hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động tại chi nhánh viettel phú thọ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




LÃ ANH TUẤN




HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG
TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÚ THỌ




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH





Hà Nội – 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÃ ANH TUẤN




HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG
TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÚ THỌ

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 01


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM THỊ HỒNG ĐIỆP



Hà Nội – 2014
MỤC LỤC
Danh mục chữ viết tắt i
Danh mục bảng ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH 7
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh 7

1.1.1. Khái niệm và yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh 10
1.2. Khái quát về dịch vụ di động 20
1.2.1 Các khái niệm 20
1.2.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam 21
1.3. Tầm quan trọng của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di
động trong lĩnh vực Viễn thông. 22
1.3.1 Vai trò của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di động 22
1.3.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ di
động ở các Doanh nghiệp Viễn thông. 23
1.4. Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động của
StarHub và bài học cho Viettel Phú Thọ 33
1.4.1 Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động của
StarHub 33
1.4.2 Bài học cho Viettel Phú Thọ 35
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI
ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL PHÖ THỌ 38
2.1. Khái quát chung về Chi nhánh Viettel Phú Thọ 38
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh 39
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ di động 42
2.3. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động 52
2.3.1. Các chiến lƣợc kinh doanh mà Chi nhánh đã thực hiện 52
2.3.2. Đánh giá thành công và hạn chế trong thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ di động 71
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÖ THỌ 75
3.1. Bối cảnh, mục tiêu và chƣơng trình hành động của Chi nhánh Viettel
Phú Thọ trong thời gian tới 75
3.1.1. Bối cảnh mới ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di

động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ 75
3.1.2. Mục tiêu và chƣơng trình hành động của Chi nhánh 77
3.2. Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động tại
Viettel Phú Thọ 78
3.2.1. Về chiến lƣợc cấp doanh nghiệp 78
3.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh 78
3.2.3 Về chiến lƣợc cấp chức năng 80
KẾT LUẬN 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO 87
PHỤ LỤC


i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT
Chữ viết tắt
Nguyên nghĩa
1.
178
Dịch vụ gọi điện thoại đƣờng dài trong nƣớc và
quốc tế
2.
2G
Công nghệ khai thác viễn thông 2G
3.
3G
Công nghệ khai thác viễn thông 3G
4.
ADSL

Dịch vụ truy cập Internet
5.
ATM
Hình thức thành toán tự động
6.
Beeline
Mạng Công ty cổ phần viễn thông toàn cầu
7.
BHTT
Bán hàng trực tiếp
8.
BTS
Trạm viễn thông
9.
City phonne
Mạng bƣu điện thành phố Hồ Chí Minh
10.
CTV
Cộng tác viên
11.
EVN
Mạng Tập đoàn viễn thông điện lực
12.
GTGT
Giá trị gia tăng
13.
Mobiphone
Mạng Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam
Mobiphone
14.

PSTN
Dịch vụ gọi điện thoại cố định
15.
S-Fone
Mạng viễn thông Sài Gòn
16.
Viettel
Mạng Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
17.
Vinaphone
Mạng Tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam
Vinaphone
18.
VN Mobile
Mạng Công ty viễn thông Hà Nội
19.
VNPT
Mạng Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam


ii
DANH MỤC BẢNG

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1
Kết quả kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn

2008 – 2013
44
2
Bảng 2.2
Sự phát triển các thuê bao của Vietel Phú Thọ
giai đoạn 2008 – 2013
45
3
Bảng 2.3
So sánh mức cƣớc của dịch vụ di động trƣớc và
sau khi Viettel Phú Thọ cung cấp dịch vụ năm
2008
56
4
Bảng 2.4
Số lƣợng các thành phần của kênh năm 2013
61
5
Bảng 2.5
Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Phú Thọ
năm 2013
66
6
Bảng 2.6
Mạng lƣới và vùng phủ sóng của Viettel Phú
Thọ (số trạm BTS) giai đoạn 2008 - 2013
71

