xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp

Hon thin h thng tr cụng trong DN GVHD: Nguyn Th Tuyt Nga
Chơng I: Cơ sở lý luận về hệ thống trả công
I. Các khái niệm liên quan đến việc xây dựng hệ thống trả công của doanh
nghiệp
Hệ thống trả công là một hệ thống quy trình các bớc thực hiện trong tiền phân phối
tổng quỹ lơng của doanh nghiệp cho từng ngời lao động. Việc trả công cho ngòi lao
động là một hoạt động trong quản trị nhân lực
Hệ thống tiền công tiền lơng của doanh nghiệp sẽ đợc xây dựng tuỳ thuộc vào quan
điểm thù lao của doanh nghiệp. Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp, tuỳ thuộc
vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh...mà doanh nghiệp lựa chọn cho mình một phơng
pháp trả công cho phù hợp. Hiện nay thì chủ yếu các doanh nghiệp hay sử dụng hệ
thống trả công theo cá nhân và trả công theo giá trị công việc
1. Hệ thống trả công dựa theo giá trị công việc
a. Khái niệm
Trả công theo công việc là hình thức trả công cho ngời lao động dựa vào giá trị
công việc mà họ đảm nhận. Giá trị công việc đợc đánh giá thông qua hội đồng chuyên
gia dựa trên đánh giá các yếu tố cấu thành công việc cũng nh tầm quan trọng của từng
yếu tố thông qua tỷ trọng của chúng .Đối với công việc có giá trị cao thì tiền lơng cho
ngời đảm nhiệm công việc ấy cũng cao và ngợc lại
b. Các yếu tố liên quan
Công việc: là một phần quan trọng trong toàn bộ hoạt động lao động của nghề. Mỗi
công việc biểu hiện một trình độ nhất định đợc tổng hợp từ chức năng chuẩn bị, tính
toán, tiến hành quá trình làm việc, yếu tố trách nhiệm tơng ứng và có các nét đặc trng
sau: Phải xác định đợc, là một đơn vị đợc hoàn thành độc lập, có bắt đầu và kết thúc rõ
ràng, đợc thực hiện trong một thời gian nhất định và có thể chia thành nhiều bớc để
thực hiện
Cấp bậc công việc là quy định mức độ phức tạp, kỹ thuật của lao động để sản xuất
một sản phẩm, một chi tiết sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó
Đánh giá công việc là việc xác định một cách có hệ thống giá trị tơng đối hay tuyệt
đối của mỗi công việc trong tổ chức. Mục đích cơ bản của đánh giá công việc là nhằm
loại trừ những sự không công bằng trong trả công tồn tại do cấu trúc tiền công không

hợp lý.
2. Hệ thống trả công theo cá nhân
a. Khái niệm
QUN TR NHN S Trang 1
Hon thin h thng tr cụng trong DN GVHD: Nguyn Th Tuyt Nga
Trả công theo cá nhân là hình thức trả công cho nguời lao động dựa trên trình độ
chuyên môn kỹ thuật của ngòi lao động khi họ đảm nhận một công việc nào đấy hoặc
dựa trên mức độ hoàn thành công việc của họ. Ngòi có trình độ chuyên môn cao hay
hoàn thành, hoàn thành vợt mức công việc đợc giao thì họ sẽ đợc hởng lơng cao hơn
những ngòi có trình độ chuyên môn kém hơn
b. Các khái niệm liên quan
Thang lơng: là một bản xấc định quan hệ tỷ lệ về tiền lơng giữa những công nhân
trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau theo trình độ lành nghề của họ.
Thang lơng gồm một số bậc lơng ( hoặc mức lơng) theo mức độ phức tạp kỹ thuật của
một nghề, nhóm nghề hoặc công việc
Nhóm nghề là tập hợp các nghề thể hiện sự phân công lao động xã hội trong
nghành kinh tế kỹ thuật
Trình độ nghề: là trình độ kiến thức lý luận, kinh nghiệm và kỹ năng thực hành mà
một công nhân cần có và phải nắm vững để thực hiện công việc trong quá trình lao
động
Bảng lơng: là một bản gồm một số hệ số( mức lơng) đợc thiết kế cho chức danh
hoặc nhóm chức danh nghề, công việc
Ngạch lơng : là một nhóm công việc dọc theo hệ thống thứ bậc về giá trị của các
công việc và đợc trả cùng một mức tiền công
Bậc lơng: là bậc phân biệt về trình độ lành nghề của công nhân hay trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ của nhân viên và đợc xếp từ thấp đến cao
Hệ số lơng: là hệ số chỉ rõ lao động của công nhân ở một bậc nào đó đợc trả lơng
cao hơn ngời lao động làm những công việc đợc sắp xếp vào mức tiền lơng tối thiểu
bao nhiêu lần
Bội số của thang lơng: là hệ số (mức lơng) cao nhất so với bậc có trình độ phức tạp

