Báo cáo thực tập tổng hợp về công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ PHẦN TIN học VIỄN THÔNG PETROLIMEX

PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG PETROLIMEX
1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex
- Tên viết tắt: PIACOM., JSC (Petrolimex Informatinon Technology and
Telecommunication Joint – Stock Company)
- Địa chỉ: Toà nhà Detech, số 8, Tôn Thất Thuyết, Từ Liêm, Hà Nội
- Điện thoại: 04 35182072
- Website:
Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex (PIACOM) là đơn vị thành
viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), ra đời trên cơ sở cổ phần hoá
Trung tâm Tin học và Tự động hoá Petrolimex, có lịch sử hoạt động từ năm 1996.
Ngày 08/05/2003, tại công văn số 589/CT-DMDN Thủ tướng Chính phủ cho
phép Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam góp 51% vốn Điều lệ để thành lập công ty Cổ
phần Tin học Viễn thông Petrolimex với vai trò cổ đông chi phối.
Đại hội cổ đông thành lập Công ty ngày 19/08/2003, chính thức ra đời công ty
Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex ngày nay.
Trong quá trình phát triển, PIACOM tự hào đã góp phần to lớn vào sự nghiệp
hiện đại hóa ngành Xăng dầu Việt Nam mà Petrolimex đi tiên phong. Các ứng dụng
Công nghệ thông tin và Tự động hóa do công ty cung cấp đã làm thay đổi diện mạo
hoạt động quản lý kinh doanh xăng dầu tại Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam từ
những năm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ 20.
PIACOM ngày nay đã có mặt trên khắp miền đất nước. Với đội ngũ chuyên
nghiệp trên 90 thạc sỹ, kỹ sư Công nghệ thông tin và Tự động hóa, luôn đặt mục tiêu
phục vụ khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm để phấn đấu không ngừng nâng cao chất
lượng dịch vụ, sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu quản lý xăng dầu bằng công nghệ hiện
đại, tiên tiến, luôn được cập nhật từ các hãng cung cấp hàng đầu thế giới.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex là công ty thành viên của
Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam. Mục tiêu hoạt động của công ty là cung cấp các

giải pháp phần mềm, tự động hoá và các dịch vụ ứng dụng công nghệ thông tin tốt
nhất nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước.
Với quan điểm chỉ đạo và định hướng hoạt động nhằm đáp ứng ở mức cao nhất
mọi yêu cầu của khách hàng bằng cách cung cấp các giải pháp, sản phẩm và các dịch
1
vụ có chất lượng, hiệu quả và độ tin cậy cao nhất với thực tiễn và định hướng phát
triển của Petrolimex. Và đặc biệt là có giá cả hợp lý, phù hợp với khả năng và yêu cầu
thực tiễn của khách hàng.
PIACOM luôn hướng tới việc xây dựng các giải pháp tổng thể, kết hợp đồng
bộ các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật trước, trong và sau khi thực hiện trên cơ sở nghiên cứu
kỹ lưỡng các mục đích đầu tư, nhu cầu phát triển cũng như thực trạng năng lực hệ
thống thiết bị và nhân sự sử dụng của khách hàng để có thể cung cấp những giải pháp
tối ưu, phù hợp nhất cho khách hàng.
Cùng với sự phát triển lớn mạnh của mình, PIACOM không chỉ cung cấp các
giải pháp tối ưu cho trong ngành Petrolimex mà đang vươn ra các lĩnh vực khác ngoài
ngành.
1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Hiện nay, Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex đang được tổ chức
và hoạt động theo mô hình trực tuyến chức năng.
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

2
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
PHÒNG TỔNG HỢP
VPĐD TP.
HỒ CHÍ MINH
PGĐ Kinh doanh kiêm GĐ

Chi nhánh ICT
PHÒNG DỰ ÁN
PHÒNG KẾ TOÁN
TÀI CHÍNH
PGĐ Chi nhánh
PHÒNG TỰ ĐỘNG
HOÁ
PHÒNG HCQT
PHÒNG DỊCH VỤ
PHẦN MỀM
PHÒNG KẾ TOÁN -
TH
PHÒNG DỊCH VỤ
ERP
PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG KỸ THUẬT
PHÒNG DỊCH VỤ
ĐÀO TẠO
Văn phòng công ty Chi nhánh ICT
Nguồn: Phòng Tổng hợp - Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex
Mô hình tổ chức này rất phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công
ty. Theo cơ cấu này, cán bộ công nhân viên trong công ty được gắn với chức năng
nhiệm vụ cụ thể của họ, để chuyển các nhiệm vụ, thông báo, chỉ đạo của cấp lãnh đạo
cao nhất cho tất cả mọi nhân viên trong công ty. Cơ cấu tổ chức này đòi hỏi sự kết hợp
chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty; đảm bảo thông tin được trao đổi thường
xuyên, liên tục giữa các bộ phận.
1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của công ty
Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex là một trong những doanh
nghiệp cung cấp giải pháp Công nghệ thông tin và Tự động hóa hàng đầu trong lĩnh

vực kinh doanh xăng dầu.
PIACOM hoạt động theo mô hình doanh nghiệp cổ phần thuộc thành phần kinh
tế Nhà nước với 51% cổ phần Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là cổ đông sáng lập và
đại diện cho phần vốn Nhà nước.
PIACOM tích hợp quy trình ISO 9001:2008 vào quản trị doanh nghiệp cho
phép nhân viên toàn công ty làm việc mọi lúc, mọi nơi, nhanh chóng, hiệu quả, luôn
đảm bảo, duy trì và nâng cao tính chuyên nghiệp, tạo nên sức mạnh và hiệu suất, chất
lượng trong toàn hệ thống. Chính điều này đã tạo điều kiện thuận lợi để công ty tiếp
tục thu hút nguồn vốn từ bên ngoài, mở rộng thị trường và khẳng định vị thế hàng đầu
trên thị trường.
1.4. Khái quát về các hoạt động/ hoạt động kinh tế và nguồn lực của công ty (nhân
lực, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ)
1.4.1. Khái quát về các hoạt động/ hoạt động kinh tế của công ty
Các hoạt động kinh tế của công ty bao gồm:
- Xây dựng và triển khai phần mềm quản lý doanh nghiệp; dịch vụ Triển khai
sản phẩm phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP;
- Tư vấn đầu tư các công trình Tự động hoá; cung cấp thiết bị và dịch vụ tích
hợp hệ thống tự động hoá ngành xăng dầu;
- Cung cấp các thiết bị Công nghệ thông tin và Dịch vụ công nghệ thông tin.
Trong đó, hoạt động chính của công ty trong năm 2013 là hoạt động kinh doanh
thiết bị, cung cấp dịch vụ và phần mềm.
1.4.2. Các nguồn lực của công ty
Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex hoạt động với tổng số vốn
điều lệ tính đến thời điểm hiện nay khoảng 40 tỷ đồng. Hệ thống công ty tính đến thời
điểm này bao gồm Trụ sở công ty, Toà nhà Detech, số 8, Tôn Thất Thuyết, Hà Nội; chi
3
nhánh ICT tại Hà Nội và văn phòng đại diện tại Tp. Hồ Chí Minh. Đây là các địa chỉ
cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin hàng đầu trong lĩnh
vực kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam, với không gian rộng lớn, phong cách bài trí
khoa học; sử dụng các trang thiết bị và công nghệ có dây chuyền hiện đại; đội ngũ

nhân viên chuyên nghiệp, chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt.
Cùng với sự phát triển của Tổng công ty, cơ cấu lao động được sắp xếp lại để
phù hợp với quy mô và điều kiện tổ chức sản xuất, kinh doanh. Lao động tại trụ sở
công ty, chi nhánh và văn phòng đại diện được bố trí theo nhu cầu công việc. Các đơn
vị ngày càng trú trọng công tác tổ chức, bố trí lại lao động hiện có theo tiêu chuẩn
định biên lao động, nhằm hạn chế tuyển dụng mới, từng bước nâng cao năng xuất lao
động và thu nhập của người lao động. Đội ngũ nhân lực của Công ty Cổ phần Tin học
Viễn thông Petrolimex tính đến thời điểm hiện tại là 98 người, được chia thành 8 bộ
phận khác nhau: Ban Giám đốc công ty, ban Kiểm soát, phòng Tổng hợp, phòng Tài
chính – Kế toán, phòng Hành chính quản trị, phòng Dự án công ty, phòng Dịch vụ
phần mềm, phòng Dịch vụ ERP, phòng Tự động hoá, phòng Dịch vụ đào tạo, trung
tâm Dịch vụ khách hàng, trung tâm Bảo hành, tổng kho công ty. Mỗi bộ phận được
chia thành nhiều bộ phận nhỏ, đảm bảo tính chuyên môn hóa và tác nghiệp, hỗ trợ
giữa các bộ phận. Cụ thể:
Bảng 1.1: Cơ cấu nhân lực Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex cuối
năm 2013
STT Chỉ tiêu Số lượng (người)
Khối văn phòng công ty
1 Ban Giám đốc công ty 3
2 Ban Kiểm soát 1
3 Phòng Tổng hợp 7
4 Phòng Hành chính quản trị 9
5 Phòng Tài chính – Kế toán 6
6 Phòng Dự án công ty 10
7 Phòng Tự động hoá 15
8 Phòng Dịch vụ ERP 14
9 Phòng Dịch vụ phần mềm 13
10 Phòng Dịch vụ đào tạo 8
11 Khối kho vận 12
Tổng cộng 98

