công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng tmcp công thương việt nam chinh nhánh tô hiệu-hải phòng

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ NHÂN LỰC
BÁO CÁO
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam chinh nhánh Tô Hiệu-Hải Phòng
ĐỊA ĐIỂM THỰC TẬP: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi
nhánh Tô Hiệu-Hải Phòng
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Tạo
Sinh viên thực hiện: Ngô Văn Dương
Hệ đào tạo: Chính quy
Khóa học: 2008-2011
Lớp: Quản trị nhân lực k1a
DANH MỤC VIẾT TẮT
CBNV Cán bộ nhân viên
TMCP Thương mại cổ phần
BGĐ Ban giám đốc
TTĐT Trung tâm đào tạo
NNL Nguồn nhân lực
ĐT Đào tạo
BD Bồi dưỡng
PT Phát triển
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày
càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh
tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với
các tập đoàn đa quốc gia có danh tiếng trên thế giới. Để có thể cạnh tranh
thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực là điều tất yếu.
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa

các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện
trên tất cả các mặt: công nghệ, kinh tế, chất lượng, giá cả…Nhưng trên hết
yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra
rằng đói thủ cạnh tranh đều có thể sao chép mọi bí quyết của tổ chức mình.
Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh
tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề đào tạo,
bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực luôn là đề tài được bàn luận trên các
diễn đàn trong nước và quốc tế.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam đã chú trọng vào công tác đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực. Chính vì vậy ngân hàng đã trở thành một trong
những ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên phương pháp thực
hiện công tác này của ngân hàng vẫn còn một số bất cập do nhiều nguyên
nhân. Vì vậy những thành công đạt được từ công tác đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng như thể nào? Những khó khăn và
bất cập còn tồn tại là gì. Những vấn đề này tôi xin được đề cập chi tiết trong
đề tài
“Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Ngân hàng
thương mại cổ phần Công thương Việt Nam”
2. Lịch sử nghiên cứu
Đề tài tuy không còn mới mẻ vì đã có một số doanh nghiệp và các sinh viên
của Đại học kinh tế quốc dân nghiên cứu. Nhưng đề tài do tôi nghiên cứu có
điểm mới là đi vào cụ thể các vấn đề đào tạo, bồi dưỡng và phât triển nguồn
nhân lực.
3. Mục tiêu nghiên cứu
* Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát
triển nguồn nhân lực của ngân hàng Công thương.
* Phân tích thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực của ngân hàng Công thương Việt Nam những năm qua, đánh giá những
kết quả, những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó.

* Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của ngân hàng Công thương Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
* Báo cáo tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng Công thương
Việt Nam chi nhánh Tô Hiệu - Hải Phòng
* Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu chủ yếu trong giai đoạn 2008 –
2011
5. Vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại
ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Tô Hiệu – Hải Phòng.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngân
hàng
6. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, báo cáo sử dụng đồng bộ hệ thống các
phương pháp, quan điểm của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa
duy vật lịch sử.
Ngoài những phương pháp chung này chúng ta có thể áp dụng một số
phương pháp nghiên cứu khác: phương pháp quan sát, phương pháp phỏng
vấn, phương pháp phân tích tài liệu.
7. Ý nghĩa của đề tài
Làm sáng tỏ thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực cho ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Có thể áp dụng đề tài nghiên cứu vào công tác đào tạo của ngân hàng. Làm
tài liệu tham khảo cho các sinh viên học chuyên ngành quản trị nhân lực và
những người quan tâm tới vấn đề này.
8. Kết cấu của đề tài
Gồm ba phần mở đầu, nội dung và kết luận
Phần nội dung gồm ba chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn

nhân lực trong ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Chương 2: Chỉ ra thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Chương 3: Đễ xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho
ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Tô Hiệu – Hải Phòng
PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG
I. Khái quát chung về ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
1. Qúa trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam.
1.1. Giới thiệu chung
Tên đơn vị: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM BANK FOR INDUSTRY AND
TRADE
Tên viết tắt bằng tiếng anh: VIETINBANK
Trụ sở chính: 108 Trần Hưng Đạo – Hoàn Kiếm – Hà Nội
Chi nhánh: Tô Hiệu – Hải Phòng
Điện thoai: 0313610916
1.2. Chức năng, nhiệm vụ chung của Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam chi nhánh Tô Hiệu – Hải Phòng
Chức năng của ngân hàng Vietinbank: Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng,
Vietinbank cung cấp các giải pháp tài chính cho tất cả các khách hàng trong
nước và ngoài nước.
Nhiệm vụ của ngân hàng: Vietinbank cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài
chính an toàn, hiệu quả, chính xác cho khách hàng. Ngoài ra Vietinbank
cũng phải thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Ngân hàng
Nhà nước Việt Nam. Là một trong những ngân hàng TMCP lớn nhất Việt
Nam, hoạt động tài chính của Vietinbank cũng góp phần không nhỏ vào
công cuộc phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
1.3. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới
Tập trung nguồn lực củng cố và mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh,

tăng cường năng lực tài chính, nâng cao chất lượng hoạt động và hiệu quả
kinh doanh.
Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực. Từ 2009 đến 2015 ngân hàng
sẽ tiếp tục cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, không tăng mà
giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có
trình độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức
nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học. Tiếp tục hoàn thiện cơ
chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo quy tắc gắn lợi ích với trách
nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việc của từng cán bộ ngân hàng
Công thương Việt Nam.
Ưu tiên đầu tư phát triển mạnh công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ
thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn và hiệu quả, đẩy mạnh
ứng dụng công nghệ mới, hiện đại trong lĩnh vực quản trị ngân hàng, kiểm
soát rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Coi công nghệ ngân hàng là yếu
tố then chốt, là cơ sở nền tảng để phát triển, hội nhập tích cực với khu vực,
quốc tế. Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng, năng suất hiệu quả kinh
doanh của VietinBank.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy
PHẦN NỘI DUNG
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực.
1.1 Một số khái niệm
1.1.1. Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực hay nói chính xác hơn đó chính là con người là yếu tố quan
trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó. Cụ thể là bao gồm cả thể lực và trí lực của người lao động.
Thể lực là sức khỏe của mỗi người. Thể lực ở mỗi người là khác nhau, vì nó
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống,
thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của một con

