xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của công ty tnhh long sinh đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị An, là sinh viên khoá 52 chuyên ngành quản trị kinh
doanh, khoa Kinh tế, trường Đại học Nha Trang. Tôi xin cam đoan, bài báo cáo đề
tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty
TNHH Long Sinh đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi.
Các số liệu được sử dụng trong bài báo cáo này có nguồn gốc rõ ràng, được công bố
công khai và được thu thập từ các cơ quan ban ngành có liên quan thông qua phỏng
vấn lấy ý kiến chuyên gia do chính cá nhân thực hiện.
Những số liệu, cũng như những kết quả nêu ra trong bài báo cáo là hoàn toàn
trung thực và chưa được công bố trong công trình nghiên cứu khác. Tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm về bài báo cáo này.
Nha Trang, ngày 31 tháng 05 năm 2014
Người cam đoan
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian thực tập tại Công ty TNHH Long Sinh, đến nay em đã hoàn
thành báo cáo thực tập tốt nghiệp với đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020”. Trong
khoảng thời gian thực tập tại Quý Công ty em đã rút ra được nhiều kiến thức, cũng
như tích luỹ thêm được các kinh nghiệm cho bản thân. Để có được những kết quả
như ngày hôm nay là nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình từ các quý thầy cô, gia đình, bạn bè
và Ban lãnh đạo cùng các anh chị cán bộ nhân viên của Công ty TNHH Long Sinh.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trường đại học Nha Trang
cũng như các thầy cô trong khoa Kinh tế- trường đại học Nha Trang đã cung cấp
những kiến thức cơ bản nhất về chuyên ngành cũng như thực tiễn. Và em xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến thầy ThS. Đặng Hoàng Xuân Huy đã tận tình hướng dẫn em
trong suốt thời gian thực tập và làm báo cáo thực tập.
Bên cạnh đó, em xin gửi lời cám ơn đến Ban lãnh đạo và cán bộ, nhân viên
của Công ty TNHH Long Sinh. Đặc biệt em rất cám ơn thầy Vương Vĩnh Hiệp-
giám đốc Công ty TNHH Long Sinh đã giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi để em được
thực tập và hoàn thành bài báo cáo.
Trong quá trình thực tập và làm báo cáo không tránh khỏi những sai sót. Em

kính mong Quý thầy cô chỉ bảo giúp em để bài báo cáo đạt kết quả tốt hơn.
Cuối cùng em xin kính chúc sức khoẻ Quý thầy cô giáo trường Đại học Nha
Trang, chúc Quý thầy cô công tác tốt, thành công. Chúc Công ty TNHH Long Sinh
ngày càng phát triển thịnh vượng hơn nữa.
Em xin chân thành cám ơn! Sinh viên thực tập
Nguyễn Thị An
MỤC LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO 121
i
DANH MỤC BẢNG
TÀI LIỆU THAM KHẢO 121
ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
AS Attractive Score Điểm số hấp dẫn
TAS Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn
GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội
CPI Consumer price index Chỉ số giá tiêu dùng
KCN Khu công nghiệp
SX-KD Sản xuất kinh doanh
WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới
TSCĐ Tài sản cố định
TSLĐ Tài sản lưu động
SBU Strategic business unit Đơn vị kinh doanh chiến lược
TLDN Thành lập doanh nghiệp
GP Giấy phép
QĐ Quyết định
TT Thông tư
UBND Uỷ ban nhân dân
CP Chính phủ

IFE Interal Factor EvalationMatrix Đánh giá các yếu tố bên trong
EFE External Factor Eveluation
Matrix
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
SWOT Strengths, Weaknesses,
Opportunities; Threats
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
doạ
QSPM Quantitative Strategic Planning
Matrix
Ma trận hoạch định định lượng các
chiến lược
PEST Politics Economics Social
Technology
Công cụ phân tích liên quan đến các
yếu tố vĩ mô
R & D Researchand Development Nghiên cứu và phát triển
TTYTS Thuốc thú y thuỷ sản
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TSNH Tài sản ngắn hạn
TSDH Tài sản dài hạn
HTK Hàn tồn kho
CP QLDN Chi phí quản lý doanh nghiệp
GVHB Giá vốn hàng bán
VCSH Vốn chủ sở hữu
HSTTHH Hệ số thanh toán hiện hành
HSTTNH Hệ số thanh toán ngắn hạn
HSTTLV Hệ số thanh toán lãi vay
HSTTBT Hệ số thanh toán bằng tiền
KPT Khoản phải thu

