Tổng hợp lý thuyết ôn thi môn Quản trị học

MỞ ĐẦU
1. Quản trị học:
− Con người: làm việc giữa con người với con người;
+ là đối tượng hoạt động của quản trị;
+ phức tạp;
+ tìm ra phương pháp hiểu con người;
− Mục tiêu: Đạt mục tiêu của tổ chức;
+ Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu của tổ chức.
+ Phải xác định mục tiêu rõ ràng
+ Xem mục tiêu là hệ quy chiếu của hoạt động;
− Môi trường: Môi trường luôn biến động;
+ Mội trường bên trong và bên ngoài;
+ Luôn có sự thích nghi kịp thời;
− Hiệu quả: Sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
2. Chức năng của quản trị:
− Hoạch định;
− Tổ chức
− Điều khiển;
− Kiểm soát;
Các chứa năng này luôn đang xen nhau;
3. Nhà quản trị:
− Quản trị cấp cao: vạch ra các chiến lược dài hạn;
− Quản trị cấp trung: mang tính tác nghiệp , ngắn hạn;
− Quản trị cấp thấp: các quy ước, quy định;
4. Sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến người
khác nhằm mục tiêu của tổ chức. (dân chủ, độc đoán, tự do)

1
CHƯƠNG 1: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC
TRONG KINH DOANH
I. KHÁI NIỆM TNXH VÀ ĐĐQT

- Trách nhiệm xã hội là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội nhằm tối thiểu hóa
tiêu cực và phát huy tích cực, đồng thời là cam kết đối với xã hội.
- Còn Đạo đức là những quy định, nguyên tắc rõ ràng về các phẩm chất đạo đức trong
kinh doanh, nhằm chỉ đạo quá trình đưa ra quyết định của doanh nghiệp.
II. MỐI QUAN HỆ GIỮA TTXH VÀ ĐĐQT (tham khảo nhưng bổ ích)
Vậy, với Đạo đức kinh doanh liên quan đến các nguyên tắc, quyết định chỉ đạo của cá
nhân trong doanh nghiệp và đồng thời nó thể hiện mong muốn khát vọng xuất phát từ bên
trong doanh nghiệp. Trong khi đó, trách nhiệm xã hội liên quan tới hậu quả của các quyết định
đối với xã hội, đồng thời thể hiện mong muốn khát vọng xuất phát từ bên ngoài.
Tuy khác nhau nhưng đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội có quan hệ chặt chẽ
với nhau. Đạo đức kinh doanh là sức mạnh trong trách nhiệm xã hội vì tính liêm chính và sự
tuân thủ đạo đức của các tổ chức phải vượt xa cả sự tuân thủ các luật lệ và quy định.
III. VÌ SAO DN CẦN PHẢI CÓ TNXH
3.1 Giai thích trên quan điểm 3 quan điểm chính (theo slide của Thầy)
- Bàn tay vô hình, xã hội tự điều tiết TNXH của DN => điều này có nghĩa là việc đào
thải những DN không có TNXH sẽ xảy ra, và người đào thải không phải bất kỳ ai mà là
xã hội sẽ đào thải DN đó.
- Sự điều tiết của chính phủ, các lợi ích xã hội sẽ được bảo vệ bởi pháp luật và đường
lối chính trị để định hướng hoạt động của công ty => Vì vậy, dù muốn hay không DN
cần tuân thủ theo pháp luật và có trách nhiệm với TNXH của mình.
- Sự tác động của quản trị, công ty và nhà quản trị luôn mong muốn hành động theo
cách của họ mà vừa bảo vệ và cải tiến lợi ích của xã hội và đồng thời bảo đảm cải thiện
lợi ích kinh tế của công ty => Vì vậy, TNXH không phải là chi phí mà DN phải phàn
nàn mà TNXH có thể mang lại nhiều lợi ích kinh tế khác cho công ty.
3.2 Giai thích bổ sung theo quan điểm của nhóm nghiên cứu
Các doanh nghiệp sẽ phải đầu tư rất nhiều một khi áp dụng chính sách trách nhiệm xã
hội một cách nghiêm túc, tức là doanh nghiệp phải "có lương tâm", tốn phí nhiều hơn để áp
dụng quy trình công nghệ sản xuất vừa an toàn cho công nhân, vừa an toàn cho người tiêu
2
dùng, vừa không ô nhiễm môi trường. Tuy nhiên, chúng ta nên xem những khoản phí này là

