điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế năm 2008

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
––––––––––––––––––––––


TRỊNH KHÔI





ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP DỆT MAY TRONG BỐI CẢNH
KHỦNG HOẢNG KINH TẾ NĂM 2008







LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2010


2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

––––––––––––––––––––––


TRỊNH KHÔI







ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP DỆT MAY TRONG BỐI CẢNH
KHỦNG HOẢNG KINH TẾ NĂM 2008

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05





LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Vũ Quốc Huy

Hà Nội – 2010

4

MỤC LỤC
Danh mục các chữ viết tắt i
Danh mục các bảng ii
Danh mục các hình vẽ iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 4
1.1.1. Các quan điểm 4
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với Doanh nghiệp 6
1.1.3. Một số chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu 7
1.2. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9
1.2.1. Các tác động đến chiến lƣợc kinh doanh từ môi trƣờng bên ngoài 9
1.2.2. Các tác động đến chiến lƣợc kinh doanh từ nhu cầu bên trong của
Doanh nghiệp 15
1.2.3. Thay đổi chiến lƣợc kinh doanh nhằm thích nghi phát triển với điều
kiện môi trƣờng kinh doanh thay đổi 18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC THAY ĐỔI CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TRONG KHỦNG
HOẢNG KINH TẾ 22
2.1. TÁC ĐỘNG CỦA KHỦNG HOẢNG KINH TẾ TOÀN CẦU ĐỐI VỚI
DỆT MAY VIỆT NAM 22
2.1.1. Bối cảnh chung của ngành dệt may thế giới trong khủng hoảng 22
2.1.2. Tác động của khủng hoảng tới ngành dệt may Việt Nam 24
2.1.3. Phân tích SWOT 47
2.2.ỨNG PHÓ CỦA DOANH NGHIỆP DỆT MAY VÀ ĐIỀU CHỈNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 51

5

2.2.1. Phản ứng của nhà nƣớc và Hiệp hội Dệt May Việt Nam 51
2.2.2. Phản ứng của các doanh nghiệp dệt may 57
2.3. KẾT QUẢ CỦA VIỆC ĐIỀU CHIÊN LƢỢC 64
2.3.1. Một số kết quả đạt đƣợc sau khi điều chỉnh chiến lƣợc 64
2.3.2. Một số nhận xét rút ra 82
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG VIỆC ĐIỀU
CHỈNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỆT
MAY VIỆT NAM 86
3.1. TỪ PHÍA DOANH NGHIỆP 86
3.1.1.Tăng cƣờng các hoạt động phân tích môi trƣờng làm căn cứ xây dựng
chiến lƣợc 86
3.1.2. Giải pháp về nguồn vốn 87
3.1.3. Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất 88
3.1.4. Giải pháp nâng cao khả năng tiếp cận, mở rộng thị trƣờng 90
3.1.5. Giải pháp về nhân lực 94
3.2. TỪ PHÍA CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC 95
3.2.1. Giải pháp về nguồn vốn, công nghệ 95
3.2.2. Giải pháp về vùng nguyên phụ liệu 96
3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất 98
3.2.3. Giải pháp thúc đẩy phát triển thị trƣờng 99
3.2.4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 101
KẾT LUẬN 103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105
PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC CHŨ VIẾT TẮT

CLKD
Chiến lƣợc kinh doanh
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
GMC
Công ty Cổ phần Sản xuất Thƣơng mại May Sài Gòn
FOB
Giao hàng lên tàu
LNST
Lợi nhuận sau thuế
NPS
Công ty Cổ phần May Phú Thịnh - Nhà Bè
ROA
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản
ROE
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu
SXKD
Sản xuất kinh doanh:
TCM
Công ty Cổ phần Dệt may - Đầu tƣ - Thƣơng mại Thành Công
TNG
Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG
TNHH
Trách nhiện hữu hạn
TSCĐ
Tài sản cố định

VCSH
Vốn chủ sở hữu
VHXH
Văn hóa xã hội

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Số hiệu
Tên bảng
Trang
1
Bảng 1.1
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE )
12
2
Bảng 1.2
Ma trận SWOT
18
3
Bảng 2.1
Đầu tƣ nƣớc ngoài vào ngành dệt may theo năm
27
4
Bảng 2.2
Khả năng thanh toán của một số Doanh nghiệp năm
2008
33
5

Bảng 2.3
Khả năng sinh lợi của một số Doanh nghiệp năm 2008
34
6
Bảng 2.4
Cơ cấu tài sản, nguồn vốn của một số Doanh nghiệp
năm 2008
36
7
Bảng 2.5
Cơ cấu doanh thu của TNG trong năm 2007, 2008
38
8
Bảng 2.6
Tình hình đầu tƣ vào ngành dệt may trong thời gian qua
42
9
Bảng 2.7
Một số phần mền đƣợc ứng dụng tại các Doanh nghiệp
43
10
Bảng 2.8
Mục tiêu phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm
2015, định hƣớng đến năm 2020
51
11
Bảng 2.9
Các chỉ tiêu chủ yếu trong Chiến lƣợc phát triển ngành
Dệt May Việt Nam đến năm 2015, định hƣớng đến năm
2020