1
MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Thị trƣờng dịch vụ thông tin di động Việt Nam đang bùng nổ, thị trƣờng
dịch vụ thông tin di động Việt Nam đang cất cánh, đó là thực tế không ai có
thể phủ nhận. Ở một đất nƣớc hơn 90 triệu dân, trong đó 2/3 dân số dƣới 30
tuổi, tiềm năng về viễn thông nói chung và di động nói riêng sẽ rất lớn. Có thể
nói thị trƣờng dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam rất hấp dẫn cho các nhà
cung cấp dịch vụ mạng nhƣng cũng là nơi cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Sự
cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ hơn và sẽ đem lại cho ngƣời sử dụng nhiều sự
lựa chọn tốt hơn.
Viettel ra đời sau các mạng khác nhƣ Vina phone, Mobi phone, S-phone,
nhƣng chỉ một thời gian ngắn Viettel đã khẳng định đƣợc vị thế của mình với
những con số về thuê bao cùng vùng phủ sóng liên tục tăng từng ngày, từng giờ.
Viettel đến nay trở thành hiện tƣợng của ngành viễn thông của Việt Nam. Đặc
biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động, Viettel đã trở thành nhà
cung cấp dịch vụ thông tin di động số một tại Việt Nam, vƣợt trên các đối thủ
khác đi trƣớc cả hàng chục năm. Ngƣời tiêu dùng đƣợc hƣởng lợi từ việc sử
dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà cung cấp lớn không còn thế độc quyền
mà phải tiến hành các chiến lƣợc cạnh tranh mới có thể duy trì và tiếp tục phát
triển. Với sự tham gia thị trƣờng dịch vụ thông tin di động của Viettel, tỷ lệ
ngƣời Việt Nam đƣợc sử dụng dịch vụ thông tin di động tăng lên nhanh chóng
và thị trƣờng dịch vụ thông tin di động của Việt Nam trở nên sôi động.
Vậy vì sao Viettel làm đƣợc điều đó? Trƣớc hết để làm đƣợc điều đó chính
là việc đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và tận dụng tốt các

nguồn lực để thực hiện nhanh chóng chiến lƣợc ấy một cách thành công cùng
với những nhân tố khách quan khác nhƣ chính trị, luật pháp cũng nhƣ sự phát


2
triển của nền kinh tế. Vậy Viettel đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông
tin di động và thực hiện nó nhƣ thế nào để có thể giành thắng lợi nhƣ vậy?
Nhận thức thực trạng viễn thông trên địa bàn tỉnh Phú Thọ trong những năm
qua đã có sự phát triển nhanh chóng, việc mở rộng đầu tƣ, chiến lĩnh thị
trƣờng trên địa bàn tỉnh Phú Thọ là thành công, Tập đoàn viễn thông quân đội
đã nhanh chóng thành lập Chi nhánh Viettel Phú Thọ để khai thác kinh doanh
dịch vụ viễn thông trên miền đất này. Qua các năm xây dựng, trƣởng thành,
Chi nhánh Viettel Phú Thọ đã đạt đƣợc những kết quả to lớn về quy mô cũng
nhƣ chiều sâu, tuy nhiên với việc cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các đối
thủ, miếng bánh thị phần ngày càng nhỏ đi, yêu cầu Viettel Phú Thọ phải lựa
chọn cho mình chiến lƣợc đúng đắn để thực hiện mục tiêu của mình. Vì vậy
với mong muốn tìm lời giải cho các câu hỏi trên, tác giả chọn đề tài: “Hoàn
thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động tại Chi nhánh Viettel Phú
Thọ” để làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu
Trong thời đại bùng nổ thị trƣờng viễn thông di động hiện nay, có
nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông
có thể kể tên nhƣ sau:
Đoàn Đạt với “Hoàn thiện chiến lược thị trường của công ty dịch vụ
viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”- (Luận văn
Thạc sỹ năm 2008, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học QGHN). Tác giả đã
khái quát hóa các lý luận cơ bản về thị trƣờng, chiến lƣợc thị trƣờng. Phát
hiện, phân tích và đánh giá ƣu nhƣợc điểm các nội dung trong chiến lƣợc thị
trƣờng của Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone. Trên cơ sở đó đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc thị trƣờng của công ty trong điều kiện

hội nhập kinh tế quốc tế.