đầu tư chứ không phải chi phí, vì rất nhiều cơ hội và lợi ích chiến lược sẽ đến khi doanh
nghiệp xem đạo đức và trách nhiệm xã hội là trọng tâm của các hoạt động sản xuất kinh
doanh.
1. “Trách nhiệm xã hội và thành quả kinh tế” có liên quan chặt chẽ với nhau àLợi
nhuận cao làm cho DN có khả năng tham gia các hoạt động xây dựng xã hội.
2. Hình ảnh tốt đối với người tiêu dùng => tăng khả năng tiêu thụ SP/DV
3. Lực lượng lao động tận tụy và dễ động viên hơn => tăng NSLĐ
4. Ít bị can thiệp bởi chính quyền => Đảm bảo tính tin cậy và mối quan hệ tốt với
chính quyền ĐP
Việc tôn trọng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích chung cho nhân
viên, khách hàng, đối tác và cộng đồng. Đây là những bộ phận quyết định đối với sự tồn tại và
phát triển của mọi doanh nghiệp. Khi thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp sẽ nhận
được sự ủng hộ trung thành và nhiệt tình của nhân viên, khách hàng và các đối tác này. Đây
chính là điều kiện cơ bản nhất của mọi thành công.
Ngày nay, đề làm cho khách hàng và cộng đồng tin yêu thương hiệu của công ty, các doanh
nghiệp ngày càng ít đầu tư vào quảng cáo, mà chỉ giới thiệu các thành tích trong việc thực hiện
đạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh bằng cách nêu lên những nỗ lực của công ty
để trở thành ông chủ tốt, đối tác tốt, công dân tốt và là người bảo vệ môi trường.
3.3 Ví dụ:
- Trường hợp Vinamilk. Đối với Vinamilk, trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng luôn
được công ty dành sự quan tâm lớn. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu hướng về
cộng đồng, Vinamilk luôn triển khai các hoạt động từ thiện như “Ủng hộ người dân
miền Trung lũ lụt”, Quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam”, “Góp đá xây Trường Sa”, phụng
dưỡng bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, Học bổng Vinamilk – Ươm mầm tài năng trẻ Việt
Nam => VNM là doanh nghiệp hàng đầu trong thị trường sữa lốc Việt Nam, và là DN
có lợi nhuận và đóng góp thuế cho NN hàng đầu tại VN
- Trường hợp Vedan. Trong suốt 14 năm xả nước thải vào sông Thị Vải, sản phẩm Phân
nước Vedagro gây hại đến đất đai, nguồn nước. Giờ đây môi trường thì bị ô nhiễm,
người dân bị mất kế sinh nhai, sức khỏe bị đe dọa,… Ngay khi vấn đề này được thông
tin rộng rãi, làn sóng tẩy chay sản phẩm của Vedan lan rộng trên toàn quốc, hệ thống