52
12
Bảng 2.10
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của TCM, GMC, NPS
65
13
Bảng 2.11
Tỷ lệ tăng trƣởng của một số Doanh nghiệp
77
14
Bảng 2.12
Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo mặt
hàng
78
15
Bảng 2.13
Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo thị
trƣờng
79
16
Bảng 2.14
Cơ cấu chi phí theo doanh thu của một số Doanh nghiệp
80
17
Bảng 2.15
Năng lực sản xuất ngành dệt may Việt Nam năm 2009
81
18
Bảng 2.16
Tổng hợp kết quả SXKD so với kế hoạch

82








iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
Số hiệu hình
Tên hình
Trang
1
Hình 1.1
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
13
2
Hình 1.2
Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện thông tin phản
hồi
20
3
Hình 1.3
Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc
20
4

Hình 2.1
Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may từ 2000 đến 2009
25
5
Hình 2.2
Nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may từ 2000 - 2009
27
6
Hình 2.3
Số liệu các vụ kiện chống bán phá giá từ năm 2000
đến 2009
31
7
Hình 2.4
Số liệu các vụ kiện chống bán phá giá từ năm 2000
đến 2009
32
8
Hình 2.5
Thị trƣờng tiêu thụ hàng dệt may trong năm 2008
40
9
Hình 2.6
Nhập khẩu bông, xơ, sợi và vải của Việt Nam trong
năm 2008
40
10
Hình 2.7
Cơ cấu nguyên vật liệu theo quốc gia của TNG trong
năm 2008

41
11
Hình 2.8
Nhu cầu nâng cao kiến thức và nhu cầu đào tạo cho
đội ngũ hiện tại của ngành dệt may trong năm 2008
46
12
Hình 2.9
Khả năng thanh khoản của TCM
66
13
Hình 2.10
Hàng tồn kho và vòng quay hàng tồn kho của NPS
67
14
Hình 2.11
Các khoản phải thu và vòng quay khoản phải thu của
GMC
68
15
Hình 2.12
Vòng quay tài sản cố định, vòng quay tổng tài sản,
vòng quay vồn chủ sở hữu và doanh thu của TCM
69
16
Hình 2.13
Vốn chủ sở hữu và tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu của
NPS
71
17

Hình 2.14
Tỷ số nợ trên Tổng tài sản và Tổng tài sản của NPS
72
18
Hình 2.15
Tỷ suát lợi nhuân trên doanh thu, tỷ suất sinh lời căn
bản của GMC
73
19
Hình 2.16
Lợi nhuận sau thuế, tỷ lợi nhuận trên tài sản và tỷ
suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của TCM
74
20
Hình 2.17
Tốc độ tăng trƣởng doanh thu của TCM, NPS
75
21
Hình 2.18
Tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế của TCM,
GMC
76
22
Hình 2.19
Tỷ số tăng trƣởng bền vững của TCM, NPS, GMC
76


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thƣơng mại thế giới
(WTO), và trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng nhƣ hiện nay,
áp dụng chiến lƣợc kinh doanh hợp lý luôn đóng vai trò quan trong sự tồn tại
và phát triển của Doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của mỗi
Doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích
chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đƣa ra giải pháp hợp lý và kịp
thời.
Những năm qua ngành dệt may đã trở thành một trong những ngành
xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam, góp phần không nhỏ vào quá trình phát
triển đất nƣớc. Tuy nhiên đa phần các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam có
quy mô nhỏ, nguồn vốn sản xuất thấp, trang thiết bị lạc hậu nên gặp không ít
khó khăn trƣớc sự cạnh tranh của các đối thủ. Đặc biệt trong bối cảnh nền
kinh tế đang khủng hoảng, tài chính thắt chặt, tiêu dùng giảm sút việc lựa
chọn chiến lƣợc kinh doanh hợp lý có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp. Vì
lý do đó, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Điều chỉnh chiến lược kinh
doanh của Doanh nghiệp Dệt may trong bối cảnh khùng hoảng kinh tế
năm 2008 ”
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Đi sâu khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giá những tác động của
cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu tới các Doanh nghiệp dệt may. Phản ứng
của các Doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh nền kinh tế suy giảm, thắt chặt
tín dụng, thị trƣờng tiêu thụ gặp khó khăn, nhu cầu tiêu dùng sụt giảm. Tìm ra
những mặt mạnh, mặt yếu chủ yếu của các doanh nghiệp và nghiên cứu
những cơ hội, những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài sẽ tác động đến
công ty. Từ đó liên kết các yếu tố lại để tận dụng các cơ hội và né tránh