4
Nguồn: Phòng Tổng hợp - Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex
Để đảm bảo thông tin được trao đổi thường xuyên, liên tục, chính xác và độ tin
cậy, an toàn giữa các bộ phận, PIACOM đã sử dụng hệ thống thông tin quản trị doanh
nghiệp ERP của SAP vào hệ thống. Vận hành và khai thác hệ thống hạ tầng trung tâm
dữ liệu (Data Center) đảm bảo cho hệ thống hạ tầng hoạt động ổn định liên tục 24/ 7.
1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty trong 3 năm gần đây
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông
Petrolimex (2011 – 2013) được thể hiện trong bảng 1.2 (xem phụ lục 1)
Bảng 1.3: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây
STT Chỉ tiêu
Đơn vị
tính
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
So sánh
2012/2011
So sánh
2013/2012
1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 60,20 68,29
76,67 8,08 8,38
2 Tổng chi phí Tỷ đồng 55,36 62,85
58,98 7,49 -3,87
3 Lợi nhuận gộp Tỷ đồng 14,43 16,37
18,89 1,94 2,52
4 Lợi nhuận thuần Tỷ đồng 5,29 5,55
7,61 0,26 2,06
5 Tỷ suất lợi nhuận % 8,78 8,12
9,29 -0,66 1,17
6 Tỷ suất chi phí % 6,79 6,88
9,49 0,09 2,61

7 Nộp ngân sách Tỷ đồng 3,82 3,71 3,37 -0,11 -0,34
Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán – Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex
Tình hình kinh tế Việt Nam 6 tháng cuối năm 2013 vẫn còn đối mặt với nhiều
khó khăn và ẩn chứa những rủi ro vĩ mô: Nợ xấu chưa được giải quyết; lạm phát tiếp
tục tăng; tiêu thụ sản phẩm khó khăn do sức mua thấp dẫn đến việc tiêu thụ hàng tồn
kho chậm. Khả năng hấp thụ vốn của doanh nghiệp thấp.
Tập đoàn Xăng dầu tiếp tục thực hiện chiến lược đẩy mạnh các ứng dụng
CNTT trong quản lý cùng với chính sách sử dụng sản phẩm dịch vụ nội bộ ngành đã
hỗ trợ công ty về thị trường, tạo điều kiện cho công ty phát triển năng lực kinh doanh.
Việc chính thức vận hành hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp SAP-ERP thay
thế phần mềm PBM làm giảm đáng kể thị trường dịch vụ phần mềm, đồng thời là cơ
hội để Công ty cung cấp các dịch vụ mới: Dịch vụ hỗ trợ vận hành hệ thống ERP.
Mặc dù gặp nhiều khó khăn về thị trường, vốn và điều kiện kinh doanh, kết quả
kinh doanh còn thấp so với kế hoạch đề ra, song 6 tháng cuối năm 2013 công ty đã đạt
được những kết quả kinh doanh rất khả quan, cụ thể:
Doanh thu năm 2013 đạt 76, 673 tỷ đồng bằng 112,3% so với cùng kỳ năm
2012; lợi nhuận trước thuế đạt 7,275 tỷ đồng bằng 130,8% so với năm 2012. Năng
suất lao động đạt mức 851, 92 triệu đồng, tăng 7,7% so với cùng kỳ năm 2012. Tuy
nhiên do phát sinh chi phí công ty chuyển văn phòng làm việc đến địa điểm mới kèm
5
theo việc triển khai đầu tư nâng cấp hệ thống hạ tầng mạng, triển khai song song với
việc sửa chữa nội thất văn phòng (tổng mức đầu tư: 705,4 triệu động). Nhận định khó
khăn hiện tại sẽ là cơ hội để PIACOM mở rộng hệ thống nhằm chiếm lĩnh thị phần, vì
vậy công ty vẫn đang tiếp tục mở rộng qui mô kinh doanh. Theo kế hoạch, sang năm
2014 công ty sẽ tiếp tục triển khai và kết thúc dự án đầu tư và phát triển năng lực triển
khai giải pháp ERP-SAP theo hình thức tham gia triển khai dự án ERP-SAP cho Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam để chuyển sang giai đoạn kinh doanh dịch vụ ERP. Dự án
xây dựng và triển khai phần mềm quản lý cửa hàng xăng dầu (CHXD) đã triển khai
xong giai đoạn 1 cho 75 CHXD tại công ty xăng dầu Khu vực 1 và công ty xăng dầu
Khu vực 2. Công ty đang xúc tiến ký kết hợp đồng và chuẩn bị các điều kiện để triển

khai diện rộng cho toàn bộ hệ thống trên 2000 cửa hàng bán lẻ xăng dầu của
Petrolimex.
PHẦN 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG PETROLIMEX
2.1. Tình hình nhân lực và chức năng, nhiệm vụ của bộ phận tổ chức quản trị
nhân lực của công ty
2.1.1. Tình hình nhân lực (số lượng, chất lượng, cơ cấu)
Hiện tại, công ty có tổng cộng 98 người, cơ cấu cụ thể như bảng 2.1 và bảng
2.2 (phụ lục 2).
Theo thống kê của phòng Tổng hợp, khoảng gần 90% số cán bộ, nhân viên
trong công ty có trình độ đào tạo từ cao đẳng trở lên, trong đó, trình độ đại học (kỹ sư)
chiếm 76,531%, trình độ thạc sỹ chiếm 9,184%, trình độ cao đẳng chiếm 10,204% còn
lại là trung cấp và công nhân kỹ thuật (4,081%). Lực lượng lao động trung cấp được
sử dụng cho các vị trí lao động giản đơn như: bảo vệ, lái xe, lao công phục vụ.
Lĩnh vực hoạt động của công ty là viễn thông và công nghệ thông tin nên có
những đặc thù riêng ảnh hưởng đến cơ cấu lao động trong công ty. Do đó, số lượng
lao động nam nhiều hơn so với lao động nữ (lao động nam chiếm 79,592% trên tổng
số lao động và gấp gần 4 lần số lao động nữ trong công ty).
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Tổng hợp
Tại Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex, Phòng Tổng hợp gồm 7
người: Trưởng phòng, chuyên viên tổng hợp giúp cho Trưởng phòng và các chuyên
viên phụ trách các nhóm công việc theo chức năng (tuyển dụng và đào tạo nhân lực,
tiền lương, chế độ chính sách, truyền thông và văn thư lưu trữ) và phân công của
Trường phòng.
Chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổng hợp:
6
- Tham mưu cho lãnh đạo Công ty tổ chức hệ thống quản trị nội bộ; chủ trì xây dựng hệ
thống các quy định, quy chế quản lý nội bộ, xây dựng quy trình quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO, ứng dụng CNTT vào quản trị doanh nghiệp;
- Tổ chức xây dựng kế hoạch phát triển và triển khai quảng bá thương hiệu, hình ảnh

của Công ty, hoạt động trang WEB và chủ trì tổ chức các sự kiện liên quan;
- Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong công tác phát triển nguồn nhân lực và thực
hiện chế độ chính sách đối với người lao động;
- Thực hiện chức năng về thi đua khen thưởng, kỷ luật của Công ty;
- Thực hiện chức năng tổng hợp, giúp việc HĐQT và Ban Điều hành Công ty.
2.1.3. Tổ chức bộ phận quản trị nhân lực
Hình 2.1: Tổ chức của phòng Tổng hợp
Nguồn: Phòng Tổng hợp - Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex
Với cơ cấu như trên, mỗi chức năng chuyên biệt trong phòng Tổng hợp sẽ được
đảm nhiệm bởi các nhân viên trong từng lĩnh vực, các nhân viên này lại báo cáo công
việc của mình cho trưởng phòng Tổng hợp, và từ đó đảm bảo tính chuyên nghiệp,
thống nhất và hệ thống trong toàn bộ các khâu tổ chức tại phòng Tổng hợp. Giúp đảm
bảo tính hiệu quả trong hoạt động quản trị nhân lực cũng như các chức năng khác của
phòng Tổng hợp tại công ty. Tuy nhiên, trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty
sẽ chỉ được chú trọng vào các hoạt động chính như đào tạo, tuyển dụng và các chế độ
chính sách tại công ty. Các hoạt động quản trị nhân lực khác như quan hệ lao động,
hoạch định nhân lực, tổ chức và định mức lao động, hay hoạt động đánh giá nhân lực
vẫn chưa thực sự được quan tâm và chú trọng.
7
Trưởng Phòng Tổng hợp
Chuyên viên tổng hợp
Văn thư, lưu
trữ
Chế độ chính
sách
Truyền thôngĐào tạoTuyển dụng
Bảng 2.3: Số lượng và trình độ nhân sự phòng Tổng hợp
STT Họ và tên Vị trí đảm nhận Trình độ học vấn Chuyên ngành Giới tính Thâm niên
1 Bùi Thị Hoài Giang Trưởng phòng
Thạc sĩ ĐH

