hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển trường đại học sao đỏ giai đoạn 2012-2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
  







TRẦN THỊ HẰNG






HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
GIAI ĐOẠN 2012-2020





LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2013
TRẦN THỊ HẰNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2013



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
  





TRẦN THỊ HẰNG






HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
GIAI ĐOẠN 2012-2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH





NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. BÙI HỮU ĐỨC






Hà Nội - 2013


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii
MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA CÁC TỔ CHỨC. 8
1.1.Khái niệm chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc 8
1.1.1.Chiến lƣợc 8

1.1.2.Hoạch định chiến lƣợc 9
1.1.3.Ý nghĩa của hoạch định chiến lƣợc 12
1.2.Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc 13
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức 13
1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 15
1.2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong 20
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc 23
1.3.Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lƣợc 28
1.3.1. Ma trận SWOT 28
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31
1.3.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 32
1.3.5. Ma trận các yếu tố bên trong IFE 33
1.4. Tổ chức bộ máy vận hành và thực thi hoạch định chiến lƣợc 34
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ. 36
2.1. Khái quát về trƣờng Đại học Sao Đỏ 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. 36
2.1.3. Ngành nghề và quy mô đào tạo 43
2.2. Kết quả đạt đƣợc trong hoạt động đào tạo của trƣờng Đại học Sao Đỏ. 44
2.3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển tại trƣờng Đại học Sao Đỏ. 45
2.3.1. Thực trạng xác định nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của trƣờng. 45
2.3.2. Thực trạng công tác phân tích môi trƣờng bên ngoài. 46


2.3.3. Thực trạng công tác phân tích môi trƣờng bên trong. 55
2.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc. 64
2.3.5. Kết quả tổng hợp dữ liệu sơ cấp đánh giá công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển
trƣờng Đại học Sao Đỏ qua phiếu điều tra. 69
2.4. Đánh giá công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học Sao Đỏ 72
2.4.1. Ƣu điểm. 72

2.4.2. Tồn tại 74
2.4.3. Nguyên nhân. 75
Chƣơng 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2012-2020. 77
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển trƣờng Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020. 77
3.1.1. Sứ mệnh 77
3.1.2. Mục tiêu 77
3.1.3. Phƣơng hƣớng 79
3.2. Các giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc tại trƣờng Đại học
Sao Đỏ. 80
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ. 80
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trƣờng bên ngoài. 81
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trƣờng bên trong. 85
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc. 91
3.3. Khuyến nghị 93
3.3.1. Đối với Bộ GD&ĐT 93
3.3.2. Đối với nhà trƣờng 93
KẾT LUẬN 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO 96
i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CĐ
Cao đẳng
2

CL
Chiến lƣợc
3
CN
Công nghệ
4
CTHĐ
Chủ tịch hội đồng
5
ĐH
Đại học
6
ĐTĐG
Đoàn tự đánh giá
7
GD&ĐT
Giáo dục và Đào tạo
8
HCTC
Hành chính tổ chức
9
HĐTĐG
Hội đồng tự đánh giá
10
HSSV
Học sinh sinh viên
11
HT
Hiệu trƣởng
12

KĐCL
Kiểm định chất lƣợng
13
KHKT
Kế hoạch kỹ thuật
14
LĐT
Lãnh đạo trƣờng
15
MC
Minh chứng
16
NCKH&ĐTTX
Nghiên cứu khoa học và đào tạo thƣờng xuyên
17
P.KT&ĐCBL
Phòng Khảo thí và đảm bảo chất lƣợng
18
QLDA&QHQT
Quản lý dự án và quan hệ quốc tế
19
QTĐS
Quản trị đời sống
20
TCKT
Tài chính kế toán
21
TĐG
Tự đánh giá
22

TKHĐ
Thƣ ký hội đồng







ii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các chiến lƣợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey 24
Bảng 1.2: Mô hình chiến lƣợc của các đơn vị bộ phận kinh doanh 25
Bảng 1.3: Ma trận QSPM 25
Bảng 1.4. Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) 28
Bảng 1.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32
Bảng 1.6: Ma trận EFE 33
Bảng 1.7: Ma trận IFE 34
Bảng 2.1: Kết quả học tập của Đại học khóa I-II 44
Bảng 2.2: Kết quả học tập và rèn luyện của hệ Cao đẳng các khóa 44
Bảng 2.3: Kết quả tốt nghiệp các khóa hệ Cao đẳng 45
Bảng 2.4: Kết quả học tập của học sinh trung cấp từ khóa 6 đến khóa 10 45
Bảng 2.6: Tỷ lệ Học sinh - Sinh viên đang theo học tại trƣờng 49
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh trƣờng Đại học Sao Đỏ 51
Bảng 2.8: Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 53
Bảng 2.9: Tổng hợp công tác tuyển sinh 57
Bảng 2.10 : Bảng quy định về NCKH của trƣờng Đại học Sao Đỏ 58
Bảng 2.11: Kết quả hoạt động nghiên cứu Khoa học của nhà trƣờng 59
Bảng 2.12 : Số lƣợng và trình độ đội ngũ Giảng viên - Giáo viên nhà trƣờng 59