thấp nhất
Cấp bậc công nhân: là trình độ lành nghề của ngời lao động bao gồm kiến thức,
hiểu biết. kỹ xảo nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm để thực hiện thành thạo các
công việc có mức độ phức tạp kỹ thuật tơng ứng
Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật: là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc
và trình độ lành nghề của công nhân ở một bậc nào đó phải có sự hiểu biết nhất định về
mặt kiến thức lý thuyết và phải làm đợc những công việc nhất định trong thực hành. Độ
phức tạp của công việc đợc hiểu là những đặc tính vốn có của công việc đòi hỏi ngời
QUN TR NHN S Trang 2
Hon thin h thng tr cụng trong DN GVHD: Nguyn Th Tuyt Nga
lao động có sự hiểu biết nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để có
thể hoàn thành đợc công việc. Để hoàn thành tốt đợc công việc thì cấp bậc công việc
phải bằng hoặc lớn hơn cấp bậc công nhân một bậc là phù hợp
Mức lơng: là số tiền dùng để trả cho nguời lao động trong một đơn vị thời gian phù
hợp với các cấp bậc trong thang lơng .Theo cách tính lơng hiện hành thì mức tiền lơng
tối thiểu có hệ số bằng 1,mức lơng ở các cấp bậc khác trong thang bảng lơng sẽ đợc
tính theo công thức sau:
M
i
= M
1
*K
i
Trong đó : M
i
: Mức lơng bậc i
K
i
: Hệ số lơng bậc i
M

1
: Mức long tối thiểu
Mức lơng tối thiểu là số tiền nhất định trả cho ngời lao động làm công việc đơn
giản nhất, ở mức độ nhẹ nhàng nhất và diễn ra trong một môi trờng làm việc bình th-
ờng .Công việc đơn giản nhất ở đây là những công việc mà ngơì lao động có khả năng
làm việc bình thờng không đợc đào tạo chuyên môn kỹ thuật đều có thể làm đợc.
3. Tiền lơng
Theo quan im ci cỏch tin lng nm 1993 thỡ tin lng l giỏ c sc lao ng
c hỡnh thnh qua tho thun gia ngũi s dng lao ng v ngũi lao ng phự hp
vi quan h cung cu sc lao ng trờn th trng. Tin lng ca ngi lao ng do
hai bờn tho thun trong hp ng lao ng v c tr theo nng sut lao ng v kt
qu thc hin cụng vic.
Khi ngũi lao ng tham gia hot ng trong mt doanh nghip no ú u cú mc
ớch l em li li ớch cho bn thõn mỡnh, li ớch c th chớnh l s tin lng hay tin
cụng v cỏc phỳc li xó hi m h nhn c t phớa doanh nghip. Vỡ vy tin lng
m ngũi lao ng nhn c thỡ cú cỏc chc nng sau:
Tin lng thc hin chc nng thc o giỏ tr hang hoỏ sc lao ng. Mi loi
hang hoỏ sc lao ng cú giỏ tr khỏc nhau v iu ct yu l tin lng phi phn ỏnh
c giỏ tr khỏc nhau ca mi loi hang hoỏ.
Tin lng thc hin chc nng tỏi sn xut sc lao ng. Tin lng m h
nhn c t phớa doanh nghip giỳp h mua cỏc hang hoỏ dch v trang tri cuc sng
cho bn thõn v cho gia ỡnh h t ú khụi phc li sc lao ng ó mt tip tc quỏ
trỡnh lao ng.
QUN TR NHN S Trang 3
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
• Tiền lương có chức năng kích thích lao động: Ngưòi lao động làm việc tại doanh
nghiệp vì lợi ích của bản thân họ là chính, do đó người lao động sẽ tích cực làm việc
nếu họ nhận thấy lợi ích của bản thân được đảm bảo.
• Cuối cùng tiền lương có chức năng tích luỹ. Tiền lương là nguồn thu nhập chính
của người lao động. Do đó để đảm bảo cuộc sống bình thường khi lao động và khi

không lao động thì tiền lương đó cũng đảm bảo là phần tích luỹ để phòng trường hợp
bất chắc.
II. Sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống trả công hợp lý trong các doanh
nghiệp
Ta biết rằng muốn hoạt động kinh doanh thì đêù cần có con ngưòi. Do đó trong các
doanh nghiệp thì vấn đề quản lý nguồn nhân lực là một công tác hết sức quan trọng .
Trong đó việc trả công cho ngưòi lao động cũng là một công tác trong quản trị nhân lực.
Ngưòi lao động quan tâm đến việc trả công của doanh nghiệp vì tiền công là phần thu
nhập chính của họ và là phần mà họ nhận được khi bán sức lao động . Do đó khi ngưòi
lao động nhận được tiền họ sẽ so sánh giữa số tiền mà họ nhận được với sự đóng góp
công sức của bản thân đối với doanh nghiệp cũng như so sánh tương quan giữa số tiền
mà họ nhận được với đồng nghiệp khi họ làm những công việc tương tự nhau. Một hệ
thống trả lương công bằng là hệ thống đáp ứng được hai yêu câù trên. Khi hệ thống trả
công công bằng và hợp lý thì có ý nghĩa rất lớn đối với người lao động cũng như đối với
bản thân doanh nghiệp.
1. Ý nghĩa của việc trả công hợp lý đối với người lao dộng
Khi người lao động được trả công được thoả mãn tức là họ cảm thấy tiền lương mà
họ nhận được tương xứng với công sức mà họ bỏ ra thì người lao động có thể yên tâm
làm việc và không ngừng cố gắng nâng cao trình độ tăng năng suất lao động để có thể
nhận được mức tiền công lớn hơn. Từ đó tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn.
Không những thế khi tiền lưong so sánh giữa những nguời lao động trong tổ chức
đảm bảo được công bằng thì sẽ tránh được mẫu thuẫn xung đột giữa các đồng nghiệp do
đó tạo ra được một môi trường làm việc đoàn kết thân ái .Khi đó ngưòi lao động cũng
thấy thoải mái dễ chịu hơn.
2. Ý nghĩa của hệ thống trả công hợp lý đối với bản thân doanh nghiệp
Như ta đã biết doanh nghiệp có rất nhiều chiến lược để thúc đẩy doanh nghiệp ngày
càng phát triển . Nhưng trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì chiến lược về
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 4
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
nguồn nhân lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp. Và một trong những