Kinh tế Quốc dân
Quản trị kinh doanh Nữ 12 năm
2 Nguyễn Thị Bích Thuý
Chuyên viên
tổng hợp
Đại học
Kinh tế Quốc dân
Quản lý hành chính Nữ 10 năm
3 Lương Vũ Linh
Chuyên viên
phụ trách đào tạo
Đại học Công đoàn Quản trị nhân lực Nam 7 năm
4 Đinh Hoàng Long
Chuyên viên
phụ trách tuyển dụng
Đại học
lao động xã hội
Kinh tế lao động Nam 5 năm
5 Trần Thị Thường
Chuyên viên phụ
trách văn thư lưu trữ
Cao đẳng
Nội vụ Hà Nội
Quản trị văn phòng Nữ 8 năm
6 Nguyễn Thị Thu
Chuyên viên phụ trách chế
độ chính sách
Đại học Công Đoàn Quản trị nhân lực Nữ 10 năm
7 Trần Mạnh Tú
Chuyên viên phụ trách

truyền thông
Đại học Thương Mại Marketing Nam 5 năm
Nguồn: Phòng Tổng hợp công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex
8
Từ bảng số liệu trên ta thấy nhân viên phòng Tổng hợp là những người có trình
độ học vấn từ cao đẳng trở lên, có ít nhất 5 năm kinh nghiệm và gắn bó trong công ty
khá lâu. Các vị trí đảm nhận đều có chuyên ngành và năng lực phù hợp. Do đó đảm
bảo hiệu quả công việc của các nhân viên tại phòng và giúp phòng ban giải quyết vấn
đề một cách nhanh chóng. Tại công ty có hai nhân viên phụ trách hai hoạt động riêng
biệt của quản trị nhân lực là đào tạo và tuyển dụng, các nhân viên còn lại sẽ đảm nhận
các chức năng chính và kiêm thêm các hoạt động còn lại của quản trị nhân lực. Với số
lượng lao động trong công ty là 98 người thì số lượng chuyên viên đảm nhận chức
năng về nhân sự của công ty hiện tại là hợp lý và đạt được những hiệu quả nhất định.
2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực tới hoạt động quản
trị nhân lực của công ty
2.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài công ty
Thứ nhất là nhân tố thị trường lao động trong ngành viễn thông và công nghệ
thông tin. Việt Nam đang ở thời kỳ cơ cấu dân số vàng, số người trong độ tuổi lao
động chiếm tới 50%, tạo nên một thị trường lao động dồi dào. Cùng với sự phát triển
của kinh tế-xã hội, khoa học công nghệ thì nguồn lực trong ngành viễn thông và công
nghệ thông tin đang hết sức đa dạng và phong phú. Điều này đã tạo cơ hội để
PIACOM tiến hành các hoạt động tuyển mộ một cách hiệu quả nhất khi công ty sử
dụng đa phần là lực lượng lao động trẻ, có độ tuổi từ 22 – 30. Với nguồn tuyển mộ
phong phú, bộ phận tuyển dụng của PIACOM dễ dàng thu hút được những lao động
có chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu công việc và yêu cầu đặt ra của công ty.
Thứ hai là sự lạm phát và biến động của nền kinh tế. Nền kinh tế Việt Nam vẫn
còn đối mặt với nhiều khó khăn và ẩn chứa những rủi ro vĩ mô: Nợ xấu chưa được
giải quyết; lạm phát tiếp tục tăng do ảnh hưởng từ việc áp dụng các chính sách nới
lỏng tài chính tiền tệ ở ngoài nước và điều chỉnh tăng giá một số mặt hàng, dịch vụ
trong nước. Dẫn đến việc hạn chế đầu tư do khó khăn chung của nền kinh tế và nội tại

các đơn vụ ngành xăng dầu: các dự án dự kiến trong kế hoạch của công ty vẫn ở dạng
tiềm năng như PJICO, GAS, PGBank, KV1, Mức lương NLĐ nhận được không đủ
để bù đắp những chi phí sinh hoạt khi giá cả leo thang. Qua khảo sát mức lương chung
trong ngành cùng việc xem xét nhu cầu của nhân viên, PIACOM đã tiến hành tăng
lương cho nhân viên từ năm 2011 (tăng từ 12 triệu đồng/ người/ tháng năm 2011 lên
12,2 triệu đồng/ người/ tháng năm 2012 và lên đến 12,385 triệu đồng/ người/ tháng
năm 2013), đảm bảo một cuộc sống đầy đủ, giúp nhân viên an tâm làm việc.
Thứ ba, cùng với sự lạm phát và biến động của nền kinh tế, hoạt động quản trị
nhân lực tại PIACOM còn chịu sự ảnh hưởng của sự phát triển khoa học, công nghệ.
Sự chuyển đổi giai đoạn giữa sản phẩm phần mềm truyền thông PBM sang phần mềm
9
quản trị nguồn lực doanh nghiệp SAP-ERP làm giảm doanh thu dịch vụ bảo trì phần
mềm PBM trong khi chưa ký kết được các hợp đồng triển khai các dịch vụ hỗ trợ
ERP. Điều này làm ảnh hưởng đến các kế hoạch, dự án kinh doanh của công ty đã tác
động trực diện tới công tác hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, tại công ty.
Cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học, công nghệ, PIACOM đã và đang
tích cực áp dụng các phần mềm quản lý vào hoạt động quản trị nhân lực như: Phần
mềm ERP của SAP- giải pháp quản lý tổng thể nguồn nhân lực, hệ thống email nội bộ,
các phần mềm săn email, các công cụ lọc, xuất dữ liệu cho hoạt động tuyển dụng, tính
lương, thưởng,… tích hợp quy trình ISO 9001:2008 vào quản trị doanh nghiệp cho
phép nhân viên toàn công ty làm việc mọi lúc, mọi nơi, nhanh chóng, hiệu quả, luôn
đảm bảo, duy trì và nâng cao tính chuyên nghiệp, tạo nên sức mạnh và hiệu suất, chất
lượng trong toàn hệ thống.
Thứ tư, hoạt động quản trị nhân lực còn chịu ảnh hưởng sâu sắc của chính
sách pháp luật, cơ chế, chính sách của Đảng, Nhà nước. Đường lối, chính sách pháp
luật của Đảng và Nhà nước có ảnh hưởng và vai trò tạo hành lang pháp lý cho hoạt
động quản trị nhân lực không chỉ với PIACOM mà còn với nhiều doanh nghiệp khác.
Ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi
giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. Ở nước ta, hệ thống pháp luật được coi là khá
hiện đại, đặc biệt là Bộ luật Lao động. Những nội dung đề cập trong Bộ luật Lao động

tác động trực tiếp tới chính sách nhân sự của PIACOM qua những điều chỉnh liên
quan tới chính sách lương, thưởng, bảo hiểm, phụ cấp, , cho phù hợp với quy định
của Luật.
Thứ năm, đó là ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tài nguyên
nhân lực là nhân tố cạnh tranh cốt lõi của các doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần
có chính sách tuyển dụng và thu hút nhân tài thích hợp, đồng thời duy trì, phát triển và
giữ chân nhân viên không để mất nhân tài vào tay đối thủ. Để tồn tại và phát triển
trong sự cạnh tranh đó, PIACOM đang tích cực thúc đẩy tính sáng tạo, tích cực làm
việc của nhân viên và nhà quản lý để nâng cao tính cạnh tranh, khuyến khích nhân
viên đạt được mục tiêu đề ra thông qua việc xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc
lợi hợp lý, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.
Cuối cùng, đó là sự ảnh hưởng của khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là
ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định
đến tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng
một cách tốt nhất.
2.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong công ty
10
Thứ nhất, đó là sự ảnh hưởng của mục tiêu, sứ mạng, chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp. PIACOM hướng tới một doanh nghiệp cung cấp giải pháp Công
nghệ thông tin và Tự động hóa hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. Để thực
hiện được tham vọng này, PIACOM sẽ mở rộng thị trường trong thời gian tới, bao phủ
toàn bộ lãnh thổ Việt Nam và vươn xa hơn nữa. Cùng với việc mở rộng thị trường,
nhu cầu nhân lực của công ty tăng lên rõ rệt, dự kiến trong thời gian tới, PIACOM sẽ
tuyển dụng thêm hơn 30 nhân viên, gấp gần 4 lần số lượng tuyển hàng năm của công
ty. Sự thay đổi này cần sự phối hợp hiệu quả giữa bộ phận tuyển dụng với các bộ phận
khác, đảm bảo công ty có được nguồn nhân lực tốt nhất, phục vụ tốt cho chiến lược
kinh doanh trong thời gian tới. Ngoài sự thay đổi trong hoạt động tuyển dụng, các
hoạt động quản trị nhân lực khác như: đào tạo, truyền thông, đánh giá, đãi ngộ nhân
lực cũng cần có những thay đổi phù hợp.