Bảng 2.12: Số lƣợng đề cƣơng chi tết học phần các hệ đào tạo 60
Bảng 2.13: Tổng hợp nguồn thu của trƣờng (2008-2011) 62
Bảng 2.14: Ma trận IFE Đại học Sao Đỏ 63
Bảng 2.15: Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) Trƣờng ĐHSĐ 65
Bảng 2.16: Mức độ quan tâm công tác hoạch định chiến lƣợc 69
Bảng 2.17: Sự cần thiết của hoạch định chiến lƣợc 70
Bảng 2.18. Tác dụng của hoạch định chiến lƣợc trong đào tạo 70
Bảng 2.19: Đánh giá công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ 71
Bảng 2.20: Đánh giá hiệu quả công tác phân tích môi trƣờng bên ngoài 71
Bảng 2.21: Đánh giá hiệu quả công tác phân tích môi trƣờng bên trong 71
Bảng 2.22: Đánh giá công tác xây dựng chiến lƣợc 72
Bảng 3.1. Nội dung rà soát các nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô 83
Bảng 3.2 :Yêu cầu cụ thể với nội dung rà soát 84
Bảng 3.3 : Nội dung, tiến độ và kết quả rà soát 84
Bảng 3.4 : Dự toán kinh phí thực hiện rà soát nội dung 85
Bảng 3.5 : Kế hoạch công tác tự đánh giá 87
Bảng 3.6 : Dự toán kinh phí thực hiện rà soát nội dung 90
iii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lƣợc của F. David 10
Hình 1.2. Sơ đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lƣợc 11
Hình 1.3. Các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc 11
Hình 1.4. Nội dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp 13
Hình 1.5. Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lƣợc và các nhóm hậu thuẫn 14
Hình 1.6. Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M. Porter 19
Hình 1.7. Lƣới hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 23
Hình 1.8. Ma trận BCG 30
Hình 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của trƣờng Đại học Sao Đỏ 39

Hình 2.2. Ma trận BCG trƣờng Đại học Sao Đỏ 68














1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Sau hơn 20 năm đổi mới và thực hiện “Chiến lƣợc phát triển giáo dục 2001-
2010”, giáo dục đại học Việt Nam đã phát triển rõ rệt về quy mô, đa dạng về loại
hình và các hình thức đào tạo, bƣớc đầu điều chỉnh cơ cấu hệ thống, cải tiến chƣơng
trình, quy trình đào tạo, huy động đƣợc nhiều nguồn lực và tăng cƣờng mạnh mẽ
hợp tác quốc tế. Năm 1987, Việt Nam có 101 trƣờng Đại học và Cao đẳng (63
trƣờng đại học và 38 trƣờng cao đẳng), với 133.000 sinh viên và 20.000 giảng viên.
Năm 2009, Việt Nam có 376 trƣờng đại học và cao đẳng, tăng 3,7 lần (trong đó có
150 trƣờng đại học và 226 trƣờng cao đẳng), với hơn 1.700.000 sinh viên và hơn
61.000 giảng viên. Đến năm 2012 cả nƣớc có 412 trƣờng đại học và cao đẳng với
gần 2 triệu sinh viên và hơn 70.000 giảng viên. Tuy nhiên, những thành tựu nói trên
của giáo dục đại học Việt Nam chƣa thực vững chắc, tính hệ thống cơ bản còn hạn

chế, chƣa đáp ứng đƣợc hoàn toàn những đòi hỏi của sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nƣớc, nhu cầu học tập của nhân dân và yêu cầu hội nhập quốc tế
trong giai đoạn mới.
Để nhanh chóng đáp ứng yêu cầu phát triển Việt Nam trong giai đoạn mới,
tháng 7 năm 2005, Chính phủ Việt Nam đã ban hành Nghị quyết 14 về đổi mới cơ
bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 và đề án đổi mới
giáo dục đại học Việt nam giai đoạn 2006-2020 với khẳng định: “Giáo dục đại học
phải thực hiện sứ mệnh đào tạo nguồn nhân lực có kiến thức, kĩ năng, trình độ và
chất lƣợng cao cho các ngành nghề, các thành phần kinh tế thuộc tất cả các lĩnh vực
kinh tế xã hội, góp phần nâng cao tiềm năng trí tuệ của đất nƣớc”.
Việc phát triển giáo dục đại học Việt Nam trong bối cảnh đất nƣớc gia nhập
WTO, sẽ mở ra các cơ hội và các thách thức mới. Trong tình thế số lƣợng trƣờng
đại học gia tăng nhanh và môi trƣờng giáo dục Việt Nam đã có nhiều thay đổi nhƣ
vậy, nếu các trƣờng đại học không có hành động cụ thể để nâng cao năng lực cạnh
tranh thì có thể không phát triển đƣợc và dẫn tới kết quả không mong muốn. Để
tránh kết cục không mong muốn đó các cơ sở giáo dục cần có định hƣớng chiến
lƣợc rõ ràng thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài. Hoạch định chiến lƣợc giúp
tổ chức pháp huy điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận
dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra.
2