công cụ của chiến lược về nguồn nhân lực đó là tiền lương. Khi trả công cho người lao
động hợp lý công bằng, hiệu quả thì doanh nghiệp có thể giữ lại và duy trì đựoc ngưòi
tài ở lại với doanh nghiệp.
Khi tiền công được trả công bằng đối với mọi ngưòi trong doanh nghiệp thì sẽ tránh
được những mâu thuẫn xung đột, tăng sự đoàn kết do đó loại bỏ được hiện tượng đình
công làm tổn hại cho doanh nghiệp không những về tièn của mà còn về uy tín cũng như
lợi thế cạnh tranh trên thị truờng.
III. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống trả công của doanh nghiệp
Hệ thống trả công của doanh nghiệp đưa ra và áp dụng trong doanh nghiệp thì phải
dung hoà được lợi ích giũa chủ doanh nghiệp và ngưòi lao động vì ngưòi lao động thì
muốn nhận tiền lương cao còn doanh nghiệp thì không muốn như vậy để có thể giảm gía
thành sản phẩm. Hệ thống trả công của doanh nghiệp phụ thuộc vào các ýếu tố bên
trong cũng như bên ngoài của tổ chức.
1. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Đó là các quy định của pháp luật về quy chế tiền lương. Đó là trong việc trả công
cho ngưòi lao động thì số tiền tối thiểu mà doanh nghiệp trả cho lao động làm công việc
đơn giản nhất thì cũng phải lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước ban hành. Hiện
nay mức lưong tối thiểu là 830.000đ cho khu vực hành chính sự nghiệp.
Các nhân tố về thị truờng lao động như tình trạng cung cầu lao động, môi trường
khu vực cũng như môi trường nghề nghiệp mà doanh nghiệp đang tồn tại. Xác định
được mức lương thích hợp với môi truờng sẽ đảm bảo được khả năng cạnh tranh trong
việc tuyển chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Trước tiên đó là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Tổng quỹ lương mà doanh
nghiệp chi trả cho ngưòi lao động không được vượt quá khả năng tài chính của doanh
nghiệp
Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp: Tuỳ theo mỗi doanh nghiệp mà có thể lựa
chọn cho doanh nghiệp mình một cách thức trả công riêng tuỳ vào đặc điẻm của doanh
nghiệp đó .Có thể doanh nghiệp lựa chọn trả công cho ngưòi lao động là theo giá trị
công việc mà họ đảm nhận hay trả công theo cá nhân từng ngưòi lao động dựa vào trình

độ lành nghề của họ. Khi chọn trả công theo phương pháp nào thì sẽ có cách thức đánh
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 5
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
gía trả công khác nhau. Và thưòng quan điểm trả công cho ngưòi lao động gắn liền với
chiến lược nguồn nhân lực của bản thân doanh nghiệp đó
Công việc của ngưòi lao động: Đối với mỗi loại hình đoanh nghiệp thì có các đặc
trưng khác nhau nên có những công việc mang tính chất đặc thù khác nhau nên phương
pháp trả công trong hệ thống trả công của doanh nghiệp cũng khác.Ví dụ đối với công
nhân sản suất thì trả lương cho họ theo kết quả sản xuất còn nhân viên quản lý thì trả
lưong theo thời gian làm việc và cấp bâc của họ
IV. Quá trình xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp
Như đã trình bày ở trên có hai phương pháp chính để trả công cho người lao động đó
là dựa vào giá trị công việc hoặc dựa vào cá nhân người lao động. Phương pháp trả công
theo cá nhân người lao động thì có nhiều nhược điểm. Theo phương pháp này để có thể
trả công cho ngưòi lao động thì doanh nghiệp phải đánh giá toàn diện về trình độ của
người lao động. Để có thể đánh gía chính xác được trình độ của ngưòi lao động thì mất
rất nhiều thời gián và công sức đôi khi nó còn mang nặng tính chủ quan của ngưòi đánh
gía nên rễ dẫn đến tình trạng khoan liêu không công bằng. Vì vậy mà phương pháp này
ít được sử dụng. Còn phưong pháp trả công theo giá trị công việc thì mang tính khách
quan hơn, rõ ràng hơn và mang tính khoa học hơn. Vì vậy trong đề tài này em tập chung
nghiên cứu hệ thống trả công theo giá trị công việc. Do vậy các buớc của hệ thống trả
công này được trình bày như sau:
1. Xem xét những quy định của Nhà nước về tiền lương và nghiên cứu mức
lương trên thị trường
Theo đó doanh nghiếp sẽ phải xem xét các quy định pháp luật của Nhà nước đẻ khi
thực hiện chính sách tiền công đúng luật đặc biệt là chính sách về tiền lương tối thiểu
Sau đó xem xét mức lương đang thinh thành trên thị trường cho những vị trí công
việc trong doanh nghiệp đặc bịêt là những công việc then chốt. Công việc then chốt là
những công việc có tính chất chung có trong doanh nghiệp này thì cũng có trong doanh
nghiệp khác.Mục đích là xác định mức tiền công.