Thứ hai, đó là sự ảnh hưởng của bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp.
PIACOM luôn coi sự “thành - bại” tất cả đều do con người. Công ty luôn đề cao vai
trò của đội ngũ nhân lực và phát động nhiều phong trào thi đua hướng vào mục tiêu
“Lao động sáng tạo, kinh doanh giỏi, quản lý tốt, đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, hoàn
thành xuất sắc mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch hàng năm”. Ngoài ra công ty còn tổ chức các
hoạt động văn - thể và khích lệ đoàn viên, CBNV tham gia các hoạt động nâng cao thể
chất, đời sống văn hóa và tinh thần. Góp phần tạo bầu không khí làm việc hào hứng,
vui tươi, phấn khởi và thoải mái nhất cho cán bộ nhân viên trong công ty phát huy khả
năng sáng tạo, năng lực làm việc của người lao động và tạo nên văn hoá lao động của
doanh nghiệp.
Thứ ba, đó là sự ảnh hưởng bởi Tổ chức Công đoàn. Tổ chức Công đoàn cũng
là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như:
quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ tại công ty.
Thứ tư, đó là sự ảnh hưởng bởi quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao
của Công ty. Hoạt động kinh doanh của PIACOM phụ thuộc vào những quan điểm,
phong cách quản trị và sự nhìn nhận vấn đề của ban lãnh đạo công ty. Những quyết
định, quan điểm đó buộc các nhà quản lý và nhân viên phải thi hành. Sự thay đổi về
quan điểm và chiến lược kinh doanh của PIACOM trong thời gian tới cũng tác động
trực tiếp tới hoạt động quản trị nhân lực. Cụ thể qua các kế hoạch tuyển mộ, tuyển
chọn, công tác đánh giá, đào tạo và phát triển, đãi ngộ nhân sự,
Thứ năm, đó là sự ảnh hưởng của ý chí và nguyện vọng của nhân viên. Ý chí
và nguyện vọng của nhân viên phản ánh động lực làm việc của họ. Các nguyện vọng
này tập trung chủ yếu ở khía cạnh tăng lợi ích và giảm nghĩa vụ của nhân viên. Cụ thể
trong thời gian qua, cùng với sự trượt giá của đồng tiền và dựa trên việc xem xét
11
nguyện vọng của nhân viên, PIACOM đã tiến hành điều chỉnh mức lương cho nhân
viên, tăng các khoản phụ cấp, phúc lợi lên mức hợp lý nhất.
2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại công ty
2.3.1. Thực trạng về quan hệ lao động của công ty
Tình hình quan hệ lao động tại PIACOM diễn ra theo cơ chế hai bên: sự giàn

xếp, hợp tác trực tiếp ngữa người quản lý và nhân viên hoặc tập thể nhân viên nhằm
đạt được sự thỏa thuận, thống nhất đối với những vấn đề hai bên cùng quan tâm.
Quan hệ lao động được thể hiện chủ yếu thông qua các hoạt động đối thoại,
thương lượng giữa hai bên. Nội dung đối thoại, thương lượng xoay quanh các vấn đề
như: lương, thưởng, lương làm thêm giờ, bảo hiểm xã hội, các loại phụ cấp, trợ cấp,
các chương trình phúc lợi, điều kiện làm việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi.
Kết quả của việc đối thoại, thương lượng giữa đại diện của quản lý và nhân viên sẽ
được quy định cụ thể trong thỏa ước lao động tập thể. (tham khảo phụ lục 3).
Nội dung đối thoại, thương lượng được thể hiện chi tiết trong phụ lục 4. Hình
thức đối thoại bao gồm: Đại hội công nhân viên chức (thường được diễn ra vào cuối
năm); gặp gỡ định kỳ giữa ban Giám đốc và nhân viên (thường là 1 quý/lần); gặp gỡ
định kỳ giữa quản lý trực tiếp và nhân viên (có thể đột xuất hoặc định kỳ vào một
ngày cố định hàng tuần, tùy theo từng bộ phận); thương lượng ký thỏa ước lao động
tập thể; thương lượng ký hợp đồng lao động; hòm thư góp ý (đặt trước cửa nhà ăn và
các bộ phận); bản tin nội bộ (do bộ phận truyền thông của phòng Tổng hợp đảm
nhận); tham khảo trực tiếp ý kiến của nhân viên; hệ thống email nội bộ.
Tổ chức Công đoàn là cơ quan duy nhất đại diện cho tập thể tại Công ty Cổ
phần Tin học Viễn thông Petrolimex. Tổ chức Công đoàn có vai trò thực hiện các hoạt
động bảo vệ lợi ích và quyền lợi của nhân viên; Tham gia giải quyết các vấn đề liên
quan tới tranh chấp lao động, xử lý kỷ luật.
Để xây dựng được quan hệ lao động lành mạnh, việc nâng cao năng lực của các
chủ thể trong quan hệ lao động là hết sức quan trọng. Các cấp quản lý, lãnh đạo công
ty cần nâng cao trình độ quản lý, hiểu biết pháp luật, xây dựng những chính sách thoả
mãn nhu cầu của nhân viên. Cán bộ nhân viên trong công ty cần nâng cao trình độ làm
việc và sự hiểu biết của mình về pháp luật. Tổ chức công đoàn nâng cao nghiệp vụ của
mình. Điều này sẽ giúp quá trình tương tác giữa hai bên dễ dàng hơn và hạn chế xảy
ra mâu thuẫn, tranh chấp lao động trong công ty. Sự kết nối và giao lưu giữa các nhân
viên với ban lãnh đạo có vai trò đặc biệt quan trọng. Bộ phận truyền thông tại phòng
Tổng hợp có vai trò chủ yếu trong việc tạo sự kết nối giữa các nhân viên, tạo dựng và
duy trì văn hóa doanh nghiệp của công ty.

2.3.2. Thực trạng về tổ chức lao động của công ty
12
Nội dung tổ chức lao động tại công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex
bao gồm các nội dung chính: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc; Tổ chức chế độ làm
việc và nghỉ ngơi; Phân công lao động và hợp tác lao động.
- Quá trình phân công lao động bao gồm các nội dung sau: xây dựng danh mục
các công việc trong quá trình làm việc; xác định các yêu cầu của công việc và tiêu
chuẩn của lao động thực hiện công việc; tiến hành phân công lao động.
- Hợp tác lao động bao gồm 2 dạng: hợp tác lao động theo thời gian và hợp tác
lao động theo công việc.
+ Với hợp tác lao động theo thời gian: các vị trí như nhân viên bán hàng dự án,
lập trình viên, quản trị mạng và hệ thống dữ liệu, nhân viên kế toán, , nhân viên được
bố trí làm việc theo hai ca chính: ca 1: từ 7h30 đến 12h, ca 2: từ 13h đến 16h30.
+ Với hợp tác lao động theo công việc: Giữa các bộ phận trong Công ty: hành
chính, tổng hợp; tài chính – kế toán; quản trị dự án, dịch vụ phần mềm, dịch vụ ERP.
Các chi nhánh công ty và văn phòng đại diện luôn có sự phối hợp hoạt động với nhau
để cùng thực hiện mục tiêu chung đề ra.
Tổ chức lao động khoa học tại công ty hoàn toàn hợp lý và giúp công ty nâng
cao hiệu quả làm việc đồng thời đảm bảo tính khoa học, sự an toàn, phát triển toàn
diện của NLĐ góp phần củng cố mối quan hệ của con người trong lao động. Hơn nữa,
giúp công ty sử dụng tiết kiệm và hợp lý các nguồn vật tư, lao động, nguồn vốn đầu tư
và tăng năng suất lao động và trên cơ sở đó để nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh
doanh.
2.3.3. Thực trạng về định mức lao động của công ty
Do đặc thù của công ty là hoạt động lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin
đối với các doanh nghiệp hạ nguồn xăng dầu; khối lượng công việc và kết quả thực
hiện công việc rất khó có thể đo lường. Do đó, chưa xây dựng hoàn chỉnh hệ thống
định mức làm căn cứ để điều chỉnh, đánh giá lao động và phân phối tiền lương. Cán
bộ làm công tác định mức còn yếu chưa có trình độ nghiệp vụ.
2.3.4. Thực trạng về hoạch định nhân lực của công ty