Với bề dày thành tích 44 năm xây dựng và phát triển, trƣờng Đại học Sao Đỏ
đã đào tạo và cung cấp cho xã hội nguồn nhân lực có chất lƣợng cao phục vụ cho sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Trong 44 năm qua, với sự nỗ lực
phấn đấu và quyết tâm đổi mới, trƣờng Đại học Sao Đỏ đã đạt nhiều thành tích tự
hào, liên tục đƣợc Bộ Công thƣơng, Bộ Giáo dục và đào tạo, Ủy ban nhân dân tỉnh
Hải Dƣơng công nhận trƣờng tiên tiến xuất sắc, đƣợc Nhà nƣớc tặng thƣởng 21
Huân chƣơng các loại. Bƣớc sang giai đoạn 2012-2025, với mục tiêu mở rộng hơn
nữa mối quan hệ hợp tác với các trƣờng Đại học trong nƣớc và quốc tế để tăng
cƣờng liên kết đào tạo; thực hiện chủ trƣơng đào tạo đa cấp đa ngành, đa lĩnh vực;

không ngừng mở rộng quy mô, ngành nghề đào tạo; nâng cao chất lƣợng và khẳng
định thƣơng hiệu đào tạo, thì trƣờng cần có những hoạch định, những bƣớc đi cụ
thể để có thể đạt đƣợc mục tiêu.
Với các lý do nêu trên có thể thấy việc các cơ sở đào tạo cần xây dựng, củng
cố và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc để phát triển bền vững là một công
việc hết sức quan trọng. Chính vì vậy mà tôi lựa chọn và thực hiện đề tài “ Hoàn
thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn
2012-2020”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan
Hoạch định chiến lƣợc là bƣớc rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến
lƣợc, ảnh hƣởng quyết định tới sự thành công của quá trình quản trị chiến lƣợc trong
doanh nghiệp. Vì thế mà hoạch định chiến lƣợc là một vấn đề mà nhiều tổ chức quan
tâm. Các nghiên cứu đều xoay quanh các nội dung: cơ sở lý luận về chiến lƣợc, hoạch
định chiến lƣợc; phân tích thực trạng, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc.
Đã có một số đề tài nghiên cứu phân tích công tác hoạch định chiến lƣợc và
hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc tại các cơ sở giáo dục đào tạo nhƣ:
Đã có một số đề tài nghiên cứu phân tích công tác hoạch định chiến lƣợc và
hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc tại các cơ sở giáo dục đào tạo nhƣ:
 Lê Hồng Phƣơng (2009), Hoạch định chiến lược phát triển trường
Đại học Tiền Giang đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trƣờng Đại học Kinh
tế thành phố Hồ Chí Minh.
3

Đề tài tiếp cận cơ sở hoạch định chiến lƣợc theo mô hình quản trị chiến lƣợc
của Fred.R.David. Theo tác giả, để hoạch định chiến lƣợc khả thi và hiệu quả thì
phải thực hiện theo quy trình:
 Xác định nhiệm vụ mục tiêu và các chiến lƣợc hiện tại
 Thực hiện kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ
 Thực hiện kiểm soát bên trong để xác định điểm mạnh mà điểm yếu
 Xét lại mục tiêu kinh doanh