người còn phụ thuộc vào tuổ tác giới tính của người đó.
Trí lực bao gồm sự hiểu biết, trình độ, kỹ năng của con người. Nó cũng bao
gồm cả tài năng, năng khiế, khả năng tiếp thu kiến thức mới nhanh hay chậm
của con người. Trí lực là một nguồn nhân lực không bao giờ cạn kiệt, không
những thế càng khai thác thì nó càng phát triển hơn. Vì vậy các tổ chức phải
biết tận dụng nguồn nhân lực này thông qua việc đòa tạo, bồi dưỡng và phát
triển nguồn nhân lực thường xuyên, để đảm bảo sự phát triển bền vững cho
tổ chức.
1.1.2. Đào tạo nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình sau khi
được học tập. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao
trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có
hiệu quả hơn.
1.1.3. Bồi dưỡng nhân lực.
Bồi dưỡng chính là nhằm nâng cao trình đọ chuyên môn cho người lao động,
bồi dưỡng để khắc phục những điểm yếu và tăng thêm trình độ của người
lao động để đạt hiệu quả cao trong công việc.
1.1.4. Phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực: là hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công
việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới
dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
1.1.5.Mối quan hệ giữa các yếu tố.
Tuy mỗi yếu tố đảm nhận một nhiệm vụ riêng . Nhưng đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có
thể đứng vững và giành thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
1.2 Mục tiêu và vai trò của đòa tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.1. Mục tiêu

Mục tiêu chung của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả
của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công
việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện tốt chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như khả
năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.2.2 Vai trò.
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực có một vai trò hết sức quan
trọng đối với cả tổ chức và cá nhân, với cả doanh nghiệp lẫn người lao động.
Đối với tổ chức: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Đối với người lao động: công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực giúp đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Giúp
tạo ra tính chuyên nghiệp, khả năng thích ứng giữa người lao động với công
việc hiện tại cũng như trong tương lai. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển tạo
cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của mình, là
cơ sở để phát huy tính sáng tạo
Đối với doanh nghiệp: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là
những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh. Đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: nâng cao năng
suất, chất lượng lao động, hiệu quả thực hiện công việc, tạo điều kiện cho áp
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý doanh nghiệp, từ đó tạo ra lợi thế
cạnh tranh. Đồng thời giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo
là người có khả năng tự giám sát. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực còn giúp doanh nghiệp nâng cao được tính ổn định, cả tính năng
động của mình, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực thường
xuyên.
Ngoài ra đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực còn là điều kiện để
toàn cầu hóa. Một trong những tác động của yếu tố toàn cầu hóa là xu hướng
phát triển nguồn nhân lực. nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công

nghệ và sự giảm xuống liên tục từ các chi phí truyền thông và vận chuyển,
mà còn sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vài trò tăng lên của các
nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã
làm cho các nền kinh tế phát triển hơn.
1.3 Lập kế hoạch và chuẩn bị cho công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực.
Lập kế hoạch đào tạo bao gồm xác định mục tiêu đào tạo, lựa chon đối
tượng đào tạo, xây dựng chương trình cho công tác đào tạo, lựa chọn
phương pháp đào tạo và dự tính chi phí cho đào tạo, bồi dưỡng và phát triên
nguồn nhân lực cho ngân hàng.
1.3.1 Xác định mục tiêu đào tạo.
Sau khi phân tích được nhu cầu đào tạo thì tổ chức phải hành động để đáp
ứng nhu cầu đó. Nhưng để có định hướng cho hành động thì tổ chức phải
xác định được mục tiêu cho công tác đào tạo và phát triển này. Mục tiêu của
một chuwong trình đào tạo bao gồm:
Phải đào tạo và nâng cao được kỹ năng cần thiết đáp ứng được yêu cầu của
người tham gia đào tạo.
Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho nhân viên, giúp họ có thể đáp ứng
thành công các thay đổi công nghệ, kĩ thuật trong tổ chức.
Tránh tình trạng lỗi thời. Chuyên gia đào tạo nên áp dụng các phương pháp
đào tạo hiện đại, đáp ứng yêu cầu của thực tiễn và phù hợp với học viên,
đảm bảo học viên tiếp thu kiến thức nhanh chóng, phục vụ thực tiễn tốt hơn.
Hiệu quả công việc sau đào tạo cao hơn trước khi đào tạo.
Chi phí cho đào tạo phù hợp và sử dụng có hiệu quả.
1.3.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo là những người thích hợp, phù hợp với mục đích của tổ
chức và khả năng của các đối tượng có thể được kết quả đào tạo tốt nhất.
Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích và nội dung của các chương trình đào tạo
để lựa chọn đối tượng là cá nhân hay toàn bộ công nhân viên của mình.
1.3.3. Xây dựng chương trình đào tạo.

Dựa vào chủ thể tiến hành đào tạo ta có thể phân loại như sau:
Chương trình đào tạo nội bộ: tổ chức tự thực hiện công tác đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
Chương trình đào tạo bên ngoài: thuê tổ chức bên ngoài thực hiện công tác
đào tạo, rèn luyện kỹ năng cho công nhân viên của mình.
Chuẩn bị cho chương trình đào tạo nội đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời gian
và nỗ lực hơn nhưng nhiều tổ chức lại thiếu kỹ năng để cung cấp các chương
trình có chất lượng tốt. Nhưng trên thực tế chương trình đào tạo bên ngoài
lại thường tốn kém hơn chương trình do tổ chức thực hiện nên nhiều tổ chức
lựa chọn loại chương trình đào tạo nội bộ hơn.
Dựa vào thời gian đào tạo, thời gian đào tạo được chia làm hai loại: đào tạo
ngắn hạn và đào tạo dài hạn. Chương trình đào tạo dài hạn sẽ được chia làm
nhiều bài học và tiến hành với nhiều giai đoạn.
Để chương trình đào tạo giảng dạy tốt thì cần kết hợp với việc lựa chọn đúng
đối tượng đào tạo.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực.
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức chịu sự
ảnh hưởng của nhiều nhân tố, và các nhân tố ảnh hưởng ở các mức độ khác
nhau.
1.4.1 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh
nghiệp hoặc thuê ngoài. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo
phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê
ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết
hợp này cho phép người học kết hợp với kiến thức mới, đồng thời không xa
vời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để
nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đòa tạo chung.
1.4.2. Người lao động.
Đây là đối tượng trực tiếp của quá trình đào tạo và là chủ thể tham gia đào

