng vang bóng một thời. [9]
Ở Việt Nam, từ khi chuyển sang thị trƣờng, nhất là trong xu thế hội nhập,
các doanh nghiệp đã bắt đầu phân cực. Một số thích ứng với cơ chế mới, xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn đã nhanh chóng “phất lên”. Ngƣợc lại,
nhiều doanh nghiệp đã trở nên lúng túng không tìm đƣợc lối ra, dẫn đến làm
ăn ngày càng thua lỗ. Vì thế chẳng lạ gì, khi ngƣời ta bảo rằng trong nền kinh

tế thị trƣờng theo xu thế hội nhập, nếu doanh nghiệp không có chiến lƣợc
kinh doanh hoặc chiến lƣợc kinh doanh sai lầm thì cái nhận đƣợc chắc chắn sẽ
là thất bại.
Về lý thuyết cũng nhƣ thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc
thiết lập và thực thi chiến lƣợc kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh
nghiệp sau đây:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hƣớng đi của mình trong tƣơng lai để quản
trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới
mục tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh
trong nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều
kiện môi trƣờng trong tƣơng lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đƣa doanh
nghiệp vƣợt qua cạnh tranh, giành thắng lợi.
- Giúp quản trị gia đƣa ra các quyết định để đối phó với từng môi trƣờng
kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đƣa doanh nghiệp đi
lên.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông
qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết

8
và tăng sự gắn bó của nhân viên và quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao
động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh đƣợc rủi ro về tài chính,
tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải
trong kinh doanh.
Greenley nhấn mạnh lợi ích của chiến lược kinh doanh như sau:
- Nó cho phép tự nhận biết ƣu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Cho cách nhìn khách quan về vấn đề sản xuất kinh doanh.
- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát đƣợc cải thiện đối

với các hoạt động.
- Tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại
- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ hơn các
mục tiêu đã thiết lập.
- Nó thể hiện sự phân phối có hiệu quả hơn thời gian, nguồn tài nguyên
cho các cơ hội kết quả đã xác định.
- Nó khuyến khích suy nghĩ tƣơng lai.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế sau:
- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, chi phí cho việc xây dựng
chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc luôn phải phù hợp môi trƣờng, nếu cứng nhắc sẽ rủi ro.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Nếu không khắc phục đƣợc sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.

9
- Tổ chức thực hiện không tốt chiến lƣợc thì sẽ thất bại.
Mặc dù có những khuyết điểm trên, nhƣng nếu biết khắc phục chúng và
vận dụng tốt mặt tích cực thì sẽ mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp.
Vì vậy, chiến lƣợc kinh doanh trở thành nhu cầu tất yếu của doanh nghiệp. [6]
1.1.2 Yêu cầu cơ bản đối với chiến lƣợc kinh doanh trong bối cảnh
toàn cầu hoá
- Một là, chiến lƣợc kinh doanh phải đạt đƣợc mục đích tăng thế lực của
doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lƣợc kinh doanh chỉ thật
sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trƣờng. Không có đối thủ cạnh tranh thì
không cần chiến lƣợc kinh doanh. Muốn đạt đƣợc yêu cầu này, khi xây dựng
chiến lƣợc phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập
trung các biện pháp tận dụng lợi thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công
sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tƣ gì thêm cho các
mặt mạnh.

- Hai là, chiến lƣợc kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho
doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo
hiểm mà các doanh nghiệp thƣờng phải đƣơng đầu. Do vậy, sự an toàn trong
kinh doanh nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt
đƣợc yêu cầu này, chiến lƣợc kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả
năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhƣng chỉ là thấp nhất. Phải luôn luôn đề phòng
tƣ tƣởng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo kiểu đƣợc ăn cả, ngã về không,
do chƣa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
- Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện
cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định mục tiêu kinh doanh phải đảm
bảo sao cho khắc phục đƣợc sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh đƣợc tình trạng
không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các

10
doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với các điều kiện cụ
thể của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra đƣợc những
mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống
các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề
cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến lƣợc
kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại
cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các
chiến lƣợc kinh doanh của những chuyên gia có đầu óc gần nhƣ có một đặc
điểm chung là: đơn giản và tự nhiên.
- Bốn là, phải dự đoán đƣợc môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai. Việc
dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lƣợc kinh doanh càng phù
hợp bấy nhiêu. Dự đoán trƣớc hết là một hoạt động trí não, vì vậy muốn có
đƣợc các dự đoán tốt cần có một khối lƣợng thông tin và tri thức nhất định,
đồng thời phải có phƣơng pháp tƣ duy đúng đắn để có đƣợc cái nhìn thực tế
và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đƣơng đầu ở
tƣơng lai.