 Thiết lập chiến lƣợc để theo đuổi
Ngoài xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM cho trƣờng Đại học Tiền
Giang, đề tài đã lập đƣợc ma trận các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận các yếu tố
bên trong IFE để hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lƣợc.
 Nguyễn Phƣơng Mai (2010), Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược trường Cao đẳng kỹ thuật khách sạn và dụ lịch - Cẩm Giảng - Hải Dương,
Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đề tài tiếp cận cơ sở hoạch định chiến lƣợc và phân tích thực trạng hoạch
định chiến lƣợc tại trƣờng theo 4 bƣớc công việc:
Thứ nhất, phân tích thực trạng đánh giá môi trƣờng bên ngoài
Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá môi trƣờng bên trong
Thứ ba, xây dựng chiến lƣợc
Thứ tƣ, Lựa chọn chiến lƣợc
Qua phân tích các nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô, vĩ mô và thực trạng
hoạch định chiến lƣợc trƣờng tác giả đã đƣa ra cái nhìn tổng quát về ƣu điểm, hạn
chế của hoạch định chiến lƣợc để từ đó hoàn thiện, củng cố bộ chiến lƣợc cho
trƣờng. Hạn chế của đề tài là chƣa xây dựng, sử dụng phối hợp các công cụ trong
hoạch định chiến lƣợc.
Nhận thức tầm quan trọng của hoạch định chiến lƣợc, đã có nhiều công trình
nghiên cứu của nhiều tác giả về hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc tại các
doanh nghiệp Việt Nam, hầu hết các công trình nghiên cứu đều phân tích rõ khái
lƣợc hoạch định chiến lƣợc, thực trạng doanh nghiệp và công tác hoạch định chiến
lƣợc tại doanh nghiệp nhƣ:
4

 Đỗ Thị Minh Hải (2011), Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh ở Công ty cổ phần may Đáp Cầu, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, trƣờng Đại
học Giai thông vận tải.
Cũng với mô hình quản trị chiến lƣợc đƣợc áp dụng rộng rãi hiện nay của
Fred.R.David, tác giả đã chỉ ra các bƣớc cơ bản của giai đoạn hình thành chiến lƣợc

(nghiên cứu môi trƣờng hoạt động, xác định mục tiêu tổ chức, xây dựng chiến lƣợc
và lựa chọn chiến lƣợc then chốt). Qua kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch
định chiến lƣợc tại công ty tác giả đã đề ra đƣợc nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện
và nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lƣợc cho công ty tại hoạt động phân
tích thực trạng môi trƣờng bên ngoài, bên trong thông qua việc kết hợp các mô hình
EFF, IFF.
 Vũ Đình Tài (2008), Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mytek giai đoạn 2008-2015, Luận văn
Thạc sĩ Kinh tế, trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân.
Ở đề tài này, tác giả đã tập trung phân tích đƣợc thực trạng các chiến lƣợc và
tình hình thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2015.
Đề tài đã làm rõ thực trạng phân tích môi trƣờng vi mô, vĩ mô tác động tới hoạt
động của Mytek; chỉ ra đƣợc ƣu nhƣợc điểm chiến lƣợc các cấp của doanh nghiệp.
Nhƣợc điểm của đề tài là chƣa phân tích làm rõ đƣợc mục tiêu nhiệm vụ của công
ty trong hoạch định chiến lƣợc.
Đối với trƣờng Đại học Sao Đỏ chƣa có đề tài nghiên cứu nào về hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lƣợc . Tuy nhiên cũng đã có đề tài nghiên cứu của
TS.Phạm Đăng Bôn (2010), “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng
công nghiệp Sao Đỏ giai đoạn 2010-2020”, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trƣờng Đại
học Bách Khoa, tuy nhiên ngày 24 tháng 3 năm 2010, Thủ tƣớng chính phủ đã ký
Quyết định số 376/2010/QĐ-TTg về việc thành lập Trƣờng Đại học Sao Đỏ trên cơ
sở nâng cấp Trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Sao Đỏ do đó hoạt động nghiên cứu của
tác giả tiếp cận trong giai đoạn trƣờng từ cao đẳng vừa mới nâng cấp lên đại học
chƣa thực sự phù hợp trong bối cảnh thực tế hiện nay của tổ chức. Đề tài đã chỉ ra
đƣợc cơ sở hoạch định chiến lƣợc, cũng nhƣ đã phác thảo đƣợc chiến lƣợc phát
triển cho trƣờng.
5

Trên cơ sở kế thừa những kiến thức mà các tác giả đi trƣớc đã dày công
nghiên cứu, từ đó giúp tôi có thêm những ý tƣởng mới phù hợp với tình hình nghiên