tạo, bồi dưỡng và phát triển. Vì là đối tượng tiếp nhận chương trình học nên
trình đọ của người lao động, thiện chí học tập và mông muốn học tập của
người lao động ảnh hưởng vô cùng lớn đến kết quả công tác đào tạo. Trình
độ người lao động trong tổ chức mà cao và đồng đều, họ có mong muốn học
tập để khẳng định và vươn lên sẽ là tiền đề tốt để chương trình học mang lại
kết quả cao và ngược lại.
Một số đặc điểm khác của người lao động cũng ảnh hưởng đến công tác đào
tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đó là: thu nhập, tuổi
tác, giới tính, tình trạng hôn nhân và gia đình.
Vì vậy đẻ công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực hiệu
quả, tổ chức phải quan tâm đến việc vận động, nâng cao thiện chí học tập
của người lao động. Đồng thời quan tâm đến mức sống của người lao động
để họ yên tâm học tập rèn luyện.
1.4.3 Tổ chức.
Kế hoạch đào tạo của tổ chức là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
đào tạo của tổ chức.
Chiến lược phát triển của tổ chức: đây là định hướng phát triển lâu dài của tổ
chức nên nó ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực, phục vụ cho chiến lược phát triển của tổ chức được thành
công.
Một số yếu tố khác như:
Tiền lương, tiền thưởng cho người lao động.
Năng lực của người lao động.
Môi trường văn hóa làm việc của tổ chức.
Động cơ làm việc của người lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực cho ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
2.1. Đặc điểm của ngân hàng ảnh hưởng tới công tác đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực.
Công tác đào tạo của ngân hàng chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố: cả

những yếu tố bên trong ngân hàng và các yếu tố bên ngoài
1.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu.
Là một ngân hàng TMCP, VietinBank hoạt động như một trung gian tài
chính và cung cấp rất nhiều dịch vụ có tính công nghệ cao trên thị trưởng
tiền tệ
*Sản phẩm dịch vụ dành cho nhóm khách hàng cá nhân như: tiền gửi, tài
khoản, giấy tờ có giá ngắn hạn, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ngoại hối cá
nhân và một số dịch vụ khác
* Sản phẩm dành cho nhóm khách hàng doanh nghiệp: dịch vụ tài khoản,
dịch vụ thanh toán quốc tế, dịch vụ thanh toán trong nước, tín dụng doanh
nghiệp, sản phẩm ngoại hối và các dịch vụ khác
* Sản phẩm dành cho nhóm khách hàng định chế.
- Ngân hàng đại lý
- Thị trường tài chính: dịch vụ cho vay liên ngân hàng, dịch vụ đi vay liên
ngân hàng, giao dịch hoán đổi lãi suất.
- Thị trường ngoại hối: Gồm sản phẩm mua bán ngoại tệ giao ngay, kỳ hạn.
- Sản phẩm công cụ nợ: bao gồm giấy tờ ủy thác đầu tư có giá, tư vấn bảo
lãnh phát hành giao dịch trái phiếu.
2.1.2. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm của VietinBank có rất nhiều ưu điểm thể hiện cụ thể như sau:
- Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đưa ra
khá đa dạng và phong phú, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng từ khách
hàng cá nhân đến khách hàng doanh nghiệp và khách hàng định chế, từ
khách hàng trong nước đến khách hàng quốc tế.
- Sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng có tính hỗ trợ cao
- Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có tính mở cao: VietinBank luôn cải
tiến nhằm tạo ra những tiện ích mới cho khách hàng thì đồng thời đã tạo
ra những sản phẩm dịch vụ mới
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng VietinBank.
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả kinh doanh 2008 – 2010

Đơn vị: tỷ VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1 Tổng doanh thu 905 1.398 2.653,29
2 Tổng tài sản 10.666 17.326 39.524,50
3 Vốn điều lệ 617 1.500 2.521,31
4 Vốn tự có 1.099,41 1.761,69 3.573,42
5 Lợi nhuận trước thuế 286,06 356,52 709,74
6 Lợi nhuận sau thuế 206,15 256,90 510,38
7 ROA(%) 2,60 1,89 1,99
8 ROE(%) 45,19 26,76 22,98
Nguồn: Báo cáo thường niên của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
2008 – 2010
Bảng số liêu trên cho ta thấy hoạt động kinh doanh của VietinBank tăng
nhanh qua các năm. Tổng doanh thu năm 2009 tăng 493 tỷ đồng (tăng 54%)
so với năm 2008; tổng doanh thu 2010 tăng 1255.29 tỷ đồng, tăng 80% so
với năm 2009. So với năm 2008, lợi nhuận sau thuế năm 2009 tăng 24,62%,
năm 2010 lợi nhuận sau thuế tăng 147,58%.
Chỉ tiêu ROA phản ánh năng lực quản trị tài sản của VietinBank ngày càng
được cải thiện.
* Đánh giá chung về hiệu quả công việc.
Là một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển, VietinBank tuyển hầu hết
những CBNV có trình độ, năng lực cao nên hiệu quả công việc là rất lớn.
Hoạt động đào tạo được tiến hành thường xuyên và hiện đại dần lên.
* Thù lao cho người lao động.
VietinBank trả lương theo chức vụ, theo thành tích và có phụ cấp cho cán bộ
nhân viên. Lượng cơ bản của ngân hàng là lương theo cấp bậc công việc
chưa trừ các khoản đóng góp theo quy định.
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực hiện có của VietinBank
Chỉ tiêu/Năm 2006 2007 2008 2009 2010
Tổng số Số

lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
I. Giới tính 470 100 1600 100 2560 100 2900 100 3700
Nam 112 24 368 23 640 25 812 28 110
Nữ 358 76 1232 77 1920 75 2088 72 2590
II. Trình độ
Đại học và trên
đại học
376 80 1344 84 2253 88 2668 92 3515
Dưới đại học 94 20 256 16 307 12 232 8 185
Đội ngũ nhân sự của VietinBank không ngừng được tăng lên cả về số lượng
lẫn chất lượng.
Theo cơ cấu về trình độ, số lượng cán bộ nhân viên, nhân viên có trình độ
đại học và trên đại học liên tục tăng qua các năm. Chính vì vậy đội ngũ nhân
sự của ngân hàng ngày càng được nâng cao.
Theo cơ cấu về giới tính, số lượng nhân viên nữ luôn cao hơn nam điều nãy
xuất phát từ tính chất của công việc ngân hàng cần sự tỉ mỉ, chính xác và cẩn
thận. Tuy nhiên điều này cũng làm hạn chế hoạt động của ngân hàng đặc
biệt trong lĩnh vực tín dụng đòi hỏi sự nhanh nhạy và năng động cao.
2.2. Thực trạng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Tô Hiệu – Hải Phòng.
Hiện nay, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại ngân
hàng VietinBank có rất nhiều thành công, đội ngũ CBNV ưu tú, chuyên môn