2

những rủi ro, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả trong việc xây dựng và
lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp nhằm chủ động hơn trong
những điều kiện bất lợi.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu sự tác động của môi trƣờng đối với hoạt động của các
Doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của các Doanh nghiệp trong thời gian qua và hƣớng phát triển
trong thời gian tới.
Tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động của các Doanh nghiệp dệt
may Việt Nam trong giai đoạn 2007 - 2009 để đề ra một số giải pháp nâng
cao hiệu quả trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của
Doanh nghiệp.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở các dữ liệu đã đƣợc xử lý (Số liệu thống kê, thu thập tài liệu
của Hiệp hội dệt may, Tổng công ty dệt may Việt Nam và một số doanh
nghiệp tiêu biểu, các bài phỏng vấn lãnh đạo ngành và doanh nghiệp ). Tác
giả sử dụng các phƣơng pháp: Phân tích thống kê, tổng hợp và so sánh định
lƣợng, mô hình, đồ thị, SWOT nhằm tạo ra một tổng thể phƣơng pháp cho
phép tiếp cận nhanh và hiệu quả đối tƣợng và mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
5. Những đóng góp mới của luận văn
Qua thu thập thông tin, thu thập số liệu, phân tích và đánh giá các chỉ
tiêu. Tuy chỉ phân tích tại một số doanh nghiệp dệt may hàng đầu của Việt
Nam nhƣ: Công ty Cổ phần May Phú Thịnh - Nhà Bè (NPS), Công ty Cổ
phần Dệt may - Đầu tƣ - Thƣơng mại Thành Công (TCM), Công ty Cổ phần
Sản xuất Thƣơng mại May Sài Gòn (GMC), Công ty Cổ phần Đầu tƣ và
Thƣơng mại TNG (TNG), nhƣng luận văn cũng đã cho thấy đƣợc bối cảnh
của toàn ngành Dệt May Việt Nam hiện nay.

3

Từ việc phân tích đánh giá trên, đã chỉ ra đƣợc những mặt mạnh, mặt
yếu của các doanh nghiệp trên và những cơ hội, nguy cơ bên ngoài tác động
đến công ty. Luận văn cũng cho thấy những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy
cơ của toàn ngành Dệt May.
Luận văn đã đánh giá có căn cứ khoa học về chiến lƣợc kinh doanh của
các Doanh nghiệp dệt may trong giai đoạn khủng hoảng. Đề xuất một số giải
pháp nâng cao hiệu quả trong xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
của Doanh nghiệp
6. Bố cục của luận văn
Chương 1: Lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh và điều chỉnh chiến
lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng việc thay đổi chiến lƣợc kinh doanh của các
Doanh nghiệp dệt may trong khủng hoảng kinh tế
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của thay đổi chiến lƣợc
kinh doanh của các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam.












4

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ

ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1. Các quan điểm
Chiến lƣợc kinh doanh (CLKD) của một Doanh nghiệp là một chƣơng
trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của
Doanh nghiệp. Chiến lƣợc là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng nhƣ các kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ
Doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì. Mục đích
của một chiến lƣợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là
nhằm gia tăng cơ hội và vƣơn lên tìm vị thế cạnh tranh. Do đó có rất nhiều
các định nghĩa khác nhau về CLKD do xuất phát từ nhiều các tiếp cận khác
nhau:
Theo Raymond Alain – ThiesTart [27, tr. 30], Chiến lƣợc là tổng thể
các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn và phân bổ nguồn
lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu nhất định.
Theo Alfred.D. Chandler [27, tr. 30], Chiến lƣợc là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của Doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phƣơng hƣớng hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó.
Theo William.J. Glueck [27, tr. 30], CLKD là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của Doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện.
Theo Fred R David [18, tr. 30] Quản trị chiến lƣợc là một nghệ thuật và
khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.

5

Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J. Strickland III [27, tr. 31], CLKD
là một chuổi những hoạt động cạnh tranh và phƣơng thức quản lý tiếp cận

trong kinh doanh để đạt đƣợc kết quả kinh doanh thành công. Chiến lƣợc kinh
doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm cũng cố vị trí của tổ chức,
thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đạt đƣợc những mục tiêu kinh doanh
mong muốn.
Theo Michael E. Porter [27, tr. 31]
Thứ nhất, Chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lƣợc là việc
chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh
Thứ hai, Chiến lƣợc là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm
cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
Thứ ba, Chiến lƣợc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động
của Doanh nghiệp. Sự thành công của chiến lƣợc phụ thuộc vào việc thực
hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
Qua các khái niệm trên có thể hiểu CLKD là một chƣơng trình hành
động tổng quát, bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của Doanh
nghiệp, lựa chọn cách thức hoạt động và các chính sách thích ứng trong việc
sử dụng nguồn lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu đƣợc đề ra một cách hiệu quả,
giành đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trƣờng và
trƣớc đối thủ cạnh tranh. Nhƣ vậy, có thể nói CLKD bao hàm những nội dung
sau:
Việc xác định các mục tiêu phải đƣợc thể hiện trong CLKD của Doanh
nghiệp. Mục tiêu vừa là xuất phát điểm để hình thành chiến lƣợc nhƣng cũng
là “cái đích” để các chiến lƣợc đƣợc đề ra phải hƣớng đến.

