Thực trạng chính sách và kế hoạch nhân lực tại ngân hàng TMCP đông nam á (SeABank)

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện
nay thì sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển trên thương trường tất yếu phải canh tranh thắng lợi trước các doanh nghiệp
khác bằng hiệu quả sản xuất kinh doanh cao của mình. Điều đó thể hiện qua kế
hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch nguồn lực…trong đó phải kể đến sự quan
trọng và vô cùng cần thiết của nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh
nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển doanh nghiệp
là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự
thay đổi như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay
thay đổi công nghệ…Khi những thay đổi này diễn ra thì tác động đến nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo.
Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân sự phù
hợp, đáp ứng nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp?
Để giải quyết các vấn đề đó các doanh nghiệp cần có những chính sách và kế
hoạch nhân sự phù hợp, thích ứng với các thay đổi về nhu cầu nhân sự của mình,
nhằm xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng, đảm bảo yêu cầu cho hướng phát
triển lâu dài và mạnh mẽ của doanh nghiệp.
Nhóm 03, với đề tài: “Chính sách và kế hoạch nhân sự - Liên hệ tại Ngân hàng
TMCP Đông Nam Á (SeABank)” nhằm mục tiêu đưa đến góc nhìn về những
thông tin liên quan chính sách và kế hoạch nhân sự kèm một ví dụ cụ thể, tuy chưa
thực sự sâu sát nhưng cũng nêu ra được phần nào về chính sách và kế hoạch nhân
sự tại Ngân hàng SeaBank.
Rất mong nhận được các ý kiến của giáo viên và các bạn sinh viên đóng góp để
xây dựng bài thảo luận hoàn chỉnh hơn.
2
2
3
3

1. Cơ sở lý thuyết
1.1 Chính sách nhân lực
Chính sách nhân lực là những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt
động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó.Chính sách đảm bảo
tính nhất quán trong hành vi và xác định rõ đối tượng, ứng xử của công ty đối với
đối tượng.
Thiết lập các chính sách nhân lực:
1.2.1. Các yêu cầu đối với chính sách nhân lực
Công bằng: Chính sách nhân lực phải đảm bảo tính công bằng. Yêu cầu này phải
thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tuởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ
chính sách.
Công khai: Chính sách nhân lực liên quan đến các đối tượng người lao động khác
nhau trong doanh nghiệpvà là ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc cho nên
phải công bố công khai để mọi người đều hiểu và thông suốt.
Kịp thời: Chính sách nhân lực có thể trở nên không còn thích hợp nếu các căn cứ
hoạch định chính sách thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách phù
hợp một cách đúng lúc.
Có lý, có tình: con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải được đối
xử dựa trên lòng nhân ái. Do vậy, chính sách nhân lực ngoài tính hợp lý còn cần
phải mang tính nhân bản, vì con người và cho con người.
Rõ ràng, dễ hiểu: chính sách nhân lực hướng tới các thành viên của doanh nghiệp
tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải được mọi thành viên
thông hiểu. Không nên đưa ra hệ thống nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu
nhầm hoặc bị xuyên tạc.
1.2.2. Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực
Những quy định của nhà nước: chính sách nhân lực trước hết phải đáp ứng các
quy định của nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là mục tiêu mà
chính sách nhân lực hướng tới,vì vậy các nhà quản trị nhân lực cần nắm vững mục
tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân lực của chiến lược kinh doanh và chiến

lược nhân lực trong từng thời kì để đưa ra các nhân lực phù hợp.
Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh
nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
4
4
Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng lực, phẩm chất
và đặc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng đến chi phối đến
chiến lược cũng như chính sách, hoạt đông quản trị nhân lực.
1.2.3 Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực.
Các đối tượng có thể là toàn thể người lao động hoặc từng đối tượng người lao
động cá biệt tương ứng với chính sách nhân lực chung hay chính sách nhân lực
đặc thù.
Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giới hạn về không
gian, thời gian vận hành chính sách. Phạm vi áp dụng có thể được xác định với
toàn doanh nghiệp hoặc một hay một số đơn vị thành viên/ bộ phận trong doanh
nghiệp.
1.2.4. Xây dựng nội dung chính sách nhân lực.
Các nhóm nội dung chính của một chính sách nhân lực bao gồm:
Xây dựng những quy định chung: Những quy định chung là những quy định về
những vấn đề tổng quát nhất có tính nguyên lý cho toàn bộ các phần nội dung còn
lại của chính sách.
Xây dựng những nội dung cụ thể:Phần nội dung cụ thể là phần nội dung chỉ ra
những quy định chi tiết hướng dẫn thực thi một hoạt động nhân lực nào đó.
Xây dựng quy định về tổ chức thực hiện: Đây là phần nội dung quy định cách tổ
chức thực hiện bộc lộ quy trình, các bộ phận tham gia vào thực hiện hoạt động
quản trị nhân lực đó cũng là nhiệm vụ, quyền hạn có được trong quá trình thực thi
nhiệm vụ.
1.2.5. Ra quyết định ban hành chính sách
Quy cách của quyết định ban hành chính sách được thực hiện theo thể thức của
chính sách nhan lực. Cụ thể phải gồm những phần sau:

- Quốc hiệu
- Tên loại và tổ chức/doanh nghiệp ban hành quyết định
- Số, ký hiệu của quyết định
- Địa danh và ngày, tháng, năm ban hành quyết định
- Tên loại và trích yếu nội dung của quyết định
1.2 Kế hoạch nhân lực
1.2.1 Khái niệm
Kế hoạch nhân lực với những mục tiêu nhân lực trong từng năm của thời kì chiến
lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực. Để thực thi được các
mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể của năm rất cần có các kế hoạch nhân lực chi
5
5
tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực của năm như: kế hoạch tuyển dụng,
kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ
1.2.2 Xây dựng kế hoạch nhân lực.
Bước 1: Xác định căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lực:
o Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể cho năm tài chính cần xác định rõ
rang các căn cứ nền tảng sau:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: Kế hoạch kinh doanh mô tả một cách
thực tế về mục đích và các mục tiêu kinh doanh, cách thức và quá trình kinh doanh
của một doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Kế hoạch kinh doanh
chỉ rõ các hoạt động chức năng chính trong kinh doanh như marketing, sản xuất
hoặc dịch vụ, tổ chức, tài chính…cần phải làm gì.
Chiến lược nhân lực: Trong lộ trình triển khai chiến lược nguồn nhân lực kế hoạch
nhân lực được xây dựng nhằm từng bước thực hiện hóa mục tiêu chiến lược trong
từng giai đoạn thời gian của thời kỳ chiến lược.
Chính sách nhân lực: Chính sách nhân lực là hành lang hướng dẫn chung, mô tả
những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực có thể được diễn ra. Khi xây
dựng kế hoạch nhân lực doanh nghiệp cần tuân thủ theo những chính sách nhân
lực đã được ban hành.

Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đây chính là cơ sở xây dựng các kế
hoạch tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ… nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực
thực hiện kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
Thị trường lao động: Thị trường lao động cũng là một căn cứ quan trọng trong xây
dựng kế hoạch nhân lực. Thị trường lao động cho thấy tương quan cung – cầu
nhân lực trên thị trường, tỷ lệ thất nghiệp, mức độ cạnh tranh về sử dụng nhân lực
giữa các doanh nghiệp…
Bước 2: Xác định mục tiêu nhân lực tổng thể:
Mục tiêu quản trị nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực
mong muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kỳ kế hoạch. Khác với mục tiêu
chiến lược nhân lực, mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể trong từng giai đoạn của
thời kỳ chiến lược phải cụ thể.
Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực
6
6
Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mục tiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi
và đo lường được.
Yêu cầu khả thi lien quan đến các nội dung cơ bản như: Năng lực tiến hành công
việc của người lao động, công nghệ và trang thiết bị của doanh nghiệp, khả năng
tài chính của doanh nghiệp, và các quy định pháp luật của doanh nghiệp( cần xác
định xem mục tiêu của doanh nghiệp có vi phạm pháp luật hay không).
Đối với yêu cầu “đo lường được” là yêu cầu hết sức quan trọng khi cụ thể hóa các
nội dung của mục tiêu. Đo lường được có nghĩa là khi cụ thể hóa mục tiêu thì
người xây dựng mục tiêu cần chỉ rõ cho những người thực hiện nó thế nào là hoàn
thành mục tiêu.
Quy trình xây dựng mục tiêu:
Trước tiên là người tiến hành xác định mục tiêu cần hiểu rằng mục tiêu được xây
dựng dựa trên yêu cầu đối với từng nhiệm vụ cụ thể.
Sau khi nhìn nhận về yêu cầu đối với từng hoạt động tác nghiệp thì người xây
dựng mục tiêu cần cụ thể hóa yêu cầu dựa trên định hướng văn hóa doanh nghiệp

và đặc thù của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Trong bước này thì người xây
dựng mục tiêu cần chú ý đến yêu cầu khả thi.
Bước cuối cùng là việc cụ thể hóa các nội dung của mục tiêu với các chỉ tiêu đo
lường được.
Một số mục tiêu nhân lực tổng thể:
Nghiên cứu chỉ ra có những mục tiêu cơ bản của kế hoạch nhân lực tổng thể:
• Gia tăng hay tinh giảm bao nhiêu % nhân lực các loại trong năm;
• Tăng bao nhiêu % nhân lực về ý thức, kỹ năng, độ lành nghề…
• Tỷ lệ gia tăng năng suất lao động của từng loại nhân lực;
• Gia tăng hay tiết kiệm bao nhiêu % chi phí nhân lực( chi phí tiền lương, chí phí
đào tạo, chi phí tuyển dụng…);
• Tăng/giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao
động trước thời hạn;
Bước 3: Xây dựng chương trình nhân lực tổng thể:
Chương trình nhân lực tổng thể chỉ ra những giải pháp hay những biện pháp cụ thể
để thực hiện mục tiêu nhân lực tổng thể. Để thực hiện một mục tiêu có thể bằng
7
7
nhiều cách thức khác nhau, tuy nhiên trên cơ sở điều kiện của doanh nghiệp ( tài
chính, về con người, về thời gian…) để lựa chọn những chương trình quản trị nhân
lực tổng hợp.
Bước 4: Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
Xây dựng kế hoạch chi tiết cho hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực trong một
chu kỳ thời gian.
Kế hoạch nhân lực chi tiết là kế hoạch của từng hoạt động quản trị nhân lực ( kế
hoạch tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ,…) được xây dựng theo từng chu kỳ thời gian,
thông thường là 1 năm. Tuy nhiên , tùy đặc điểm tình hình biến động nhân lực của
doanh nghiệp để xây dựng kế hoạch hoạt đông quản trị nhân lực cho 3 hoặc 6
tháng.
Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho lần tổ chức hoạt động quản trị nhân lực