giỏi, trình độ nghiệp vụ cao. Xong cũng không ít bất cập như: tình trạng
không đồng đều về trình độ, chưa hiểu biết vai trò của đào tạo đúng mức,
còn tồn tai tư tưởng chạy theo số lượng mà còn chưa hoàn toàn tập trung vào
chất lượng thực nguồn nhân lực.
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo.
Nhu cầu đào tạo của ngân hàng Công thương bao gồm: đào tạo định hướng
cho đội ngũ nhân viên mới, đào tạo đáp ứng yêu cầu mở rộng công việc, đào
tạo kiến thức về sản phẩm và quy trình mới. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo,
phòng nhân sự tổng hợp phân tích để xây dựng kế hoạch đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên và quyết định tất cả các công
đoạn tiếp theo trong hoạt động đào tạo. Phương pháp xác định nhu cầu đào
tạo đang áp dụng là chủ yếu dựa trên những yêu cầu, đề xuất do các đơn vị
gửi đến TTĐT hoặc TTĐT sẽ gửi những công văn xuống các đơn vị để khảo
sát nhu cầu đào tạo ở từng nơi.
Công văn xuống chi nhánh sẽ có dạng như sau:
STT Chương trình đào tạo Số lớp Thời gian
học (ngày)
Đối tượng
1 Khối ngành dịch vụ
tài chính
3 30 Chuyên viên
dịch vụ mới
2 Chương trình đào tạo
cán bộ nguồn
2 30 Chuyên viên
chính và các
cán book cấp
2
3 Đội ngũ giảng viên
nội bộ

1 20 Các CBNV
giỏi, là giảng
viên kiêm
nhiệm của
ngân hàng
4 … … … …
Sau đó phòng hành chính nhân sự gửi cho các phòng để đăng kí đào tạo,
phòng hành chính nhân sự trình giám đốc duyệt, sau đó gửi lại TTĐT của
VietinBank.
2.2.2 Thực trạng về lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực ở ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Tô Hiệu –
Hải Phòng.
Để công tác đào tạo phát triển NNL có thể tiến hành và đạt kết quả cao thì
bất kỳ tổ chức nào cũng phải tiến hành công tác lập kế hoạch trước hết. Lập
kế hoạch đào tạo bao gồm cả xác định mục tiêu đào tạo, xác định đối tượng
đào tạo, xác định chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo
2.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu chung:
Đầu năm ngân hàng VietinBank sẽ có công văn về vấn đề triển khai công tác
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong năm gửi đi các chi
nhánh và đơn vị. Trong những công văn đó sẽ đưa ra mục tiêu đào tạo trong
năm của ngân hàng.
Mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển riêng của từng chương trình:
- Chương trình đào tạo cán bộ quản lý: Bao gồm đào tạo chức danh giám
đốc chi nhánh ngân hàng, đào tạo các kiến thức và kỹ năng bổ trợ. Mục tiêu
nhằm đào tạo một đội ngũ giám đốc có năng lực, các chuyên gia tín dụng
giỏi, chuyên gia quan hệ khách hàng tài ba, những nhà quản lý có khả năng
thu hút và xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, đoàn
kết đi theo một hướng.
- Chương trình bồi dưỡng cán bộ nguồn: Mục đích của chương trình này là

đào tạo cán bộ quản lý tiềm năng, có năng lực chuyên môn cao, khả năng
quản lý tốt, năng động, nhiệt tình và có khả năng sáng tạo cao.
- Chương trình đòa tạo cho khối dịch vụ tài chính cá nhân gồm:
+ Đào tạo chuẩn hóa: mục tiêu hỗ trợ phát triển tối ưu hóa hiệu quả hoạt
động của ngân hàng.
+ Đào tạo chuyên viên quan hệ khách hàng, chuyên viên tư vấn tài chính cá
nhân: Mục đích là đào tạo giao dịch viên ngân hàng chuyên nghiệp, góp
phần mở rộng mạng lưới phân phối và mạng lưới chi nhánh. Nâng cao chất
lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng và các điểm giao dịch.
- Chương trình đào tạo CBNV mới:
+ Đào tạo định hướng nhân viên mới.
+ Đào tạo chức danh nhân viên mới: đào tạo thủ quỹ mới được tuyển dụng.
đào tạo chuyên viên khách hàng, chuyên viên phân tích và hỗ trợ kinh doanh
mới tuyển dụng, đào tạo cán bộ giao dịch tiền tệ ngoại hối mới được tuyển
dụng.
Chương trình đào tạo này sẽ giúp nhân viên mới có cái nhìn tổng quát về
lịch sử hình thành cơ cấu tổ chức, mạng lưới hoạt động của ngân hàng.
Cung cấp những kiến thức và kỹ năng làm việc giúp CBNV mới nhanh
chóng hòa nhập vào môi trường làm việc của VietinBank.
- Đào tạo đội ngũ giảng viên nội bộ: mục đích là xây dựng đội ngũ giảng
viên kiêm chức có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu, có kỹ năng
sư phạm nhuần nhuyễn để truyền tải kiến thức đến học viên.
Tài trợ học phí cao cho các CBNV và các dự án thực hiện. Giúp CBNV mở
rông kiến thức trên ghế nhà trường, nâng cao năng lực làm việc.
2.2.2.2. Thực trạng xác định đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo bao gồm: xác định chức vụ nào được đào tạo, số
lượng đào tạo là bao nhiêu.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo căn cứ vào quy hoạch cán bộ của ngân
hàng, nhất là quy hoạch nguồn cho các chức vụ lãnh đạo của ngân hàng.
Quy hoạch cán bộ là việc lựa chọn cán bộ để đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn bị để

bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm lại.Việc lựa chọn đối tượng đào tao căn cứ vào nhu
cầu của từng đơn vị: chủ yếu lựa chịn đối tượng sẽ do các trưởng phòng, tổ
trưởng và giám đốc chi nhánh, phòng ban lựa chọn căn cứ vào tìh hình thực
tế của mình.
2.2.2.3. Thực trạng của việc xây dựng chương trình và lựa chọn phương
pháp đào tạo.
Xây dựng chương trình đào tạo.
Năm 2008, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã xây dựng được
những chương trình học cơ bản là:
- Chương trình đào tạo cán bộ quản lý: bao gồm đào tao chức danh Giám
đốc chi nhánh Ngân hàng và đào tạo các kiến thức, kỹ năng bổ trợ.
- Chương trình bồi dưỡng cán bộ nguồn: Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý
tiềm năng
- Chương trình đào tạo cho khối dịch vụ tài chính cá nhân: đào tạo chuyên
viên quan hệ khách hàng cấp cao, đào tạo chuyên viên tư vấn tài chính cá
nhân và đào tạo giao dịch viên Ngân hàng chuyên nghiệp.
- Chương trình đào tạo cho khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp.
- Chương trình đào tạo cho CBNV mới: nội dung đào tạo định hướng và đào
tạo chức danh cho nhân viên mới
Lựa chọn phương pháp đào tạo.
Ngân hàng sử dụng cả phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc:
Đào tạo trong công việc mà Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam áp
dụng bao gồm các hình thức:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
- Đào tạo theo kiểu học nghề.
- Kèm cặp và chỉ bảo.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Các hình thức đào tạo ngoài công việc mà Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam áp dụng là:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