LNST Lợi nhuận sau thế
ROS Return on sale ratio Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và
iii
thu nhập
ROI Return on total essets ratio Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
ROE Return on equity ratio Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sỏ hữu
BCTC Báo cáo tài chính
BNNPTNT Bộ nông nghiệp phát triển nông thôn
iv
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Đồ án tốt nghiệp với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng
phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020” đã hệ thống hoá các lý
luận về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng cho các đơn vị kinh
doanh của Công ty. Đề tài phần nào đó nhận dạng rõ các vấn đề Công ty TNHH
Long Sinh gặp phải trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho đơn vị kinh
doanh của mình. Thông qua việc nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp cá nhân đã rút ra được các nhận xét, đánh giá chung nhất.
Trên cơ sở đó, đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của
Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020. Từ đó, gợi ý một số biện pháp giúp cho
các nhà quản lý của Công ty TNHH Long Sinh có phương án làm cơ sở để hoàn
thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lágiúp Công
ty TNHH Long Sinh phát triển và bền vững hơn nữa trong tương lai.
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đứng trước bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu hướng hội nhập kinh tế quốc
tế, các tổ chức trong và ngoài nước đều có những biến động nhất định. Yêu cầu các
tổ chức, doanh nghiệp cần có sự thích ứng kip thời với những thay đổi của môi
trường kinh doanh để nâng cao hiệu quả của hoạt động SX-KD hướng tới nâng cao
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế

giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc
các doanh nghiệp hàng năm dùng đên 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh
doanh.
Một chiến lược kinh doanh tốt với doanh nghiệp trong thời gian này nhưng
không có nghĩa là mãi mãi. Chiến lược kinh doanh là không cố định, vì môi trường
kinh doanh luôn biến động. Nếu một doanh nghiệp vẫn chọn cách cố định sự nghiệp
của mình trong một thời gian dài là một điều không thể, doanh nghiệp sẽ dậm chân
tại chổ và nguy cơ bị đào thải là tất yếu. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã
và đang rất chú trọng quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Công ty TNHH Long Sinh là một trong những doanh nghiệp chuyên sản xuất
kinh doanh các mặt hàng phục vụ cho nông nghiệp như thuốc thú y thuỷ sản, phân
bón sinh học, thức ăn chăn nuôi,… Một trong những sản phẩm chủ đạo của Long
Sinh là phân bón lá, và có sức tiêu thụ cao ở các thị trường Tây Nam Bộ, Tây
Nguyên và Đông Nam Bộ.
Theo số liệu Công ty cung cấp, trong ba năm gần đây sản lượng tiêu thụ của
Công ty liên tục tăng, nhưng mức tăng sản lượng tiêu thụ mặt hàng phân bón lá
không cao so với mặt hàng TTYTS. Hiện nay, trong ngành hàng phân bón, sản
phẩm phân bón lá của Công ty vẫn chưa được sử dụng một cách phổ biến, rộng rãi
trên toàn quốc. Trong những năm gần đây nhu cầu sử dụng phân bón ngày càng
tăng do việc mở rộng các vùng chuyên canh cũng như chương trình mở rộng cánh
đồng mẫu lớn. Bên cạnh đó, mặt hàng phân bón lá của Công ty gặp phải sự cạnh
tranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Để hoàn thành mục
2
tiêu đến năm 2020 Công ty sẽ vươn lên là doanh nghiệp đứng đầu ngành trong sản
xuất kinh doanh các sản phẩm phục vụ nông nghiệp. Công ty cần có chiến lược kinh
doanh cho từng chủng loại sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần
thắng lợi mục tiêu chiến lược của Công ty. Trong các sản phẩm của Công ty, mặt
hàng phân bón lá của Công ty được bà con nông dân ở các khu vực Miền Tây, Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên tin dùng, và nếu được đầu tư phát triển tốt sản phẩm này
sẽ hứa hẹn đem lại cho Công ty nguồn thu nhập cao.