cứu thực trạng hoạch định chiến lƣợc, góp phần phân tích rõ thực trạng công tác
hoạch định chiến lƣợc, ƣu điểm, tồn tại và nguyên nhân để từ đó đƣa ra giải pháp
hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc và đƣa ra khuyến nghị chiến lƣợc phát
triển phù hợp cho trƣờng trong giai đoạn 2012-2020.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài tập trung phân tích, trả lời các câu hỏi nghiên cứu nhƣ:
- Thế nào là chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc?
- Quá trình hoạch định chiến lƣợc bao gồm các giai đoạn nào? Tổ chức bộ
máy và nhân sự thực thi hoạch định chiến lƣợc nhƣ thế nào?
- Vai trò của hoạch định chiến lƣợc đối với tổ chức?
- Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc tại trƣờng Đại học Sao Đỏ nhƣ
thế nào?
- Giải pháp nào để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển
trƣờng Đại học Sao Đỏ?
Qua đó nhằm xây dựng mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu sau:
 Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về
chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc, nghiên cứu phân tích thực trạng công tác hoạch
định chiến lƣợc nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc cho nhà trƣờng
trong giai đoạn 2012-2020, giúp trƣờng Đại học Sao Đỏ nâng cao chất lƣợng đào
tạo và vị thế cạnh tranh.
 Nhiệm vụ đặt ra:
 Nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc,
các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lƣợc.
 Nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc
tại trƣờng Đại học Sao Đỏ, rút ra ƣu điểm, tồn tại và nguyên nhân.
 Trên cơ sở phân tích thực trạng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lƣợc phát triển phù hợp cho trƣờng Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu:
6

Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề cơ sở lý luận, hoạch định chiến
lƣợc của các tổ chức nói chung, trƣờng Đại học Sao Đỏ nói riêng và thực tế về
công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học Sao Đỏ.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi không gian: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu là những
nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài (môi trƣờng kinh tế - chính trị, môi trƣờng công
nghệ, văn hóa - xã hội); những nhân tố thuộc môi trƣờng ngành (khách hàng, đối
thủ cạnh trạnh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) và những nhân tố thuộc môi
trƣờng trong tổ chức (chất lƣợng đầu vào, quá trình đào tạo, số lƣợng - chất lƣợng
đội ngũ giảng viên giáo viên, cơ sở vật chất và công tác quản lý giáo dục học sinh
sinh viên) tại trƣờng Đại học Sao Đỏ.
 Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 2009 - 2011, giải pháp hƣớng
tới 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong luận văn bao gồm:
- Phƣơng pháp luận:
 Phƣơng pháp duy vật biện chứng: trong quá trình xem xét phân tích thực
trạng, đặt tổ chức trong mối liên hệ tác động qua lại với các nhân tố thuộc môi
trƣờng bên ngoài để xem xét một cách toàn diện.
 Phƣơng pháp duy vật lịch sử: ngoài việc phân tích thực trạng trƣờng Đại
học Sao Đỏ, đề tài cũng đánh giá những kết quả, tồn tại trong những năm vừa qua.
- Phƣơng pháp cụ thể
 Phƣơng pháp tham khảo tài liệu: luận văn nghiên cứu tham khảo các tài
liệu về chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc
 Phƣơng pháp phân tích - tổng hợp: Trên cơ sở lí luận chung về chiến lƣợc
và hoạch định chiến lƣớc, kết hợp với thực trạng công tác phân tích các nhân tố thuộc
môi trƣờng bên ngoài, bên trong tổ chức, luận văn đã phân tích, đánh giá, tổng hợp
những kết quả đạt đƣợc nhằm đánh giá chung công tác hoạch định chiến lƣợc của
trƣờng, rút ra những ƣu điểm và hạn chế của công tác hoạch định chiến lƣợc.

 Phƣơng pháp phi thực nghiệm: dựa trên cơ cấu bộ máy và nhân sự thực
thi hoạch định chiến lƣợc tài trƣờng Đại học Sao Đỏ, tác giả tiến hành chọn mẫu là
các đối tƣợng tham gia quá trình hoạch định chiến lƣợc (bao gồm 24 ngƣời là Ban
giám hiệu, trƣởng các đơn vị phòng và khoa). Tác giả thiết kế và xây dựng bảng hỏi
7

để điều tra các thông tin nhƣ nhận thức về công tác hoạch định chiến lƣợc, đánh giá
về công tác hoạch định chiến lƣợc, Dựa trên kết quả thu thập từ bảng hỏi, tác giả
tiến hành tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu để có đƣợc những thông tin nhằm
đánh giá về thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc tại trƣờng. Trên cơ sở đó
giúp tác giả nhìn nhận rõ những ƣu điểm, hạn chế và xây dựng đƣợc luận cứ chặt
chẽ để tìm ra đƣợc những giải pháp hiệu quả nhất hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lƣợc tại trƣờng.
6. Những đóng góp mới của luận văn
Thứ nhất, bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lƣợc, hoạch định
chiến lƣợc trong các tổ chức
Thứ hai, nghiên cứu và phân tích có hệ thống thực trạng hoạch định chiến
lƣợc tại các tổ chức hiện nay. Qua đó rút ra những bài học cho quá trình hoạch định
chiến lƣợc tại trƣờng Đại học Sao Đỏ.
Thứ ba, phân tích có hệ thống thực trạng hoạch định chiến lƣợc tại trƣờng
Đại học Sao Đỏ. Qua đó đánh giá toàn diện những kết quả đạt đƣợc, những tồn tại
và nguyên nhân trong quá trình hoạch định.
Thứ tƣ, xây dựng hệ thống giải pháp góp phần hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lƣợc phát triển của trƣờng Đại học Sao Đỏ.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, bố cục luận văn đƣợc
chia thành ba phần chính tƣơng ứng nội dung ba chƣơng
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc của các tổ chức.
- Chƣơng 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc
phát triển trƣờng Đại học Sao Đỏ.

- Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc phát
triển trƣờng Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020.


8

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA
CÁC TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc
1.1.1. Chiến lược
“Chiến lƣợc” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiến Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời
sống kinh tế xã hội. Thuật ngữ chiến lƣợc là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến
đấu, tranh giành và từ lƣợc, nghĩa là mƣa tính. Nhƣ vậy, theo nguồn gốc, chiến lƣợc
là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việc đã viết: chiến lƣợc là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Nhƣ vậy, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Quan điểm chiến lƣợc kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều quan điểm khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”
Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi

trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lƣợc là định hƣớng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong muốn của các bên hữu quan”.
Ngoài cách tiếp cận truyền thống nhƣ vậy, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận
chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
9

các nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo các quyền
lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi
bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Coporate Strategy”. Theo ông,
chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu
của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sang lập Tập đoàn Tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối
thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo sự khác
biệt mới có thể tồn tại.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp
ta thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc công ty, quản trị
chiến lƣợc,… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mƣợn. Các
khái niệm chiến lƣợc đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản
trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến

hiện nay cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và
điều khiển chúng nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”
1.1.2. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc là một nội dung, một giai đoạn của quá trình quản trị.
Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô
hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị
chiến lƣợc của F.David đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất. Tuy mô hình này không đảm
bảo cho sự thành công nhƣng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phƣơng pháp
tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lƣợc.
10
















Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc của F. David
(Nguồn: [7, tr.27])
- Mô hình đã chỉ ra:
+ Mô hình khá logic khi thiết lập các bƣớc trong quản trị chiến lƣợc

+ Mô hình đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hƣởng tới quản trị
chiến lƣợc trong doanh nghiệp
+ Quản trị chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một sự
thay đổi nhỏ tại một trong số những bƣớc công việc chính trong mô hình cũng cần
tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bƣớc công việc khác. Vì vậy, quản
trị chiến lƣợc dƣờng nhƣ không bao giờ có điểm dừng.
- Nhƣợc điểm:
+ Quá trình quản trị chiến lƣợc trong thực tế không thể phân tách một cách
rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ nhƣ mô hình đã đề ra.
Phân tích theo giai đoạn quản trị chiến lƣợc, có thể nhận thấy nội dung của
mỗi giai đoạn đƣợc thực hiện theo sơ đồ:
Nêu ra
nhiệm
vụ hiện
tại,
mục
tiêu và
CL
Nêu ra
nhiệm
vụ hiện
tại,
mục
tiêu và
CL
Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức
Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra điểm

mạnh, điểm yếu
Đặt ra
mục tiêu
dài hạn
Đặt ra
mục tiêu
thƣờng
Chính
sách bộ
phận
Phân
bổ
nguồn
lực
Đo
lƣờng
và đánh
giá
mức độ
thực
hiện
Lựa chọn
chiến lƣợc
để theo đuổi
Thực thi CL
Hoạch định CL
Đánh giá CL
11

Hình 1.2: Sơ đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lƣợc
(Nguồn: [9,tr.21])
Hoạch định chiến lƣợc là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
doanh nghiệp, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của
môi trƣờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn,
lựa chọn trong những chiến lƣợc thay thế.
Các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc:
Hình 1.3: Các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc
(Nguồn: [9,tr.23])
Xác định nhiệm vụ
và mục tiêu của tổ
chức
QUÁ TRÌNH
NỘI DUNG THỰC HIỆN
BƢỚC CÔNG VIỆC
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ
bản của doanh nghiệp
Phân tích môi
trƣờng bên ngoài
Phân tích môi
trƣờng bên trong
Phân tích và lựa
chọn chiến lƣợc
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá
môi trƣờng bên ngoài, nội dung và các
công cụ đánh giá
Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác
đánh giá các mặt hoạt động chính của cty
Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá
định tính và định lƣợng, chọn ra một mô

hình chiến lƣợc hợp lý cho công ty
HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC
1
2
3
4
GIAI ĐOẠN
Hoạch định
chiến lƣợc
Tổ chức
nghiên cứu
Kết hợp trực
giác với phân
tích
Đƣa ra
quyết định
Hoạt
động
Thực thi
chiến lƣợc
Đề ra các mục
tiêu thƣờng niên
Chính sách từng
bộ phận
Phân bổ
nguồn lực
Xem xét lại các
nhân tố trong và
ngoài