3
Nguyễn Hà Hạnh với “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch
vụ điện thoại di động của công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone” – (Luận văn
Thạc sỹ năm 2008, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học QGHN). Tác giả đã
phân tích các thành tố cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh, phân tích ma
trận SWOT, các nguyên nhân cơ bản tạo ra những tồn tại ảnh hƣởng đến năng
lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động. Trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động của Công ty dịch vụ
viễn thông Vinaphone.
Đặng Văn Công với “Một số giải pháp phát triển thị trường dịch vụ
điện thoại di động của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam đến năm
2015” – (Luận văn Thạc sỹ năm 2007, Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố
Hồ Chí Minh). Tác giả đã hệ thống hoá và phát triển lý luận cơ bản về hoạt
động phát triển thị trƣờng của dịch vụ điện thoại di động. Phân tích, đánh giá
thực trạng hoạt động phát triển thị trƣờng và hiệu quả kinh doanh dịch vụ điện
thoại di động của VNPT. Trên cơ sở đó đề xuất phƣơng hƣớng và giải pháp
chủ yếu để phát triển thị trƣờng dịch vụ điện thoại di động của VNPT nhằm
nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ tới 2015.
Các đề tài của các tác giả chủ yếu phân tích ma trận bên trong, bên
ngoài, ma trận SWOT, ma trận QSPM để đƣa ra các chiến lƣợc và đề xuất các
giải pháp thực hiện. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu trên chƣa giải quyết
đƣợc những vấn đề nhƣ:
- Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh cụ thể là
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại một Chi nhánh
viễn thông thì cần phải làm gì?
- Chƣa vận dụng quan điểm của lý thuyết quản trị kinh doanh, quản trị
chiến lƣợc hiện đại vào việc phân tích chiến lƣợc kinh doanh.

4
Vì vậy, đề tài này tiếp tục nghiên cứu nhằm đƣa ra các giải pháp hoàn
thiện chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Chi nhánh Viettel Phú Thọ trên cơ
sở những thành công, hạn chế và nguyên nhân của sự hạn chế đó.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di
động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, luận văn đề xuất một số một số giải pháp
nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh.
Để thực hiện mục đích nghiên cứu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ
cụ thể sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh và
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
- Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động
của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, chỉ ra những kết quả đạt đƣợc và những vấn
đề cần tiếp tục hoàn thiện trong chiến lƣơc kinh doanh.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Chi
nhánh Viettel Phú Thọ
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ
thông tin di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, tìm hiểu những thành công
đồng thời phân tích một số tồn tại của chiến lƣợc kinh doanh để từ đó đƣa ra
các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánh.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung phân tích việc thực thi chiến
lƣợc kinh doanh của chi nhánh Viettel Phú Thọ


5

- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu việc thực thi chiến lƣợc kinh
doanh của Viettel trên địa bàn tỉnh Phú Thọ
- Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu gắn với mốc thời gian từ năm
2008 đến năm 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể sau đây:
Các Phƣơng pháp so sánh đối chiếu để làm rõ sự logic của việc đề ra chiến
lƣợc kinh doanh đúng đắn và những thành công nhận đƣợc.
Phƣơng pháp tra cứu, phân tích tƣ liệu (để rút ra đƣợc các số liệu về hoạt
động kinh doanh…)
Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn nhƣ báo chí, internet, tài liệu nội
bộ: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, của Tập
đoàn Viettel …
6. Đóng góp mới của luận văn
- Đánh giá đúng thực trạng về hoạt động thực thi chiến lƣợc kinh doanh
dịch vụ di động, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm và những vấn đề cần
giải quyết.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Chi nhánh
Viettel Phú Thọ.
- Luận văn sẽ là tài liệu tham khảo đáng tin cậy cho công tác triển khai
các hoạt động kinh doanh dịch vụ di động trong thời gian tới của Chi nhánh
Viettel Phú Thọ.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, nội dung, kết luận và danh mục tài liệu tham
khảo. Phần nội dung luận văn gồm 3 chƣơng :