Với những phân tích trên cá nhân chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020”
làm báo cáo thực tập tốt nghiệp. Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học
vào thực tiễn. Cá nhân hy vọng hoàn thành đề tài này có thể đóng góp các giải pháp
giúp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt
hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020” sẽ giúp cho
Công ty TNHH Long Sinh tăng trưởng và phát triển thị trường. Để làm được điều
này đề tài cần:
- Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời
gian qua nhằm nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu.
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và nguy
cơ.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh đảm bảo nâng cao vị thế cạnh tranh mặt hàng
phân bón lá của Công ty .
- Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi chiến lược kinh doanh cho mặt hàng
phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh cho một
mặt hàng. Khách thể nghiên cứu là Công ty TNHH Long Sinh. Đề tài phân tích tình
hình hoạt động kinh doanh phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh từ năm 2011
đến 2013. Thời gian thực hiện báo cáo từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
3
- Tổng hợp, so sánh,phân tích sử lý dữ liệu.
- Phương pháp chuyên gia.
- Dữ liệu xử lý: Số liệu thứ cấp do Côngty TNHH Long Sinh cung cấp, các
thông tin Bộ nông nghiệp, tạp chí, báo,… có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Số
liệu sơ cấp: số liệu thu thập trực tiếp bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia

5. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
Thực hiện đề tài này, sẽ cung cấp cho Công ty TNHH Long Sinh cái nhìn
tổng quan về tình hình Công ty hiện nay, từ đó xác định được các điểm mạnh điểm
yếu. Biết được đâu là những cơ hội, đâu là nguy cơ đối với doanh nghiệp trong bối
cảnh hiện nay. Kết quả của đề tài có những đóng góp nhất định trong việc đưa ra
các giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Đồng thời, với
việc lựa chọn đề tài này em mong muốn hệ thống lại và hoàn thiện các kiến thức
chuyên ngành quản trị đã được học.
6. Kết cấu của đồ án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn này gồm 3 chương.
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược ,xây dựng chiến lược
Chương II:Thực trang hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
Long Sinh giai đoạn 2011-201. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân
bón lá của Công ty đến năm 2020.
Chương III: Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kih doanh cho mặt
hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020
Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC, XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
4
Chiến lược là một kế hoạch hành động mà tổ chức phải dựa trên những điểm
mạnh, điểm yếu của mình trong bối cảnh những cơ hội và mối đe doạ để thực hiện
nhằm đêm lại cho tổ chức doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ. Để trả
lời cho câu hỏi chiến lược là gì? Có rất nhiều định nghĩa được đưa ra:
Theo William J.Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp. Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”

[8]
Hiện nay, khái niệm chiến lược được sử dụng phổ biến nhất là của Alfer
Chandler thuộc trường đại học Havard: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của một Công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành
động và phân bố các nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”Trong
khái niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một Công ty bao gồm những
mục tiêu, những đảm bảo về các nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này.
[7]
Ngoài ra còn có một số định nghĩa chiến lược như sau:
“Chiến lược là một dạng công thức hoặc một kế hoạch phối hợp với các mục tiêu
chính, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể dính lại với nhau.”
“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt động
khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba,
chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt dộng của doanh nghiệp.”
[2]
1.1.2. Khái niệm về mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của doanh nghiệp là đích đến hay kết quả mà doanh nghiệp muốn
mong muốn đạt được trong từng thời kỳ. Mục tiêu là sự cụ thể hoá mục đích của
doanh nghiệp về hướng đi, quy mô, cơ cấu, và tiến trình triển khai theo thời gian.
Có nhiều cách tiếp cận mục tiêu khác nhau, ở đây nghiên cứu mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp được tiếp cận theo thứ tự phân cấp mục tiêu: mục tiêu hàng đầu
và mục tiêu thứ cấp. Mục tiêu hàng đầu thường là mục tiêu có thời gian thực hiện
dài và là mục tiêu toàn doanh nghiệp, mục tiêu thứ cấp là các mục tiêu cần đạt được
5
trong khoảng thời gian nhất định như mục tiêu của đơn vị kinh doanh, mục tiêu của
bộ phận chức năng (nhân sự, tài chính,…).
Như vậy, mục tiêu chiến lược được đề xuất dựa trên việc phân tích các tác
động của môi trường bên trong và bên ngoài, khách quan và chủ quan. Mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp được xem là đúng đắn phải đảm bảo tính cụ thể,hợp

