hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường công ty du lịch viễn thông vinaphone

1


TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






ĐOÀN ĐẠT

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƢỜNG CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
VINAPHONE








LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2009












2
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐOÀN ĐẠT

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƢỜNG CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
VINAPHONE



Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TỪ QUANG PHƢƠNG





Hà Nội - 2009

1
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………………………………… ………
i
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ…………………………………………………
ii
MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………
1
CHƢƠNG I: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THỊ TRƢỜNG VÀ
CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY KINH DOANH
DỊCH VỤ TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ………
5
1.1.
MÔ HÌNH THỊ TRƢỜNG VÀ CÁC YẾU TỐ XÁC ĐỊNH THỊ
TRƢỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ………………
5
1.1.1.
Mô hình thị trường…… ………………………………………………
5
1.1.2.
Các yếu tố xác định thị trường……….…………………………………
7
1.1.3.
Lý thuyết thị phần…………………………………………………………
9
1.2.

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG CỦA
CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ………………………………….
11
1.2.1.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp……………………
11
1.2.2.
Lựa chọn thị trường mục tiêu……………………………………………
18
1.2.3.
Các loại hình chiến lược…………………………………………………
25
1.2.4.
Các chính sách triển khai xâm nhập thị trường…………………………
28
1.3.
KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG
CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN TRÊN THẾ GIỚI………………………
39
1.3.1.
Philippine ……………………………………………………….……
39
1.3.2.
Hàn Quốc………………………………………………………………….
40
1.3.3.
Bài học kinh nghiệm cho Vinaphone……………………………………
41
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG
TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE TRONG LĨNH VỰC THÔNG

TIN DI ĐỘNG……………………………………………………………………
43
2.1.
TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ ĐẶC
ĐIỂM TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
VINAPHONE
43
2.1.1.
Tổng quan về dịch vụ thông tin di động………………………………….
43
2.1.2.
Đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty……………………
48
2.2.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG CỦA
VINAPHONE……………………………………………………………
52
2.2.1.
Phân tích môi trường kinh doanh…………………………………………
53


2
2.2.2.
Lựa chọn thị trường mục tiêu……………………………………………
61
2.2.3.
Các chính sách triển khai thâm nhập thị trường………………………….
63
2.3.

MA TRẬN SWOT CỦA VINAPHONE……………………………….
73
2.4.
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG CỦA
CÔNG TY……………………………………………………………….
75
2.4.1.
Ưu điểm…………………………………………………………………
75
2.4.2.
Nhược điểm………………………………………………………………
76
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC THỊ
TRƢỜNG CỦA VINAPHONE TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH
TẾ QUỐC TẾ……………………………………………………………………
80
3.1.
ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG DỊCH VỤ THÔNG
TIN DI ĐỘNG….………………………………………………………
80
3.1.1.
Dự báo xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ thông tin di động…
80
3.1.2.
Định hướng phát triển đến năm 2015…………………………………….
82
3.2.
ĐỀ XUẤT, HOÀN THIỆN NỘI DUNG CƠ BẢN CHIẾN LƢỢC
THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015……………………
86

3.2.1.
Phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu………………………………
86
3.2.2.
Lựa chọn, định hướng Chiến lược thị trường của công ty………………
95
3.2.3.
Đề xuất, hoàn thiện các chính sách triển khai thâm nhập thị trường……
97
3.3.
NHỮNG KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƢỚC……………………………
113

KẾT LUẬN……………………………………………………………
114

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………
116



3
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Hình 1.1:
Mô hình thị trường của doanh nghiệp
6
Hình 1.2:
Ba kiểu chiến lược đáp ứng thị trường
20
Hình 1.3:

Định vị theo hệ cạnh tranh
25
Hình 1.4:
Định vị theo hệ Q/P (Quality/Price)
25
Hình 1.5:
Kênh phân phối trực tiếp
33
Hình 1.6:
Kênh phân phối gián tiếp
33
Bảng 2.1:
Sản lượng thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2004-
2008 của Vinaphone
50
Bảng 2.2:
Sản lượng liên lạc và doanh thu dịch vụ điện thoại di động
giai đoạn 2004-2008 của Vinaphone
50
Bảng 2.3:
Số lượng thuê bao và thị phần dịch vụ điện thoại di động của
các đối thủ cạnh tranh
56
Bảng 2.4:
So sánh giá cước của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ di
động
66
Hình 2.1:
Sơ đồ quy trình cung cấp dịch vụ viễn thông
71

Bảng 3.1:
Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thuê bao di động của
Vinaphone đến năm 2015
85
Bảng 3.2:
Phân tích điểm yếu điểm mạnh của đối thủ cạnh với
Vinaphone
89
Bảng 3.3:
Phân đoạn thị trường của Vinaphone
93
Bảng 3.4:
Định hướng chiến lược thị trường của Vinaphone từ nay đến
năm 2015
96




4
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VINAPHONE:
Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone
BCVT:
Bưu chính viễn thông
GSM:
Global System Mobile – Hệ thống thông tin di động toàn
cầu
CDMA:
Code Division Multimedia Access – Hệ thống truy nhập

phân chia theo mã.
VoIP:
Voice Internet Protocol – Truyền số liệu qua băng thoại sử
dụng công nghệ chuyển mạch gói (IP)
Datapost:
Hệ thống chia chọn gói khai thác tự động.
MMS:
Multimedia Messaging Service - Dịch vụ tin nhắn đa phương
tiện.
NGN:
Next Generation Network – Mạng thế hệ mới.
EMS:
Express Mail System – Hệ thống chuyển phát nhanh.
ITU:
Internation Telecom Union – Tổ chức liên minh Viễn thông
quốc tế.
UPU:
Universal Post Union – Tổ chức liên minh Bưu chính thế
giới.
BTO:
Building Transfer Operation – Xây dựng chuyển giao kinh
doanh.
BCC:
Business Coperation Contract – Hợp đồng hợp tác kinh doanh.
PSTN:
Publish System Telephone Network – Mạng điện thoại công
cộng.
GPRS:
General Package Radio Service – Dịch vụ chuyển mạch gói
vô tuyến.