Tại công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex, hoạch định nhân lực nhằm
đảm bảo cho công ty có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Giúp công ty chủ động thấy trước
được các khó khăn về nhân lực và quản lý nhân lực do môi trường kinh doanh và tìm
các biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định
hướng tương lai của tổ chức về nhân lực, nhận rõ các hạn chế và cơ hội để phát triển
nguồn nhân lực đảm bảo sắp xếp đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần
thiết; sẵn sàng có nhân lực phục vụ cho các hoạt động, linh hoạt ứng phó với sự thay
13
đổi trên thị trường; chủ động hơn với những thay đổi trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp; gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực lại với nhau: tuyển dụng, đào
tạo, đãi ngộ,
Tuy nhiên, công tác hoạch định nhân lực của công ty mới chỉ thể hiện qua các
hoạt động tác nghiệp như các kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo và phát triển
hàng năm của công ty. Các kế hoạch này đều do chuyên viên nhân sự về tuyển dụng
và đào tạo của phòng Tổng hợp chịu trách nhiệm thiết kế, triển khai và đánh giá quá
trình thực hiện kế hoạch.
Định kỳ hàng năm Trưởng các Đơn vị, phòng/ ban trực thuộc công ty lập kế
hoạch bổ sung cán bộ nhân viên gửi phòng Tổng hợp, trên cơ sở đó Phòng Tổng hợp
lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự của công ty trình Giám đốc công ty phê duyệt. Bảng
2.4 thể hiện kế hoạch tuyển dụng nhân sự của công ty (Phụ lục 5).
Quy trình Lập kế hoạch đào tạo được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Quý 4 hàng năm các cá nhân tự xác định và đề xuất nhu cầu đào tạo phù hợp
với chức năng, nhiệm vụ được giao báo cáo phụ trách đơn vị trước ngày 30/11.
Phụ trách đơn vị có trách nhiệm: Xem xét nhu cầu đào tạo của các cá nhân
thuộc đơn vị mình và đề xuất nhu cầu đào tạo cho đơn vị mình gửi về phòng Tổng hợp
trước ngày 15/12 của năm trước năm kế hoạch.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Phòng tổng hợp, tổng hợp đánh giá, thẩm định và đề xuất kế hoạch đào tạo của

công ty, lập kế hoạch đào tạo trình lãnh đạo công ty phê duyệt trước ngày 31/12 của
năm trước năm kế hoạch.
Bước 3: Phê duyệt kế hoạch đào tạo
Giám đốc hoặc phó giám đốc được uỷ quyền phê duyệt ký kế hoạch đào tạo.
2.3.5. Thực trạng về phân tích công việc của công ty
Phân tích công việc của Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex là quá
trình thu thập các dữ liệu về công việc một cách có hệ thống nhằm xác định rõ các
chức năng công việc, quyền hạn trách nhiệm và kỹ năng cần thiết để tiến hành chức
năng công việc theo yêu cầu có hiệu quả trong công ty. Nhiệm vụ của phân tích công
việc được thể hiện cụ thể như sau:
+ Giải thích một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc
một cách hoàn chỉnh, chính xác;
+ Đưa ra tiêu chuẩn để hoàn thành công việc;
+ Mô tả đầy đủ các điều kiện vật chất, kỹ thuật để thực hiện công việc, đồng
thời xác định các điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc một cách tốt nhất
14
Phân tích công việc được tiến hành khi: công ty mới được thành lập hoặc
chương trình phân tích được thực hiện lần đầu tiên; khi phát sinh thêm một công việc
mới; khi công việc thay đổi do thay đổi chiến lược kinh doanh. Sản phẩm cuối cùng
của phân tích công việc là 3 tài liệu: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc và bản tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc (phụ lục 6 ).
2.3.6. Thực trạng về tuyển dụng nhân lực của công ty
Tại PIACOM, tuyển dụng là quá trình tìm tiếm, thu hút và lựa chọn nhân sự để
thoả mãn nhu cầu sử dụng của công ty và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của công ty, giúp công ty có được nguồn nhân lực tốt nhất phục vụ
cho công việc hiện tại và kế hoạch kinh doanh trong tương lai. Tuyển dụng bao gồm
hai giai đoạn lớn là: tuyển mộ và tuyển chọn (xem phụ lục 7).
a) Tuyển mộ
- Nguồn tuyển mộ bao gồm:
+ Nguồn bên trong bao gồm những nhân viên hiện đang làm ở những vị trí

trong Công ty. Công ty thường ưu tiên những ứng viên trong nguồn nội bộ khi có nhu
cầu tuyển người vào các vị trí quan trọng: vị trí trưởng, phó các bộ phận, phụ trách bộ
phận, chi nhánh,… nhằm khuyến khích sự phấn đấu vươn lên của nhân viên.
+ Nguồn bên ngoài công ty là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài.
Nguồn này bao gồm những sinh viên sắp tốt nghiệp ra trường, những nhân viên đang
làm việc tại các doanh nghiệp khác song mức độ thỏa mãn không cao, muốn tìm cơ
hội phát triển mới.
- Phương pháp tuyển mộ:
+ Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong: Trực tiếp thông báo Tổng công ty để
điều phối nội bộ; tuyển mộ thông qua bảng thông báo; tuyển mộ thông qua sự giới
thiệu của cán bộ, công nhân viên trong công ty; tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân sự của
công ty.
+ Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của
cán bộ công nhân viên trong công ty; tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông đại chúng (trang web, báo chí, đài, truyền hình ); trực tiếp thông
báo về các trường, các trung tâm để tuyển dụng; tuyển mộ thông qua hội trợ việc làm
và các sàn giao dịch việc làm,…
Sau khi đã cân nhắc kỹ và lựa chọn nguồn tuyển mộ, Công ty tiến hành đưa ra
thông báo tuyển dụng. Thông thường thông báo tuyển dụng sẽ bao gồm các nội dung
sau: tên và địa chỉ của Công ty; các chức danh công việc cần tuyển mộ; số lượng
người cần tuyển; yêu cầu đối với ứng viên nộp hồ sơ (tuổi, số năm kinh nghiệm, trình
độ học vấn, chuyên ngành đào tạo, chiều cao, cân nặng,…); mức lương và một số điều
15
kiện làm việc chủ yếu; cơ hội thăng tiến; thời gian và địa điểm nộp hồ sơ, các nội
dung cần có trong hồ sơ.
b) Tuyển chọn
Tuyển chọn tại PIACOM gồm 3 giai đoạn chính: Sơ tuyển; tổ chức thi tuyển;
tổ chức phỏng vấn. Cụ thể như sau:
- Sơ tuyển:
+ Hình thức sơ tuyển: Phỏng vấn trực tiếp chuyên môn, nghiệp vụ, khả năng

ứng xử,
+ Nội dung sơ tuyển: Tuỳ theo ngành nghề tuyển dụng từng đợt mà Hội đồng
tuyển dụng xây dựng nội dung câu hỏi phỏng vấn và thang điểm cụ thể.
- Thi tuyển: Trên cơ sở kết quả Tổng hợp phòng Tổng hợp lên danh sách những người
được thi tuyển.
+ Nội dung tuyển dụng: Tuỳ từng ngành nghề cụ thể của từng đợt tuyển, Hội
đồng thi tuyển thông qua câu hỏi và đáp án thi tuyển. Giám đốc công ty phê duyệt hệ
thống câu hỏi và đáp án thi tuyển.
+ Hình thức thi tuyển: Thi tuyển có thể thi bằng bài viết, có thể trực tiếp phỏng
vấn hoặc có thể kết hợp cả hai hình thức trên. Đối với các thí sinh được tuyển vào lực
lượng lao động trực tiếp thì có thể thi thực hành tại chỗ để kiểm tra tay nghề.
Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí truyền thông và tuyển mộ; chi phí tài liệu,
văn phòng phẩm; chi phí về thuê địa điểm (nếu có) và các khoản chi phí khác trong
tuyển dụng. Những khoản chi phí này đã được công ty sử dụng một cách hợp lý và tiết
kiệm. Quá trình tuyển dụng của công ty đạt những hiệu quả nhất định. Tìm kiếm được
ứng viên phù hợp và đáp ứng được nhu cầu công việc và nhu cầu của tổ chức đề ra.
2.3.7. Thực trạng về đào tạo và phát triển nhân lực của công ty
Theo PIACOM, công tác đào tạo nhằm đảm bảo cho NLĐ trong công ty được
đào tạo, bồi dưỡng, trang bị kiến thức về lý luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ,
kiến thức ngoại ngữ và các kiến thức bổ trợ khác nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ nhân
viên, nguồn lao động thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu công việc
được giao. Quy trình đào tạo của Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex thể
hiện ở bảng 2.6 (phụ lục 8).
a) Xác định nhu cầu đào tạo
Quý 4 hàng năm các cá nhân tự xác định và đề xuất nhu cầu đào tạo phù hợp
với chức năng, nhiệm vụ được giao báo cáo phụ trách đơn vị trước ngày 30/11.
Phụ trách đơn vị có trách nhiệm xem xét nhu cầu đào tạo của các cá nhân thuộc
đơn vị mình, đề xuất nhu cầu đào tạo cho đơn vị mình theo biểu mẫu “Bảng đề xuất
nhu cầu đào tạo của năm” (phụ lục 9) gửi về phòng Tổng hợp trước ngày 15/12 của
16