Để có thể biết được mức tiền công đang thịnh hành trên thị trường thì có hai cách
tiếp cận đó là:
• Điều tra trực tiếp: Doanh nghiệp tự đến các doanh nghiệp khác để hỏi trực tiếp
thông qua bảng hỏi, hỏi trực tiếp..
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 6
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
• Bằng phương pháp gián tiếp như thông qua các tổ chức tư vấn về tiền lương ,
dựa vào tổng cục thống kê……
Hiện nay thì thường dùng cả hai phương pháp trên
2. Đánh giá công việc
a. Tiến hành phân tích công việc cho từng vị trí trong doanh nghiệp
Phân tích công việc là quá trình thu thập,xử lý và đánh giá thông tin , có liên quan
đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp . Thông tin thu được sau quá trình phân
tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp có thể đánh gía giá trị của từng công việc cụ
thể.
Mục đích của bước này là thu thập thông tin chi tiế về từng vị trí công việc cụ thể.
Khi phân tích công việc thì cần phải thu thập các loại thông tin sau:
- Thông tin cụ thể về công việc, sản phẩm, độ phức tạp, các yêu cầu kỹ thuật…
- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc
- Thông tin về các tiêu chuẩn khi thực hiện công việc
- Thông tin về điều kiện lao động
- Thông tin về người thực hiện công việc gồm: trình độ tay nghề, học vấn, trình độ
ngoại ngữ. kinh nghiệm, sức khoẻ…
Cách thu thập thông tin là sự kết hợp giữa kiến thức, sự quan sátm kết quả phỏng
vấn. Có ba phưong pháp thu thập thông tin chủ yếu là:
- Qua quan sát trực tiếp các vị trí làm việc cụ thể
- Phỏng vấn trực tiếp ngưòi lao động để thu thập thông tin cần thiết
- Lập phiếu điều tra để các cá nhân tự khai
Sau khi xác định được phương pháp thu thập thông tin, thì bát đầu tiến hành thu thập
thông tin. Khi đã có được thông tin, cần kiểm tra lại độ chính xác, đầy đủ thông tin

thông qua ngưòi lao động thực hịên công việc, người giám sát hoặc đối chiếu với các
tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của từng vị trí công việc.
Kết thúc việc phân tích công việc là việc soạn thảo bản Mô tả công việc Và bản Yêu
cầu trình độ chuyên môn đối với ngưòi thực hiện.
Bảng mô tả công việc là một văn bản viết giải thích những nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến công việc cụ thể. Bảng mô tả công
việc thường bao gồm ba công việc chính: phần xác định công việc, phần tóm tắt về các
nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc và các điều kiện làm việc.
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 7
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
Bảng yêu cầu công việc với ngưòi thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc
đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, sức khỏe,
trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết và các đặc trưng về tinh thần và thẻ lực và các yêu
cầu cụ thể khác để hoàn thành công việc.
b. Đánh giá giá trị công việc
Có nhiều phương pháp đánh gía gía trị công việc và mỗi phương pháp đều có ưu,
nhược điểm khác nhau.
Phương pháp cho điểm
Phương pháp cho điểm là phương pháp trong đó các công việc đựoc phân chia một
số điểm cụ thể dựa trên chấm điểm cho các yếu tố thù lao của từng công việc. Hay nói
cách khác phương pháp đánh gía giá trị công việc theo phương pháp cho điểm được
dung sau khi thiết lập thang điểm có các yếu tố thù lao căn cứ theo sụ đánh giá về mức
độ quyết đình của từng yếu tố thù lao đến giá trị công việc. Tuỳ từng loại công việc,
mức độ phức tạp công việc, đặc điểm từng loại công việc thì có các trọng số khác nhau
Phưong pháp cho điểm mang tính khoa học, được thực hiện một cách bài bản và rỏ
ràng. Hiện nay phương pháp này hay được sử dụng trong các doanh nghiệp. Phương
pháp này bao gồm các bước sau:
- Xác định các công việc then chốt:
Vì mỗi doanh nghiệp có rất nhiều công việc khác nhau đôi khi công việc đó có trong
doanh nghiệp này nhưng không có trong doanh nghiệp khác. Ta chỉ xét những công việc