KDDV:
Kinh doanh dịch vụ




5
MỞ ĐẦU
1- Lý do chọn đề tài:
Thực hiện chủ trương đổi mới, mở cửa và hội nhập nền kinh tế quốc tế
của Đảng và Nhà nước, từ năm 1995 đến nay, chúng ta đã tiến hành hàng loạt
hoạt động gia nhập các tổ chức trong khu vực và quốc tế, mở rộng quan hệ
song phương và đa phương với nhiều nước trên thế giới. Đối với một nước
đang ở trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam,
quá trình hội nhập kinh tế có vai trò hết sức quan trọng, nó đem đến những cơ
hội phát triển đó là động lực để doanh nghiệp tiến hành tự đổi mới tổ chức sản
xuất, kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh của mình đồng thời thu hút thêm
vốn đầu tư của nước ngoài, đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng…Tuy nhiên, bên
cạnh đó nó cũng đặt ra hàng loạt những thách thức đối với các doanh nghiệp
Việt Nam, như là nguy cơ bị mất thị trường ngay tại “sân nhà” bởi các tập
đoàn kinh tế nước ngoài với khả năng tài chính dồi dào, kinh nghiệm quản lý
giỏi, và nguy cơ chảy máu chất xám, nhân tài….
Bưu chính viễn thông là một ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ cũng không
nằm ngoài sự ảnh hưởng chung của quá trình hội nhập này. Hơn nữa ngành
Bưu chính Viễn thông được xem là ngành kết cấu hạ tầng của nền kinh tế
quốc dân, giống như các ngành giao thông vận tải, điện lực, xây dựng… nó có
vị trí hết sức quan trọng trong sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước. Do
vậy để phát triển nền kinh tế đòi hỏi ngành Bưu chính Viễn thông phải phát
triển trước một bước.
Với vai trò là một trong những đơn vị đầu tàu trong lĩnh vực bưu chính

viễn thông ở Việt Nam, là doanh nghiệp chủ lực thuộc Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam và được Nhà nước giao trọng trách gây dựng và phát
triển mạng bưu chính viễn thông quốc gia, Công ty Dịch vụ Viễn thông
Vinaphone đã và đang không ngừng hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý kinh
doanh, khẩn trương thực hiện mở rộng mạng lưới hạ tầng, thực hiện các chiến


6
lược, các kế hoạch phát triển và bước đầu đã có những thành công nhất định.
Tuy nhiên những thành công này còn mang dấu ấn bảo hộ của Nhà nước, nó
không phải là cơ sở để khẳng định sự tiếp tục thành công trong quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế thời gian tới. Do vậy việc không ngừng hoàn thiện chiến
lược phát triển nói chung và chiến lược thị trường nói riêng là một đòi hỏi hết
sức cấp bách đối với Vinaphone trong thời điểm hiện nay.
Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào
tháng 11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một trong các thị trường
có tính cạnh tranh cao, gay gắt trong hầu hết tất cả các loại hình dịch vụ. Tháng
6/2003, SPT chính thức vào cuộc với dịch vụ di động S-Fone và trở thành nhà
khai thác CDMA đầu tiên ở Việt Nam. Tháng 10/2004, khách hàng bắt đầu có
thêm một sự lựa chọn mới là dịch vụ di động của Viettel. Đến nay, cùng với
các dịch vụ của EVN Telecom (Công ty Viễn thông Điện lực), Vietnamobile
(Hanoi Telecom) và Gtel (Tổng Công ty Viễn thông toàn cầu), Việt Nam đã có
7 nhà khai thác di động (5 nhà khai thác GSM và 2 CDMA), 4 nhà khai thác
dịch vụ điện thoại cố định (VNPT, SPT, EVN, Viettel). Dễ dàng nhận thấy
rằng, các doanh nghiệp mới ra nhập thị trường viễn thông đều nhắm vào dịch
vụ thông tin di động.
Dịch vụ thông tin di động là một trong số các dịch vụ viễn thông hiện
đang bị cạnh tranh gay gắt ở nhiều quốc gia trên thế giới. Đây là dịch vụ
mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho các nhà khai thác. Ngày
càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mới khiến cho Vinaphone không còn một

mình chiếm lĩnh thị trường nữa mà phải chia sẻ thị trường với các doanh
nghiệp khác. Trong điều kiện kinh doanh khắc nghiệt như vậy, Vinaphone
phải nhanh chóng đổi mới, điều chỉnh mô hình tổ chức quản lý và sản xuất
kinh doanh nhằm duy trì vị thế và tiếp tục phát triển. Việc hoàn thiện chiến
lược thị trường trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế sẽ đem lại nhiều lợi
ích to lớn không những cho Vinaphone mà cho cả sự phát triển chung của xã