3
siêu thị Co-op đã ngưng nhập bột ngọt Vedan, vị trí của Vedan buộc phải nhường chỗ
cho các sản phẩm khác tại hầu hết các siêu thị và cửa hàng. Hiện nay, dù đã hoạt động
trở lại nhưng Vedan hầu như mất đi thương hiệu đã kì công xây dựng trong lòng người
tiêu dùng Việt Nam.
3.4 Ý KIẾN THAM KHẢO BỔ ÍCH CỦA CHUYÊN GIA
Trong những điều kiện khó khăn như vậy, các DN VN có nên quan tâm đến TNXH
không và vì sao? Câu trả lời là nên! Bởi lẽ những người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà hoạch định
chính sách và các tổ chức phi chính phủ trên toàn cầu ngày càng quan tâm hơn tới ảnh hưởng
của việc toàn cầu hoá đối với quyền của người lao động, môi trường và phúc lợi cộng đồng.
Những DN không tuân thủ TNXH có thể sẽ không còn cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế.
Một số ví dụ về lợi ích của việc thực hiện TNXH
Những DN thực hiện TNXH đã đạt được những lợi ích đáng kể bao gồm giảm chi phí,
tăng doanh thu, tăng giá trị thương hiệu, giảm tỷ lệ nhân viên thôi việc, tăng năng suất và thêm
cơ hội tiếp cận những thị trường mới. Dưới đây là một số ví dụ minh họa với mục đích giúp
các DN Việt Nam có được nhận thức tốt hơn về TNXH và để họ có thể đưa TNXH vào hoạt
động nhằm mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp, cho môi trường và cho xã hội.
Giảm chi phí và tăng năng suất
DN có thể tiết kiệm chi phí bằng cách sản xuất sạch hơn. Ví dụ, một DN sản xuất bao bì
lớn của Ba Lan đã tiết kiệm được 12 triệu Đô la Mỹ trong vòng 5 năm nhờ việc lắp đặt thiết bị
mới, nhờ đó làm giảm 7% lượng nước sử dụng, 70% lượng chất thải nước và 87% chất thải
khí.
Một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả cũng giúp cắt giảm chi phí và tăng năng suất lao
động đáng kể. Lương thưởng hợp lý, môi trường lao động sạch sẽ và an toàn, các cơ hội đào
tạo và chế độ bảo hiểm y tế và giáo dục đều góp phần tăng lợi nhuận cho DN bằng cách tăng
năng suất lao động, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ, bỏ việc, và giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo
nhân viên mới.
Tăng doanh thu
Đầu tư hỗ trợ phát triển kinh tế địa phương có thể tạo ra một nguồn lao động tốt hơn,
nguồn cung ứng rẻ và đáng tin cậy hơn, và nhờ đó tăng doanh thu. Hindustan Lever, một chi

nhánh của tập đoàn Unilever tại ấn Độ, vào đầu những năm 1970 chỉ hoạt động được với 50%
4
công suất do thiếu nguồn cung ứng sữa bò từ địa phương, và do vậy đã lỗ trầm trọng. Để giải
quyết vấn đề này, công ty đã thiết lập một chương trình tổng thể giúp nông dân tăng sản lượng
sữa bò. Chương trình này bao gồm đào tạo nông dân cách chăn nuôi, cải thiện cơ sở hạ tầng cơ
bản và thành lập một ủy ban điều phối những nhà cung cấp địa phương. Nhờ chương trình này,
số lượng làng cung cấp sữa bò đã tăng từ 6 tới hơn 400, giúp cho công ty hoạt động hết công
suất và đã trở thành một trong những chi nhánh kinh doanh lãi nhất tập đoàn.
Rất nhiều công ty sau khi có được chứng chỉ về TNXH đã tăng được doanh thu đáng
kể. Ví dụ, Aserradero San Martin, một công ty sản xuất đồ gỗ ở Bolivia, sau khi có chứng chỉ
bảo vệ rừng bền vững (FSC) đã tiếp cận được thị trường Bắc Mỹ và bán sản phẩm với giá cao
hơn từ 10-15%.
Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín của công ty
TNXH có thể giúp DN tăng giá trị thương hiệu và uy tín đáng kể. Uy tín giúp DN tăng
doanh thu, hấp dẫn các đối tác, nhà đầu tư, và người lao động. Những tập đoàn đa quốc gia
như The Body Shop (tập đoàn của Anh chuyên sản xuất các sản phẩm dưỡng da và tóc) và
IKEA (tập đoàn kinh doanh đồ dùng nội thất của Thụy Điển) là những ví dụ điển hình. Cả hai
công ty này đều nổi tiếng không chỉ vì các sản phẩm có chất lượng và giá cả hợp lý của mình
mà còn nổi tiếng là các DN có trách nhiệm đối với môi trường và xã hội.
Thu hút nguồn lao động giỏi
Nguồn lao động có năng lực là yếu tố quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm. ở
các nước đang phát triển, số lượng lao động lớn nhưng đội ngũ lao động đạt chất lượng cao lại
không nhiều; do vậy việc thu hút và giữ được nhân viên có chuyên môn tốt và có sự cam kết
cao là một thách thức đối với các DN. Những DN trả lương thỏa đáng và công bằng, tạo cho
nhân viên cơ hội đào tạo, bảo hiểm y tế và môi trường làm việc sạch sẽ có khả năng thu hút và
giữ được nhân viên tốt.
Grupo M, một công ty dệt cỡ lớn ở Cộng hoà Đô-mi-ních, đã tổ chức đưa đón công
nhân, có trung tâm y tế chăm sóc sức khoẻ cho công nhân và gia đình họ, tổ chức đào tạo công
nhân và trả lương gấp đôi mức lương tối thiểu do quốc gia này qui định. Tổng Giám đốc, đồng
thời là sáng lập viên của công ty, không lo lắng nhiều về những chi phí này mà cho rằng đó là