( một đợt tuyển dụng, một khóa đào tạo,….)
Để hình thành kế hoạch nhân lực cho một sự kiện, doanh nghiệp sử dụng công
thức 5W và 2H:
Xác định mục tiêu ( Why )
Xác định đối tượng tham gia( Who)
Xác định thời gian , địa điểm(When, Where).
Xác định hình thức, phương pháp( How)
Xác định kinh phí( How much).
Bước 5: Dự trù ngân sách
Có 3 bước thực hiện dự trù ngân sách:
Dự trù chi phí
- Dự trù chi phí trả công
- Chi phí tuyển dụng
- Chi phí tuyển chọn hội nhập
- Chi phí đào tạo
- Chi phí bố trí lại nhân lực
8
8
- Một số chi phí khác: Ngoài các khoản chi trên , doanh nghiệp cũng nên dự trù
chi phí cho một số hoạt động khác : chi phí cho quan hệ lao động, chi phí cho
đánh giá nhân lực,…
Dự trù nguồn thu
- Nguồn phân cấp của doanh nghiệp( quỹ lương, thưởng, phúc lợi…)
- Nguỗn thu từ hoạt động cho thuê ngoài lao động
- Nguồn thu từ hoạt động cho mướn nhân lực tạm thời….
Tổng hợp ngân sách
Sau khi dự trù chi tiết các khoản thu, chi cho các hoạt động quản trị nhân lực ,
doanh nghiệp cần tiến hành tổng hợp ngân sách nhằm cân đối giữa thu và chi, đảm
bảo không vượt quá thu.
2. Thực trạng chính sách và kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông

Nam Á (SeABank)
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank)
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) có trụ sở chính tại 25 Trần Hưng
Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội, SeABank được biết đến là một trong nhóm dẫn đầu các
ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về qui mô vốn điều lệ, mạng
lưới hoạt động, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc độ tăng trưởng ổn định.
Thành lập từ năm 1994, SeABank trải qua chặng đường 20 năm phát triển để đạt
được thành tựu hôm nay với vốn điều lệ 5.446 tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần 100
nghìn tỷ đồng và một mạng lưới hoạt động trên khắp 3 miền đất nước với 154 chi
nhánh và điểm giao dịch.
Bằng nội lực của chính mình, cùng với sự hợp tác chiến lược của liên minh cổ
đông trong và ngoài nước, SeABank vươn lên khẳng định vị thế bằng những giá
9
9
trị thực chất và hiệu quả. Société Générale, tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu
tại Châu Âu trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của SeABank từ năm 2008,
đem kinh nghiệm toàn cầu hơn 150 năm vào phục vụ mục tiêu ngân hàng bán lẻ
tiêu biểu của SeABank bằng nhiều thay đổi mang tính chiến lược về qui chuẩn sản
phẩm, chất lượng dịch vụ theo mô hình đẳng cấp quốc tế. VMS Mobifone, nhà
cung cấp mạng thông tin di động lớn nhất Việt Nam và PV Gas, nhà cung cấp khí
ga hoá lỏng hàng đầu Việt Nam là các cổ đông chiến lược trong nước của
SeABank, góp phần đáng kể vào tiềm lực tài chính và giữ vững vị thế dẫn đầu của
SeABank trong nhóm các ngân hàng TMCP tại Việt Nam.
2.1.1 Sứ mệnh
SeABank đặt mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam, cung
cấp đầy đủ và đa dạng các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân,
hộ kinh doanh cá thể, doanh nghiệp nhỏ và vừa và doanh nghiệp lớn, tối ưu hóa
lợi ích cho từng đối tượng khách hàng và cổ đông, đảm bảo phát triển bền vững,
đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của nền kinh tế và xã hội.
2.1.2 Tầm nhìn