Đánh giá
thực hiện
Thực hiện các
điều chỉnh
Đánh giá
chiến lƣợc
12

Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở trên có thể nhận thấy quy trình hoạch định
chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn chính:
Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lƣợc. Có thể sử
dụng các kĩ thuật phân tích đã đƣợc tổng kết nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…
Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ,
của môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,…của doanh nghiệp để
thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc của doanh
nghiệp.Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích nhƣ ma trận SWOT ma trận BCG,…
Giai đoạn 3, xác định các phƣơng án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến
lƣợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phƣơng án chiến
lƣợc. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ƣu tiên.
1.1.3. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trƣờng, chiến lƣợc có
vai trò khá quan trọng, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc phác thảo con đƣờng đi tới tƣơng lai, giúp các tổ chức thấy rõ
mục đích và hƣớng đi của mình, giúp cho các nhà quản lý có cái nhìn tổng quát về
những mục tiêu và kết quả mong muốn để đảm bảo và sử dụng tốt các nguồn lực.
Đồng thời đó sẽ là một bản đồ hƣớng dẫn và khuyến khích mọi ngƣời cùng làm
việc, qua đó huy động tinh thần làm việc của các nhân viên sẽ cao hơn, dễ đạt thành
công hơn. Chiến lƣợc sẽ buộc các nhà quản lý phải tiến hành phân tích tình hình và

tƣ duy linh hoạt. Từ đó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy đƣợc khả năng hành động
của mình và khuyến khích họ chủ động hơn trong cạnh tranh. Việc hoạch định chiến
lƣợc thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, thách thức đối với
doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể thấy đƣợc thực lực của mình, thấy đƣợc
những mối đe doạn và các cơ hội đối với mình, thấu đƣợc những mối đe dọa và các
cơ hội đối với mình, giúp doanh nghiệp tránh đƣợc những nguy hiểm với sự phát
triển của mình.
Hoạch định chiến lƣợc là công việc cần thiết đối với mỗi tổ chức, nó mang
một ý nghĩa quan trọng trong việc tiến hành các hoạt động của tổ chức:
13

- Nó thể hiện tƣ duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý của nhà
quản lý.
- Việc hoạch định sẽ tạo cơ hội cho việc phối hợp mọi nguông lực của tổ
chức hữu hiệu hơn.
- Giúp nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức tập trung vào các mục tiêu và
chính sách mà tổ chức hƣớng tới, nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để
phối hợp với các quản lý viên khác
- Giúp tổ chức sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi
trƣờng bên ngoài.
- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.
1.2. Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức
Mỗi doanh nghiệp đều có mục đích và l ý do tồn tại của mình và nó thƣờng
đƣợc thể hiện rõ trong nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Xác định
nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng
quan trọng trong quá trình quản trị chiến lƣợc.
Có hai câu hỏi nền tảng đặt ra cho các nhà quản trị chiến lƣợc:
- Một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào?
- Hai là, vì sao doanh nghiệp lại tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?

Trả lời cho câu hỏi thứ nhất chính là việc yêu cầu doanh nghiệp phải xác
định đƣợc nhiệm vụ kinh doanh của mình hay các hoạt động mà doanh nghiệp thực
hiện. Trả lời cho câu hỏi thứ hai yêu cầu doanh nghiệp phải thể hiện đƣợc các mục
tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi. Hai vấn đề này đều đƣợc nêu trong bản tuyên ngôn
sứ mệnh của doanh nghiệp.

Hình 1.4: Nội dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp
(Nguồn: [9,tr.36])
Tuyên ngôn sứ mệnh
của doanh nghiệp
Nhiệm vụ (Ngành KD)
Triết l ý kinh doanh
Mục tiêu chiến lƣợc
14

Thông thƣờng, bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn , mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp l ý,
đạo đức kinh doanh cơ bản.