có tính chất chung , công việc đó có trong doanh nghiệp này thì cũng có trong doanh
nghiệp khác hay đó là những công việc trong tổ chức. Sau đó ta thiết lập một hệ thống
các công việc then chốt trong doanh nghiệp
- Xác định các yều tố thù lao:
Căn cứ vào yêu cầu của công việc đối với người thực hiện đẻ lựa chọn các yếu tố
thù lao. Thường thì các yếu tố thù lao đó là:
• Kiến thức, kỹ năng
• Trí lực
• Thể lực, điều kiện làm việc
• Môi trường công tác
• Trách nhiệm công việc
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 8
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
Ta cần liệt kê các yêu cầu đó ra một bảng. Trong mỗi nhóm công việc, tuỳ từng tính
chất ngành nghề, xây dựng các yếu tố chi tiết cho mỗi nhóm làm cơ sở đánh gía giá trị
từng vị trí công việc cho phù hợp.
- Xác định trọng số các yếu tố thù lao theo sự đóng góp của chúng vào giá trị chung
của công việc. Việc xác định trọng số này rất quan trọng, nếu xác định trọng số chính
xác thì việc đánh giá giá trị công việc mới chính xác. Vì vậy khi xác định các yếu tố thù
lao cũng như trọng số của các yếu tố đó đòi hỏi cán bộ đánh gía cần phải thực sự am
hiểu về công việc và phải hiểu đựoc chiến lựoc của doanh nghiệp là gì để có thể xác
định cho phù hợp.
- Xác định tống số điểm tối đa mà mỗi công việc có thể được nhận và số cấp độ mà
mỗi yếu tố thù lao cần phải chia ra.
Mỗi yếu tố thù lao được xác định cần phải được chia ra theo các cấp độ khác nhau.
Bảng 1: Yếu tố về mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ
Trình độ nghề nghiệp theo công việc đòi hỏi
Mức Mức độ đào tạo theo công việc yêu cầu Điểm
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 9
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga

độ
1 T ốt nghiệp trung học phổ thông trở lên 1
2 Tốt nghiệp phổ thông trung học và có qua lớp đào tạo nghiệp
vụ từ 6 tháng trở lên
2.5
3 Tốt nghiệp phổ thông trung học và qua lớp đào tạo 4
4 Tốt nghiểp trung học chuyên nghiệp (đào tạo trung cấp đúng
nghề, nếu thuộc các chuyên ngành khác phải qua lớp bồi
dưỡng nghiệp vụ từ 3 tháng trở lên
7
5 Tốt nghiệp đại học (đúng chuyên ngành, nếu thuộc các
chuyên ngành khác phải qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ từ 6
tháng trở lên)
11
6 Tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành nếu thuộc các chuyên
ngành khác thì phải qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tương
đương đại học
14
Nguồn: Tại công ty xăng dầu nghệ tĩnh
Bảng 2: Các yếu tố thù lao và tỷ trọng của các yếu tố đó
Ví dụ về công việc của công nhân vận hành máy nghiền
Yếu tố thù lao Trọng
số theo
Mức độ/ điểm
1 2 3 4 5
Kỹ năng 40 20 32 48 72 100
Trách nhiệm 30 15 24 36 54 75
Sự gắng sức 20 10 16 24 36 25
Các điều kiện làm việc 10 5 8 12 18 25
- Xây dựng bảng điểm căn cứ vào trọng số của các yếu tố và cấp độ của từng yếu tố.

- Cuối cùng là tiến hành cho điểm cho các công việc: Sử dụng bảng mô tả các công
việc đối chiếu với từng yếu tố của thang điểm thù lao mỗi công việc Khi chấm điểm,
mỗi vị trí sẽ được chấm điểm của 4 nội dung đó là:
+ Kiến thức: đây là các kiến thức cả về lý thuyết và thực hành mà vị trí công tác đó
nhất thiết phải có;
+ Giải quyết vấn đề: đó là các yêu cầu về khả năng giải quyết những vấn đề thường
xuyên gặp phải ở vị trí công tác đó;
+ Trách nhiệm: là các trách nhiệm được phân công cho vị trí công tác đó;
+ Điều kiện làm việc: là những vấn đề thuộc về môi trường mà ở đó người đảm
nhiệm vị trí công tác phải thực hiện nhiệm vụ của mình.
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 10
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
- Với Công ty nhỏ có thể dùng thang điểm 10 cho mỗi nội dung, tổng cộng là 40 điểm,
với Công ty trung bình nên dùng thang 50, Công ty lớn là thang 100 cho mỗi nội dung.
Mục đích là để có sự phân biệt rõ hơn giữa các vị trí công tác, do đặc thù Công ty lớn có
quá nhiều vị trí, nếu chọn thang điểm nhỏ dễ có các “giá trị công việc” trùng nhau.
Bảng 3: Điểm cho công việc của công nhân máy nghiền
Yếu tố thù lao Mức độ Điểm
Kỹ năng 3 48
Trách nhiệm 2 24
Sự gắng sức 4 36
Các điều kiện làm việc 4 18
Tổng số điểm 126
Phương pháp xếp hạng
Phương pháp này đánh giá gía trị công việc thông qua hội đồng đánh giá thứ tự, xếp
hạng các công việc theo giá trị từ cao đến thấp nhất. Tuy nhiên sự đánh giá này mang
tính chủ quan, việc đánh giá chủ yếu dựa trên kiến thức, sự hiểu biết, kinh nghiệm cũng
như cảm nhận của người đánh giá về công việc đó. Mà việc đánh giá giá trị công việc
theo phương pháp này không được chính xác vì mỗi công việc được đánh giá như là
một tổng thể chứ không dựa trên phân tích công việc do vậy nó bỏ qua sự chênh lệch