Phát triển ngân hàng theo mô hình của một ngân hàng bán lẻ và từng bước hướng
tới trở thành một tập đoàn ngân hàng - tài chính đa năng, hiện đại, nổi bật về chất
lượng sản phẩm dịch vụ và uy tín thương hiệu.
2.1.3 Chiến lược phát triển
Xây dựng và phát triển SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt
Nam là chiến lược phát triển cốt lõi của SeABank thời gian tới. Trong chiến lược
phát triển ngân hàng bán lẻ, SeABank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá
nhân và đồng thời phát triển mảng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như
doanh nghiệp lớn. Các sản phẩm dịch vụ của SeABank được thiết kế đa dạng phù
hợp với nhu cầu và năng lực tài chính của từng đối tượng và phân khúc khách
hàng.
2.1.4 Phương châm hoạt động
10
10
Phát triển toàn diện, an toàn, hiệu quả và bền vững đóng góp vào sự phồn thịnh
của nền kinh tế và xã hội đất nước.
2.2 Chính sách nhân sự
2.2.1 Chính sách Tuyển dụng
Được Ngân hàng sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách thức “tuyển” để “dụng”
khác nhau như: tổ chức các chương trình “Ngày hội nghề nghiệp" tại các trường
đại học; tham gia các diễn đàn việc làm; tổ chức tuyển dụng với những tiêu chí
tuyển dụng công khai, minh bạch…
Với thông điệp “SeABank - Chào đón nhân tài”, trong thời gian qua, công tác
tuyển dụng của SeABank đã gặt hái được những thành công nhất định với số
lượng nhân sự đầu vào có chất lượng cao mặc dù thị trường nhân sự trong lĩnh vực
tài chính ngày càng khan hiếm.
2.2.2 Chính sách đào tạo
Công tác đào tạo nhân viên luôn được SeABank đặc biệt chú trọng.
Kế hoạch đào tạo được xây dựng trên cơ sở xác định khoảng cách mà NV hiện tại
đang có và tiêu chí cụ thể của ngân hàng đối với mỗi vị trí, chức danh trong những

thời điểm nhất định. Mục tiêu của đào tạo là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân
11
11
viên chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, chuẩn mực trong đạo đức kinh
doanh và vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ.
Với việc chính thức đưa Trung tâm đào tạo đi vào hoạt động, SeABank đã có một
hệ thống giáo trình hoàn chỉnh cùng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp. Tất cả
nhân viên làm việc tại SeABank đều có cơ hội tham dự các khóa huấn luyện, đào
tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí.
Đối với nhân viên mới được tuyển dụng, SeABank tổ chức các khóa đào tạo như:
- Đào tạo định hướng (Thông tin thiết yếu như giới thiệu tổng quan về ngân
hàng, chính sách nhân sự, chế độ lương – thưởng, văn hóa SeABank, các quy
tắc đạo đức nghề nghiệp);
- Các khóa học về sản phẩm
- Các khóa học về kỹ năng mềm (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý thời
gian….)
Đối với nhân viên đang làm việc, SeABank tổ chức các khóa đào tạo như:
- Các sản phẩm mới của SeABank
- Các khóa đào tạo kỹ năng nâng cao (Đàm phán hiệu quả, làm việc nhóm…)
- Các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn theo yêu cầu riêng của từng phòng/ban
như: rủi ro trong ngân hàng, Thanh toán liên ngân hàng, Phòng chống rửa
tiền….
Đối với các cản bộ quản lý, SeABank thường xuyên tổ chức các khóa học như:
- Khóa bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu về nghiệp vụ;
- Các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý: Lập kế hoạch và tổ chức công việc,
Khuyến khích và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên….
Ngoài ra với sự hỗ trợ từ cổ đông nước ngoài và các tổ chức đào tạo quốc tế,
SeABank cũng đã cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài để nâng cao
kiến thức.
2.2.3 Chính sách duy trì nguồn lực

Những nhân viên tài năng của SeABank có thể ở các bộ phận, vị trí khác nhau.
Nhân viên tài năng được xác định dựa trên những tiêu chí định tính nhất định. Khi
một cá nhân được xác định là “tài năng” của SeABank, nhân sự đó sẽ được đứng
12
12
trong hàng ngũ đào tạo “lãnh đạo tiềm năng”, được hưởng chế độ đãi ngộ ưu đãi,
đồng thời họ sẽ được bồi dưỡng kiến thức & bản lĩnh để đảm nhận những vị trí
quản lý cấp cao trong tương lai.
Nhằm trao cơ hội cho tất cả các thành viên của SeABank trên toàn hệ thống, Ngân
hàng thường xuyên tổ chức các cuộc thi như: “Đi tìm thủ lĩnh”, “Tìm kiếm kiểm
soát viên tài năng”, Best Teller…. Qua những cuộc thi này, nhân viên SeABank đã
thể hiện khả năng sáng tạo & khẳng định mình bằng những bước tiến vững chắc
trong công việc.
2.2.4 Chế độ khen thưởng
SeABank thực hiện chế độ khen thưởng cho nhân viên căn cứ trên năng lực làm
việc của chính nhân viên đó.
Về quy định chung, SeABank có các chế độ cơ bản như sau:
- Một năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương;
- Ngoài ra nhân viên còn được hưởng lương theo hiệu quả công việc tại từng
tháng, được hưởng lương kinh doanh bổ sung hàng quý;
- SeABank áp dụng chế độ thưởng cho các sáng kiến, cải tiến tốt trong công việc;
- Thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia
- Thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm.
2.2.5 Chế độ phụ cấp
Ngoài chế độ lương cạnh tranh, thu hút , nhân viên SeABank còn được hưởng các
chế độ phụ cấp nhằm góp phần bù đắp kịp thời, tương xứng sức lao động, sự đóng
góp của nhân viên như phụ cấp ăn trưa, phụ cấp điện thoại, phụ cấp độc hại, phụ
cấp thu hút…; Ngoài chế độ lương cạnh tranh, thu hút , nhân viên SeABank còn
được hưởng các chế độ phụ cấp nhằm góp phần bù đắp kịp thời, tương xứng sức
lao động, sự đóng góp của nhân viên như phụ cấp ăn trưa, phụ cấp điện thoại, phụ