năm trước năm kế hoạch. Phòng Tổng hợp - căn cứ vào kế hoạch của phụ trách đơn vị
lập kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể cho toàn Công ty. Trưởng phòng Tổng hợp
chịu trách nhiệm đề xuất bổ sung kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể cho toàn Công
ty, trình Giám đốc phê duyệt trước ngày 31/12 năm trước. Phụ trách đơn vị căn cứ vào
yêu cầu công việc và năng lực thực tế của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo.
b) Xây dựng kế hoạch đào tạo
+ Phòng tổng hợp, tổng hợp đánh giá, thẩm định và đề xuất kế hoạch đào tạo
của công ty, lập kế hoạch đào tạo trình lãnh đạo công ty phê duyệt trước ngày 31/12
của năm trước năm kế hoạch.
+ Những lĩnh vực nội dung đào tạo bao gồm: Đào tạo lý luận Chính trị; đào tạo
kiến thức pháp luật; đào tạo kiến thức, kỹ năng quản lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp;
đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo các nội dung khác: ngoại
ngữ và các kiến thức bổ trợ.
+ Các hình thức đào tạo bao gồm: Đào tạo theo kế hoạch/ đào tạo đột xuất; đào
tạo dài hạn/ đào tào ngắn hạn; đào tạo tập trung/ đào tạo tại chức; đào tạo theo khoá
lớp/ đào tạo cá nhân; đào tạo nội bộ/ đào tạo bên ngoài và đào tạo tại chỗ.
+ Chi phí đào tạo bao gồm: tiền học phí, tiền mua tài liệu, các khoản phụ phí
đào tạo theo quy định của cơ sở đào tạo. Tiền tàu xe, tiền ăn ở đối với các trường hợp
được cử đi bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn ngày ở ngoại tỉnh nơi tham gia công tác.
c) Phê duyệt nhu cầu đào tạo
- Phòng Tổng hợp xem xét và trình Giám đốc phê duyệt yêu cầu đào tạo của
phụ trách đơn vị để lập kế hoạch tổ chức đào tạo.
- Phòng Tổng hợp lập kế hoạch tổ chức đào tạo theo biểu mẫu “Kế hoạch đào
tạo” và trình Giám đốc để được phê duyệt trước khi thực hiện. Tham khảo kế hoạch
đào tạo trong phụ lục 10. Giám đốc xem xét và trong trường hợp chấp thuận Giám
đốc ký phê duyệt kế hoạch tổ chức đào tạo vào biểu mẫu “Kế hoạch đào tạo”.
d) Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo
Phòng tổng hợp thông báo kế hoạch đào tạo của công ty đến phụ trách các đơn
vị, phụ trách các đơn vị có trách nhiệm thông báo kế hoạch đào tạo của công ty đến
toàn bộ nhân viên thuộc quyền quản lý của mình và bố trí kế hoạch công tác phù hợp

để NLĐ có thời gian tham gia đào tạo.
Công ty tổ chức đào tạo ban đầu tuyển dụng cho nhân viên mới và đạo tạo cho
nhân viên trong quá trình làm việc nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng cho nhân viên
đáp ứng được yêu cầu công việc ở hiện tại và trong tương lai.
17
Cuối mỗi khoá học, công ty đều có bước đánh giá chương trình đào tạo xem
kết quả đạt được đến đâu, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của quá trình đào tạo và từng
thành viên được tham gia đào tạo để rút kinh nghiệm cho đợt sau.
Cuối năm, công ty tổ chức đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo. So sánh
chi phí bỏ ra với lợi ích thu về, đánh giá năng suất lao động có tăng hay giảm. Thông
tin để đánh giá được lấy từ kết quả đào tạo, ý kiến thăm dò học viên, giáo viên, kết
quả thực hiện công việc của người đi đào tạo.
e) Cấp chứng chỉ và lưu hồ sơ đào tạo
- Bằng cấp, chứng chỉ hoặc văn bản xác nhận kết quả thu được sau các khóa
đào tạo được lưu trữ trong hồ sơ nhân sự. Phòng Tổng hợp lập và xin đầy đủ chữ ký
xác nhận danh sách nhân viên đã tham gia các khóa đào tạo vào biểu mẫu và lưu trong
hồ sơ đào tạo.
f) Đánh giá chương trình đào tạo
Bảng 2.7: Thực tế đào tạo nhân viên của Công ty năm 2013
Công việc đào tạo
Số người
được đào tạo
(người)
Chi phí đào tạo
cho 1 người
(Triệu đồng)
Kết quả đào tạo
Đạt Không đạt
+/- % +/- %
Kỹ sư Tự động hoá

Kỹ sư Hạ tầng
Kỹ sư Phần mềm
Kỹ sư Quản trị hệ thống
Chuyên viên tổng hợp
6
5
5
3
1
60
50
50
30
8
5
3
5
3
1
84
60
100
100
100
1
2
0
0
0
16

40
0
0
0
Nguồn: Phòng Tổng hợp - Công ty Cổ phần Tin học Viễn thông Petrolimex
Qua bảng trên ta thấy kết quả của việc đào tạo nhân viên trong năm 2013 chưa
đạt được 100% nhưng cũng đạt ở tỷ lệ cao. Chi phí giành cho đào tạo cũng không
vượt quá 15% quỹ đầu tư và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Những nhân viên
tham gia đào tạo đều làm việc có hiệu quả hơn dẫn đến tăng năng suất lao động trong
công ty.
2.3.8. Thực trạng về đánh giá nhân lực của công ty
Đánh giá nhân lực là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện
công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá nhân
lực là một trong những công cụ quan trọng để:
1) Giúp cán bộ nhân viên được nhìn nhận một cách chính xác những cống hiến
của họ đối với công ty và giúp công ty xây dựng được chiến lược quản lý nguồn nhân
lực phù hợp.
18
2) Làm tiền đề cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển dụng, đào
tạo và phát triển, bố trí sử dụng nhân lực và đặc biệt trong hoạt động đãi ngộ nhân lực
tại công ty như tăng lương, khen thưởng
Các phương pháp đánh giá bao gồm:
+ Phương pháp thang điểm: Căn cứ theo nội dung, tiêu chí đánh giá chung đối
với người lao động về khối lượng, chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của
họ. Với mỗi nội dung, tiêu chí đánh giá thực hiện công việc được lựa chọn, cán bộ
đánh giá sẽ đưa ra các mức điểm khác nhau, sắp xếp theo thang đo từ thấp đến cao.
Khi tiến hành đánh giá, người đánh giá sẽ cho ý kiến của mình dựa trên thang đo này.
+ Phương pháp xếp hạng: Những người được đánh giá được xếp theo thứ tự từ
cao xuống thấp, hoặc từ thấp lên cao theo một tiêu chí hoặc tổng hợp các tiêu chí. Cơ