giữa các cấp. Ví dụ như việc xắp xếp thứ bậc công việc ở các doanh nghiệp như:
1. Giám đốc
2. Phó giám đốc, Trưởng phòng
3. Phó trưởng phòng ban, chuyên gia kỹ thuật
4. Kỹ sư, cán bộ
5. Nhân viên kỹ thuật
6. Công nhân sản xuất
7. Dịch vụ
Nói chung phương pháp này thì thực hiện đơn giản, ít tốn kém nhưng nó lại rất khó
áp dụng đối với những doanh nghiệp có nhiều loại công việc. Tuy nhiên do điều kiện về
thời gian cũng như kinh phí thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng hay áp dụng phương
pháp này và nó còn gọi là phương pháp bốc thuốc
Phương pháp phân loại
Phương pháp này bao gồm việc xác lập một số lượng đã xác định trước các hạng hay
các loại công việc.
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 11
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
Sau đó mô tả khái quát cho các loại công việc được viết ra.
Tiếp đó mỗi công việc trong doanh nghiệp đựoc đánh gía bằng cách so sánh bản mô
tả của công việc đó với bản mô tả của các hạng công việc và sau đó xắp xếp vào các
hạng phù hợp.
Các hạng công việc được xắp xếp từ cao đến thấp và mỗi hạng có bản mô tả bằng lời
các ví dụ về các loại công việc phù hợp với nó.
Ta thấy phương pháp phân loại đã hệ thống hoá các tiêu chuẩn tiền công cho các
công việc tương tự nhau và duy trì sự chênh lệch về trả công giữa các công việc trong
một tổ chức đặc biệt lớn.
Tuy nhiên phương pháp này mang tính ổn định rất lớn. Mà thị trường cũng như các
công việc trong doanh nghiệp thì luôn thay đổi do đó phương pháp này không thích ứng
được với các yếu tố về sự thay đổi của thị truờng lao động. Vì vậy trong thực tế các
doanh nghiệp ít dung phương pháp này.

Phương pháp so sánh các yếu tố
Theo phương pháp này thì việc đánh giá giá trị công việc bằng cách mỗi công việc
được xắp xếp thứ tự nhiều lần theo từng yếu tố thù lao và nhờ đó sẽ nhận ra được một
giá trị tiền tương ứng.
Phưong pháp này rất tốn thời gian công sức đôi khi là khó thực hiện khi mà doanh
nghiệp có quá nhiều công việc .Không những thế việc đánh giá mang tính chất cảm tính
cá nhân nên ít chính xác. Vì vậy mà phương pháp này ít sử dụng trong thực tế.
3. Phân hạng công việc
Phân nghạch công việc là quá trình nhóm các công việc có chức năng và yêu cầu
kiến thức, kỹ năng tương tự nhau thành một nhóm,sau đó mỗi nhóm công việc được
quy định thành một ngạch công việc tuỳ theo tầm quan trọng của nhóm công việc. Để
tiến hành phân ngạch công việc ta tiến hành theo các bước sau:
- Tập hợp các công việc đơn lẻ được đánh giá là có giá trị tương đương với nhau
thành một nhóm, mối nhóm như vậy được quy định thành một ngạch công việc.
Mục đích của phân nhóm công việc nhằm xắp xếp một cách có hệ thống những công
việc yêu cầu kiến thức, kỹ năng gần giống nhau sẽ được đánh giá một cách thống nhất
Muốn vậy trước tiên cần lên danh sách tất cả các công việc hoặc vị trí công việc
trong doanh nghiệp, sau đó căn cứ vào bản mô tả công việc, yêu cầu trình độ chuyên
môn của từng vị trí công việc để xem xét tính chính xác và tính thống nhất của các kết
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 12
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
quả đánh giá, xác định và nhóm các vị trí công việc có tổng số điểm gần như nhau trong
bảng đánh giá giá trị công việc thành nhóm. Để đảm bảo tính chính xác thì việc phân
nhóm công việc phải đòi hỏi phải thực hiện tốt các khâu phân tích và đánh giá giá trị
công việc
- Xác định số ngạch công việc trong thang bảng lương của doanh nghiệp
Tuỳ theo doanh nghiệp có bao nhiêu nhóm công việc có gía trị công việc tương tự
nhau thì có bấy nhiêu ngạch công việc vì mỗi nhóm công việc được quy định cho một
ngạch công việc
Nếu các ngạch nếu phân chia thành các bậc cố định thì tạo thành thang lương nếu