khoản đầu tư sáng suốt. ông nói "tất cả những gì chúng tôi dành cho người lao động đều đem
5
lại lợi ích cho công ty - đó là hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành và sự
sáng tạo."
Ví dụ ở Việt Nam
Trong mấy năm gần đây, chủ yếu do yêu cầu của đối tác mua hàng nước ngoài, một số
DN Việt Nam đã thực hiện các chương trình TNXH. Khảo sát do Viện Khoa học Lao động và
Xã hội tiến hành gần đây trên 24 DN thuộc hai ngành dệt may và da giầy đã chỉ ra rằng nhờ
thực hiện các chương trình TNXH, doanh thu của các DN này đã tăng 25%, năng suất lao
động cũng tăng từ 34,2 lên 35,8 triệu đồng/lao động/năm, tỷ lệ hàng xuất khẩu tăng từ 94% lên
97%.4 Ngoài hiệu quả kinh tế, các DN còn có lợi từ việc tạo dựng hình ảnh với khách hàng, sự
gắn bó và hài lòng của người lao động, thu hút lao động có chuyên môn cao.
IV. VAI TRÒ NHÀ LÃNH ĐẠO THỂ HIỆN TRONG VẤN ĐỀ TNXH VÀ ĐĐQT (tham
khảo thêm)
Vai trò định hướng của chủ doanh nghiệp không chỉ thể hiện qua các chính sách + tôn
trọng đối với người lao động, với khách hàng;
- Tuân thủ pháp luật;
- Luôn hành động khi thấy có trách nhiệm
-
- Còn thể hiện qua chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu cạnh tranh không lành mạnh
mà cụ thể là quảng cáo so sánh, hạ thấp uy tín của đối thủ cũng là vi phạm chuẩn mực
đạo đức kinh doanh.
* Trường hợp đứng trên phương diện của nhà doanh nghiệp.
- Trường hợp đứng trên phương diện của nhà doanh nghiệp. Đầu tiên, cần định hướng các
doanh nghiệp xây dựng các nguyên tắc về chuẩn mực đạo đức kinh doanh mà khởi đầu từ
tư tưởng, ý thức của chính doanh nhân trong tất cả các mối quan hệ chuyên môn cũng
như cá nhân. Tất cả đều nhằm mục đích hình thành văn hóa công ty lành mạnh và xa hơn
nữa là xây dựng truyền thống doanh nhân đất nước (Việt Nam) với sự tôn vinh Doanh
nhân Việt bên cạnh những giá trị cao đẹp khác của dân tộc.
- Tiếp đó là phải biến phương châm thành hành động, với cổ đông phải minh bạch, rõ ràng;