sở để thực hiện việc sắp xếp là tình hình thực hiện công việc cụ thể của từng cá nhân.
+ Phương pháp nhật ký ghi chép: Trưởng các bộ phận hoặc người phụ trách
trực tiếp của nhân viên sẽ tiến hàng ghi chép lại hết những sai lầm, những trục trặc
hay những kết quả tốt của người lao động.
Người đánh giá: Nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và người quản lý
trực tiếp đánh giá.
Chu kỳ đánh giá: Đánh giá theo tháng, quý, năm.
2.3.9. Thực trạng về trả công lao động của công ty
Thu nhập của CBNV trong công ty được trích từ quỹ lương của công ty.
- Quỹ lương từ năm 2012 chuyển sang: 2.091 tỷ
- Quỹ tiền lương trích trong kỳ: 15,680 tỷ
- Số chi lương trong kỳ: 15,368 tỷ
- Số chuyển sang năm sau: 2,403 tỷ
- Tiền lương bình quân: 12,385 triệu đồng/ người/ tháng
Thu nhập của nhân viên trong Công ty bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản,
tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp và các loại phúc lợi. Các khoản này sẽ được thể hiện cụ
thể trong hệ thống thang bảng lương của Công ty.
a) Phần lương của cán bộ nhân viên bao gồm phần lương cứng (lương cơ bản)
và lương mềm (lương năng suất).
b) Các hình thức khen thưởng
+ Đối với cá nhân, tập thể:
Giấy khen: Giấy khen của công ty, giấy khen của Tổng công ty.
Bằng khen: Bằng khen của Bộ, Ngành, Tỉnh, đoàn thể trung ương; Bằng khen
của Thủ tướng chính phủ.
19
Huân chương các loại và danh hiệu thi đua do Nhà nước xét tặng: Huân
chương lao động, Huân chương Độc lập, Các danh hiệu Anh hùng Lực lượng vũ trang
nhân dân, Anh hùng lao động.
Kỷ niệm chương: Kỷ niệm chương “vì sự phát triển Tổng công ty xăng dầu
VN”, Kỷ niệm chương “vì sự nghiệp phát triển Ngành công thương Việt Nam”.

+ Các danh hiệu thi đua:
Đối với cá nhân: Danh hiệu lao động tiên tiến; Chiến sỹ thi đua cơ sở; Chiến sỹ
thi đua cấp Bộ; Chiến sĩ thi đua toàn quốc.
Đối với tập thể: Tập thể LĐ tiên tiến; Tập thể lao động xuất sắc; Cờ thi đua của
Bộ, Ngành, các tổ chức chính trị- xã hội; Cờ thi đua của Chính phủ.
+ Có các tiêu chuẩn xét danh hiệu thi đua cụ thể đối với toàn bộ cán bộ nhân
viên của công ty và tiêu chuẩn riêng đối với cán bộ quản lý.
Khen thưởng hoàn thành kế hoạch năm: dành cho các đối tượng phòng/ ban
công ty, chi nhánh. Dựa vào điểm đánh giá các chỉ tiêu về Doanh thu, chỉ tiêu về chất
lượng, cụ thể:
STT Chỉ tiêu Điểm Ghi chú
I Chỉ tiêu doanh thu 70 Điểm tối đa
1 DT đạt từ 110% trở lên 70
2 DT đạt tử 100% đến 110% 60
3
4
DT đạt từ 90% đến 100%
DT đạt dưới 90%
40
30
II Chỉ tiêu chất lượng 30 Điểm tối đa
1 Căn cứ vào mức độ phản ánh của KH về tiến độ, chất lượng
của dự án để đánh giá chấm điểm
<= 30
2 KH phản ánh bằng văn bản về việc không đảm bảo tiến bộ và
chất lượng dự án
0
Từ 90 đến 100 điểm: Xếp loại I, hệ số thưởng 1,2;
Từ 80 đến 90 điểm: Xếp loại II, hệ số thưởng 1,1;
Từ 70 đến dưới 80 điểm: Xếp loại III, hệ số thưởng 1,0;

Dưới điểm 70 điểm: không xét thưởng.
c) Các khoản phụ cấp, trợ cấp
Tùy từng thời điểm Công ty sẽ có những khoản phụ cấp, trợ cấp: Phụ cấp điện
thoại; Phụ cấp giao thông; Phụ cấp đi công tác; Phụ cấp trách nhiệm
d) Bảo hiểm xã hội
+ Đối tượng được tham gia bảo hiểm xã hội: Cán bộ nhân viên ký hợp đồng lao
động chính thức với Công ty có hợp đồng lao động thời hạn từ 03 tháng trở lên.
+ Mức tham gia bảo hiểm xã hội theo qui định của pháp luật.
PHẦN 3: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẤP THIẾT CẦN GIẢI QUYẾT
20
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG PETROLIMEX
VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐỀ TÀI KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
3.1. Đánh giá về thực trạng hoạt động/ hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực
của công ty
3.1.1. Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh
3.1.1.1. Ưu điểm
Mặc dù gặp nhiều khó khăn về thị trường, vốn và điều kiện kinh doanh, kết quả
kinh doanh còn thấp so với kế hoạch đề ra, song năm 2013 công ty đã đạt được những
kết quả đáng ghi nhận: Là năm thứ 5 liên tục hoàn thành kế hoạch kinh doanh; Tổ
chức thành công đại hội cổ đông thường niên năm 2013; chuyển văn phòng làm việc
về địa điểm mới; chuẩn bị sản phẩm và lực lượng và các yếu tố cần thiết để triển khai
các dự án lớn có tính chất dài hạn như dự án EGAS, các dự án dịch vụ ERP; đời sống,
môi trường làm việc của CBNV được nâng cao, thu nhập ổn định làm tiền để để
công ty phấn đấu hoàn thành kế hoạch kinh doanh năm 2014.
Để đạt được những thành quả đó, công ty đã tập trung đầu tư cho công tác kinh
doanh về nhân sự, phương pháp và chính sách: Tiếp tục bổ sung nhân sự, phân công
nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên; rà soát đánh giá chất lượng cán bộ để đào tạo và
bố trí công việc phù hợp; thành lập các nhóm xúc tiến dự án liên phòng bao gồm các
cán bộ kinh doanh và cán bộ giải pháp của các phòng kỹ thuật; điều chỉnh chính sách
về thu nhập cho cán bộ kinh doanh gắn trực tiếp với kết quả hoạt động.

Công ty đang đứng trước thời cơ kinh doanh lớn. Ban điều hành tin tưởng rằng
với chỉ đạo sát sao của Hội đồng quản trị, sự nỗ lực sáng tạo của toàn thể cán bộ nhân
viên, công ty hoàn toàn có thể biến thời cơ kinh doanh thành hiện thực để hoàn thành
kế hoạch sản xuất kinh doanh và tạo bước đi vững chắc cho lộ trình phát triển của
những năm tiếp theo.
3.1.1.2. Nhược điểm
Mặc dù đạt được kết quả kinh doanh hoàn thành kế hoạch và tăng trưởng hơn
so với năm 2012. Các hoạt động kinh doanh của công ty vẫn còn gặp những hạn chế
như sau:
- Việc hạn chế đầu tư do khó khăn chung của nền kinh tế và nội tại các đơn vụ
ngành xăng dầu: các dự án dự kiến trong kế hoạch của công ty vẫn ở dạng tiềm năng
như PJICO, GAS, PGBank, KV1,
- Sự chuyển đổi giai đoạn giữa sản phẩm phần mềm truyền thông PBM sang
phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp SAP-ERP làm giảm doanh thu dịch vụ
bảo trì phần mềm PBM trong khi chưa ký kết được các hợp đồng triển khai các dịch
vụ hỗ trợ ERP.
21
- Dự án EGAS giai đoạn triển khai mẫu kết thúc chậm so với dự kiến. Nguyên
nhân một mặt do công tác chuẩn bị cho nghiệm thu chậm, mặt khác cán bộ của Ban
dự án Tập đoàn chưa dành thời gian cho dự án.
- Công tác xúc tiến dự án chưa đáp ứng yêu cầu đề ra, hàng loạt các dự án đã
triển khai nhưng chưa ký kết được hợp đồng: Bảo trì cửa hàng Bắc Tây Nguyên, Hà
Sơn Bình, Bình Định
- Dự án Quản trị mạng và các ứng dụng tập trung trên Datacenter; Dịch vụ vận
hành Datacenter; Dự án cung bảo trì và cấp thiết CNTT cho văn phòng Tập đoàn; mục
tiêu xúc tiến hợp đồng đào tạo sử dụng ERP, hỗ trợ nghiệm thu, bàn giao và vận hành
ERP vẫn chưa có kết quả.
3.1.2. Đánh giá tình hình hoạt động quản trị nhân lực
3.1.2.1. Ưu điểm
Hoạt động quản trị nhân lực của PIACOM luôn được ưu tiên hàng đầu, bởi mọi