7
hội như: Người tiêu dùng sẽ có nhiều sản phẩm dịch vụ để lựa chọn hơn, được
phục vụ chu đáo hơn, các doanh nghiệp dễ dàng cập nhật và trao đổi thông tin
cho nhau tạo điều kiện cho sự phát triển nền kinh tế và bản thân Vinaphone
cũng nâng cao được khả năng cạnh tranh, nắm bắt được các cơ hội trong quá
trình hội nhập.
Xuất phát từ những thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện chiến
lược phát triển thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone” là
đề tài luận văn tốt nghiệp cao học.
2- Mục tiêu của đề tài
Hệ thống hoá một số lý luận cơ bản về thị trường, chiến lược thị trường
của Vinaphone kinh doanh dịch vụ trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Phân tích đánh giá thực trạng thị trường dịch vụ viễn thông ở nước ta và
chiến lược thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone trong điều
kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm của các nội
dung trong chiến lược thị trường của Vinaphone.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thị trường của Công ty
Dịch vụ Viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế đến
năm 2015 và những năm tiếp theo.
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các nội dung của chiến lược thị
trường trong quá trình sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông của

Vinaphone.
Đề tài nghiên cứu các số liệu về thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam
giai đoạn 2004 – 2008 và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược
thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế đến năm 2015 và những năm tiếp theo.
4- Phương pháp nghiên cứu


8
Thích ứng với các nội dung của luận văn các phương pháp nghiên cứu
được sử dụng chủ yếu bao gồm: Phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp
logic, phương pháp mô hình hoá và sơ đồ hoá, phương pháp quan sát thực
tiễn, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh.
Phương pháp luận dựa trên quan điểm của Đảng và Nhà nước về phát
triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty kinh doanh dịch vụ
trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
5- Đóng góp của luận văn
Khái quát hoá các lý luận cơ bản về thị trường, chiến lược thị trường
nhằm đưa ra cơ sở lý thuyết tương đối hoàn chỉnh về chiến lược thị trường
trong kinh doanh dịch vụ. Rút ra một số bài học qua việc nghiên cứu sự phát
triển của các công ty viễn thông trên thế giới.
Phát hiện, phân tích và đánh giá ưu nhược điểm các nội dung trong
chiến lược thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thị trường của Công
ty trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
6- Kết cấu sơ bộ của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung của
đề tài chia làm ba chương lớn:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận cơ bản về thị trƣờng và chiến lƣợc thị
trƣờng của công ty kinh doanh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

Chương 2: Thực trạng chiến lƣợc thị trƣờng của Công ty Dịch vụ
Viễn thông Vinaphone trong lĩnh vực thông tin di động.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc thị trƣờng của
Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.


9
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THỊ TRƢỜNG VÀ CHIẾN
LƢỢC THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ
TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

1.1. MÔ HÌNH THỊ TRƢỜNG VÀ CÁC YẾU TỐ XÁC ĐỊNH THỊ
TRƢỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ
1.1.1. Mô hình thị trƣờng:
a- Khái niệm thị trường:
Có nhiều khái niệm khác nhau về thị trường của doanh nghiệp, tuỳ
thuộc vào cách tiếp cận cũng như phương pháp thể hiện mà tồn tại các khái
niệm về thị trường.
Thị trường là một quá trình mà thông qua đó người mua và người bán
trao đổi các vật dụng hàng hóa với nhau [3].
T.Canon khái niệm thị trường là tập hợp người bán và người mua thoả
thuận các điều kiện trao đổi hàng hoá hoặc dịch vụ được tiến hành một cách
trực tiếp hay gián tiếp, thông qua mạng lưới trung gian phức tạp để kết nối
người mua và người bán ở những vị trí không gian khác nhau. G.Audigier có
định nghĩa tổng quát thị trường là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu các sản phẩm
nhằm thoả mãn một nhu cầu nhất định.
Ngoài ra, còn có hàng loạt khái niệm về thị trường theo góc độ tiếp cận
về không gian và thời gian, địa lý, thông tin…khác nhau và các định nghĩa trên
đây đều phản ánh được bản chất kinh tế dưới những góc độ tiếp cận khác nhau.

Trong kinh doanh, ngoài thuộc tính bản chất kinh tế trừu tượng trên, thị
trường được xác định vừa là nguyên nhân, vừa là động thái và điều kiện để
công ty tồn tại và phát triển. Nếu như trên góc độ thị trường xã hội, thị trường
vừa là tập hợp bộ phận của môi trường kinh doanh tổng thể, vừa bao gồm
những kết cấu đồng bộ chủ thể, khách thể, nhân tử giao tiếp cung cầu, đối


10
tượng, thời gian, địa điểm cách thức…Mặt khác trên góc độ thị trường của
công ty, điểm nhấn mạnh trên thị trường lại là yếu tố hạt nhân: tập hợp khách
hàng tiềm năng và nhu cầu có sức mua của họ. Vì vậy, có thể tổng hợp hai
khái niệm thị trường mà công ty kinh doanh có thể phân định được.
Theo góc độ thị trường xã hội tổng thể, thị trường được hiểu là một “tập
phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao
đổi thương mại được hấp dẫn và thực hiện trong một không gian mở, hữu hạn
các chủ thể cung – cầu và phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo thành
điều kiện tồn tại và phát triển cho sản xuất kinh doanh hàng hoá”.
Với góc độ kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, thị trường được
hiểu là: “tập các khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có
nhu cầu thị trường về những mặt hàng của hàng hoá mà Công ty có dự án
kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập
người bán - đối thủ cạnh tranh của nó”.
Từ những khái niệm trên cho phép khái quát mô hình thị trường của
doanh nghiệp như sau:




Thị trường
ở một mức

giá mua
xác định


Lĩnh vực cung

Lĩnh vực cầu
Thị trường ở một mức
giá bán nhất định
Hình 1.1: Mô hình thị trường của doanh nghiệp
X
Người sản xuất
Người môi giới
Cty TM
Người phân phối
bán buôn
Người tiêu thụ trung
gian cuối cùng
Môi trường kinh doanh



11
b- Các loại hình thị trường của doanh nghiệp
Có bốn loại hình thị trường mà doanh nghiệp tham gia quan hệ nhiều
nhất là: thị trường mua, thị trường bán, thị trường lao động, thị trường tiền tệ
và vốn.
- Thị trường mua: Đối với công ty sản xuất, thị trường mua là các vật tư
nguyên vật liệu, trong đó công ty có vị thế là người mua, là khách hàng của người
cung ứng vật tư. Đối với công ty thương mại, thị trường mua là các sản phẩm.

- Thị trường lao động: Hiện nay các Công ty đã được tự do tuyển chọn
lao động phù hợp với nhu cầu kinh doanh và tình hình thực tế của doanh
nghiệp. Các công ty cần có tiêu chuẩn cho từng loại lao động để sử dụng có
hiệu quả, mạnh dạn sử dụng những chuyên gia giỏi, trả lương xứng đáng.
- Thị trường bán: Đây là thị trường quan trọng nhất của công ty, trong
nền kinh tế thị trường sản xuất không phải là điều quan trọng nhất, điều quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là tiêu thụ sản phẩm như thế
nào. Doanh nghiệp nào khai thác được nhiều thị trường thì sẽ thắng trong
cạnh tranh.
- Thị trường vốn: Thị truờng tiền và vốn là nơi mà các doanh nghiệp có
thể thu hút tạo được vốn hoạt động của mình, đó là các thị trường chứng
khoán, ngân hàng. Hiện nay ở nước ta đã có thị trường chứng khoán, mặc dù
đang trong giai đoạn phát triển nhưng cũng tạo ra được lượng vốn nhất định
cho doanh nghiệp [2].
1.1.2. Các yếu tố xác định thị trƣờng:
Nhà kinh tế học Philip Kotler đưa ra phương pháp xác định thị trường
của một Công ty, theo đó thị trường được xác định qua 6 câu hỏi: Thị trường
là điều kiện để công ty tồn tại và phát triển. Vậy làm cách nào để xác định:
1. Mua cái gì? (Đối tượng mua)
2. Tại sao mua? (Mục đích mua)
3. Ai mua? (Khách hàng)


12
4. Mua bao nhiêu? (Số lượng)
5. Mua như thế nào? (Cách mua)
6. Mua ở đâu? (Nơi mua)
Câu hỏi thứ nhất: Cái gì, có nghĩa phải xác định đối tượng mua, hàng
hoá phải được giới thiệu cụ thể: Tên gọi, mẫu mã, chất lượng, các thông số kỹ
thuật về trọng lượng, kích thước, mức độ tiện lợi…

Câu hỏi thứ hai: Tại sao người ta mua sản phẩm của mình? Ví dụ khách
hàng mua xà phòng thơm vì nó có mùi thơm dễ chịu lại có khả năng tẩy sạch
các vết bẩn, mẫu mã đẹp, giá rẻ… Phải trả lời được câu hỏi này vì có như vậy
thì mới quyết định được kế hoạch tiếp thị và tương lai sản phẩm đó như thế
nào. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh, có thể chỉ sau 3 năm, có công ty phát
đạt, có công ty sẽ phá sản. Vì vậy, mỗi công ty nhất thiết phải trả lời được câu
hỏi này.
Câu hỏi thứ ba: Ai mua, công ty phải biết rõ khách hàng của mình là ai.
Phải nêu được cụ thể tên, địa chỉ của đơn vị hay cá nhân mua hàng. Không
thể nói chung khách hàng hay cá nhân mua hàng, biết rõ khách hàng còn giúp
các công ty có cách ứng xử thích hợp với từng đối tượng khách hàng.
Câu hỏi thứ tư: Mua số lượng bao nhiêu? Phải trả lời được câu hỏi này
là tất nhiên bởi vì nhờ đó công ty có thể lập kế hoạch sản xuất kinh doanh một
cách chính xác.
Câu hỏi thứ năm: Mua như thế nào? Có bao nhiêu loại khách hàng là có
bấy nhiêu cách mua khác nhau. Trong cơ chế thị trường, khách hàng là
thượng đế. Vì vậy các công ty phải nắm được cách mua của khách hàng để
chiều ý họ.
Câu hỏi thứ sáu: Mua ở đâu? Doanh nghiệp phải biết được nơi ký kết
hợp đồng mua bán, giao hàng. Đối với các loại mặt hàng thuộc nhu cầu phổ
thông, khách hàng thường mua ở các siêu thị, hàng sử dụng nhiều ngày khách
hàng thường mua ở các trung tâm thương mại, các cửa hàng chuyên doanh.