với nhân viên phải đãi ngộ tốt, tạo điều kiện phát triển, với khách hàng phải tôn trọng,
sẳn sàng cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất; với cộng đồng phải có
trách nhiệm,….và tất cả phải được cụ thể hóa bằng điều lệ, nội quy, phương châm, triết lý
kinh doanh của doanh nghiệp.
6
CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC:
* Cấp công ty : hướng đến những mục tiêu cơ bản trong dài hạn.
* Cấp đơn vị kinh doanh : cách thức cạnh tranh trên các thị trường cụ thể.
* Cấp chức năng : chiến lược của các bộ phận chức năng như marketing, R&D, sản xuất,…
2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: (ít nhất cần nhớ tên các bước a-g)
a) Xác định sứ mạng:
Tuyên bố thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
- Vạch ra khát vọng mạnh mẽ
- Phác thảo con đường đi cho tương lai
-
Tạo ra sự đồng tâm nhất trí và hướng dẫn
những nỗ lực của nhân viên
- Có đặc trưng riêng
-
Tạo ra cảm xúc mạnh (thách thức, lo lắng,
bồn chồn,…)
Ví dụ : “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng
nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người
và xã hội”.
b) Xác định mục tiêu:**** (Thầy có lưu ý ndung này)
Mục tiêu là trạng thái mong đợi có thể có doanh nghiệp muốn đạt được tại 1 thời điểm xác
định trong tương lai.
Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt
được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào.

Các mục tiêu chiến lược sẽ chú trọng vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh
nghiệp và các mục tiêu tài chính chú trọng vào việc cải thiện các kết quả về mặt tài chính.
->Mục tiêu còn là chuẩn mực, thước đo để đánh giá hiệu quả quá trình thực hiện chiến lược.
* Các yêu cầu đối với mục tiêu:
- Có tính kế thừa : dựa trên những số liệu, những kết quả đã đạt được trước đó để đặt ra những
mục tiêu mới. Yêu cầu này nhằm tránh những mục tiêu quá xa vời với khả năng của doanh
nghiệp.
- Định lượng : phải đo lường được bằng những số liệu cụ thể, tránh những mục tiêu chung
chung, không xác định rõ ràng.
7
- Tiên tiến : phải mang tính ngày càng phát triển và tiến lên.
- Thời gian cụ thể : và đạt được điều đó khi nào
* Sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T
S = Specific/Cụ thể
M = Measurable/Đo lường được
A = Attainable/Achievable/Có thể đạt
được
R = Realistics/Thực tế
T = Time bound/Có giới hạn thời gian
Theo thầy
- Có tính kế thừa: dựa trên những số liệu, những kết quả đã đạt được trước đó để đặt ra
những mục tiêu mới. Yêu cầu này nhằm tránh những mục tiêu quá xa vời với khả năng của
doanh nghiệp.
- Tính định lượng: phải đo lường được bằng những số liệu cụ thể, tránh những mục tiêu
chung chung, không xác định rõ ràng, thể hiện bằng các chỉ tiêu
- Tính tiên tiến (thách thức của mục tiêu): cao hơn khả năng thực hiện
- Thời gian cụ thể: thể hiện qua bảng biểu
- Kết quả cụ thể
* Ví dụ:
Mục tiêu của Unilever trong năm 2012:

- Tăng trưởng doanh thu khoảng 5-6%.
- Tăng tỷ lệ lợi nhuận hoạt động từ 11-16% trong vòng 5 năm tới.
- Tổ chức, hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty để đạt hiệu quả cao hơn 10%.
- Đạt mức tối thiểu khoảng 30% doanh số từ việc bán các sản phẩm mới trong vòng 4 năm tới.
Hướng tiếp cận 1 Hướng tiếp cận 2
c) Phân tích môi trường:
* Vĩ mô: Môi trường vĩ mô
8
- Kinh tế.
- Chính trị, pháp luật.
- Văn hoá, xã hội.
- Dân số.
- Tự nhiên.
- Khoa học công nghệ.
* Vi mô:
- Khách hàng.
- Nhà cung cấp.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Các nhóm áp lực, sản phẩm thay thế, đối thủ
tiềm ẩn,…
d) Phân tích nội bộ:
- Nhân lực.
- Tài chính.
- Nghiên cứu phát triển.
- Sản xuất.
- Marketing.
- Hệ thống thông tin.
- Văn hoá doanh nghiệp
- Môi trường kinh tế
+ Đặc biệt quan trọng là tốc độ tăng