Hình 1.5: Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lƣợc và các nhóm hậu thuẫn
(Nguồn: [9,tr.37])

Lý do để một doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong một xã hội là
việc doanh nghiệp thực hiện hoạt động trong một lĩnh vực, một ngành nào đó
nhằm thoả mãn các nhu cầu xã hội. Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể đƣợc xem
nhƣ một mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu
nhằm đạt đƣợc của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hƣớng về những công việc,
những mong muốn và những phƣơng pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần
thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có đƣợc những lợi ích khác nhau.
Nhƣ vậy, thực chất xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là xác định
lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua
sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, công nghệ, thị trƣờng, của doanh nghiệp.
Mục tiêu đƣợc hiểu khái quát nhất là cái "đích" cần đạt tới. Mỗi doanh
nghiệp cũng nhƣ từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của
doanh nghiệp có thể đƣợc xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và
cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó.
NHÓM HẬU
THUẪN BÊN NGOÀI
- Khách hàng
- Nhà cung ứng
- Chính quyền
- Các hiệp hội
NHÓM YÊU
SÁCH NỘI BỘ
- Ban GĐ
- Các cổ đông
- Công đoàn
- Nhân viên
SOẠN THẢO
CHIẾN LƢỢC
Đƣợc định hƣớng

bởi bản tuyên
ngôn sứ mệnh
BẢN TUYÊN
NGÔN SỨ MỆNH
- Ngành KD
- Mục tiêu
- Triết lý KD
15

Thực chất: Mục tiêu chiến lƣợc là những đích mong muốn đạt tới của doanh
nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hƣớng, quy mô, cơ cấu
và tiến trình triển khai theo thời gian.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc thực hiện qua phân tích các yếu tố:
a. Yếu tố chính trị - luật pháp
- Luật pháp
Việc tạo ra môi trƣờng kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn
toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nƣớc về kinh tế. Việc ban hành
hệ thống luật pháp có chất lƣợng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trƣờng kinh
doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh
chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đƣa ra những quy định cho phép, không cho
phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay
đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp nhƣ thuế, đầu tƣ, sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp
và chấp hành tốt những quy định của pháp luật và có những đối sách kịp thời trƣớc
những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp
luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hƣởng không nhỏ tới môi trƣờng kinh doanh gây
khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

- Chính phủ
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua
các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chƣơng trình chi tiêu của mình.
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là ngƣời kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách
hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chƣơng trình chi tiêu của chính phủ)
và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp
nhƣ cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.
16

Do đó, để tận dụng đƣợc cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải
nắm bắt cho đƣợc những quan điểm, những quy định, ƣu tiên những chƣơng trình
chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể
thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trƣờng thuận lợi
cho hoạt động của doanh nghiệp.
b. Yếu tố kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trƣờng này có tính chất trực tiếp và năng
động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trƣờng tổng quát. Những diễn biến
của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau
đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng
đến các chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Có rất nhiều các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô nhƣng có thể nói các yếu tố
sau có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế
- Lãi suất và xu hƣớng của lãi xuất trong nền kinh tế
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
- Lạm phát
- Hệ thống thuế và mức thuế
c. Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp.
* Những áp lực và đe dọa từ môi trƣờng công nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cƣờng ƣu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cƣờng khả
năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những
17

ngƣời xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu
hƣớng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu
hao so với trƣớc.
* Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trƣờng
công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thƣờng thì các
doanh nghiệp đến sau có nhiều ƣu thế để tận dụng đƣợc cơ hội này hơn là các
doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng
hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trƣờng mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ
của công ty.
* Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lƣu
ý thêm khi đề cập đến môi trƣờng công nghệ là:
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và
dƣợc phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát

triển công nghệ thƣờng cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim
loại. Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hƣởng bởi sự thay đổi kỹ
thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở
thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
Một số ngành nhất định có thể nhận đƣợc sự khuyến khích và tài trợ của
chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phƣơng hƣớng
và ƣu tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự
trợ giúp này sẽ gặp đƣợc những thuận lợi trong quá trình hoạt động.
d. Yếu tố văn hoá - xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này
đƣợc chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay
18

đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của
các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thƣờng xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.
Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu
tố văn hoá xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc. Mặt khác, phạm vi tác động của các
yếu tố văn hoá xã hội thƣờng rất rộng: "nó xác định cách thức ngƣời ta sống làm
việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Nhƣ vậy những hiểu biết về
mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong
quá trình quản trị chiến lƣợc ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi
trƣờng văn hoá xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh nhƣ:
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong
tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ƣu tiên của xã hội; trình độ nhận
thức, học vấn chung của xã hội;
e. Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất
đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trƣờng, nƣớc và không khí, Có thể nói các điều kiện

tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời (đặc
biệt là các yếu tố của môi trƣờng sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu
vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp
khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều trƣờng hợp, chính các điều kiện tự
nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các
sản phẩm và dịch vụ.
1.2.2.2. Môi trường vi mô
Trong nền kinh tế thị trƣờng, công cụ đƣợc các nhà kinh doanh sử dụng rộng
rãi để phân tích môi trƣờng ngành kinh doanh là mô hình “Năm lực lƣợng cạnh
tranh của M.Porter” bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ
cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. Nhiệm vụ của các nhà chiến
lƣợc là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành
để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.