13
Trên đây là những câu hỏi chủ yếu để xác định thị trường của một công
ty, cần nhớ rằng trong nền kinh tế thị trường chỉ có công ty nào xác định được
thị trường thì mới tiêu thụ được sản phẩm. Thị trường chỉ được coi là xác định
khi công ty trả lời được 6 câu hỏi trên.
Từ phân định đó cho phép khái quát: Thị trường của một công ty chỉ tồn

tại khi các yếu tố cơ bản sau được xác định và tổng hợp:
- Một tập khách hàng có nhu cầu chưa thoả mãn về mặt hàng cụ thể
được ấn định rõ ràng.
- Một sự cung ứng chào hàng đáp ứng đầy đủ với quy cách phù hợp cho
nhu cầu của tập khách hàng đó.
- Một khung giá bán có liên quan đến giá trị trao đổi của sản phẩm được
chấp nhận và đảm bảo lợi ích tương hỗ.
- Một tổ chức và công nghệ bán có định lực hấp dẫn, kích thích quyết
định mua của tập khách hàng đối hàng kinh doanh của công ty .
1.1.3. Lý thuyết thị phần:
Trước tiên để tìm hiểu thị phần của doanh nghiệp, ta sẽ tìm hiểu nhu cầu
của doanh nghiệp.
Trong những điều kiện của hình thái thị trường cạnh tranh hiện thực,
trên cùng một thị trường mục tiêu, cùng tham gia hoạt động gồm nhiều đơn vị
doanh nghiệp thương mại dịch vụ, và vì vậy không được đồng nhất khái niệm
“nhu cầu thị trường tổng cộng” và “nhu cầu thị trường của doanh nghiệp”. Vì
vậy có thể hiểu nhu cầu thị trường của doanh nghiệp chính là một phần xác
định của tổng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp có thể khai thác được dưới
một nỗ lực Marketing xác định. Có thể mô hình hoá bằng công thức:
Q
i
= S
i
x Q
Trong đó:
Q
i
: Nhu cầu của doanh nghiệp i
S
i

: Thị phần của doanh nghiệp i


14
Q: Tổng nhu cầu thị trường
Cũng như nhu cầu thị trường, nhu cầu của doanh nghiệp là một hàm số
được gọi là hàm nhu cầu của doanh nghiệp hay hàm đáp ứng bán của doanh
nghiệp, hàm số này phụ thuộc vào tất cả các yếu tố quyết định đến nhu cầu thị
trường của doanh nghiệp cái làm ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp.
Lý thuyết phổ thông nhất quan niệm rằng: Thị phần của những người
cạnh tranh khác nhau sẽ tỷ lệ với những phần nỗ lực marketing của chúng.
Quan niệm này được gọi là định lý cơ sở của xác định thị phần và có thể được
biểu diễn qua công thức:

S
i
=
M
i




M
i



Ở đây M
i

: Nỗ lực marketing của doanh nghiệp i
Tuy nhiên nếu chú ý rằng, các đối thủ cạnh tranh luôn có hiệu lực
chi phí marketing khác nhau, lúc này công thức trên trở thành:

S
i
=

i
M
i




 
i
M
i



Trong đó:

i
: Hiệu lực marketing tương đối của 1 đồng chi phí của doanh nghiệp
( = 1,00 trong trường hợp có hiệu lực bình quân)

i
M

i
: Nỗ lực marketing hữu hiệu của doanh nghiệp i. Nếu xem tương
tác giữa nỗ lực marketing công nghiệp (nỗ lực tổng thể của người bán trên
cùng một khu vực thị trường) thì kết quả nỗ lực này thường nhỏ hơn so với
công thức điều chỉnh trên. Do vậy công thức trên được biến thành:

S
i
=
(
i
M
i
)
e
i




 (
i
M
i
)
e
i

Ở đây:
e
i
: Hệ số co dãn thị phần có quan hệ đến nỗ lực marketing hữu hiệu của
doanh nghiệp (0 < e
i
< 1)


15
Hiệu chỉnh tiếp tục có thể được tiến hành bằng cách phân tích mỗi nỗ lực
marketing thành các cấu tử chính của nó và biểu thị tách biệt hệ số co dãn và
hiệu lực theo mỗi cấu tử marketing, ta có công thức xác định thị phần như sau:

S
it
=
K
it
e
Ki
. G
it
-e
Gi
x (a
it
Q
it
)

e
Qi
(d
it
P
it
)
e
Pi


 [(K
it
e
Ki
. G
it
-e
Gi
)

. (a
it
Q
it
)
e
Qi
.

(d
it
P
it
)
e
Pi
]
Trong đó:
S
it
: Thị phần được lượng định của doanh nghiệp i ở thời gian t
K
it
: Hệ số cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp i trong năm t
G
it
: Giá tương đối của sản phẩm doanh nghiệp i trong năm t
Q
it
: Chi phí quảng cáo và khuyếch trương của doanh nghiệp i trong năm t
a
it
: Chỉ số hiệu lực quảng cáo của doanh nghiệp i ở thời gian t
d
it
: Chỉ số hiệu lực phân phối của doanh nghiệp i ở thời gian t
e
ki
, e

gi
, e
qi
, e
pi
, hệ số co dãn của sức cạnh tranh, giá, quảng cáo,
phân phối thích ứng với doanh nghiệp i
Như vậy công thức trên phản ánh 4 nhân tố ảnh hưởng chính yếu đến thị
phần của doanh nghệp: Chi phí marketing-mix, hiệu lực marketing, tính co
dãn marketing [3].
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG
CỦA CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ
1.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp:
Phân tích tình thế, thời cơ, chiến lược thị trường của doanh nghiệp tức là
phân tích hệ thống các yếu tố vĩ mô, vi mô, các yếu tố nội tại của doanh
nghiệp, những ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chiến lược thị trường
theo các mức độ và chiều hướng khác nhau.
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội
lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác
nhau bao gồm:


16
 Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các
ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tốc
độ tăng trưởng kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ
lạm phát. Ví dụ: dựa vào tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm cũng như dự báo
về tốc độ tăng trưởng GDP, ngành Bưu chính Viễn thông đã xây dựng chiến

lược phát triển viễn thông đến năm 2015 với tốc độ tăng trưởng ngành bình
quân là 14,8%. Đây cũng là định hướng cho các doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ viễn thông trong thời gian tới.
 Môi trường chính trị luật pháp
Chính trị và luật pháp là yếu tố mà các doanh nghiệp cũng quan tâm
phân tích để dự báo mức độ an toàn, sự phù hợp các hoạt động của mình tại
quốc gia nơi mà doanh nghiệp đầu tư. Yếu tố này thể hiện qua các khía cạnh
cơ bản như: thể chế chính trị hiện tại và xu hướng của quốc gia, khu vực, mức
độ ổn định hay biến động về chính trị tại một quốc gia, hiệu lực của hệ thống
luật pháp, các hiệp ước ký với nước ngoài…
 Môi trường văn hoá xã hội
Yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp
trong nền kinh tế, nó bao gồm các khía cạnh chủ yếu như: quy mô dân số và
gia đình, lực lượng lao động, trình độ học vấn, thu nhập bình quân, truyền
thống dân tộc, bản sắc văn hoá, tập quán tiêu dùng…Yếu tố văn hoá xã hội ảnh
hưởng đến sự hình thành và phát triển văn hoá công ty, quyết định bản chất văn
hoá công ty và tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh của từng doanh
nghiệp. Đối với ngành viễn thông, yếu tố văn hoá xã hội cũng là căn cứ quan
trọng để ngành xây dung chiến lược phát triển thị trường. Ví dụ như: Dựa vào
quy mô dân số và thu nhập bình quân trên đầu người ngành đã định mục tiêu
đến năm 2010 mật độ điện thoại đạt 18 máy/100 dân, riêng khu vực Hà Nội và
TP Hồ Chí Minh sẽ đạt mật độ điện thoại 70-75 máy/100 dân [11, Trang 3].


17
 Môi trường công nghệ
Trong những thập niên gần đây, sự phát triển và những đột phá trong
lĩnh vực khoa học và kỹ thuật trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ
mới. Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế xã hội của nhiều
quốc gia trên phạm vi toàn cầu, chúng vừa là cơ hội vừa là nguy cơ đối với

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố này trở nên đặc biệt quan
trọng đối với các doanh nghiệp thuộc ngành viễn thông, lĩnh vực mà khoa học
công nghệ chiếm vị trí hết sức then chốt trong quá trình hoạt động và phát
triển của mình. Ví dụ: Với việc ra đời sau và áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện
đại như công nghệ đồng bộ số SDH, công nghệ đa truy nhập kỹ thuật số
CDMA đã đem lại cho Công ty S-Fone và Viễn thông điện lực về các dịch vụ
gia tăng so với VNPT và Viettel. Yếu tố này có tầm ảnh hưởng không nhỏ
đến việc lựa chọn cho mình chiến lược thì trường hợp lý.
 Môi trường kinh doanh quốc tế
Việt Nam đang trong quá trình mở cửa và hội nhập với các nước trong
khu vực và trên thế giới, do vậy mọi biến động trong môi trường kinh doanh
quốc tế đều có tác động đến Việt Nam [1].
Với việc ký Hiệp định thương mại Việt – Mỹ, các hiệp định thương mại
song phương, đa phương với các nước trong khu vực và chính thức gia nhập
WTO vào ngày 07/11/2006 sẽ vào cuộc cạnh tranh thực sự mà không còn sự
bảo hộ của Nhà nước như trước đây. Nó sẽ đem lại những cơ hội đối với các
doanh nghiệp có nền tảng cơ sở vật chất, tài chính, kỹ thuật vững chắc cũng
như chiến lược thị trường đúng đắn như ngành dệt may, da giầy, một số mặt
hàng thuỷ sản, thủ công mỹ nghệ, tuy nhiên nó có thể đem lại nguy cơ mất thị
trường trong nước đối với nhiều doanh nghiệp. Do vậy đòi hỏi ở các doanh
nghiệp phải đầu tư áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến, các khoa học
kỹ thuật hiện đại, cũng như phải xây dựng một chiến lược thị trường đúng
đắn… để tăng cường năng lực cạnh tranh của mình.


18
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động
của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Môi trường vi mô bao gồm 5

yếu tố cơ bản sau:
 Môi trường khách hàng
Đây là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh
doanh, nó quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Trong
nền kin tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị
các công ty, mọi nỗ lực hoạt động marketing đều hướng vào khách hàng
nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với
sản phẩm dịch vụ của công ty. Vì vậy, khi nghiên cứu môi trường kinh doanh
để hoạch định chiến lược thị trường thì thông tin về khách hàng được các nhà
quản trị thu thập phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó nhà quản trị có cơ sở
lựa chọn khách hàng mục tiêu, định hướng hỗn hợp marketing, phát triển các
chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong
muốn của khách hàng trong từng thời kỳ.
 Môi trường nhà cung cấp
Các nhà cung ứng là những công ty, cá nhân có khả năng sản xuất và
cung cấp các yếu tố đầu vào như: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính… Để
đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp
phải có các quan hệ với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận
mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những
trường hợp: nhà cung cấp độc quyền, sản phẩm không thể thay thế, cung cấp
một số lượng lớn… Do vậy doanh nghiệp không nên chỉ có quan hệ với một
nhà cung cấp mà cần phải có nhiều người cung ứng.
 Môi trường đối thủ cạnh tranh