cấp độc hại, phụ cấp thu hút…;
2.2.6 Chế độ bảo hiểm xã hội
Tại SeABank, tất cả nhân viên chính thức đều được tham gia Bảo hiểm xã hội,
Bảo hiểm y tế theo đúng quy định của Luật Lao động và Luật Bảo hiểm xã hội.
Ngoài ra, hàng năm SeABank còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên
13
13
tại các bệnh viện có uy tín và chất lượng với các hạng mục khám đa dạng, phù hợp
với từng vị trí làm việc.
2.2.7 Các chế độ khác
Khi gia nhập vào SeABank, mọi nhân viên sẽ được tham gia các hoạt động đoàn
thể, tham gia vào các lễ hội của SeABank như Ngày hội phụ nữ SeABank, “Đi bộ
nhanh – Fast Walking Fast Thinking”, Đêm Giáng sinh, Tổng kết năm, Hội diễn
văn nghệ… Với việc tổ chức các hoạt động này, SeABank đã tạo ra một môi
trường làm việc vui tươi, thân thiện, các nhân viên cảm thấy mình là thành viên
của đại gia đình SeABank;
Hàng năm, SeABank thực hiện chế độ nghỉ mát, trang bị đồng phục cho nhân
viên, chú trọng tổ chức các hoạt động từ thiện, chia sẻ đối với các nhân viên có
hoàn cảnh khó khăn thông qua đó xây dựng tinh thần hỗ trợ, đùm bọc trong tập thể
SeABank với nhau và với xã hội.
2.3. Kế hoạch nhân lực
2.3.1. Tổng quan nhân lực hiện tại của Seabank:
- Số lượng lao động: Năm 2012, tổng nhân viên của SeABank là 2353 người với 155
chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc.
Bảng 2.1. Số lượng lao động tại SeABank
Đơn vị tính: người
14
14
- Cơ cấu
nguồn nhân

lực: chia làm
03 nhóm
chức danh:
nhóm
- cán bộ
quản lý
các cấp,
nhóm
cán bộ
nghiệp
vụ và nhân
viên
hành
chính,
trong đó
chiếm tỷ
lệ cao nhất
là nhóm
cán bộ
nghiệp vụ (64%)
- Trình độ lao động: Tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học và đại học, cao đẳng qua
các năm luôn lớn hơn 93% trên tổng lao động.
- Giới tính: tỷ lệ nữ / nam là 6.6 / 3.4, tỷ lệ này là hợp lý.
- Độ tuổi: đội ngũ nhân viên của SeABank là khá trẻ
Các vị trí thuộc các bộ phận, phòng ban:
- Phòng quản lý tín dụng (tín dụng cá nhân và tín dụng doanh nghiệp): nhân viên tín
dụng
15
15
ST

T
Kh
u
vực
Số lượng nhân viên
Nă
m
201
0
Nă
m
201
1
Nă
m
201
2
1 Miề
n
bắc
753 941 950
2 Miê
n
nam
450 109
0
980
3 Miề
n
trun

g
330 450 423
Tổng 153
3
(104
chi
nhán
h và
điể
m
giao
dịch
)
248
1
(152
chi
nhán
h và
điể
m
giao
dịch
)
235
3
(155
chi
nhán
h và

điể
m
giao
dịch
)
- Bộ phận thẩm định giá: nhân viên thẩm định dự án
- Phòng kế toán tổng hợp: nhân viên kế toán, quản lý quỹ, kế toán giao dịch khách
hàng, kế toán trưởng.
- Ban kiểm toán nội bộ: cán bộ kiểm toán nội bộ
- Bộ phận kinh doanh tiền tệ: nhân viên kinh doanh ngoại hối
- Bộ phận phát hành thẻ: giao dịch viên
- Bộ phận thanh toán quốc tế: nhân viên phụ trách giao dịch quốc tế
- Phòng dịch vụ khách hàng: giao dịch viên
- Bộ phận quản lý mạng trực tuyến, quản trị mạng nội bộ
- Phòng pháp chế
- Phòng Marketing
- Phòng nhân sự
- Phòng nghiên cứu và phát triển (R&D)
2.3.2. Tình hình thực hiện các mục tiêu nhân sự giai đoạn 2010 - 2014
• Kế hoạch tuyển dụng
Hàng năm số lượng nhân lực của ngân hàng liên tục tăng, cụ thể:
Năm 2010 đánh dấu nhiều bước tiến lớn với hoạt động nhân sự SeABank. Ngoài
việc duy trì tiếp nhận, thu hút những nhân tố mới bên ngoài có năng lực và tố chất
tốt, SeABank còn chú trọng phát triến và đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ thông qua
cá cơ chế đào tạo nâng cao, ứng tuyển nội bộ và giới thiệu ứng viên có thưởng.
Trong năm 2010, SeABank đã bổ sung được gần 500 nhân sự mới, có tổng cộng
1533 CBNV làm việc tại 104 điểm giao dịch trên toàn quốc, trong đố số cán bộ
quản lý chiếm 21% tổng cơ cấu nhân sự.
SeABank luôn chú trọng bồi dưỡng nhân sự giúp đỡ phát triển của ngân hàng có
tính kế thừa và liên tục. Nguồn tuyển dụng được quy hoạch triệt để bắt đầu với