6

Các phƣơng thức hành động gồm các chính sách và kế hoạch để thực
hiện chiến lƣợc phải bảo đảm tính khả thi và là phƣơng án tối ƣu trong việc
huy động mọi nguồn lực của Doanh nghiệp.
CLKD đƣợc đề ra cần tạo ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh của

Doanh nghiệp nhằm tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trƣớc các đối thủ và
trên thị trƣờng.
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với Doanh nghiệp
Ngày nay môi trƣờng kinh doanh luôn biến động phức tạp, nguồn tài
nguyên ngày càng khan hiếm, bên cạnh đó là sự cạnh tranh khốc liệt của đối
thủ hiện thời và các đối thủ tiềm ẩn. Sự thành công của Doanh nghiệp không
chỉ bằng nội lực và quản trị điều hành, mà phụ thuộc vào khả năng thích ứng
với môi trƣờng bên ngoài, biết tận dụng những cơ hội và né tránh những nguy
cơ. Tất cả những điều này không thể đạt đƣợc nếu Doanh nghiệp không có
khả năng quản trị chiến lƣợc tốt.
Trong quá trình quản trị chiến lƣợc, các nhà quản trị phải cân nhắc và
quyết định tổ chức đi theo hƣớng nào và thời gian đạt mục tiêu đề ra. Các nhà
quản trị phải quán triệt mọi nhân viên trong tổ chức cùng nhận thức, hiểu rõ
mục tiêu của tổ chức và nhiệm vụ từng ngƣời. Từ đó tạo nên sự thống nhất
hành động của từng bộ phận trong Doanh nghiệp để đạt đƣợc những mục tiêu
ngắn hạn, phục vụ cho mục tiêu dài hạn.
Môi trƣờng kinh doanh luôn biến động và điều này có thể tạo ra cơ hội,
cũng nhƣ nguy cơ đối với Doanh nghiệp. Trong suốt quá trình quản trị chiến
lƣợc, các nhà quản trị phải luôn phân tích và dự báo các khả năng có thể xẩy
ra trong tƣơng lai. Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm lấy và tận dụng những
cơ hội, đồng thời né tránh những nguy cơ có thể gây thiệt hại cho Doanh
nghiệp.

7

Các Doanh nghiệp có CLKD rõ ràng thƣờng có kết quả sản xuất kinh
doanh (SXKD) tốt hơn so với các Doanh nghiệp không có, hoặc có CLKD
không rõ ràng.
Theo GREENLEY [27, tr. 32], quản trị chiến lƣợc đem lại những ích
lợi chủ yếu sau: Cho phép các nhà quản trị sự nhận biết, ƣu tiên và tận dụng

các cơ hội. Cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị. Tối thiểu
hóa các hoạt động của những điều kiện và những thay đổi có hại. Cho phép có
những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết
lập. Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và nguồn tài nguyên cho các cơ
hội đã xác định. Tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh
lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt. Cung cấp cơ sở cho sự
làm rõ các trách nhiệm cá nhân. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi
mới.
1.1.3. Một số chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu
1.1.3.1. Theo các cấp chiến lược kinh doanh
Chiến lược cấp Doanh nghiệp: Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp xác định
rõ mục đích, các mục tiêu của Doanh nghiệp, các hoạt động kinh doanh mà
Doanh nghiệp theo đuổi, phân bố các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu của
Doanh nghiệp.
Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lƣợc cấp kinh doanh của Doanh
nghiệp xác định mục tiêu mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để đóng góp
vào việc hoàn thành mục tiêu cấp Doanh nghiệp. Chiến lƣợc này hoạch định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong
nội bộ Doanh nghiệp, các thủ thuật cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh cùng
ngành.

8

Chiến lược cấp chức năng: Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung các
lĩnh vực tác nghiệp, lĩnh vực kinh doanh nhằm hỗ trợ vào việc bố trí chiến
lƣợc của Doanh nghiệp. Nhằm phát huy năng lực và nâng cao kết quả hoạt
động của các bộ phận chức năng để đạt tới mục tiêu của chiến lƣợc kinh
doanh của từng đơn vị kinh doanh cũng nhƣ chiến lƣợc cấp công ty của cả
tổng thể công ty.