không phân chia thì sẽ không có thang lương
Tuy nhiên bài viết này sẽ phân chia ngạch tiền công này thành các bậc cố định từ đó
thành lập thang lương cho doanh nghiệp. Khi đó ta thực hiện bước tiếp theo
4. Xác định mức lương của từng ngạch và thiết kế ngạch lưong cho tựng nhóm
công việc
- Trước hết ta phân chia mỗi ngạch thành các bậc và xác định số bậc trong mỗi ngạch
Việc phân chia ngạch tiền lưong có hai cách:
• Ngạch lương không phân chia thành các mức lương với các hệ số lương cụ thể
mà chỉ quy định khoảng tiền công trong ngạch tức là chỉ có mức tối đa và tối thiểu.
Thông qua khoảng tiền công ta có thể thấy đước mức độ khuyến khích đối với người lao
động
• Ngạch lương chia thành các bậc với hệ số lương tương ứng
Các ngạch tiền công có thể đựoc chia đều đặn thành các nhóm hoặc hình thành các
nhóm công việc một cách tự nhiên(không đèu đặn)
Ngạch tiền công có thể chia theo ba cách sau:
• Tăng đều đặn (tỷ lệ tăng ở các bậc như nhau)
• Tăng luỹ tiến (Tỷ lệ tăng ở bậc sau cao hơn tỷ lệ tăng ở bậc trước)
• Tăng luỹ thoái (Tỷ lệ tăng ở bậc sau thấp hơn tỷ lệ tăng ở bậc trước)
Từ sự phân chia như vậy nên khi hình thành thang lưong thì hệ số lương cũng có ba
trường hợp sau:
• Thang lương có hệ số lương tăng tương đối đều đặn
• Thang lương có hệ số lương luỹ tiến
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 13
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
• Thang lương có hệ số lương luỹ thoái
Bảng 4: Thang lương có hệ số luơng tăng đều đặn
Chỉ tiêu Bậc lương
1 2 3 4 5 6
Hệ số lương 1.00 1.15 1.32 1.51 1.74 2.00
Hệ số tăng tuyệt đôi - 0.15 0.17 0.19 0.23 0.27

Hệ số tăng tương đối (%) - 15.0 14.8 14.80 14.80 14.80
Bảng 5:Thang lương có hệ số lương luỹ tiến
Chỉ tiêu Bậc lương
1 2 3 4 5 6
Hệ số lương 1.00 1.13 1.29 1.48 1.72 2.00
Hệ số tăng tuyệt đôi - 0.13 0.16 0.19 0.24 0.28
Hệ số tăng tương đối(%) - 13.0 14.00 14.7 16.2 16.3
Bảng 6: Thang lương có hệ số lương luỹ thoái
Chỉ tiêu Bậc lương
1 2 3 4 5 6
Hệ số lương 1.00 1.20 1.45 1.70 1.95 2.20
Hệ số tăng tuyệt đôi - 0.20 0.25 0.25 0.25 0.25
Hệ số tăng tương đối(%) - 20 20.8 17.3 14.7 12.8
Tuy nhiên thực tế để khuyến khích ngưòi lao dộng thì doanh nghiệp thưòng hay áp
dụng thang lương có hệ số lương tăng luỹ tiến
Còn việc xác định số bậc cho thang lương thì phải dựa trên cơ sở sau
• Độ lớn của khoảng tiền công
• Độ lớn của tăng lương
• Độ dài thời gian phục vụ trong ngạch
Tuy nghiên số bậc của thang lương tối thiểu phải là 3 bậc
- Tiếp theo ta đi xác định mức lương cho từng bậc
Ta thực hiện theo trình độ sau:
• Xác định bội số của thang lương
B =
min
max
S
S
Trong đó:
B: Bội số của thang lương

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 14
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
S
max
: Mức lưong cao nhất trong ngạch
S
min
: Mức lương thấp nhất trong ngạch
• Tính hệ số lương cho từng bậc
Truớc hết ta xác định hệ số khoảng cách
H
kc
=
1
−
n
B
Khi đó thì hệ số lương sẽ là: (nếu là hệ số tăng đều đặn)
K
i
= K
i-1
* H
kc
Trong đó: K
i-1
: Là hệ số lương bậc i-1
K
i
: Hệ số lương bậc i

• Do vậy mức lương từng bậc sẽ lầ
S
i
= S
1
* K
i
Trong đó: S
i
: Là mức lưong bậc i
S
1
: Là mức lương bậc 1
Mức lương bậc 1: Là mức lương của nghề, công việc gắn với tiêu chuẩn cấp bậc kỹ
thuật có độ phức tạp thấp nhất. Và đây là mức chuẩn trong thang lương bảng lương
Tuy nhiên khi xây dựng thang lương theo ngạch cần lưu ý:
• Thứ nhất là sự khác biệt giữa các ngạch, chính là xác định tỷ lệ khác biệt giữa
mức lương bình quân trong ngạch này so với mức lương trong ngạch liền kề để xác định
mức độ quan trọng tương đối.Sự khác biệt này nhằm có bậc lương cao cho những trách
nhiệm lớn hơn. Sự khác biệt quá nhỏ (khoảng dưới 10%) sẽ không có tác dụng khuyến
khích
• Thứ hai là độ rộng của ngạch lương (sự khác biệt giữa mức lương bình quân với
mức lương tối thiểu và với mức lương tối đa, tính theo tỷ lệ phần trăm so với mức lương
bình quân). Mức trải rộng của ngạch lương lớn áp dụng cho những kỹ năng thực thi
công việc, mức trải rộng không lớn thường áp dụng chủ yếu cho sự đề bạt. Mức trải
rộng của ngạch lương hợp lý cho phép doanh nghiệp trả thưởng cho việc thực hiện tốt
nhiệm vụ bằng cách tăng lương hoặc xếp lương linh hoạt cho ngưòi lao động mới ở bậc
lương thích hợp mà không bị gò ép trong việc xếp vào mức lương khởi điểm tối thiểu.
• Thứ ba là sự gối đầu của các khung lương , nghĩa là sự giao nhau giữa các mức
cuối của ngạch dưới với mức đầu của ngạch trên liền kề. Sự gối đầu thừa nhận rằng một