- Cử người đi học ở các trường chính quy.
- Tổ chức các bài giảng, hội nghị hay thảo luận.
- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡ của máy tính.
- Đào tạo từ xa.
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
- Đào tạo kỹ năng xử lý giấy tờ, công văn.
2.2.2.4. Thực trạng chi và dự tính cho cho đào tạo
Bảng 2.4. Tổng kết thực trạng chi phí cho đào tạo qua các năm 2007 – 2009.
Năm 2006 2007 2008 2009
Kinh phí đào tạo(tỷ
đồng)
15,940 17,560 20,545 21,145
Tổng số lượt CBNV
được đào tạo(lượt)
5.963 6.477 7.351 10.065
Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng Công thương Việt Nam.
2.2.3. Thực trạng của việc tổ chức thực thi chương trình đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực.
Theo tờ trình về báo cáo kết quả hoạt động của trung tâm đào tạo từ đầu năm
2009 cho đến cuối năm 2009 thì việc thực hiện kế hoạch đào tạo đã vượt kế
hoạch rất nhiều.
Bảng 2.5. Số liệu đào tạo tổng hợp năm 2009
Khóa đào
tạo
Tổng số
khóa học
Tổng số lượt
CBNV được
đào
tạo(lượt)

Tổng thời
gian đào
tạo(giờ)
Bình quân thời
gian đào tạo/1
CBNV(giờ/CBNV)
Tổng số 383 10.065 171.257 46,69
Khóa nội
bộ
197 7.082 83.325 22,72
Khóa bên
ngoài
186 2.938 87.923 23,97
Nguồn: Báo cáo tổng hợp về công tác đào tạo của VietinBank từ 01/01/2009
đến 31/09/2009
Tính đến 31/12/2009, VietinBank đã cử 11.631 lượt CBNV tham dự các
chương trình đào tạo trong và ngoài ngân hàng vượt 150% so với kế hoạch
năm 2009(theo kế hoạch thì số lượt CBNV cư đi đào tạo là 7.754 lượt) và
bằng 160% so với thực hiện năm 2008(thực hiện năm 2008 là 7.27 lượt). Số
giờ bình quân mỗi CBNV được tham gia đào tạo là 60.450
giời/người, đạt 98% so với kế hoạch năm 2009(kế hoạch năm 2009 là
61.700 (giờ/người) và vượt 110% so với thực hiện kế hoạch năm 2008(kế
hoạch năm 2008 là 55.000 (giờ/người).
2.2.4. Thực trạng đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực cho ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Hải
Phòng.
Công tác đào tạo của VietinBank được đánh giá là phát triển, phương pháp
giảng dạy hiện đại, giáo viên chuyên nghiệp.
Nhìn chung, các khóa học do VietinBank tổ chức đều hiệu quả, thiết thực
cho CBNV. Nội dung của những khóa học như: Kỹ năng chăm sóc khách

hàng, sử dụng phầm mềm T24, kỹ năng nhận biết tiền giả, thanh toán quốc
tế…giúp ích rất nhiều cho CBNV trong công việc. Đặc biệt là các khóa học
do nội bộ VietinBank tổ chức. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số khiếm
khuyết trong các khâu của quá trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực đã được các phòng ban và nhân viên phản hồi và kiến nghị.
2.3. Những đánh giá chung về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Tô
Hiệu – Hải Phòng.
2.3.1. Những ưu điểm của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực của ngân hàng.
- Nhân sự của ngân hàng được tăng cường đặc biệt là các thành viên BGĐ,
đội ngũ cán bộ giảng viên của trung tâm có trách nhiệm cao, đoàn kết nhiệt
tình với công việc, cơ sở vật chất được trang bị khá đầy đủ, phục vụ tốt hơn
cho công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
- Công tác chuẩn bị xây dựng nội dung, chương trình đào tạo, lựa chọn đối
tác, lựa chọn giảng viên, kết hợp với lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp
đã dần từng bước nâng cao được chất lượng đào tạo.
- Phối hợp có hiệu quả quan hệ hợp tác với các tác nhân, tổ chức bên trong
và bên ngoài Ngân hàng để tổ chức tốt các khóa đào tạo trên toàn hệ thống.
- Theo dõi sát sao việc tham gia các khóa đào tạo của học viên.
- Tư vấn CBNV trong việc đăng kí các khóa học chuẩn hóa theo từng chức
danh, tư vấn cho cán bộ quản lý trong việc lựa chọn các đối tác và phương
thức tổ chức lớp học.
- Phối hợp kịp thời với các đơn vị tổ chức triển khai các khóa đào học tạo
hội nhập cho nhân viên mới, đào tạo sản phẩm mới, quy trình nghiệp vụ, các
chính sách mới.
- Có đội ngũ nhân viên đông đảo kiêm nhiệm giảng viên tại các đơn vị.
Ưu điểm cụ thể của từng khía cạnh trong công tác đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
2.3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực

Những cách xác định nhu cầu đào tạo của Ngân hàng rất hệ thống, chặt chẽ,
phù hợp với kế hoạch đào tạo do trung tâm đào tạo của Ngân hàng
VietinBank đưa ra.
Những cách này cũng rất linh động khi cán bộ có nhu cầu và có chương
trình phù hợp thì cử đi học
2.3.1.2. Lập kế hoạch đào tạo ở Ngân hàng VietinBank
Xác định mục tiêu đào tạo: ưu điểm của công tác xác định mục tiêu đào tạo,
bồi dưỡng và phát triển tại Ngân hàng là:
- Mục tiêu chung của Ngân hàng và các chương trình đào tạo và bồi dưỡng
đã được lượng hóa và cụ thể.
- Mục tiêu đào tạo của Ngân hàng được đưa ra ngay từ đầu để làm cơ sở,
định hướng cho công tác đào tao, bồi dưỡng và phát triển nhân sự trong
năm.
Xác định đối tượng đào tạo: Việc lựa chọn đối tượng được tiến hành khách
quan, dân chủ đáp ứng nguyện vọng nâng cao trình độ của CBNV, và yêu
cầu công việc của Ngân hàng.
Xây dựng chương trình đào tạo: Các chương trình được được xây dựng thiết
thực và hữu ích cho công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực, xây dựng rõ ràng, nội dung phù hợp, kiến thức luôn cập nhật.
Lựa chọn phương pháp đào tạo: Các phương pháp đào tạo đều được vận
dụng, kết hợp, giảm bớt được sự nhàm chán cho học viên, kích thích hứng
thú học tập cho họ.
Ưu điểm của việc chi cho đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực
của VietinBank: Các chi phí tính toán cụ thể, các khoản được đưa vào tính
cũng rõ ràng giúp cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo được chính xác và
nhanh .
2.3.1.3. Ưu điểm của việc tổ chức thực thi chương trình đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực
Công tác thực thi chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL tại
VietinBank được tiến hành khá nhanh chóng và luôn vượt kế hoạch đề ra. Số

khóa học thực hiện khá lớn xong theo đánh giá của học viên, xong công tác
chuẩn bị chất lượng giảng dạy của các khóa học đều ở mức tốt và rất tốt.
Trong quá trình đào tạo, TTĐT đã phối hợp rất hiệu quả quan hệ hợp tác với
các cá nhân, bên trong và bên ngoài Ngân hàng để tổ chức tốt các khóa đào
tạo trên toàn hệ thống. Đồng thời trung tâm đào tạo cũng có những biện
pháp theo dõi sát sao việc tham gia các khóa đào tạo của học viên, đảm bảo
chất lượng học tập của họ.
2.3.1.4. Ưu điểm của việc đánh giá công tác ĐT, BD & PT NNL của TTĐT
– Ngân hàng VietinBank.
Các phương pháp đánh giá mà TTĐT đưa ra khá phong phú, đa dạng: Dựa
vào hiệu quả công việc sau đào tạo, điều tra khảo sát… Việc đánh giá được
tiến hành khách quan, rất hệ thống và rõ ràng.
2.3.2. Những nhược điểm còn tồn tại của công tác đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
2.3.2.1. Hạn chế của việc xác định nhu cầu đào tạo.
Việc xác định nhu cầu tào tạo còn mất nhiều thời gian. Ngân hàng lại có
nhiều chi nhánh nên việc tổng hợp chính xác nhu cầu đào tạo gặp nhiều khó
khăn.
- Các chi nhánh phị thuộc nhiều vào TTĐT nên thiếu tính chủ động, ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh khi có chương trình đào tạo bất ngờ được
Ngân hàng gửi xuống. Còn TTĐT bị đè nặng bởi trách nhiệm công việc.
Việc lập kế hoạch của TTĐT lại phụ thuộc vào các bản yêu cầu của các đơn
vị, chứ không căn cứ vào tình hình thực tế của chúng. Do đó độ tin cậy của
thông tin dùng xác định nhu cầu đào tạo còn chưa thật sự cao, nhu cầu mà
TTĐT tổng hợp hằng năm còn chênh lệch với thực tế.
- Nội dung khảo sát nhu cầu đào tạo do TTĐT đề xuất còn đơn giản, nặng nề
về mặt số lượng và không lường trước được chất lượng.
Nguyên nhân:
- Do việc tiến hành nhu cầu đào tạo phải xác định qua nhiều giai đoạn nên
còn mất nhiều thời gian. Chưa tìm được phương pháp khoa học, hiện đại để

giảm bớt các giai đoạn.
- Chi nhánh chưa có đủ điều kiện cả về vật chất lẫn con người để thực hiện
công tác trên.
2.3.2.2. Hạn chế của công tác lập kế hoạch đào tạo ở Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam
Xác định mục tiêu đào tạo
- Mục tiêu đòa tạo của Ngân hàng đã được lượng hóa rõ ràng trong khi mục
tiêu của từng chi nhánh, đơn vị lại chung chung, định tính chưa được cụ thể,
lượng hóa
- Mục tiêu của Ngan hàng xây dựng cho từng năm nên chỉ đáp ứng được nhu
cầu trước mắt, chưa đáp ứng được nhu cầu lâu dài.
Xác định đối tượng đào tạo
Nhược điểm:
- Một số bộ phận, đơn vị là chi nhánh hoặc phòng ban còn cử người đi học
không hợp với yêu cầu công việc, hoặc không phù hợp với nội dung khóa
học.
- Trình độ học viên tham gia các khóa học thường không đồng đều, ảnh
hưởng đến khả năng tiếp thu và chất lượng đào tao, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực.
Nguyên nhân:
Một số bộ phận còn chưa nhìn ra được tầm quan trọng của công tác đào tạo,
bồi dưỡng với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Các khóa học thường không khảo sát đầu vào cho các học viên nên trình độ
của họ là không đồng đều.
Còn tồn tại tư tưởng số lượng mà vô tình bỏ qua chất lượng thực của nguồn
nhân lực. Nhiều người đăng ký đi đào tạo, bồi dưỡng còn nhằm mục đích cá
nhân như: tăng lương, thăng chức mà không thực sự để ý tới năng lực của
mình.
Xây dựng chương trình đào tạo
Nhược điểm:

- Một số chương trình đào tạo nhiều khi còn dập khuôn, máy móc thiếu sáng
tạo, kết cấu chương trình học còn tương tự gây nhàm chán cho người học.
Nội dung học do TTĐT cung cấp hạn chế, do đối tác cung cấp được thiết kế
theo những nhu cầu chung, chủ yếu là kiến thức cơ bản, không có nhiều kiến
thức thực tế.
- Một số chương trình thì lại được triển khai rộng, khẩn trương tốn kém
không mang lại hiệu quả.
- Các chương trình đào tạo chủ yếu là ngắn hạn, thiếu tính hệ thống, cơ cấu
chưa hợp lý, giảm hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
NNL của Ngân hàng.
Nguyên nhân:
- Do trình độ cán bộ TTĐT và giảng viên không chuyên nghiệp chưa đáp
ứng được nhu cầu bồi dưỡng của học viên.
- Các chương trình đào tạo bên ngoài chỉ có các chương trình sẵn có.
- TTĐT chưa tham mưu, đề xuất xây dựng, cải tiến các chương trình đào tạo.
- Một số chương trình đào tạo chưa mang tính cấp thiết lại được triển khai
nóng vội không mang lại hiệu quả.
2.3.2.3. Nhược điểm của việc tổ chức thực thi chương trình đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển NNL của Ngân hàng.
Việc tổ chức thực thi các chương trình đào tạo không đồng đều giữa các đơn
vị ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung của Ngân hàng.
2.3.2.4. Nhược điểm của công tác đánh giá đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
NNL của Ngân hàng Công thương Việt Nam.
Nhược điểm:
Một số khoản chi còn chưa hợp lý còn gây lãng phí, giảm hiệu quả của công
tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Có sự chênh lệch bất
hợp lý giữa các khoản chi mà vân không đáp ứng được công tác giảng dạy
và học tập.
Nguyên nhân:
TTĐT có những sai lầm ở ngay từ giai đoạn lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