trưởng kinh tế (GDP, GNP); lãi suất và xu
hướng của lãi suất trong nền kinh tế; xu
hướng của tỷ giá hối đoái; mức độ lạm phát.
+ Ngoài ra còn có một số yếu tố khác
như hoạt động XNK; thu hút vốn đầu tư nước
ngoài; hệ thống thuế và mức thuế; các biến
động của thị trường chứng khoán
- Môi trường chính trị và hệ thống luật
pháp
+ Bao gồm hệ thống các quan điểm,
đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của chính phủ, những diễn biến
chính trị trong nước, trong khu vực và trên
toàn thế giới.
- Môi trường văn hoá - xã hội.
+ Các yếu tố văn hoá. Đặc biệt chú ý: Hệ
thống các giá trị, quan điểm về chất lượng
cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề
nghiệp, phong tục, tập quán,…
+ Trình độ nhận thức, học vấn chung
trong xã hội
+ Lao động nữ trong lực lượng lao động
+ Khuynh hướng tiêu dùng
- Môi trường dân số
+ Bao gồm: Quy mô dân số, mật độ dân
số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học
vấn, nghề nghiệp,…
9
- Môi trường tự nhiên

+ Bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh
quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
nguồn tài nguyên, sự trong sạch của môi
trường…
- Môi trường khoa học công nghệ
+ Sự ra đời của công nghệ mới
+ Tốc độ phát minh và ứng dụng công
nghệ mới
+ Khuyến khích và tài trợ của chính phủ
cho R&D
+ Luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao
công nghệ,…
Môi trường vi mô/ Môi trường cạnh tranh
- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Sản phẩm thay thế
=> Nhằm xác định những cơ hội, nguy
cơ với tổ chức. Từ đó, lập ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE)
2.4 Phân tích môi trường bên trong
(Phân tích nội bộ)
- Nhân lực.
- Tài chính.
- Nghiên cứu phát triển.
- Sản xuất.
- Marketing.
- Hệ thống thông tin.
10

- Văn hoá doanh nghiệp
=> Nhằm xác định điểm mạnh, điểm
yếu của tổ chức. Từ đó, lập ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong (IFE)
e) Lựa chọn chiến lược:
- Từ việc phân tích môi trường bên ngoài, vi mô và vĩ mô, ta xác định được các cơ hội và đe
doạ.
- Phân tích ma trận SWOT, ma trận Michael E. Porter (chú ý lợi thế cạnh tranh khác với năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp) hoặc ma trận BCG (thường áp dụng cho những đơn vị kinh
doanh).
- Đồng thời cũng cần quan tâm đến vòng đời của sản phẩm hiện nay:
+ Phôi thai : phát triển cao, tham gia thị trường thấp.
+ Phát triển : phát triển cao, tham gia thị trường cao.
+ Trưởng thành : phát triển thấp, tham gia thị trường cao.
+ Suy thoái : phát triển thấp, tham gia thị trường thấp.
- Thuyết minh và lựa chọn chiến lược.
+ Ma trận QSPM (Ma trận hoạch địch chiến lược có khả năng lựa chọn): Là công cụ hữu hiệu
để đánh giá khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Một lưu ý là chỉ có những chiến lược
trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
f) Triển khai chiến lược:
- Xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ.
- Điều chỉnh và cấp phát nguồn tài nguyên.
- Chọn lựa và phát triển cơ cấu.
- Nhận diện và giải quyết mâu thuẫn.
- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch.
- Đánh giá kế hoạch thực thi.
g) Kiểm soát chiến lược:
- Xác định những chỉ tiêu đánh giá chiến lược.
11
- Xây dựng kế hoạch đánh giá và đo lường kết quả thực tế.

- Phát hiện những sai lệch và vấn đề phát sinh.
- Quyết định điều chỉnh.
*Phần thêm đề tham khảo nhớ 2 phương pháp phân tích chiến lược:
• Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại
chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); (2) Chiến lược
điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm
yếu - nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô
thích hợp
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô
thích hợp
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST vào ô thích hợp
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô
thích hợp
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có
thể chọn lựa chứ không ph ải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do
đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn
để thực hiện.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ
ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu
12

hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi
các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến
lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm
cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối
đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm
đi ảnh hưởng
của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn
luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những
mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm
yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một
tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải
chịu vỡ nợ.
• Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)
13
 Dấu hỏi (Question Marks)
Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao
nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp. Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô
Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người
dẫn đầu rồi. Hoạt đông của các SBU (
Strategic Business Units)
dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền
vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng

nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào
hoạt động kinh doanh này không?
 Ngôi sao (Stars)
Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người
dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể
để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các
đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi
trong tương lai.
 Con bò sinh lợi (Cash cows)
Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở
thành Con bò sinh lợi nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow
sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài
chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Trong trường hợp các Cash cow
bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp
đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không,
các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog).
 Con chó (Dogs)
Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng
chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp
cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền
nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó.
=> Các chiến lược
14
(a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU. Nó thích hợp
với các SBU ở ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn
trở thành các Ngôi sao.
(b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Mục tiêu
này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh
nghiệp.
(c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU

bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash cow
có tương lai mờ nhạt. Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con
chó.
(d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các
hoạt động kinh
doanh vì nguồn lực sẽ đượ
c sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nó thích hợp
với các SBU ở ô con
chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp.
***** Ngoài ra cần biết thêm chiến lược dẫn đầu về giá, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược
tập trung.
1. Phôi thai: Phát triển cao,
tham gia thị trường thấp
2. Phát triển: Phát triển cao,
tham gia thị trường cao
Chu kỳ
đời sống
sản phẩm
3. Trưởng thành: Phát triển
thấp, tham gia thị trường cao
4. Suy thoái: Phát triển thấp,
tham gia thị trường thấp
15
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC
1. Tổng quan về thiết kế cấu trúc tổ chức:
Phát triển cấu trúc tổ chức được gọi là thiết kế tổ chức. Như vậy trong thiết kế tổ chức,
những yếu tố nào cần được nhà quản trị xem xét? Một học thuyết cho rằng vấn đề quan trọng
là chiến lược của tổ chức đó. Vậy, chiến lược và cấu trúc – cái nào có trước?
Theo Frederickson 1986, những cấu trúc đặc trưng có thể ảnh hưởng đến chiến lược mà
tổ chức đưa ra. Chiến lược và cấu trúc có mối liên hệ chặt chẽ lẫn nhau. Cấu trúc có thể hướng

theo chiến lược trước, sau đó cấu trúc mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược phát triển mới. Sự
không phù hợp giữa cấu trúc và chiến lược sẽ dẫn đến khó khăn.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức bao gồm:
_ Yếu tố ngẫu nhiên: công nghệ, quy mô, môi trường.
_ Yêu cầu đổi mới: các vai trò, sự khác biệt hóa, các quá trình chuyển đổi.
Mô hình các thành phần chính ảnh hưởng đến thiết kế cấu trúc một tổ chức:
2. Đánh giá các loại cấu trúc:
2.1Cấu trúc chức năng:
16
Yêu cầu:
Nếu không lầm thì phần này không có trong nội dung thầy dặn ôn thi nên không có phần
nào là trọng tâm theo ý thầy hết. Nhưng để đề phòng bất trắc thì nhóm xin tóm lại nội
dung chính của chương này cho các bạn tham khảo như sau:
_ Các cấu trúc cơ bản của tổ chức: Chức năng, Trực tuyến, Trực tuyến – Chức năng,
Ma trận (ngoài ra còn có các cấu trúc mới nổi lên)
_ Nắm được các ưu khuyết điểm của từng cấu trúc, các nhân tố ảnh hưởng để thấy được
cấu trúc phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
2.1.1 Khái niệm: Là cấu trúc mà các nhiệm vụ được nhóm theo các khu vực chức năng
(hoặc chuyên môn hóa) chính.
2.1.2 Mô hình:
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3