6
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Chi

nhánh Viettel Phú Thọ
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di
động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ


7
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm và yêu cầu của chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Các khái niệm
Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trƣờng
thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra
cho mình một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh của mình sao cho tận dụng đƣợc mọi nguồn lực
của công ty và thực hiện thành công chiến lƣợc đặt ra.
Chiến lƣợc kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, nó giống nhƣ kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp,
hƣớng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành
thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong tƣơng lai của
doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích đƣợc điều kiện hiện
tại, xu hƣớng trong tƣơng lai của môi trƣờng kinh doanh để đề ra các định
hƣớng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các
điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro một
cách chủ động.
Chiến lƣợc kinh doanh nhƣ là một định hƣớng chung cho toàn bộ các
hoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh
nghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp từ đó nó cho phép tập trung đƣợc tối đa nguồn lực cho sự phát triển

dài hạn, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn


8
doanh nghiệp theo một hƣớng nhất định. Vì vậy nó làm cho các hoạt động của
doanh nghiệp định hƣớng rõ ràng với hiệu suất cao.
Vậy chiến lƣợc kinh doanh là gì? Trƣớc hết chúng ta cần tìm hiểu khái
niệm chiến lƣợc, chiến lƣợc là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu
dài hạn có thể đạt đƣợc [7, tr.15]. Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lƣợc
kinh doanh có thể là chiến lƣợc mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm,
thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh.
Chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp
và công cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó [7, tr.16].
Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lƣợc. Quản trị
chiến lƣợc là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá
các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đƣợc mục tiêu của nó
[7, tr.22].
Quá trình quản trị chiến lƣợc giống nhƣ một hƣớng đi, một hƣớng đi
giúp các tổ chức này vƣợt qua sóng gió trong thƣơng trƣờng, vuơn tới một
tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sự
nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty
Vì vậy trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trƣờng
biến động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện
tại không thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tƣơng lai của doanh
nghiệp. Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thƣơng trƣờng muốn tồn tại và phát
triển ổn định cần có một tầm nhìn xa, dự đoán trƣớc các biến động của môi
trƣờng để từ đó có các quyết sách thích hợp.
1.1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Mỗi chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau :

9
- Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của
doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trƣờng trong tƣơng lai. Vì vậy việc
dự đoán đƣợc xu hƣớng biến động của môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai
là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng.
- Mục đích của doanh nghiệp là đạt đƣợc thắng lợi trong cạnh tranh, khi
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các
lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và
phát huy thế mạnh của doanh nghiệp.
- Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải tính đến và xác định
vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có
nhƣ vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho
chiến lƣợc có thể thành hiện thực.
- Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến
lƣợc phải xác định đƣợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực,
tránh dàn trải.
- Vì chiến lƣợc kinh doanh là để thực thi trong tƣơng lai trên cơ sở dự
đoán môi trƣờng của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc
chắn vì môi trƣờng có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lƣờng trƣớc
có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lƣợc chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến
lƣợc dự phòng để có thể phản ứng đƣợc với những tình huống biến đổi của môi
trƣờng nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đảm
nhận. Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác
và cập nhật.