Chiến lược kinh doanh quốc tế: Hiện nay toàn cầu hoá đang diễn ra
mạnh mẽ trên phạm vi cả thế giới. Các Doanh nghiệp hình thành các chiến
lƣợc kinh doanh không chỉ trong phạm vi trong nƣớc, mà phải có ảnh hƣởng
đến thế giới bên ngoài. Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế hình thành trên cơ sở
tính toán và cân nhắc để hoàn thiện dây chuyền giá trị và phát triển lợi thế
cạnh tranh.
1.1.3.2. Theo nội dung chiến lược kinh doanh
Chiến lược thương mại: Đƣợc áp dụng cho toàn bộ các hoạt động
thƣơng mại của Doanh nghiệp từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào
đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của Doanh nghiệp đó.
Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: Định hƣớng cho công tác nghiên
cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công
nghệ phát triển nhƣ hiện nay thì chiến lƣợc công nghệ và kỹ thuật đóng vai
trò quan trọng trong sự phát triển của Doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu
ích tạo lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp.
Chiến lược tài chính: Bao gồm các định hƣớng về quy mô nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hƣớng đầu tƣ.
Chiến lược con người: Thể hiện phƣơng hƣớng, biện pháp huy động
và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến
lƣợc trên.


9

1.1.3.3. Theo quá trình chiến lược
Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hƣớng lớn về mục
tiêu của Doanh nghiệp, phƣơng hƣớng và biện pháp để đạt đƣợc các mục tiêu
đó. Đƣợc xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài và
phân tích nội bộ Doanh nghiệp. Chiến lƣợc này định hƣớng, xây dựng
phƣơng án hoạt động cơ bản của Doanh nghiệp.

Chiến lược hành động: Bao gồm các phƣơng án hành động của Doanh
nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lƣợc.
Chiến lƣợc hành động có thể đƣợc lựa chọn từ những chiến lƣợc đã đƣợc xây
dựng trong khi xây dựng chiến lƣợc định hƣớng và cũng có thể đƣợc lựa chọn
từ chiến lƣợc nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lƣợc định hƣớng.
1.2. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.2.1. Các tác động đến chiến lƣợc kinh doanh từ môi trƣờng bên ngoài
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế: là một yếu tố quan trọng luôn chứa dựng những cơ hội
và đe dọa khác nhau đối với từng Doanh nghiệp trong các ngành khác nhau,
và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến các chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Yếu tố kinh
tế đƣợc thể hiện đặc trƣng bởi các biến số cơ bản nhƣ: Tốc độ tăng trƣởng
kinh tế, thu nhập bình quân đầu ngƣời, tỉ lệ lạm phát, lãi suất, tỉ giá hối đoái,
cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế, các biến động trên thị trƣờng
chứng khoán, thất nghiệp, đầu tƣ nƣớc ngoài,… chủ yếu ảnh hƣởng đến kinh
doanh của các Doanh nghiệp là lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Một số yếu tố cơ bản trong
môi trƣờng kinh tế vĩ mô mà các Doanh nghiệp cần quan tâm đó là: Tổng sản
phẩm quốc nội (GDP) và Tổng sản phẩm quốc dân. Mức lãi suất, cán cân
thanh toán quốc tế, sự thay đổi tỷ giá hối đoái, mức thu nhập thực tế bình

10

quân đầu ngƣời. Tình trạng lạm phát cao hay thiểu phát, hệ thống thuế và sự
thay đổi mức thuế.
Yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: Môi trƣờng chính trị bao
gồm cả hệ thống quan điểm, đƣờng lối chính sách, xu hƣớng chính trị ngoại
giao của chính phủ và hệ thống luật pháp hiện hành. Chính phủ có vai trò điều
tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ với các Doanh nghiệp. Trong mối

quan hệ này thì chính phủ vừa đóng vai trò là ngƣời kiểm soát, khuyến khích,
tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, lại vừa là khách hàng đối với các Doanh
nghiệp trong các khoản chi tiêu của chính phủ, và chính phủ cũng còn là nhà
cung cấp các dịch vụ thông tin, dịch vụ công cộng… Sự ổn định hay không về
chế độ chính trị, hệ thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mô của
chính phủ… tác động đến việc hoạch định chiến lƣợc và chƣơng trình hành
động của Doanh nghiệp. Bên cạnh đó các Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ và
tuân thủ tốt những quy định của luật pháp. Nhạy cảm với những tín hiệu biến
động phức tạp trong môi trƣờng chính trị và luật pháp. Từ đó có sự điều chỉnh
phù hợp để tận dụng các cơ hội và ngăn ngừa những nguy cơ.
Yếu tố văn hoá xã hội (VHXH) và dân cư: Bao gồm những chuẩn
mực, giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số,
tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự
nhiên và sự phân bố dân cƣ. Có tác động trong phạm vi khá rộng nhƣ việc xác
định cách thức sống của con ngƣời trong xã hội đó. Ảnh hƣởng đến cách thức
làm việc, phƣơng thức sản xuất, cách thức tiêu dùng các sản phẩm và dịch vụ.
Sự thay VHXH có ảnh hƣởng đến các yếu tố vĩ mô khác, sự tác động này
mang tính chất dài hạn, tinh tế và khó nhận biết. Nắm đƣợc môi trƣờng
VHXH tức là nắm đƣợc các quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, và biết
đƣợc các phong tục, tập quán, truyền thống, học vấn, trình độ nhận thức, thị