và phát triển NNL.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi
nhánh Tô Hiệu – Hải Phòng.
3.1. Đưa ra chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cụ
thể.
Đáp ứng đòi hỏi của hoạt động thực tiễn trong hoàn cảnh hệ thống các Ngân
hàng TMCP biến đổi nhanh chóng và có sự cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay thì VietinBank phải đưa ra những chiến lược ĐT, BD & PT NNL hoàn
chỉnh, làm cơ sở chỉ đạo thực hiện công tác đào tạo NNL cho tổ chức mình.
Chiến lược phát triển NNL cụ thể sẽ được xây dựng dựa trên một mục tiêu,
một chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. Để từ đó dẫn tới sự phù hợp giữa
chiến lược quản lý NNL và chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL
với chiến lược kinh doanh chung của VietinBank. Trung tâm đào tạo của
Ngân hàng phải đưa ra hương hướng mục tiêu chiến lược ĐT, BD & PT
NNL cho ngân hàng, bàn bạc sua đó cụ thể hóa bằng văn bản. Quan trọng
hơn là phải truyền đạt một cách đày đủ và rõ ràng cho toàn thể nhân viên
trong Ngân hàng.
Các phòng giao dịch, chi nhánh, phòng, ban của Ngân hàng cũng phải đưa ra
những yêu cầu, kiến nghị về kế hoạch nhân sự để Ngân hàng tổng hợp ý
kiến và đưa ra kế hoạch chung.
Những chiến lược công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực
phải đảm bảo những yêu cầu sau: xác định mục tiêu rõ ràng, số lượng, chất
lượng đào tạo cụ thể, định lượng chi phí đào tạo và hiệu quả đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển.
Về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL , nên tập trung vào ngay
cả trong qua trình làm việc, tạo điều kiện cho người lao động vừa học vừa
làm. Thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL phải mang
tính kế thừa tức là các khóa học học viên phải đạt được một trình độ nhất
định nào đó mà Ngân hàng quy định.

3.2. Xác định mục tiêu cho công tác ĐT, BD & PT NNL cho Ngân hàng.
Để lập được một kế hoạch lâu dài cho công tác ĐT, BD & PT NNL thì phải
thực hiện theo trình tự các bước sau:
3.2.1. Xác định mục tiêu cho công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL.
Những mục tiêu lâu dài mà công tác ĐT, BD & PT NNL cho Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam phải đạt được là:
- Phải đáp ứng nâng cao chất lượng đội ngũ NNL, đảm bảo NNL nắm bắt
được những đổi mới công nghệ khẳng định luôn là một trong những Ngân
hàng luôn đi đầu về công nghệ.
- Phải xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL cụ thể và
hợp lý cho mỗ chiến lược đào tạo của Ngân hàng.
- Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cần phải thực hiện thường
xuyên, liên tục đảm bảo sự phát triển bền vững của Ngân hàng.
- Ngân hàng liên tục phát triển các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực phù hợp và hiện đại hơn, tiếp tục đưa nội dung kiến thức
mới vào các khóa đào tạo kịp thời, đặc biệt quan tâm bồi dưỡng đội ngũ cán
bộ chuyên môn nghiệp vụ giỏi làm lòng cốt cho nguồn nhân lực của ngân
hàng và phát triển họ thành những giảng viên chất lượng.
- Phải chắc chắn rằng tổ chức các khóa đào tạo là cần thiết, phù hợp vào tình
hình khách quan hiện tại của ngân hàng. Ngân hàng nhận ra được kết quả
của công tác này sẽ tác động như thế nào đén lợi ích của ngân hàng và đội
ngũ nhân viên. Cũng như, kết quả đó có mang lại những giải pháp thích hợp
để giải quyết những vấn đề khó khăn hiện tại àm Ngân hàng đang gặp phải.
- Các phòng nghiệp vụ phối hợp xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo phù
hợp và thiết thực với công việc thực tế. Với mỗi chương trình đào tạo hợp lý
cần xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng hơn nữa. Việc xác định mục tiêu rõ
ràng và hợp lý sẽ tạo động lực cho nhân viên cố gắng học tập để đạt được
mục tiêu.
3.2.2. Xác định đúng đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển.
Phải lựa chọn được đúng đối tượng cần được đào tạo và mông muốn được

đào tạo. Việc lựa chon đúng đối tượng đào tạo ảnh hưởng lớn đến hiệu quâ
đào tạo vì người lao động là đối tượng trực tiếp được đào tạo.
Nếu người lao động thực sự có mong muốn học và cần học thì hiệu quả đào
tạo sẽ cao, ngược lại nếu họ không thực sự muốn học thì gây lãng phí tiền
bạc, thời gian và công sức của ngân hàng mà hiệu quả sẽ không đi tới đâu.
Lựa chọn đối tượng cần căn cứ vào tác dụng của khóa học với công việc mà
đối tượng đang và sẽ được đào tạo, căn cứ vào thiện chí được đào tạo của
đối tượng, khả năng nghề nghiệp của đối tượng, trình độ hiện thời của đối
tượng và yêu cầu của công việc hiện tại mà họ đang đảm nhận. Ngoài ra
cũng cần kiểm tr đầu vào của các đối tượng để đảm bảo có những học viên
đồng đều về khả năng và trình độ.
Nếu giải pháp này được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc sẽ lại hiệu quả lớn
lao đối với Ngân hàng Công thương Việt Nam nói chung và chi nhánh Tô
Hiệu – Hải Phòng nói riêng:
* Chọn được đúng người cần được đào tạo và có thiện chí cần được đào tạo.
* Giúp cho việc phân công lao động và bố trí công việc hợp lý hơn làm cho
năng suất lao động, chất lượng lao động cao.
* Tránh lãng phí, tiết kiệm và hiệu và hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực được cải thiện.
3.2.3. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực phù hợp, hiệu quả cho từng giai đoạn trong kế
hoạch lâu dài.
- Phối hợp với các tổ chức bên trong và bên ngoài thực hiện việc xác định
nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và pát triển nhân lực để thiết kế xây dựng các
chương trình đào tạo cho xác thực.
- Thiết kế các khóa đào tạo theo phương pháp tích cực và thay thế dần
phương pháp thiết kế truyền thống hiện nay, nhằm phát huy sự tham gia tích
cực của học viên trong thời gian họ đã những nhân viên, nhà lãnh đạo, có
kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm thực tế.
- Huấn luyện cung cấp các kỹ năng mà các nhân viên của Ngân hàng đang