chương trình thực tập sinh “Từ thực tập sinh đến banker chuyên nghiệp” đã hấp
dẫn nhiều sinh viên tiềm năng đến với ngân hàng đồng thời tạo được dấu ấn đậm
nét về 1 SeABank thân thiện chuyên nghiệp.
16
16
Năm 2011, SeABank đã chào đón thêm 1.126 cán bộ công nhân viên mới,
nâng tổng số cán bộ công nhân viên của ngân hàng lên con số 2.481 để đáp ứng
nhu cầu nhân lực với việc mở rộng các chi nhánh. Bộ phận Nhân sự cũng đã hình
thành nhóm tuyển dụng cán bộ quản lý cấp cao chuyên biệt nhằm nâng cao chất
lượng nhân sự cấp quản lý. Tiếp tục duy trì chương trình thực tập sinh.
Năm 2012, kinh tế có phần khó khăn nên số lượng nhân viên giảm nhẹ. Số
nhân viên tuyển dụng cũng ít hơn năm trước tuy nhiên SeABank cũng đã tuyển
dụng gần 500 cán bộ nhân viên mới, nâng tổng số cán bộ nhân viên của Ngân
hàng lên con số 2.353 người trên toàn quốc. Cùng với các chuơng trình thực tập
sinh được tổ chức thường xuyên, đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin
vào công tác quản lý tuyển dụng, SeABank đang hướng đến hình ảnh của một nhà
tuyển dụng chuyên nghiệp trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
• Kế hoạch đào tạo
Trung tâm Ðào tạo theo mô hình Chi nhánh ngân hàng thực hành (School
Branch) tại 151 Yên Phụ, Tây Hồ, Hà Nội, đánh dấu mốc quan trọng trong công
cuộc đổi mới và phát triển của SeABank, thể hiện sự quan tâm và đầu tư mạnh mẽ
vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mô hình School Branch được
thiết kế giống như một điểm giao dịch, bao gồm khu vực đón khách, bàn làm việc
cho giao dịch viên, máy tính, tờ rơi, máy ATM Sau khi tham gia các khóa đào
tạo lý thuyết, học viên sẽ được thực hành các bài tập tình huống nghiệp vụ giả
định để làm quen với môi trường làm việc và thực hành trên hệ thống công nghệ
thông tin (T24) mà SeABank dang sử dụng để thực hành các giao dịch nhu trong
thực tế.
Các khóa học tiêu biểu đã triển khai bao gồm: Giới thiệu SeABank và
Chính sách nhân sự; Tổng quan về T24; Các sản phẩm Ngân hàng bán lẻ; Các sản

phẩm Khách hàng SME; Pháp luật kinh tế ngân hàng, Phòng chống rửa tiền, Kĩ
năng chào đón khách hàng; Kĩ năng chào bán sản phẩm; Nâng cao phản xạ bán
hàng tại quầy; Ðào tạo tại mô hình chi nhánh thực hành (School Branch) cho
17
17
Teller; Chuyên viên quan hệ khách hàng; Kĩ năng dịch vụ khách hàng chuyên
nghiệp; Kĩ năng quản lý thời gian; Kĩ năng điện thoại chuyên nghiệp…
Năm 2010
Với sự hỗ trợ của chuyên gia Société Générale, đã có 68 khóa học phục vụ
dự án chuyến đổi mô hình hoạt động (SeAMove) được tổ chức trên toàn bộ hệ
thống với 1891 lượt học viên tham gia. Cùng với việc đào tạo cho mô hình mới,
Trung tâm đào tạo cũng liên tiếp triển khai các khóa học cập nhật quy trình, đòa
tạo nâng cao kiến thức , nghiệp vụ, và đào tạo sản phẩm mới nhằn kiện toàn đội
ngũ CBNV.
Năm 2011
Trong năm 2011, Trung tâm Ðào tạo đã tổ chức hon 361 khóa học với
2.236 giờ học về các linh vực như: hội nhập, thực hành, kĩ năng, nghiệp vụ, quy
trình, sản phẩm cho hơn 2.148 lượt CBNV cũ, 660 cán bộ nhân viên mới.
Năm 2012
Trung tâm Ðào tạo đã tổ chức 314 khóa học với 2.850 giờ đào tạo và sự
tham gia của 4.623 luợt học viên về các linh vực như: hội nhập, thực hành, kĩ
năng, nghiệp vụ, quy trình, sản phẩm Số lượng giảng viên nội bộ tăng từ 45 lên
54 người, đã cấp giấy chứng nhận Giảng viên nội bộ cho 25 giảng viên. Số giờ đào
tạo trung bình 1 cán bộ nhân viên /năm tăng từ 1.05 (năm 2011) lên 1.35 (năm
2012).
18
18
• Kế hoạch đãi ngộ
Năm 2010, SeABank cũng duy trì mức lương, phụ cấp và chế độ đãi ngộ
tương đối cạnh tranh trong ngành ngân hàng, tùy thuộc vị trí công việc, hiệu quả