10

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lƣợc kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán
cũng khó đảm bảo thành công của chiến lƣợc vì khi quá cầu toàn trong xây
dựng chiến lƣợc sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ
lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp
nữa, trong trƣờng hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ
khó tránh khỏi thất bại[7, tr.24].
1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Các chiến lƣợc cấp doanh nghiệp thƣờng gắn liền với các lựa chọn định
hƣớng tổng thể của doanh nghiệp nhƣ chiến lƣợc phôi thai, tăng trƣởng, ổn
định, hay cắt giảm. Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trƣởng
nào và tình hình thị trƣờng cạnh tranh nhƣ thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa
chọn chiến lƣợc phù hợp cho mình để tồn tại và phát triển[17, tr.32].
a. Chiến lược phôi thai
Đây là chiến lƣợc sử dụng cho các doanh nghiệp mới vào ngành, trong
giai đoạn này, tất cả các công ty đều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt và
chính sách sản phẩm thị trƣờng. Trong giai đoạn này nhu cầu đầu tƣ lớn vì
công ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năng riêng biệt. Mục
đích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và
ổn định để thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm của công ty.
b. Chiến lược tăng trưởng
Ở giai đoạn tăng trƣởng, các công ty củng cố vị thế và tạo cơ sở cần
thiết để tồn tại và phát triển trong giai đoạn sắp tới. Chiến lƣợc tăng trƣởng có


11
thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Dƣới đây là một số loại
chiến lƣợc tăng trƣởng:
i. Xét theo tính chất của của quá trình tăng trưởng gồm có:

- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung:
Là chiến lƣợc tăng trƣởng dựa trên cơ sở tập trung vào những sản phẩm
chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc cụ thể nào đó. Chiến lƣợc
tăng trƣởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trƣờng
hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở
các thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Các hình thức phát triển sản phẩm
mới chủ yếu gồm:
+ Phát triển sản phẩm riêng biệt bằng cách thay đổi tính năng sản
phẩm, cải tiến chất lƣợng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng
mẫu mã sản phẩm mới.
+ Phát triển danh mục sản phẩm có thể đƣợc thực hiện thông qua việc
bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất
bằng nhiều cách nhƣ bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc
trƣng chất lƣợng kém hơn (kéo dãn xuống phía dƣới) hay bổ xung các mẫu
mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trƣng chất lƣợng cao hơn (kéo dãn
lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên.
ii. Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết, là chiến lƣợc thích
hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhƣng doanh nghiệp
còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lƣợc tăng trƣởng tập


12
trung. Chiến lƣợc này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép
phát huy đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hoá, là chiến lƣợc
đầu tƣ vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ƣu thế
cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.

iii. Xét theo phương thức tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng nội bộ (tự tăng trƣởng) tức là doanh nghiệp tự
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân, nhƣ
vậy chiến lƣợc thƣờng triển khai chậm nhƣng vững chắc. Tăng trƣởng nội bộ
không chỉ bao gồm việc hoàn thiện hệ thống sản xuất-kinh doanh cũ mà còn
thực hiện thông qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiều
ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng hợp nhất đƣợc thực hiện bằng cách sáp nhập
hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Chiến lƣợc này đƣợc thực
hiện trong trƣờng hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh,
có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnh
tranh bổ xung đƣợc cho nhau.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính đƣợc hình thành và phát triển
thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp
mạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thành
doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hình
này rất phổ biến trên thị trƣờng. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện
nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần


13
c. Chiến lược ổn định
Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất
kinh doanh cũng nhƣ thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lƣợc.
Chiến lƣợc ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến
lƣợc hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên khi không có điều kiện để tiếp tục
phát triển bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến
lƣợc này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở cho sự

phát triển tiếp theo. Các trƣờng hợp các doanh nghiệp phải tìm đến chiến lƣợc
ổn định thƣờng là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển,
chi phí mở rộng thị trƣờng cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất
kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu
Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc ổn định không có
nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh đều ổn định, không tăng trƣởng.
d. Chiến lược suy giảm
Tăng trƣởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ
doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lƣợc suy
giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng hiệu quả sau
một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng
trƣởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện
các cơ hội khác hấp dẫn hơn.
1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lƣợc tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp
sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trƣờng xác định[17, tr.37].