lý, tính định lượng, tính linh hoạt, cân đối và khả thi, tính ưu tiên của mục tiêu.
Chính vì vậy, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đóng vai trò là kim chỉ
nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Là cơ sở để các nhà quản trị lựa chọn
chiến lược và là cơ sở để hình thành các kế hoạch tác nghiệp thích nghi với môi
trường. Có mục tiêu các nhà quản trị sẽ có cơ sở để phân bổ các nguồn lực của
doanh nghiệp, giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định đầu tư mở rộng sản xuất các
dự án, đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm. Là tiêu chuẩn quan trọng giúp các
nhà quản trị kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện các nhiệm vụ của doanh nghiệp,
của các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chức năng và các thành viên trogn từng thời
kỳ. Mục tiêu chiến lược còn đóng vai trò là căn cứ để đánh giá sự tiến bộ của doanh
nghiệp và các thành viên trong quá trình phát triển. Các chỉ tiêu được cụ thể hoá về
tốc độ tăng trưởng, mức độ hoàn thành kế hoạch các mặt hoạt động là căn cứ quan
trọng để khẳng định sự tiến bộ của doanh nghiệp trên thương trường.
1.1.3. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược nhằm hướng những nỗ lực của một tổ chức không chỉ vào
hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược đã đề
ra. Cho nên quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt
quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả bốn chức năng
của quản trị: hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra.
Tiếp cận quản trị chiến lược theo hướng mục tiêu và biện pháp thì quản trị
chiến lược là những quyết định và hành động để đạt được các thành tích dài hạn,
cho phép nhà quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của doanh nghiệp. Một
cách tiếp cận thứ hai là là tiếp cận các hành động, Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu môi trường, hoạch định các mục tiêu và thực hiện, kiểm tra việc thực
6
hiện để đạt được hiệu quả các mục tiêu đó. Cách tiếp cận thứ ba, “quản trị chiến
lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức
với cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”
[4,tr14-17]
Hiện nay, có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược tiêu biểu như:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
- Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục
tiêu đề ra.
Như vậy, quản trị chiến lược là tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường
bên trong và bên ngoài của tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai. Quản trị chiến
lược là xác lập nhiệm vụ, chức năng và xây dựng hệ thống các mục tiêu cần theo
đuổi. Quản trị chiến lược là hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm vận
dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt các mục tiêu mong
muốn.
[7]
1.1.4. Đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit- SBU) là một đơn vị
kinh doanh của doanh nghiệp có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh
nghiệp, hoạt động cùng hay không cùng thị trường mục tiêu với các đơn vị kinh
doanh khác và chia sẽ nguồn lực với các đơn vị kinh doanh khác. Mỗi đơn vị kinh
doanh phải cạnh tranh với các SBU khác trong cùng một ngành. Chính vì vậy, mục
tiêu chiến lược cho các SBU phải phù hợp với mục tiêu chiến lược cấp doanh
nghiệp.
1.1.5. Các cấp chiến lược:
Quản trị chiến lược có thể được tiến hành ở các cấp chiến lược khác nhau.
Trong thực tế người ta chia làm 3 cấp chiến lược: chiến lược cấp Công ty, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng. Các cấp chiến
7
lược này có quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến
lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên

để tiến trình thực hiện chiến lược mới thành công.
1.1.5.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Công ty, xác định các mục tiêu của Công ty theo đuổi, các
chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh
thường được áp dụng cho toàn doanh nghiệp. Chiến lược Công ty đề ra nhằm xác
định các hoạt động kinh doanh mà Công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn
lực giữa các hoạt động kinh doanh đó thường do nhà lãnh đạo ra quyết định.
1.1.5.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh cấp này xác định những định hướng phát triển từng
ngành nếu doanh nghiệp là công ty đa ngành hoặc cho từng chủng loại sản phẩm
nếu là công ty đơn ngành.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp Công ty. Nếu như Công ty là đơn ngành thì
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp Công ty.
1.1.5.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến cấp bộ phận chức năng chủ yếu tập trung vào việc hỗ trợ bố trí của
chiến lược Công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh
doanh thường do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định. Các bộ phận
chức năng được đề cập đến như: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu
và phát triển,…
1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn
bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, một chiến lược được xây
dựng phải dựa trên điều kiện môi trường đã nghiên cứu. Vậy môi trường của một
tổ chức là gì? Đó là những yếu tố, lực lượng bên ngoài doanh nghiệp mà nhà
8
quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai cấp độ: Môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô. Các cấp độ của môi trường kinh doanh.

Sơ đồ 1.1: các cấp độ của môi trường kinh doanh
1.2.1. Môi trường vĩ mô
1.2.1.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng để đánh giá môi trường kinh tế bao
gồm:
9
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Các giai đoạn kinh tế tăng trưởng thịnh vượng,
suy thoái hay phục hồi có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp phải đối mặt.
- Lãi suất ngân hàng: tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong xã hội.
- Lạm phát: Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu
dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: có tác động đến doanh nghiệp ở hai gốc độ môi trường tài
chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu tỷ giá hối đoái
biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các
chiến lược kinh doanh.
Ngoài ra, các nhân tố kinh tế như: hệ thống thuế, mức thuế, thu nhập, sự phát
triển của các ngành mới,… cũng tác động lớn đến doanh nghiệp theo hướng vừa tạo
cơ hội vừa gây nguy cơ.
1.2.1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng đến hoạt động của
các doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Bao gồm các hệ thống quan điểm,
chính sách, đường lối của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng
ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và thế giới.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí tạo ra rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.
1.2.1.3. Môi trường công nghệ
Đây là yếu tố năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức lớn đối với

doanh nghiệp. Những nhân tố của môi trường công nghệ có thể kể đến là: Các sản
phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hoá và sử dụng người máy, tốc độ
thay đổi công nghệ,…
1.2.1.4. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông ngòi, các nguồn tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu
10
hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên buộc các
doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm anhe hưởng đến các
quyết định kinh doanh. Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở
thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ.
1.2.1.5. Môi trường văn hoá- xã hội
Yếu tố văn hoá xã hội nghiên cứu ở đây bao gồm: quan điểm về mức sống,
phong cách sống, tỷ lệ gia tăng dân số, thu nhập bình quân, vấn đề về di chuyển lao
động, trình độ dân trí,… Khi một trong các yếu tố hoặc các yếu tố này có sự thay
đổi theo hướng khác biệt sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra cơ hội hay nguy cơ khác
nhau đối với doanh nghiệp. Ví dụ như: khi một yếu tố về quan niệm sống thay đổi
con người có xu hướng quan tâm nhiều đến sức khoẻ, họ có nhiều nhu cầu gắn liền
với hoạt động thể thao, du lịch sinh thái, họ quan tâm nhiều hơn đến tiêu chuẩn dinh
dưỡng trong ăn uống.
Ngoài ra, để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng, hiệp hội những người tiêu
dùng đã ra đời tạo ra một nguy cơ đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt
các sản phẩm dịch vụ phải đảm bảo lợi ích người tiêu dùng. Vì vậy, nhiều doanh
nghiệp quan tâm và nhạy bén với các yếu tố này để tạo nên thành công, bên cạnh đó
né tránh các nguy cơ đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2.2. Môi trường vi mô
1.2.2.1. Phân tích sức ép khách hàng
Khách hàng là một bộ phận của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người
tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp và người mua

hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội. Sự trung thành của khách hàng
là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, nó xuất phát từ sự đáp ứng của doanh nghiệp
11
làm thoả mãn nhu cầu của họ. Khách hàng sẽ mang đến co hội cho doanh nghiệp
nhưng khách hàng cũng có thể là mối nguy tạo ra sự đe doạ cho doanh nghiệp khi
họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt
hơn. Chính vì vậy, các doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả trong hoạt động SX-KD
phải hướng nổ lực hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, sự quan
tâm thức đẩy khách hàng chú ý đến với sản phẩm, dịch vụ của mình.
Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định
các kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng
thông qua trả lời các câu hỏi: Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm?,
Khách hàng mua khi nào và mua bao nhiêu? Những ai có liên quan đến quyết định
mua hàng của họ?, …
1.2.2.2. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các
yếu tố đầu vào như: vốn, máy móc, trang thiết bị, nhà xưởng, nguồn nguyên liệu,
các loại dịch vụ,… Việc các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp về số lượng, chất lượng, giá cả các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao
hiệu quả. Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe doạ
đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất
lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Điều này làm giảm khả năng tiềm
kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Phân tích cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với doanh
nghiệp mình trong ngành. Tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp
hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: Số lượng và quy mô các đối thủ cạnh
tranh trong ngành, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và kho cao, khác biệt
12

hoá sản phẩm và dịch vụ, các rào cản rút lui, mối quan hệ rào cản nhập vào và rút
lui.
Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối
thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận.
Ngược lại, các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sức ép cạnh tranh về giá là đáng kể. Vì
vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh cần chú ý đến các vấn đề sau:
- Doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó phân
tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ thông
qua so sánh các yếu tố như: sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu
quả quảng cáo,thị phần, khả năng phân phối,…
- Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương quan
thế lực của doanh nghiệp với đối thủ.
Phân tích đối thủ cạnh tranh cạnh tranh doanh nghiệp sẽ tìm ra câu trả lời phải
làm thế nào để doanh nghiệp giành được ưu thế hơn so với đối thủ. Do vậy, chiến
lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu hoá các điểm
mạnh của đối thủ.
1.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ gia nhập ngành. Về mọi
phương diện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Tuy nhiên, có cũng sở hữu những lợi thế nhất định: họ có thể biết được điểm yếu
của các đối thủ hiện tại, có tiềm lực về tài chính, công nghệ sản xuất các sản phẩm
mới. Trong nhiều trường hợp, sản phẩm mới có thể đe doạ đến sự tồn tại của sản
phẩm hiện có. Mức độ thuận lợi và khó khăn trong việc gia nhập ngành của đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản gia nhập.
1.2.2.5. Áp lực của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó là thường có nhiều ưu điểm hơn sản phẩm bị
thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Chẳng hạn như sự gia tăng ngày càng nhiều các

13
sản phẩm đồ uống có nguồn gốc thảo dược có lợi cho sức khoẻ hiện nay đang là
mối đe doạ thật sựu đối với các sản phẩm đồ uống có ga từng một thời dẫn đầu
trong ngành đồ uống. Do các mặt hàng này có thể thay thế cho nhau nên tạo ra sự
cạnh tranh trên thị trường.
1.2.3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp tham gia hoạt động SX-KD trên thị trường đều có những
điểm mạnh, điểm yếu nhất định. Nếu nhà quản trị xem xét cẩn trọng các điểm
mạnh, điểm yếu, trong doanh nghiệp và tìm cách khai thác tối đa các điểm mạnh và
khắc phục những điểm yếu thì sẽ góp phần giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ trên thương trường. Phân tích môi trường nội bộ của doanh
nghiệp là các quan sát về bức tranh tổng thể các hoạt động đang diễn tra bên trong
doanh nghiệp. Cụ thể là phân tích các hoạt động của bộ phận chức năng có thể nói
đến là: hoạt động marketing, hoạt động sản xuất, hoạt động nghiên cứu và phát
triển, hoạt động tài chính kế toán, hoạt động nhân sự và hoạt động quản trị.
Trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó,
phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội nhằm xác định rõ các ưu
và nhược điểm cảu mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược
điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi ích tối đa. Qua việc phân tích môi trường nội
bộ của doanh nghiệp ta thấy rằng sự sống còn của tổ chức suy cho cùng phụ thuộc
vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các yế utoos môi trường bên ngoài hay
không. Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người
và nguyên vật liêu. Mỗi bộ phận chức năng trong doanh nghiệp có nhiệm vụ tiề
kiếm và bảo toàn các nguồn lực nói trên.
1.3. Mô hình quản trị chiến lược
1.3.1. Mô hình 5 giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược cơ bản)
Quá trình quản trị chiến lược được chia thành 5 giai đoạn được cụ thể hoá bởi
sơ đồ sau:
Giai đoạn 1:
Phân tích môi