thâm niên làm việc và xem xét điều chỉnh hàng năm để tạo cho CBNV điều kiện
công tác thoải mái nhất.
Thêm vào đó, năm 2011, SeABank tiếp tục triển khai nhiều chương trình
phúc lợi và đãi ngộ dành cho cán bộ nhân viên thông qua 2 đợt điều chỉnh lương
trên toàn hệ thống ngân hàng. Năm 2011 cũng là năm SeABank hoàn tất dự án
dánh giá và xếp hạng cấp bậc chức danh theo phương thức của William Mercer.
Năm 2012, SeABank tiếp tục triển khai nhiều chương trình phúc lợi và đãi
ngộ dành cho cán bộ nhân viên và triển khai thành công chương trình phúc lợi bảo
hiểm chăm sóc sức khỏe cho cấp quản lý và người thân - AonCare, tạo sự tin
tưởng và an tâm làm việc cho cán bộ nhân viên, đảm bảo tính cạnh tranh của
SeABank trên thị trường lao động ngành.
2.3.3. Căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lực năm 2015:
2.3.3.1. Căn cứ chiến lược phát triển của ngân hàng thời gian đến 2015 - 2020
Chiến lược phát triển là Xây dựng và phát triển SeABank trở thành ngân
hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam.
Mục tiêu cụ thể:
- Vốn điều lệ tiếp tục tăng trung bình khoảng 20%/năm
- Mở rộng mạng lưới hàng năm, năm 2020 đạt 200 điểm giao dịch trên phạm vi cả
nước.
2.3.3.2. Căn cứ vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thời
gian đến 2015
- Về nhân sự: phấn đấu đạt mục tiêu tổng số nhân viên lên 3.000 người năm 2015
và 8.000 người vào năm 2020 đồng thời vẫn tiến hành cắt giảm nhân sự không đạt
yêu cầu.
- Về đào tạo: tổ chức thường xuyên các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức
19
19
chuyên sâu và cập nhật kiến thức hoạt động,
- Về đề bạt: ưu tiên đề bạt cán bộ quản lý từ nội bộ trong năm 2015, đảm bảo năm
2020, nguồn nội bộ đáp ứng đủ nhu cầu cán bộ quản lý các cấp.

- Về tổ chức lại công việc: đẩy mạnh tinh giản bộ máy theo hướng tinh gọn, hiệu
quả, tập trung vào những bộ phận then chốt.
2.3.3.3 Xác định mục tiêu nhân lực tổng thể năm 2015:
- Tăng 15 % tỉ lệ thuyên chuyển công tác trong bộ phận cán bộ quản lý
- Nâng cao năng suất lao động lên 15 %
2.3.3.4. Chương trình nhân lực tổng thể:
- Mở lớp nâng cao chuyên môn cho bộ phận kiểm toán nội bộ
- Có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ quản lý
- Cơ cấu lại nhân sự tại bộ phận phát hành thẻ, phòng quản lý tín dụng
- Tuyển nhân lực cho phòng giao dịch tại Hưng Yên
2.3.3.5. Kế hoạch nhân lực chi tiết
a. Kế hoạch đào tạo:
 Kế hoạch cử cán bộ đi đào tạo ngoài doanh nghiệp:
Bảng tiêu chí cử đi đào tạo của SeaBank
20
20

K
ế hoạch đào tạo nội bộ:
Tăng số lượt người tham gia đào tạo bồi dưỡng các khoá ngắn hạn hàng
năm đến năm 2015 là hơn 8.000 lượt người, bao gồm các chương trình đào tạo bồi
dưỡng về quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, v.v, trong đó chú
trọng đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý nhằm chuẩn bị cho việc thuyên chuyển cán
bộ cấp quản lý
21
21
Tiêu chí Cử đi đào tạo trong
nước
Cử đi đào tạo
nước ngoài

1. Đối tượng Lãnh đạo cấp phòng (hoặc tương đương) trở lên
2. Đạo đức Tốt Tốt
3. Kết quả công
việc
Hoàn thành ở mức độ tốt Hoàn thành ở mức
độ xuất sắc
4. Chuyên môn Có chuyên môn giống hoăc gần giống với chuyên
ngành đưa đi đào tạo
5. t/gian công
tác
Ít nhất là 3 năm Ít nhất là 5 năm
6. Ngoại ngữ Thành thạo ngôn
ngữ của nước sẽ
được cử đi đào tạo
(Singapore)
7. Độ tuổi Không quá 40 tuổi (trừ
thành viên Ban Tổng
giám đốc, ban kiểm
soát)
Không quá 45
tuổi (trừ thành
viên Ban Tổng
giám đốc, Ban
kiểm soát)
8. sức khỏe Tốt Tốt, chịu được áp
lực
9. Cam kết làm
việc
3 năm từ sau đạo tạo 5 năm từ sau khi
đào tạo