11

hiếu và mức độ ƣu tiên của xã hội…Từ đó thiết kế những chiến lƣợc kinh
doanh phù hợp với từng môi trƣờng VHXH biến đổi khác nhau.
Yếu tố tự nhiên: Gồm vị trí địa lý, khí hậu, các nguồn tài nguyên và
yêu cầu bảo vệ môi trƣờng sinh thái. Sự thay đổi môi trƣờng, nguồn tài
nguyên cạn kiệt và trách nhiệm xã hội về sự xuống cấp và ô nhiểm của môi
trƣờng sinh thái…do vậy Doanh nghiệp cần xem xét, cân nhắc kỹ về yếu tố
công nghệ, sản phẩm, nguyên liệu đầu vào… Môi trƣờng tự nhiên có thể tạo

lợi thế cạnh tranh cho một số ngành SXKD trên quốc gia đó. Các Doanh
nghiệp khi hoạch định CLKD, cần tranh thủ khai thác các yếu tố này nhằm
đem lại lợi thế cho Doanh nghiệp mình. Đồng thời phải tuân thủ theo luật môi
trƣờng ban hành nhằm bảo đảm sự bảo vệ môi trƣờng, tái tạo các điều kiện tự
nhiên, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trƣờng. Tất cả các
vấn đề này khiến các nhà quản trị chiến lƣợc phải thay đổi các quyết định và
các biện pháp thực hiện quyết định.
Yếu tố khoa học - công nghệ: Đƣợc xem là yếu tố rất năng động, hàm
chứa nhiều cơ hội và đe doạ đối với Doanh nghiệp. Áp lực và đe doạ của yếu
tố công nghệ nhƣ: Công nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe doạ
các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, sự phát triển của công nghệ
mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo áp lực đổi mới công nghệ lên
Doanh nghiệp nhƣng tạo điều kiện thuận lợi cho những ngƣời mới xâm nhập
ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời công nghệ tạo
áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trƣớc đây ảnh hƣởng đến giá thành
sản phẩm. Bên cạnh những đe dọa thì sự phát triển của công nghệ cũng tạo ra
cơ hội cho Doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm chất lƣợng hơn, phát
triển các sản phẩm hoàn thiện hơn, có nhiều tính năng tác dụng hơn, giá rẻ
hơn làm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng có thể tạo ra thị trƣờng mới
cho sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp.

12

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE): Là bảng tóm tắt và
đánh giá mức độ tác động của các yếu tố của môi trƣờng đến sự phát triển của
ngành và phản ứng của Doanh nghiệp trƣớc những tác động đó. Quy trình
đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm năm bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục các cơ hội và đe doạ có ảnh hƣởng quyết định
đến sự thành công trong ngành đã đƣợc nhận diện trong quá trình phân tích
các yếu tố môi trƣờng.

Bƣơc 2: Phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) sao cho tổng mức độ quan trọng
của các yếu tố bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 về mức độ phản ứng của Doanh nghiệp
đối với từng yếu tố. Trong đó, 1 là kém, 2 là trung bình, 3 là khá tốt và 4 là
tốt.
Bƣớc 4: Xác định số điểm quan trọng theo từng yếu tố bằng cách nhân
cột mức độ quan trọng với cột phân loại tƣơng ứng.
Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng và đánh giá dựa vào ba mức điểm cơ
bản 4, 2,5 và 1. Nếu tổng số điểm quan trọng bằng 4, điều đó chứng tỏ Doanh
nghiệp đang phản ứng rất tốt trƣớc những cơ hội và đe dọa của môi trƣờng,
bằng 2,5 là trung bình, còn bằng 1 là rất kém, CLKD vủa Doanh nghiệp
không còn phù hợp với môi trƣờng.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE )
Liệt kê các yếu tố
của môi trƣờng
Mức độ quan
trọng
Phân loại
( 1 – 4 )
Số điểm quan
trọng
1….
2…
3….
n…



Tổng số điểm quan trọng

13

1.2.1.2. Môi trường vi mô
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Với tất cả các ngành, nhà cung
cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở
hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm
đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các Doanh nghiệp mặc
dù họ có số lƣợng lớn nhƣng họ lại thiếu tổ chức. Áp lực từ nhà cung cấp phụ
thuộc vào các yếu tố: Số lƣợng và quy mô nhà cung cấp; Khả năng thay thế
sản phẩm của nhà cung cấp; Thông tin về nhà cung cấp.
.
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh
tranh có thể ảnh hƣởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của ngành. Khách hàng gây áp lực với Doanh nghiệp về giá cả, chất lƣợng
sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là ngƣời điều khiển cạnh tranh trong
ngành thông qua quyết định mua hàng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam
nhƣ dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trƣờng lớn nhƣ Mỹ ,EU
nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã đƣợc nghe
những câu chuyện về việc một sản phẩm sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà

14

phân phối với giá thấp còn ngƣời dân Việt Nam khi mua sản phẩm đó ở nƣớc
ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở
trong nƣớc.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các Doanh
nghiệp hiện chƣa có mặt trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong

tƣơng lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu
sẽ phụ thuộc vào các yếu tố: Sức hấp dẫn của ngành; Những rào cản gia nhập
ngành; Các yếu tố thƣơng mại; Các nguồn lực đặc thù.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay
thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các
sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay
thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, và các
nhân tố về giá, chất lƣợng , các yếu tố khác của môi trƣờng nhƣ văn hóa,
chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hƣởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các Doanh nghiệp đang kinh doanh
trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo
nên một cƣờng độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng
sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: Tình trạng ngành; Cấu trúc của ngành: Tập
trung hay phân tán; Các rào cản rút lui.
Áp lực từ các bên liên quan mật thiết: Đây là áp lực không đƣợc đề
cập trực tiếp ngay trong ma trận nhƣng trong quyển sách " Strategic
Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger
có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết nhƣ: Chính phủ, cộng
đồng, các hiệp hội, các chủ nợ, nhà tài trợ, cổ đông, các nhà cung cấp sản
phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác.
Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm
chiến lƣợc để mô tả các Doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị với các

15

tiêu chí nhƣ: Giá, chất lƣợng, công nghệ, thƣơng hiệu, thị phần … Việc này
giúp phân biệt và định vị các Doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp
các Doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trƣờng
1.2.2. Các tác động đến chiến lƣợc kinh doanh từ nhu cầu bên trong của
Doanh nghiệp

1.2.2.1. Dây chuyền giá trị của Doanh nghiệp
Các hoạt động chủ yếu: Các hoạt động này gắn trực tiếp với các sản
phẩm hoặc dịch vụ của Doanh nghiệp, bao gồm những hoạt động sau:
Các hoạt động đầu vào: Gồm các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý
các yếu tố đầu vào. Khi các hoạt động này càng đạt mức hoàn thiện thì chi phí
sản xuất giảm và tăng năng suất.
Vận hành: Là những hoạt động chuyển các yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng. Khi các hoạt động này hoàn thiện sẽ tạo nên hiệu suất cao
hơn, sản phẩm đạt chất lƣợng tốt hơn và có những phản ứng nhanh theo yêu
cầu thị trƣờng.
Các hoạt động đầu ra: Nhằm đƣa sản phẩm đầu ra đến với khách hàng
của Doanh nghiệp, bao gồm quản lý tồn trữ hàng hóa và các hoạt động phân
phối, xử lý các đơn hàng.
Marketing và bán hàng: Các hoạt động chủ yếu là hỗn hợp sản phẩm,
giá cả, kênh phân phối, quảng cáo và hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động này gắn
liền với khâu tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp.
Dịch vụ: Gồm các hoạt động nhƣ lắp đặt, sửa chữa, cung cấp các linh
kiện hay bộ phận, điều chỉnh sản phẩm, phục vụ khách hàng sau bán hàng.
Dịch vụ khách hàng ngày càng xem là một trong những hoạt động quan trọng
của Doanh nghiệp.

16

Các hoạt động hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ tác động một cách gián
tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động
sau:
Quản trị nguồn nhân lực: Hoạt động tuyển mộ, huấn luyện, phát triển
và tiền công cho ngƣời lao động. Cần phải coi trọng công tác đào tạo, nâng
cao kỹ năng và có chính sách thu nhập thỏa mãn cho ngƣời lao động.
Phát triển công nghệ: Tạo lợi thế cho Doanh nghiệp phát triển sản

phẩm, tăng sản lƣợng và chất lƣợng, giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên khi
thực hiện phát triển công nghệ, Doanh nghiệp phải đầu tƣ nguồn lực và điều
này cũng có thể dẫn đến rủi ro.
Mua sắm: Hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào. Nó quan trọng đối
với các hoạt động chủ yếu cũng nhƣ các hoạt động hỗ trợ và ảnh hƣởng năng
lực lợi nhuận của Doanh nghiệp.
Tài chính và kế toán: Việc thiết lập ngân sách, năng lực tăng vốn, quản
lý danh mục vốn đầu tƣ, phân bổ nguồn vốn thực hiện các mục tiêu của
Doanh nghiệp và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp.
Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: Trách nhiệm pháp
lý của Doanh nghiệp đối với các đối tác kinh doanh, nghĩa vụ với Nhà Nƣớc
do Luật Pháp quy định. Vấn đề này có ảnh hƣởng tới khả năng tồn tại và phát
triển lâu dài của Doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin: Gồm những hoạt động thu thập thông tin, xử lý,
truyền các dữ liệu. Nó mang tầm quan trọng nhƣ một nguồn lực tăng cƣờng vị
thế cạnh tranh của Doanh nghiệp.
Quản lý chung: Bao gồm cả cấu trúc và hệ thống hỗ trợ các hoạt động
trong dây chuyền giá trị Doanh nghiệp. Tổ chức có ít tầng quản lý trung gian
sẽ có quá trình ra quyết định, thực hiện quyết định đúng đắn và nhanh chóng.