19
Trước hết chúng ta phải nhận diện, phân loại đánh giá và liệt kê các đối thủ
cạnh tranh của mình trên khu vực thị trường. Sau đó tiến hành phân tích các mặt
mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, đối thủ mới ra nhập ngành, phân tích các
mục đích cần đạt được của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm

năng họ có thể khai thác. Cụ thể là cần phân tích những khả năng của đối thủ
như: Khả năng tăng trưởng; khả năng thích nghi; khả năng phản ứng; khả năng
đối phó với tình hình; khả năng chịu đựng, kiên trì. Khi đã có những thông tin
cần thiết về các đối thủ cạnh tranh thì nó có thể cho phép doanh nghiệp đề ra các
chiến lược, thủ thuật cạnh tranh để ứng xử phù hợp trên thị trường.
 Môi trường đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Cơ hội thị trường và xu hướng chuyển dịch vốn đầu tư có thể thu hút
thêm đối thủ cạnh tranh tiềm tàng xâm nhập vào ngành làm cho quá trình
phân chia thị trường tiêu thụ và nguồn cung cấp diễn ra khốc liệt hơn. Đây là
những công ty ra đời sau, tận dụng các công nghệ mới để sản xuất các sản
phẩm có đặc trưng nổi bật hơn hẳn so với sản phẩm hiện tại để cung cấp cho
cùng khách hàng mục tiêu. Trong nhiều trường hợp, sản phẩm mới có thể xoá
luôn ngành hàng mà doanh nghiệp đang hoạt động. Để bảo vệ mình trước
những đối thủ mới ra nhập ngành, cách tốt nhất là doanh nghiệp phải xây
dựng và duy trì một hàng rào ngăn cản hợp pháp như sự khác biệt hoá của sản
phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, theo đuổi chiến lược chi phí thấp, xây dựng hệ
thống phân phối sản phẩm hiệu quả.
 Môi trường sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự
của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sự xuất hiện sản
phẩm thay thế sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của sản phẩm hiện tại do bị
giá khống chế. Trên thực tế, phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của
tiến bộ về khoa học kỹ thuật và khách hàng có xu hướng chuyển sang tiêu
dùng sản phẩm thay thế trên cơ sở so sánh giá trị lợi ích mà họ nhận được


20
thông qua tương quan về giá cả chất lượng. Ví dụ như điện thoại di động xuất
hiện ở Việt Nam vào những năm đầu thập niên 90 và trở nên phổ biến vào
năm 1998, máy nhắn tin được sử dụng rất phổ biến vào năm 1992 – 1997, dần

dần biến mất vì những tiện lợi của điện thoại di động.
1.2.1.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
 Yếu tố con người
Con người là cốt lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, mọi quyết
định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định,
khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hoá tổ chức tốt hay
chưa tốt…đều xuất phát từ con người. Vì vậy, con người là yếu tố đầu tiên
trong các nguồn lực mà các nhà quản trị cần phải xem xét, phân tích để quyết
định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.
Xét dưới góc độ quản trị, con người trong doanh nghiệp bao gồm: Quản
trị viên cao cấp, quản trị viên cấp trung gian, và nhân viên thừa hành.
Các quản trị viên cao cấp có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn
nhạc của doanh nghiệp, mọi quyết định, mọi hành vi, kể cả phong cách và thái
độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn
bộ tổ chức doanh nghiệp. Các quản trị viên cao cấp có kiến thức và kỹ năng
quản trị tốt, nhiều kinh nghiệm, khả năng đánh giá dự báo và quan hệ công
chúng tốt sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, thể hiện ở việc ra
các quyết định chính xác, kịp thời giúp doanh nghiệp nắm bắt và khai thác cơ
hội kinh doanh với chi phí thấp.
Quản trị viên cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong các khâu tổ
chức thực hiện và điều hành kiểm soát, thực hiện phân phối hợp lý các nguồn
lực dựa trên cơ sở xem xét cái gì là cần thiết để đảm bảo cho sự vận hành hiệu
quả của doanh nghiệp.
Nhân viên thừa hành cũng có ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định về chiến
lược thị trường của nhà quản trị. Việc phân tích nhân viên thừa hành giúp cho các


21
nhà quản trị đánh giá được tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị
các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc triển khai các