trường kinh doanh:
xác định cơ hội và
nguy cơ.
Giai đoạn 1:
Phân tích môi
trường kinh doanh:
xác định cơ hội và
nguy cơ.
Giai đoạn 2:
Phân tích môi trường
nội bộ: xác định điểm
mạnh, điểm yếu.
Giai đoạn 2:
Phân tích môi trường
nội bộ: xác định điểm
mạnh, điểm yếu.
Giai đoạn 3:
Xác định sứ mạng
(nhiệm vu), mục tiêu.
Giai đoạn 3:
Xác định sứ mạng
(nhiệm vu), mục tiêu.
Giai đoạn 4:
Xác định phương án
chiến lược tối ưu.
Giai đoạn 4:
Xác định phương án
chiến lược tối ưu.
Giai đoạn 5:
Thực thi, kiểm tra,

đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
Giai đoạn 5:
Thực thi, kiểm tra,
đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
Sơ đồ 1.2:Mô hình quản trị chiến lược cơ bản ( mô hình 5 giai đoạn)
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp,2008, Chiến lược và sách lược kinh doanh
14
1.3.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Như ta đã biết “quản trị chiến lược” là một quá trình năng động và liên tục.
Một sự thay đổi trong một khâu nào đó của một bộ phận có thể đòi hỏi sự thay đổi
trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Chính vì vậy, các hoạt động hoạch định,
thực hiện, đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên và không nên tập
trung vào một điểm cố định. Sơ đồ 1.3 là một mô hình quản trị chiến lược toàn diện,
rõ ràng và thực tế về công tác quản trị chiến lược.
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội
và thách thức
Đo lường
và đánh
giá mức
độ thực
hiện
Thiết lập
các mục
tiêu dài hạn
Thiết lập các

mục tiêu
ngắn hạn
Xem xét sứ
mạng
(nhiệm vụ)
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện
Hoạch định
chiến lược
Để ra các
chính sách
Thực hiện
đánh bên
trong bên
trong để xác
định điểm
mạnh điểm
yếu
Thực hiện
chiến lược
Phân
bổ
nguồn
lực
Xác định

sứ mạng
(nhiệm vụ)
Đánh giá
chiến lược
Sơ đồ 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008,Chiến lược và sách lược kinh doanh.
15
1.4. Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, để xây dựng một chiến lược tổng quát
trải qua một quy trình gồm 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai
đoạn quyết định.
- Giai đoạn nhập vào:
Trong giai đoạn này, căn cứ vào các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
các nhà quản trị phải nhận dạng được các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài
để xây dựng các ma trận EFE, IFE. Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận
nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên
ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả
hơn.
16
- Giai đoạn kết hợp:
Mỗi tổ chức đều có những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh
điểm yếu bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả quan khi sử dụng
một số ma trận như: ma trận SWOT, ma trận chiến lược và đánh giá hoạt động
SPACE,…
- Giai đoạn quyết định:
Trong giai đoạn này các nhà quản trị phải dựa trên sự phân tích và các trực giác để
đưa ra các quyết định về hình thành chiến lược. Nhiều chiến lược trong số các chiến
lược được kết hợp sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham gia
phân tích và lựa chọn chiến lược. Các chiến lược này sẽ được đề xuất vào nhóm các