14
Có bộ phận không nhỏ khách hàng ƣu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có
mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm. Và cuộc
cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị
trƣờng. Cạnh tranh bằng giá cả thƣờng đƣợc diễn ra theo các phƣơng pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp
- Bán với mức giá hạ thấp
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nhƣ chênh
lệch về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về
giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh
nghiệp đã đem lại lợi ích cho ngƣời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ:
chi phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt.
Doanh nghiệp phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí
cạnh tranh vì hạ giá sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh
nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến từng vùng thị
trƣờng khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trƣờng.
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thƣờng lựa chọn mức khác biệt hoá
sản phẩm thấp vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thƣờng tốn kém. Ngƣời
dẫn đầu về chi phí thƣờng phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không
quá chênh lệch với ngƣời khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức
khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt đƣợc với chi phí thấp. Ngƣời dẫn đầu về
chi phí thƣờng quan tâm đến phạm vi thị trƣờng rộng lớn, mục đích quan
trọng của ngƣời dẫn đầu về chi phí là quan tâm đến khả năng làm cho nó có
thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh
tranh của mình. Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn,


15
độc quyền công nghệ, ƣu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức
độ dịch vụ hay quy trình kỹ thuật…
b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lƣợc tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm (dịch vụ ) cung
cấp cho một bộ phận thị trƣờng xác định. Chiến lƣợc này phải dựa trên cơ sở
phân đoạn thị trƣờng thích hợp. Phân đoạn thị trƣờng chính xác sẽ giúp doanh
nghiệp lựa chọn đúng thị trƣờng ở thời kỳ chiến lƣợc. Thông thƣờng doanh
nghiệp phải tập trung vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội
ngũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của
khách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao
động giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách
hàng[17, tr.43].

Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng
kể so với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận đƣợc lợi
nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin
tuởng chất lƣợng của sản phẩm đã khác biệt hoá tƣơng ứng với chênh lệch đó.
Các giải pháp chiến lƣợc cho khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản phẩm có
sự khác biệt hoá là từ chất lƣợng, sự đổi mới và thích nghi với khách hàng. Sự
khác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm
lý của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh
của khách hàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và các nhóm kinh tế
xã hội… Thực tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm là vô tận.
Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :
Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các
mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của
công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có


16
giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Mặt khác sự khác biệt hoá sản
phẩm và lòng trung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia
nhập thị trƣờng đối với các đối thủ tiềm ẩn. Các công ty khác biệt hoá sản
phẩm thƣờng phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp để
cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình so
với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các
vấn đề về chi phí. Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra
sự khác biệt hoá sản phẩm. Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ
mất ƣu thế cạnh tranh. Do đó cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh
hƣởng đến tính khác biệt hoá của sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt đƣợc ở
mức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các

phân đoạn thị trƣờng khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất
ngắn, điều này làm tăng chi phí sản xuất. Mặt khác hãng khác biệt hoá sản
phẩm phải chịu chi phí marketing cao hơn ngƣời dẫn đầu về chi phí vì nó
phục vụ nhiều phân đoạn thị trƣờng.
c. Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lƣợc vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung
vào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho
một bộ phận thị trƣờng xác định. Các giải pháp chiến lƣợc hạ thấp chi phí
kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng nhƣ khác biệt hoá sản phẩm cao
thƣờng gắn với các thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lƣợc. Doanh nghiệp
thƣờng phải tập trung vào các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ
tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt động quản trị, vận chuyển …
cũng nhƣ tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũ


17
nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá
sản phẩm.
1.1.2.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
a. Chiến lược marketing
Đối với doanh nghiệp chiến lƣợc marketing có mục tiêu nâng cao năng
lực đáp ứng những thay đổi của thị trƣờng và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị
các phƣơng án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong
suốt thời kỳ chiến lƣợc. Chiến lƣợc marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu
nhƣ thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và đa
dạng hoá. Cụ thể hơn marketing phân tích các cơ hội thị trƣờng, đáp ứng các
yêu cầu thị tƣờng bắn cách thực hiện những thay đổi cần thiết cho sản phẩm-
dịch vụ, tiến hành biện pháp giá cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối…
Để hoạch định chiến lƣợc marketing phù hợp với từng thời kỳ doanh
nghiệp phải phân tích một số vấn đề sau:

- Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lƣợc, vị trí hiện tại của
doanh nghiệp trong ngành nhƣ thế nào, doanh nghiệp muốn đạt đƣợc thị phần
bao nhiêu?
- Ai đã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và đâu sẽ là thị trƣờng của
doanh nghiệp?
- Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp dƣới con mắt của khách hàng chủ yếu?
- Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp là gì và
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là ở chỗ nào?
- ….Từ đó doanh nghiệp sẽ đƣa ra các giải pháp marketing cụ thể để giải
quyết các vấn đền nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, định
vị sản phẩm trên thị trƣờng nhƣ thế nào… Và các giải pháp bảo đảm nguồn tài


18
chính và vật chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc marketing[12,
tr.48].
b. Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định và thực hiện chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sử
dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực
trên thị trƣờng lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn
thành các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát trong một thời kỳ xác định.
Các mục tiêu chiến lƣợc về nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề cụ thể
nhƣ đảm bảo số lƣợng lao động, đảm bảo chất lƣợng lao động, đảm bảo năng
suất lao động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho
ngƣời lao động.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc đã đề ra, doanh
nghiệp cần phải xây dụng hệ thống các giải pháp chiến luợc thích hợp. Đó là
các giải pháp đảm bảo số lƣợng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giải
pháp về đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động, các giải
pháp đảm bảo tăng năng suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cải

thiện điều kiện lao động…Tổ hợp những giải pháp đó sẽ tạo ra chiến lƣợc
nguồn nhân lực hiệu quả[14, tr.23].
c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển nhằm đảm bảo kỹ thuật công nghệ
sản xuất đáp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát mà
doanh nghiệp đã xác định. Nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủ
yếu nhƣ nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải
tiến công nghệ
Doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp sau cho chiến lƣợc nghiên
cứu và phát triển sản phẩm:


19
- Tổ chức lại độ ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh
nghiệp, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.
- Xác định ngân quỹ dùng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đảm bảo
đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tránh tình trạng bỏ
dở vì trong quá trình thực hiện nghiên cứu và phát triển thiếu ngân quỹ.
- Các giải pháp liên quan đến các lĩnh vực khác gắn với quá trình nghiên
cứu và phát triển nhƣ các hoạt động mua sắm, sản xuất… Mục tiêu là phải tạo
ra sự phối hợp đồng bộ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ
phận khác có liên quan[11, tr.32].
d. Chiến lược tài chính
Chiến lƣợc tài chính của doanh nghiệp đƣợc thiết lập nhằm bảo đảm
các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tƣ, sản xuất… phù
hợp với các mục tiêu chiến lƣợc đã định.
Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lƣợc tài chính đƣợc căn cứ chủ yếu vào
hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có
thể; mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, các kết
quả phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ các nhiệm vụ cần

huy động và sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể.
Nội dung chủ yếu của chiến lƣợc tài chính là đề cập tới những vấn đề
gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tƣ, xây dựng phƣơng
án quản trị và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tƣ cần thiết,
xác định chiến lƣợc tài chính dài hạn, hình thành các phƣơng án chiến lƣợc
đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Phải có kế hoạch phối hợp
chiến lƣợc tài chính với các chiến lƣợc khác một cách đồng bộ để tạo ra một
hệ thống chiến lƣợc hoàn chỉnh[10, tr.41].