- Năm là, phải có chiến lƣợc dự phòng. Sở dĩ phải nhƣ vậy vì, chiến lƣợc
kinh doanh là để thực thi trong tƣơng lai, mà tƣơng lai luôn là điều chƣa biết.
Vì thế, khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất
mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình đó thì chiến lƣợc nào sẽ
đƣợc thay thế. (Mặc dù khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đã dự đoán
tƣơng lai nhƣng dự đoán chỉ là dự đoán. Ngƣời giỏi nhất cũng chỉ có thể đƣa
ra đƣợc các dự đoán tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra. Chiến lƣợc dự phòng sẽ
cho phép ứng đối một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trƣớc đây chƣa
lƣờng hết đƣợc).

11
- Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lƣợc kinh doanh
không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhƣng có điều tƣởng
nhƣ nghịch lý là, một số chiến lƣợc kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi.
Lý do thật dễ hiểu vì tƣ tƣởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lƣợc nên
mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có đƣợc một chiến lƣợc
hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng chiến lƣợc và triển khai thì đã mất
thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phải phân biệt đƣợc
đâu là lý tƣởng và đâu là chiến lƣợc cầu toàn. Nếu một nhà chiến lƣợc quyết
tâm loại trừ mọi sai sót nhỏ trong chiến lƣợc của mình thì cần nhớ rằng thời
gian cần thiết đê xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn. Bởi vậy, đến
khi vạch ra đƣợc một chiến lƣợc hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc
hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trƣờng, hoặc là doanh
nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài
hoạt động không có chiến lƣợc. Trong trƣờng hợp này, nhà chiến lƣợc cũng
giống nhƣ kẻ bất tài. [1]
1.2 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ chiến lƣợc (strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ

“stratos” (quân đội, bầy đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) do vậy, chiến
lƣợc đƣợc hiểu là một thuật ngữ quân sự đƣợc dùng để chỉ kế hoạch dàn trận
và phân bổ lực lƣợng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Chính vì vậy, trong
quân sự chiến lƣợc đƣợc hiểu là “nghệ thuật phối hợp các lực lƣợng quân sự,
chính trị, tinh thần, kinh tế đƣợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng
kẻ thù”

12
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về
chiến lƣợc kinh doanh cũng đƣợc phát triển theo thời gian và ngƣời ta cũng
tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. [6]
Theo General Ailleret: “Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và
những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông
qua các chính sách”.
Theo G.Hirsh: “Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều
khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”
Theo cách tiếp cận truyền thống, “chiến lƣợc là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình hành động
cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đã
xác đinh”.
Chiến lƣợc kinh doanh chính là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh
nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khái quát.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và
khả năng khai thác.
Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

13
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hƣớng toàn cầu hoá, hội
nhập kinh tế thì quản trị gia phải hiểu rõ hơn những mặt tích cực và mặt trái
của hội nhập để tìm ra các bƣớc đi thông qua thiết lập chiến lƣợc kinh doanh.
Khác với kế hoạch kinh doanh truyền thống, đặc trƣng cơ bản của chiến
lƣợc kinh doanh trong toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế là luôn ở trong
môi trƣờng động, luôn phải sử dụng chiến lƣợc tấn công. Do đó, trong quản
trị chiến lƣợc phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lƣờng trƣớc
những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn công
nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ luôn xuất hiện trong môi trƣờng kinh
doanh của doanh nghiệp. [6]
1.2.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên, trong khuôn
khổ luận văn này tác giả chọn cách phân loại chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
1.2.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát
Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát đề cập những vấn đề quan trọng nhất,
bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh
nghiệp, phƣơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.
-Chiến lược bộ phận
Đây là chiến lƣợc cấp hai, nó là chiến lƣợc cụ thể hoá chiến lƣợc tổng
quát, là công cụ để đạt đuợc các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát. Thông
thƣờng, trong doanh nghiệp loại chiến lƣợc bộ phận này gồm: Chiến lƣợc sản
phẩm; chiến lƣợc giá cả; chiến lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp, khuếch
trƣơng (chiến lƣợc yểm trợ bán hàng)

14

Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lƣợc kinh doanh nếu
chỉ có chiến lƣợc chung mà không có chiến lƣợc bộ phận đƣợc thể hiện bằng
các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại đƣợc thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.2.2.2 Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc
- Loại thứ nhất, chiến lƣợc tập trung vào các nhân tố then chốt. Tƣ tƣởng
chỉ đạo của việc hoạch đinh chiến lƣợc ở đây là không dàn trải các nguồn
lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành công
nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then
chốt; đối với ngành chế tạo máy bay thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử
thì đó là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá đó là mạng
lƣới phân phối,
- Loại thứ hai, chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Tƣ tƣởng chỉ đạo
hoạch định chiến lƣợc ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay
dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự
phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lƣợc kinh
doanh. Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì sản phẩm nào của doanh nghiệp
có ƣu thế hơn các doanh nghiệp khác hoặc trong một sản phẩm thì có chi tiết
nào chiếm ƣu thế hơn. Ƣu thế tƣơng đối có thể biều hiện bằng nhiều mặt nhƣ:
chất lƣợng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng
lƣới tiêu thụ,
- Loại thứ ba, chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lƣợc này,
việc xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào
những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm khác đƣợc để đặt câu hỏi “tại
sao”, nhằm xét lại những điều tƣởng nhƣ đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các