chiến lược khả thi hay nhóm chiến lược thay thể.
1.5. Các công cụ xây dựng chiến lược
1.5.1. Công cụ PEST:
PEST là công cụ phân tích đơn giản, hữu ích, và được sử dụng rộng rãi nó
giúp ta nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về chính trị, kinh tế, văn hoá- xã hội và
môi trường công nghệ. Công nghệ này giúp nhà quản trị xây dựng tầm nhìn trong
tương lai.
PEST là bảng ghi nhớ về chính trị, kinh tế, văn hoá- xã hội và công nghệ. Để
sử dụng công cụ này ta cần tuân thủ các bước: Tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến
doanh nghiệp của mình, sau đó xác định các thông tin tác động đến các yếu tố vừa
được nêu ở bước trên. Trên cơ sở những thông tin này ta đưa ra được những kết
luận về môi trường vĩ mô.
Bảng 1.1. Bảng công cụ PEST phân tích môi trường vĩ mô.
17
Kinh tế:
- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế( suy
thoái, phục hồi, tăng trưởng).
- Mức độ tăng trưởng của nền kinh
tế hiện nay và dự kiến trong tương lai:
lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát.
- Tác động của xu hướng toàn cầu
hoá.
- Những thay đổi trong cơ cấu
ngành.
Chính trị:
- Thể chế chính trị và sự ổn định
của quốc gia.
- Quy định của pháp luật, các
chính sách của nhà nước.
- Quy định về bảo vệ môi trường,

bảo vệ môi trường người tiêu dùng.
- Chính sách thuế, hàng rào thuế
quan.
- Khả năng xảy ra chính biến.
Văn hoá- xã hội:
- Tỷ lệ gia tăng dân số và cơ cấu
dân số.
- Trình độ dân trí, cơ cấu tuổi tác,
ngành nghề.
- Phong cách và quan điểm sống.
- Đặc trưng văn hoá quốc gia.
Công nghệ:
- Tác động của công nghệ trọng
điểm, sự phát triển của khoa học kỹ
thuật.
- Hoạt động nghiên cứu phát triển.
- Ảnh hưởng của chuyển giao công
nghệ.
1.5.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E. Porter
Nghiên cứu môi trường vi mô ta sử dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh của
Macheal E.Porter bao gồm: khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm, sản phẩm thay
thế, các đối thủ trong ngành và đối thủ tiềm ẩn. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp
doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến cơ hội, nguy cơ mà
ngành kinh doanh đó gặp phải.
CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại
CÁC ĐỐI THỦ

CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại
KHÁCH HÀNG
KHÁCH HÀNG
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
SẢN PHẨM
THAY THẾ
SẢN PHẨM
THAY THẾ
NHÀ CUNG ỨNG
NHÀ CUNG ỨNG
Quyền thương lượng
của người mua
Nguy cơ của sản phẩm
dịch vụ thay thế
Quyền thương lượng
của người bán
Nguy cơ người mới
nhập cuộc
Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter
Nguồn: Micheal. E.Porter,1998,Chiến lược cạnh tranh.
18
1.5.3. Chuỗi giá trị
1.5.3.1. Định nghĩa chuỗi giá trị
Theo M.Porter việc kinh doanh, sản xuất của một công ty có thể được miêu

tả như một chuỗi giá trị, trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chi phí của tất cả các
hoạt động được thực hiện và đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ để tạo ra
giá trị. Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra
và làm gia tăng giá trị đối với khách hàng. Hệ thống tạo ra giá trị là chuỗi hoạt động
bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung ứng, sản xuất, phân phối, cung
ứng dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng.
1.5.3.2. Phân tích chuỗi giá trị
Các chuỗi giá trị hầu hết chia thành hai nhóm: nhóm hoạt động yễm trợ và
nhóm hoạt động chủ yếu. Nhóm hoạt động yễm trợ gồm cơ sở hạ tầng, quản trị
nguồn nhân lực, phát triển công nghệ v à khả năng khác. Nhóm hoạt động chủ yếu
gồm hoạt đông đầu vào, hoạt động tác nghiệp, hoạt động đầu ra, marketing và dịch
vụ. Việc phân tích chuỗi giá trị giúp cho doanh nghiệp :
- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp.
- Làm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng.
- Xác định được lợi thế cạnh tranh.
- Làm tăng giá trị cho khách hàng.
Hoạt
động
đầu vào
Hoạt
động tác
nghiệp
Hoạt động
đầu ra
Marketing Dịch vụ
CƠ SỞ HẠ TẦNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
KHẢ NĂNG KHÁC

HOẠT ĐỘNG
YỂM TRỢ
MỨC LỜI
HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU
Sơ đồ 1.5: Chuổi giá trị
Nguồn: Micheal Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ
19