hoạt động quản trị, suy cho cùng vẫn là quản trị nhân lực, quản trị nhân lực là quản trị
con người, quản trị con người hiệu quả thì các hoạt động quản trị khác cũng dễ dàng
đạt được mục tiêu. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, tình hình quan hệ lao động hài hòa, ổn định. Năng lực của các chủ
thể ngày càng được nâng cao, đặc biệt là vai trò của tổ chức công đoàn trong việc
đảm bảo quyền và lợi ích của nhân viên. Nhà quản lý đã chủ động trong việc kết nối
các nhân viên trong công ty, chủ động đảm bảo quyền và lợi ích của nhân viên (định
kỳ ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động; đưa ra nội quy, quy chế làm việc cụ
thể, rõ ràng,…thoả mãn nhu cầu của cán bộ nhân viên) mâu thuẫn hầu như không phát
sinh, nếu phát sinh, nhân viên được tạo điều kiện tham gia đối thoại, bày tỏ quan
điểm, nguyện vọng với người quản lý và được xem xét nguyện vọng để đưa ra các
điều chỉnh hợp lý.
Thứ hai, công ty đã triển khai công tác hoạch định nhân lực tốt. Với chiến lược
kinh doanh của PIACOM trong tương lai, Trưởng phòng Tổng hợp và chuyên viên về
nhân sự sẽ tham mưu, đề xuất cho Ban Giám đốc những chính sách nhân sự cụ thể để
thực thi chiến lược kinh doanh đó.
Thứ ba, công tác tuyển dụng khá hiệu quả. Với quy trình tuyển dụng phải trải
qua nhiều vòng đánh giá, kiểm tra khác nhau đã tạo sự chặt chẽ, giúp Công ty dễ dàng
sàng lọc ra nguồn ứng viên chất lượng cao, phù hợp nhất với vị trí công việc. Công tác
tuyển dụng có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận có nhu cầu (phối hợp trong khâu
xác định nhu cầu tuyển dụng, đưa ra mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng
vị trí; khâu phỏng vấn và đánh giá ứng viên; tiếp nhận nhân viên mới,…)
Thứ tư, công tác đào tạo nhân sự đã mang lại những hiệu quả nhất định.
22
PIACOM đã xây dựng được một hệ thống các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển hợp lý với chiến lược hoạt động và kinh doanh, chính sách nhân sự,…
của công ty. Quy trình đào tạo phải trải qua các bước chặt chẽ và đánh giá kết quả đào
tạo ngay trước, trong và sau quá trình đào tạo. Qua đó, quá trình đào tạo và phát triển
của PIACOM đã có một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và sãn sàng cống hiến.
Thứ năm, công tác đánh giá nhân sự được triển khai đồng bộ. Công ty vận

dụng và triển khai linh hoạt phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc cho
công tác xác định mức lương và thưởng cho từng nhân viên. Hơn nữa, công tác đánh
giá có sự tham gia của nhân viên, đồng nghiệp và người quản lý trực tiếp và được thực
hiện theo chu kỳ tháng, quý, năm. Điều này đã tạo được sự khách quan, công bằng,
cạnh tranh và chính xác cho công tác đánh giá nhân sự.
Thứ sáu, công tác trả công lao động được công ty đặc biệt chú trọng và quan
tâm. Việc áp dụng trả công lao động theo các nguyên tắc cạnh tranh, công bằng và
đảm bảo tài chính doanh nghiệp đã giúp công ty tạo được động lực cho nhân viên làm
việc. Các quy định, chính sách liên quan đến trả công được đưa ra dựa trên những
xem xét, đánh giá năng lực làm việc; thành tích thực hiện công việc; kinh nghiệm
nghề nghiệp; trình độ chuyên môn;… của nhân viên. Ngoài ra, công ty còn chú trọng
đến môi trường làm việc, tạo bầu không khí hưng phấn, thoải mái và giá trị công việc
nhằm khai thác tối đa khả năng sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên trong
công ty.
3.1.2.2. Nhược điểm
Bên cạnh những hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện khá hiệu quả thì
công tác định mức lao động tại PIACOM chưa thực sự rõ ràng và ít được quan tâm.
Nguyên nhân cốt lõi do những đặc thù của doanh nghiệp viễn thông và CNTT đối với
các doanh nghiệp hạ nguồn xăng dầu; khối lượng công việc và kết quả thực hiện công
việc rất khó có thể đo lường. Cán bộ làm công tác định mức còn yếu chưa có trình độ
nghiệp vụ.
Việc sửa đổi quy chế tiền lương còn lúng túng, chưa kịp thời; chưa xây dựng
hoàn chỉnh hệ thống định mức làm căn cứ để phân phối tiền lương; chưa tổ chức hệ
thống thông tin phục vụ công tác Tiền lương.
3.1.3. Những vấn đề đặt ra đối với công ty
Dù hoạt động quản trị nhân lực ở PIACOM đang được thực hiện khá hiệu quả
nhưng để tiết kiệm thời gian và chi phí hơn nữa, công ty vẫn cần có những điều chỉnh
cần thiết cho riêng mình. Cụ thể:
Thứ nhất, thỏa ước lao động tập thể chủ yếu là sự sao chép lại luật, các chính
sách, quy định trên luật hầu như không có, việc thương lượng để có thỏa ước lao động

23
tập, chưa được thực hiện hiệu quả. Do vậy, Công ty cần chú trọng hơn nữa tới vấn đề
này để duy trì quan hệ lao động hài hòa, ổn định.
Thứ hai, PIACOM sử dụng chủ yếu đội ngũ nhân lực còn rất trẻ. Số lượng
nhân viên dưới 30 tuổi chiếm đến 65,3% trong toàn công ty vì thế nên trình độ chuyên
môn kỹ thuật, kinh nghiệm của họ còn chưa cao cần mất nhiều thời gian đào tạo. Công
nghệ máy móc ngày càng hiện đại đòi hỏi trình độ nhân viên ngày càng cao. Công ty
muốn chiếm vị thế trên thị trường trong nước và quốc tế thì công tác đào tạo ngày
càng trở nên cần thiết. Do đó, đòi hỏi một khoản chi phí rất lớn cho đào tạo. Để khai
thác hiệu quả đối tượng lao động này và tiết kiệm chi phí cho đào tạo, PIACOM cần
có các điều chỉnh cần thiết về chính sách đào tạo nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên
trẻ, năng động và sẵn sàng cống hiến sâu xa hơn nữa sẽ giúp công ty giữ chân nhân
viên, giúp nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Thứ ba, việc sửa đổi quy chế tiền lương của công ty còn lúng túng và chưa kịp
thời. Do chưa xây dựng được hệ thống định mức làm căn cứ để phân phối tiền lương.
Việc áp dụng các phần mềm quản lý trong hệ thống thông tin phục vụ tiền lương còn
gặp khó khăn do trình độ của cán bộ phụ trách tiền lương. Công ty cần hoàn thành
việc sửa đổi cơ chế Tiền lương trên cơ sở xây dựng các định mức công việc; điều
chỉnh cơ chế tiền lương phù hợp với Nghị định mới của Chính phủ và hướng dẫn của
Tập đoàn xăng dầu. Tiếp tục ứng dụng hệ thống các phần mềm quản lý nhân sự, quản
lý thời gian lao động, quản lý dự án để nâng cao chất lượng công tác quản lý lao động
và tiền lương.
3.2. Phương hướng hoạt động/ hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực của công
ty trong thời gian tới
Năm 2014, kinh tế thế giới được dự báo có những dấu hiệu khả quan. Kinh tế
Việt Nam đã có những khởi sắc. Tuy nhiên, nền kinh tế tăng trưởng chậm, cầu thấp,
các cân đối vĩ mô chưa vững chắc, khả năng lạm phát gia tăng do việc nới lỏng chính
sách tiền tệ, thị trường kinh doanh xăng dầu chưa có dấu hiệu cải thiện sẽ ảnh hưởng
đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Thực hiện nghị quyết Đại hội cổ đông nhiệm kỳ 2011-2015, công ty phấn đấu

để trở thành đơn vị Công nghệ thông tin mạnh của Việt Nam, nằm trong tốp đứng đầu
về triển khai dịch vụ của ngành xăng dầu; là nhà thầu chính thực hiện các Dự án trong
nội bộ Petrolimex; định hướng kế hoạch năm 2014 như sau:
- Tiếp tục duy trì tỷ lệ tăng trưởng ở mức từ 10-20%;
- Phát triển thị trường ra ngoài Petrolimex với tỷ trọng 20% trên tổng doanh
thu; xúc tiến thị trường Lào và Indonesia.
- Tỷ lệ trả cổ tức 10%;
- Tiền lương bình quân 12,5 triệu đồng/ người/ tháng.
24
3.3. Định hướng đề tài khoá luận tốt nghiệp
Định hướng 1: Nâng cao năng lực của chủ thể quan hệ lao động tại Công ty Cổ
phần Tin học Viễn thông Petrolimex.
Định hướng 2: Nghiên cứu quy trình đào tạo tại Công ty Cổ phần Tin học Viễn
thông Petrolimex.
Định hướng 3: Nâng cao chất lượng tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Tin học Viễn thông Petrolimex.
25