17

1.2.2.2. Tình hình tài chính của Doanh nghiệp
Tỷ số thanh khoản: Tỷ số đo lƣờng khả năng thanh toán nợ ngắn hạn
của Doanh nghiệp, gồm: Tỷ số thanh khoản hiện thời và Tỷ số thanh khoản
nhanh. Cả hai loại tỷ số này đƣợc xác định từ dữ liệu của bảng cân đối tài sản,
và rất quan trọng vì nó giúp ta đánh giá đƣợc khả năng thanh toán nợ của
Doanh nghiệp.
Tỷ số quản lý tài sản hay tỷ số hiệu quả hoạt động: Đo lƣờng hiệu quả

quản lý tài sản của Doanh nghiệp đánh giá các tài sản đƣợc Doanh nghiệp sử
dụng hợp lý không gồm: Tỷ số hoạt động tồn kho; Kỳ thu tiền bình quân;
Vòng quay tài sản cố định; Vòng quay tổng tài sản
Tỷ số quản lý nợ: Mức độ sử dụng nợ để tài trợ cho hoạt động của
Doanh nghiệp gọi là đòn bẩy tài chính. Đòn bẩy tài chính có tính hai mặt, một
mặt nó giúp gia tăng lợi nhuận cho cổ đông và nó cũng làm gia tăng rủi ro.
Các tỷ số quản lý nợ bao gồm: Tỷ số nợ trên tổng tài sản; Tỷ số nợ trên
VCSH
Tỷ số khả năng sinh lợi: Kết quả của các chính sách và quyết định liên
quan đến thanh khoản, quản lý tài sản và quản lý nợ cuối cùng sẽ có tác động
và đƣợc phản ánh ở khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp bao gồm: Tỷ số lợi
nhuận trên doanh thu; Tỷ số sức sinh lợi căn bản; Tỷ số lợi nhuận ròng trên
tài sản (ROA); Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE)
Tỷ số tăng trưởng: Cho thấy triển vọng phát triển của Doanh nghiệp
trong dài hạn, bao gồm: Tỷ số tăng trƣởng doanh thu, lợi nhuận, tài sản , vốn;
Tỷ số lợi nhuận tích lũy: Tỷ số tăng trƣởng bền vững




18

1.2.3. Thay đổi chiến lƣợc kinh doanh nhằm thích nghi phát triển với
điều kiện môi trƣờng kinh doanh thay đổi
1.2.3.1. Ma trận SWOT
Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của Doanh nghiệp: Đó là
những nhân tố cốt lõi có ảnh hƣởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi
những mục tiêu chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Các yếu tố thƣờng cần phải
quan tâm đến nhƣ: Chi phí sản xuất, hiệu suất các hoạt động SXKD, quản lý
việc mua sắm, hệ thống kênh phân phối, phƣơng thức bán hàng, hệ thống

thông tin, quan hệ về chính trị - pháp lý, công tác nghiên cứu - phát triển, mức
độ tăng trƣởng.
Liệt kê các cơ hội và các mối đe dọa chủ yếu môi trường bên ngoài:
Các điều kiện chủ yếu bên ngoài các Doanh nghiệp cần quan tâm nhƣ: Những
cơ hội phát triển thị trƣờng, tăng thị phần, hỗ trợ của chính phủ, tỷ giá hối
đoái, lãi suất, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, những thay đổi về qui
định mới về môi trƣờng, tình hình ổn định chính trị, chính sách xuất nhập
khẩu của chính phủ.
Bảng 1.2: Ma trận SWOT

Cơ hội (O)
Thách thức (T)
Điểm mạnh (S)
Kết hợp S – O: Tận
dụng thế mạnh giành lấy
cơ hội
Kết hợp S – T: Dùng thế
mạnh vƣợt qua khó
khăn
Điểm yếu (W)
Kết hợp W – O: Khắc
phục các điểm yếu nắm
lấy cơ hội
Kết hợp W – T: Phòng
thủ chặt điểm yếu, tránh
nguy cơ

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sự kết hợp
giữa các yếu tố để hình thành các phƣơng án chiến lƣợc là một công việc hết