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 15
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
lao động có kinh nghiệm có giá trị lớn hơn một người lao động mới vào nghề và được
xếp vào ở thang lương cao hơn
5. Đánh giá hiệu quả của việc xây dựng hệ thống trả công (thang lương)
Sau khi xây dựng xong thang lương , cần xem xét lại các kết quả và đánh giá xem đã
đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra hay không thì ta đánh giá hiệu quả
của việc xây dựng thang lương thông qua trả lời các câu hỏi sau:
- Thang lương, bảng lương mà doanh nghiệp xây dựng có đảm bảo xây dựng đúng
nguyên tắc của Nhà nước hay không ? Có đảm bảo mức lương trong doanh nghiệp nằm
trong phạm vi mức tiền lương hiện hành của nghành hay không?
- Tổng chi phí tiền lương hang năm của doanh nghiệp sẽ bỏ ra là bao nhiêu. Nếu dự
trù tiền lương trả cho người lao động tăng thì lại phải xem xét xem tốc độ tăng tiền
lương đó có vượt qua tốc độ tăng năng suất lao động của doanh nghiệp hay không. Nếu
vượt quá thì doanh nghiệp cần xem xét lại việc trả công cho ngưòi lao động.
- Có công việc nào hưởng chênh lệch quá cao hay quá ít hay không?
- Có công việc nào hưởng lưong chênh lệch nhiều so với các vị trí công việc tương tự
không?
Nếu có sự không hợp lý thì cần phải có sự điều chỉnh lại cho phù hợp thông qua việc
xêm xét lại các bước vừa thực hiện.
6. Điều chỉnh hệ thống trả công trong doanh nghiệp
Cùng với sự thay đổi của môi trường thì công việc trong các doanh nghiệp cũng có
sự biến động nên việc trả công bằng hệ thống trả công cũ có thể không phù hợp vói tình
hình mới.Vì vậy đẻ sự trả công cho doanh nghiệp luôn hợp lý thì thang lương bảng
lương của doanh nghiệp thường xuyên được cập nhật. Muốn vậy thì cần thiết lập một
quy trình đánh giá thông qua trả lời ba câu hỏi sau
• Mức tiền công trả cho người lao dộng có đảm bảo lạm phát hay không?
• Mức lương đó có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh hay không?
• Với mức tiền công như vậy có đảm bảo ngưòi lao động muốn làm việc ở doanh
nghiệp hay không?

• Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thay đổi không?
Điều chỉnh lương hàng năm:
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 16
Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga
+ Việc chỉnh lương dựa trên các căn cứ là tốc độ tăng lương chung của ngành, tốc độ
trượt giá quốc gia với mục đích là đủ bù giá không làm đời sống nhân viên suy giảm, và
thành tích công tác của cá nhân trong năm.
+ Kết quả kinh doanh toàn Công ty cũng là một yếu tố quan trọng quyết định tổng quỹ
lương tăng lên bao nhiêu %. Thông thường tỷ lệ % tăng lương của toàn quỹ sẽ được tính
theo:
% tổng quỹ lương = % trượt giá + % do kết quả kinh doanh
• Nếu không đạt kế hoạch thì tăng 0%
• Đạt kế hoạch - tăng 5 - 6%
• Vượt kế hoạch trên 10% - tăng 8 - 10%
+ Thành tích công tác cá nhân thì được chấm điểm dựa trên so sánh các mục tiêu đặt ra
đầu năm và việc thực hiện nó, yêu cầu các mục tiêu phải Smart (specific - cụ thể,
measurrable - đo lường được, achievable - có khả năng đạt được, reality - có tác dụng
thực tế, time bound - có thời gian cụ thể). Từ đó đánh giá nhân viên điểm từ 1 - 5, trong
đó 3 là hoàn thành nhiệm vụ, 4 là giỏi, 5 là xuất sắc, 2 là không hoàn thành, 1 là rất kém.
Việc xét tăng lương ngoài phần bù trượt giá sẽ chỉ xét cho người có điểm từ 3 trở lên.
Mức tăng là luỹ tiến, ví dụ nếu đạt điểm 3 - lương tăng 4%, điểm 4 - tăng 8%, điểm 5 -
tăng 15%.
V. Yêu cầu của hệ thống trả công trong doanh nghiệp
1. Yêu cầu về xây dựng hệ thống trả công
Vì việc trả công cho ngưòi lao động là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân
lực nên khi xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp thì phải định huớng phục vụ
cho chiến lược về nguồn nhân lực. Nếu chiến lược của nguồn nhân lực hiện nay là gìn
giữ những lao động giỏi hay chiến luợc thu thút nhân lực khi tuyển dụng thì doanh
nghiệp cần đưa ra mức lương hấp dẫn cũng như những điều kiện làm việc thuận lợi cho
họ phát huy hết khả năng của họ.

Hệ thống trả công khi đựoc xây dựng lên thì phải đảm bảo sự công bằng đối với tất
cả người lao động trong doanh nghiệp, không thiên vị.
Mặt khác tiền lương cũng là một công cụ của quản trị nhân lực nên hệ thống trả
công đó phải tạo ra được đông lực cho ngưòi lao động làm việc, nâng cao năng suât lao
động.
2. Yêu cầu của việc áp dụng hệ thống trả công trong đoanh nghiệp
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 17