Chương trình đào tạo 1 : Phát triển nguồn nhân lực quản lý nội bộ
Mục tiêu:
Xây dựng các quy trình, quy chế và đào tạo các kỹ năng chuyên môn trong
lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực mang tính hiện đại và chuyên nghiệp trong
phạm vi SEABANK
Nội dung:
Bao gồm 11 nhiệm vụ:
Task 1 DEVELOPING A STRATEGICALLY-FOCUSSED H.R.
FUNCTION
Xây dựng chức năng hoạch định chiến lược quản lý và phát triển nguồn
nhân lực
- Thời gian: 3 buổi
- Số lượng: 2 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 2: DEVELOPING A FULL SET OF HR REGULATIONS
Xây dựng Quy chế về nguồn nhân lực
- Thời gian: 10 buổi
- Số lượng: 20 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 3: DESIGN OF MANPOWER PLANNING PROCESS
Thiết kế quy trình lập kế hoạch nhân lực
- Thời gian: 2 tháng
22
22
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội + TP. HCM
Task 4: TRAINING IN RECRUITMENT/SELECTION SKILLS
Đào tạo kỹ năng tuyển dụng/ tuyển chọn
- Thời gian: 4 tuần
- Số lượng: 40 người

- Địa điểm: Hà Nội
Task 5: DEVELOPING A COMPETENCY FRAMEWORK FOR JOB
PROFILES
Phát triển khung hồ sơ cá nhân
- Thời gian: 1 tháng
- Số lượng: 60 người
- Địa điểm: Hà Nội + TP. HCM
Task 6: : DEVELOPING A MODERN PERFORMANCE APPRAISAL
SYSTEM
Phát triển hệ thống thẩm định hiện đại
- Thời gian: 6 tháng
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội + TP. HCM
Task 7: DEVELOPING A MODERN TRAINING NEEDS ANALYSIS
SYSTEM
Phát triển hệ thống phân tích nhu cầu đào tạo hiện đại
- Thời gian: 6 tháng
- số lượng: 5 người
- Địa điểm: Hà Nội
23
23
Task 8: DESIGN AND IMPLEMENTATION OF TRAINING
EVALUATION PROCESS
Thiết kế và thực hiện quy trình đánh giá đào tạo
- Thời gian: 6 tuần
- Số lượng: 60 người
- Địa điểm: Hà Nội + TP. HCM
Task 9: DEVELOPING TRAINING DESIGN UNIT(S)
Phát triển các đơn vị thiết kế đào tạo
- Thời gian: 3 tháng

- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 10: TRAINING-THE-TRAINER SCHEME
Đào tạo cán bộ làm công tác đào tạo
- Thời gian: 4 tháng
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 11: DEVELOPING A FORMAL ON-THE-JOB TRAINING
SYSTEM
Phát triển hệ thống đào tạo tại chỗ
- Thời gian: 2 tháng
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội
Đối tượng:
24
24
Lãnh đạo, chuyên viên liên quan trong lĩnh vực nguồn nhân lực, cán bộ
quản lý các phòng, ban tại các đơn vị và chi nhánh.
Chương trình 2: Nâng cao năng lực tư vấn cho chuyên viên các phòng dich vụ
khách hàng, bộ phận thanh toán quốc tế, giao dịch liên ngân hàng
1- Mục tiêu: Nâng cao năng lực nhân viên, bổ sung kiến thức kĩ năng nhằm tăng
hiệu quả lao động, năng suất lao động
2- Nội dung :
- Nội dung các chương trình công nghệ mới trong các lĩnh vực dịch vụ khách
hàng, thanh toán quốc tế,liên ngân hàng.
2.2 Đào tạo các chức danh :
- Chuyên viên tín dụng;
- Chuyên viên kinh doanh ngoại hối;
- Chuyên viên phụ trách giao dịch quốc tế
- Chuyên viên tư vấn và chăm sóc khách hàng

3- Số lượng: 150 người
4-Đối tượng: nhân viên các bộ phận tín dụng, kinh doanh ngoại hối, giao dịch
quốc tế, dịch vụ khách hàng.
b. Kế hoạch tuyển dụng
Kế hoạch tuyển dụng chi nhánh Hưng Yên
TT Chức
danh
Mô tả
công
việc
Nhu
cầu
Thời
điểm
có
nhu
cầu
Nhân
lực
hiện
tại
Thời
gian
đào
tạo
hội
nhập
Nghỉ
việc
Luân

chuyển
và
thăng
tiến
Tổng
cộng
1 Nhân
viên
Teller
phòng
Thanh
toán,
giao
nhận
03 01/03/
2015
09 02
tháng
01 01 02
25
25