15
câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có đƣợc những khám phá
mới làm cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ,

một kỹ sƣ thấy trên thị trƣờng đang bán loại chăn sợi bằng điện nhƣng có ghi
dòng chữ: “Không đƣợc cuộn tròn và nằm lên chăn”. Anh ta rất ngạc nhiên và
đặt câu hỏi “tại sao”. Kết quả là anh ta đã nghiên cứu ra đƣợc loại chăn không
cần ghi dòng chữ đó. Thực chất, đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo
lộn hiện trạng, khai phá con đƣờng mới để dành ƣu thế.
- Loại thứ tư, chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến
lƣợc ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả
năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. [1]
1.2.3 Nội dung của chiến lƣợc kinh doanh
Nội dung của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, theo quan niệm
của các chuyên gia, gồm những nội dung sau:
- Các căn cứ của chiến lƣợc kinh doanh:
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phải dựa trên thực trạng của
chính doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, khoảng thời gian căn cứ cần thiết là trong
vòng 10 năm kể từ năm xây dựng chiến lƣợc trở về trƣớc trong đó chú trọng
vào 5 năm gần nhất với năm xây dựng chiến lƣợc. Ngƣời xây dựng chiến lƣợc
phải đánh giá thực trạng để đƣa ra đƣợc các căn cứ cho việc xây dựng chiến
lƣợc, đồng thời cũng phải đƣa ra đƣợc các dự báo về điểm mạnh, điểm yếu
trong tƣơng lai của doanh nghiệp mình nhằm giúp cho việc xây dựng đƣợc
một chiến lƣợc có hiệu quả.
Ngƣời làm chiến lƣợc cũng phải đánh giá, dự báo những cơ hội và thách
thức tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Đƣa ra các nhận định về
kinh tế, xã hội, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc

16
- Các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lƣợc
Các quan điểm phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc có ý
nghĩa chỉ đạo hoạch định chiến lƣợc và đồng thời cũng là những tƣ tƣởng mà
trong từng phần nội dung của chiến lƣợc phải thể hiện và tuân thủ. Hệ quan
điểm này phải phản ánh tầm nhìn chiến lƣợc, thể hiện những nguyên tắc phát

triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động. Nội dung
của hệ quan điểm này đƣợc xây dựng nhằm làm định hƣớng và biểu lộ quan
điểm thái độ chứ không thể biểu hiện các mục tiêu, mục đích cụ thể.
Mục tiêu chiến lƣợc phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong đợi
sẽ đạt đƣợc khi kết thúc giai đoạn chiến lƣợc. Mục tiêu phải thể hiện những
thay đổi về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những mục tiêu
cụ thể nhƣ: hiệu quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội, Để cụ thể hoá, bên cạnh
những mục tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lƣợc nhƣ tăng trƣởng, thị
phần, doanh thu, lợi nhuận,
- Giải pháp thực hiện chiến lƣợc
Muốn thực hiện đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc, ngƣời làm chiến lƣợc phải
đƣa ra đƣợc các điều kiện để thực hiện chiến lƣợc, đó là các giải pháp nhƣ
giải pháp về nguồn lực, công nghệ, sản phẩm, thị trƣờng, Việc lựa chọn các
giải pháp chiến lƣợc có một tầm quan trọng hết sức to lớn đến tính khả thi
của chiến lƣợc. Mục tiêu và giải pháp là hai yếu tố không tách rời nhau. Mục
tiêu là cơ sở hình thành giải pháp, còn giải pháp là điều kiện để hoàn thành
các mục tiêu đã đề ra.
1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Chiến lƣợc đƣợc lập dựa trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ này xác
định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng nhƣ những thành
phần liên quan khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra những

17
mục tiêu. Những mục tiêu này lại biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức
và đƣợc dùng để lập kế hoạch hành động và đánh giá qui trình. Những mục
tiêu này nên đƣợc dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi trƣờng
marketing/kinh doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức.
1.3.1 Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Các yếu tố môi trƣờng có một tác động to lớn đến chiến lƣợc kinh doanh
vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ các bƣớc của chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc

lựa chọn phải đƣợc hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên
cứu. Bởi vì, các yếu tố môi trƣờng là những yếu tố, những lực lƣợng, những
thể chế nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát
đƣợc nhƣng chúng lại ảnh đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Một chiến lƣợc tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tƣờng tận các điều
kiện môi trƣờng mà tổ chức đang phải đƣơng đầu. Chính vì vậy, nhà quản trị
cần phải nghiên cứu môi trƣờng khi làm chiến lƣợc.
Môi trƣờng của tổ chức có thể chia làm hai mức độ: môi trƣờng vĩ mô
(môi trƣờng tổng quát) và môi trƣờng vi mô (môi trƣờng tác nghiệp)
a. Môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn
nguy cơ tác động đến các doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau.
Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhƣng
không nhất thiết phải theo một cách nhất định.
Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
 Yếu tố kinh tế