chương trình hành động thích nghi với khả năng của nhân viên thừa hành.
 Khả năng tài chính
Thể hiện ở khả năng thanh toán, tổng lượng vốn, cơ cấu vốn, khả năng
huy động vốn trong những tình thế kinh doanh nhất định, tốc độ chu chuyển
vốn (đặc biệt chu chuyển vốn lưu động), hiệu qủa đầu tư vốn và quản lý vốn.
Khả năng tài chính có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Việc hoạch định chiến lược thị trường, vạch ra các mục tiêu mà doanh
nghiệp cần theo đuổi thì đều phải xem xét dưới góc độ tài chính. Chẳng hạn
doanh nghiệp chuẩn bị làm chương trình tung sản phẩm mới ra thị trường
nhưng nếu không có nguồn vốn đầu tư kịp thời, đầy đủ thì chương trình trên
khó thực hiện được. Như vậy sau yếu tố con người, khả năng tài chính đóng
vai trò quan trọng kế tiếp trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
 Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố như:
nhà xưởng, máy móc thiết bị, mạng lưới cáp quang, hệ thống đường trục, các
trạm thu phát sóng, nguyên vật liệu dự trữ, cổng vệ tinh… Cơ sở vật chất kỹ
thuật đồng bộ hiện đại sẽ làm tăng tỷ lệ an toàn, giảm tỷ lệ lỗi dịch vụ (chất
lượng âm thanh, hình ảnh được truyền đi, tỷ lệ mất liên lạc, rớt mạng) thời
gian cũng như tốc độ truy nhập dịch vụ sẽ nhanh hơn. Cơ sở vật chất kỹ thuật
hiện đại là điều kiện cơ bản để nâng cao năng suất và đảm bảo chất lượng
dịch vụ. Các lợi thế về cơ sở vật chất kỹ thuật không chỉ làm giảm chi phí mà
còn ở khả năng sáng tạo ra sản phẩm mới, với những tính năng sử dụng tốt
hơn…thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
 Yếu tố tổ chức quản lý
Trong điều kiện hiện nay, công tác tổ chức quản lý đóng vai trò quan
trọng trong việc hoạch định các chiến lược, nâng cao năng lực cạnh tranh của


22
doanh nghiệp. Trên cơ sở kết hợp hợp lý giữa chuyên môn hoá theo chức

năng và hợp tác hoá theo mục tiêu, tối đa hoá hiệu lực vận hành kinh doanh,
phân định rõ ràng nghiệp vụ của các nhóm, các bộ phận chức năng, các tuyến
lao động trong trật tự tổ chức hệ thống sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp của bộ
máy quản lý. Sự năng động linh hoạt của bộ máy quản lý sẽ đảm bảo tính hiệu
quả trong hoạch định chiến lược thị trường, định ra các chính sách phù hợp
trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó doanh nghiệp
có thể tận dụng được cơ hội, giảm thiểu rủi ro và phát triển bền vững.
 Yếu tố văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng
riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất
cả các thành viên doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp được hình thành cùng
với quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu
tố hợp lại như: tập quán, tác phong, triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung,
thương hiệu…Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến phương thức thông qua
quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều
kiện môi trường của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có văn hoá tốt, tích cực
sẽ làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm vì vậy dẫn dắt
họ làm tích cực hơn nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp. Ngược lại,
với nền văn hoá yếu kém nhân viên sẽ lãng phí thời gian chỉ để cố tìm hiểu
những việc họ cần làm và làm như thế nào.
1.2.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu:
1.2.2.1. Phân đoạn thị trường:
a- Khái niệm:
Phân đoạn thị trường là một quá trình chi tiết của marketing mục tiêu
nhằm phân định thị trường tổng thể thành những cấu trúc nhỏ hơn (thường gọi
là đoạn, khúc, lát) có thông số đặc tính và đường nét hành vi chọn mua khác


23
biệt nhau, nhưng trong nội bộ một đoạn lại đồng nhất với nhau mà công ty có

thể vận dụng marketing-mix hữu hiệu trên mỗi đoạn thị trường mục tiêu đó.
Thị trường người tiêu dùng là tập các khách hàng tiềm năng trên thị
trường, mỗi người tiêu dùng là một đơn vị cấu trúc khác biệt của một tập
không đồng nhất về nhu cầu và mua sắm trên thị trường, doanh nghiệp không
thể có chính sách riêng biệt cho mỗi cá nhân. Do vậy, cần phải phân đoạn để
doanh nghiệp biết được đặc tính của từng đoạn và tuỳ thuộc vào khả năng của
mình để lựa chọn chính sách tiếp cận, xâm nhập và khai thác thị trường nhằm
đạt được của mục tiêu chiến lược thị trường.
Khi phân đoạn thị trường doanh nghiệp phải tuân theo các yêu cầu như:
tính xác đáng, tính tiếp cận được, tính khả thi và tính hữu hiệu.
b- Các nguyên tắc phân đoạn thị trường.
Trên lý thuyết, bất kỳ đặc tính nào của tập các khách hàng tiềm năng trên
thị trường đều có thể dùng làm nguyên tắc để phân đoạn thị trường đó. Song
những nguyên tắc thường được sử dụng là: tập tính và thái độ đối với sản phẩm,
thu nhập, giới tính, lứa tuổi, vùng địa lý, dân số… Sau đây là một số nguyên tắc
cơ bản được vận dụng trong phân đoạn thị trường của doanh nghiệp:
Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc địa lý: Việc phân đoạn thị trường
theo nguyên tắc địa lý đòi hỏi phải chia cắt thị trường thành những đơn vị địa
lý khác nhau như các vùng, thành phố, quận, khu ngoại ô.
Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học: Phân đoạn theo nhân khẩu
học gồm việc chia thị trường thành các nhóm trên căn bản các biến số nhân
khẩu học, tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, giáo
dục, tôn giáo, chủng tộc và quốc tịch. Các biến số nhân khẩu học là nguyên
tắc phổ biến nhất để phân biệt các nhóm khách hàng. Một điểm khác nữa là
các biến số nhân khẩu học dễ đo lường hơn hầu hết các loại biến số khác,
ngay cả thị trường mục tiêu được mô tả bằng từ ngữ không có tính dân số.