cần để áp dụng vào công việc hiện tại hoặc có ích cho họ trong tương lai.
Ngân hàng lập kế hoạch tổ chức một lớp học mang tính nội bộ hoặc tìm
kiếm các khóa học bên ngoài phù hợp với ngân hàng của mình.
- Xây dựng nội dung chương trình đào tạo hợp lý. Chỉ những nội dung nào
thiết thực mới đào tạo, trong đó phải đề cập tới đào tạo cả đạo đức nghề
nghiệp.
Phải tạo nhiều cơ hội để học viên cùng tham gia xây dựng chương trình đào
tạo đống góp ý kiến vào. Từ đó hiệu quả học cũng tốt hơn, vì họ được học
theo mong muốn của mình.
Nhấn mạnh tầm quan trọng của các khóa đào tạo và huấn luyện với nhân
viên. Cung cấp những thông tin cần thiết liên quan đến khóa học cho toàn bộ
những người tham gia. Giúp họ nhận ra mối liên hệ mật thiết giữa các khóa
đào tạo và hiệu quả công việc. Để khuyến khích nhân viên, bạn cũng cần
thực hiện những động tác mang tính chất động viên bằng cách công nhận
thành tích học tập bằng một chứng chỉ cuối khóa chẳng hạn. Khi đã nhận
được đầy đủ thông tin về tầm quan trọng của việc tham gia các khóa đào tạo
và bồi dưỡng, bạn sẽ tạo ra một bầu không khí tự giác và hào hứng tham gia
trong đội ngũ nhân viên.
Hơn nữa, trong bối cảnh hội nhập mạnh mẽ như hiện nay thì thì các hình
thức liên kết đào tạo với các tổ chức đào tạo có uy tín trên thế giới và Việt
Nam nên được chú ý nhiều hơn.
3.2.4. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
- Giáo viên phải hoàn toàn hiểu được thông tin và nội dung khóa học, có kỹ
năng nghiệp vụ giỏi trong lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng của khóa học.
- Giáo viên kiêm nhiệm phải là những người hiểu rõ vai trò của mình. Họ
phải có kinh nghiệm thực hiện công việc này trước đây. Thậm chí họ đã
từng làm việc trong môi trường hoặc những tình huống tương tự thế. Nhưng
không phải vì thế mà giáo viên đào tạo chắc chắn sẽ hoàn toàn mang đến
hiệu quả cho khóa đào tạo. Trách nhieemjc ủa Ngân hàng là phải huấn luyện
và đưa ra những yêu cầu rõ ràng cho người giám sát đào tạo.

- Yêu cầu những giáo viên kiêm nhiệm phải tiếp xúc thường xuyên với các
nhân viên trong khóa học. Trò chuyện với từng nhân viên xem họ đã hy
vọng muốn tìm hiểu về vấn đề gì trong khóa học hoặc những điều còn
vướng mắc. Tìm hiểu xem họ có hài lòng với những kỹ năng được huấn
luyện cũng như mức độ có thể đem ra áp dụng vào thực tế.
Muốn công tác đào tạo phát triển đạt được kết quả như mong đợi thì tổ chức
cần phải hết sức quan tâm đến việc tuyển chọn đội ngũ giáo viên đảm nhận
công việc giảng dạy.
Khi lựa chọn, Ngân hàng nên lựa chọn giáo viên từ những người trong biên
chế của mình hoặc thuê ở ngoài như: giảng viên của các trường đại học,
trung tâm đào tạo. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp
nhất với tình hình thực tế của Ngân hàng thì giáo viên thuê ngoài cần phải có
kinh nghiệm lâu năm và họ cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và
cơ cấu của chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
3.3. Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
- Lựa chọn nhiều đối tượng đánh giá hiệu quả công tác đào tao, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực: Ngân hàng nên tích cực tìm hiểu đánh giá quá
trình được đào tạo của học viên, CBNV trong ngân hàng. Ngân hàng cũng
nên kết hợp với những ý kiến đánh giá hiệu quả đào tạo của khách hàng
thông qua những đánh giá về chất lượng công việc của CBNV được đào tạo.
Khách hàng không thể đánh giá trực tiếp được hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng
vì họ không có thông tin để đánh giá. Do đó bản điều tra chất lượng công
việc của CBNV chính là đánh giá hiệu quả đào tạo một cách gián tiếp.
- Tiến hành đánh giá chất lượng công tác ĐT, BD & PT NNL phải được tiến
hành thường xuyên hiệu quả.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực phải được tiến
hành thường xuyên để có thể theo dõi và đảm bảo thành công cho công tác
đào tạo. Công tác này phải đượcthực hiện với tất cả các chương trình đào
tạo, sau đó phân tích các ưu, nhược điểm của từng chương trình, biết được

hiệu quả của từng chương trình, từ đó đưa ra những điều chỉnh phù hợp.
Cải tiến những phương pháp đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo mà
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đang áp dụng. Những phương
pháp đánh giá của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam vẫn còn sơ sài
và đơn giản, mang tính thống kê và số lượng quá nhiều.
Có thể triển khai một số phương pháp đánh giá mới như sau:
- Sử dụng phiếu điều tra mới để đánh giá từng khóa học chính xác hơn. Dưới
đây tôi xin trình bày một mẫu phiếu điều tra sưu tầm được mà tôi nghĩ là
thích hợp để đánh giá chính xác công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực của VietinBank.
Phiếu điều tra chất lượng chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực theo đánh giá của học viên tham gia
Họ và tên nhân viên tham gia đánh giá:……………………………………
Giới tính:……………………………………………………………………
Ngày đánh giá:………………………………………………………………
Khóa đào tạo học viên tham gia:……………………………………………
STT Nội dung đánh giá Mức độ đánh giá Nhận xét
khác của
nhân viên
Rất tốt Tốt Khá T/bình Yếu
1 Anh(chị) nhận
thấy mức độ
chuẩn bị của
chương trình