Ưu & Khuyết điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
Phát triển chuyên môn hóa sâu
Định hướng nghề nghiệp rõ ràng trong mỗi
chức năng.
Sử dụng nguồn lực hiệu quả
Lợi thế theo quy mô (có thể)
Không bị ràng buộc bởi sự phối hợp
Lợi thế chuyên môn trong cạnh tranh.
Phản ứng chậm các vấn đề đa chức năng
Quyết định bị ùn tắt ở cấp cao
Công việc có lúc không liên tục
Đo lường thực hiện không chính xác
Hạn chế đào tạo các nhà quản lý tương lai
2.2Cấu trúc trực tuyến:
2.2.1 Khái niệm: Cấu trúc trực tuyến là cấu trúc mà:
• Các nhiệm vụ được nhóm lại theo sự tương đồng của các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị
trường.
• Trong đó mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp là người
chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của tổ chức.
2.2.2 Mô hình:
Mô hình cấu trúc trực tuyến có thể chia 1 cách linh động theo ngành hàng, theo nhóm
khách hàng, hay theo địa lý …
17
Theo ngành hàng:
Theo địa lý:
Theo nhóm khách hàng:
2.2.3 Ưu & Khuyết điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
Phản ứng nhanh với các thay đổi của môi Nguồn lực bị trùng lặp giữa các bộ phận

18
trường
Sự phối hợp với các chức năng được đơn
giản hóa
Nhấn mạnh vào mục tiêu của tổ chức
Định hướng mạnh mẽ đến khách hàng
Đo lường việc thực hiện chính xác
Đào tạo các kỹ năng quản trị đa dạng
Hạn chế trong sử dụng người có chuyên
môn sâu
Có sự cạnh tranh giữa các bộ phận
Hạn chế việc chia sẻ chuyên môn giữa các
bộ phận
Hạn chế trong đổi mới ở mỗi bộ phận
Sao lãng mục tiêu tổng quát của tổ chức
2.3Cấu trúc trực tuyến - chức năng:
2.3.1 Khái niệm:
Là cấu trúc kết hợp cả hai cấu trúc chức năng và trực tuyến. Mô hình này thường đc áp
dụng phổ biến, rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn.
Theo kiểu cấu trúc này, bên cạnh đường trực tuyến đặt một hay nhiều bộ phận tham mưu
bao gồm nhiều chuyên gia đảm bảo trách nhiệm làm rõ các quyết định của tổng giám đốc và
các giám đốc cơ sở. Bộ phận tham mưu không có quyền chỉ huy đối với các giám đốc cơ sở.
Nguyên lý tuyển kép: "Staff and line":
Một tuyến có quyền lực chung : quyền chỉ đạo
Một tuyến có quyền lực chuyên môn: Quyền cố vấn.
2.3.2 Mô hình:
2.3.3 Ưu & Khuyết điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
Liên kết được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu Xung đột giữa các phòng ban công ty
19

của bộ phận.
Sự thành thạo về chức năng và/hoặc hiệu suất.
Thích ứng và linh hoạt trong các bộ phận.
và các bộ phận trực tuyến.
Dư thừa quản trị cấp cao.
Phản ứng chậm với các tình huống bất
thường.
2.4Cấu trúc ma trận:
2.4.1 Khái niệm:
Cấu trúc ma trận kết hợp cấu trúc trực tuyến vào cấu trúc chức năng, tạo ra 2 luồng quản
lý đồng thời lên hệ thống, một theo trục dọc và một theo trục ngang, người có trách nhiệm tạo
sự cân bằng giữa 2 luồng quản lý này chính là người quản lý tối cao của hệ thống. Cấu trúc
này được xây dựng với mục tiêu tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của cả 2 mô hình
Chức năng và Trực tuyến.
– Quản lý tối cao: quản lý toàn bộ cấu trúc ma trận và tạo sự cân bằng giữa 2 luồng
mệnh lệnh theo 2 trục khác nhau trong ma trận, đóng vai trò then chốt trong việc quản
lý sự xung đột tất yếu xảy ra trong cấu trúc ma trận do bản chất của mô hình này.
– Hai quản lý ma trận: mỗi 1 nhóm thành phần trong ma trận có 1 quản lý theo chức
năng và 1 quản lý theo trực tuyến, trong khi vai trò của quản lý chức năng là điều phối
và phát huy đến tối đa tiềm năng của các chuyên viên trong từng sản phẩm (hoặc cũng
có thể hiểu là công việc kinh doanh) khác nhau, thì vai trò của quản lý trực tuyến đó là
điều phối các phòng ban chức năng cho dòng sản phẩm (hoặc công việc kinh doanh) mà
mình quản lý.
– Các nhóm thành phần: báo cáo trực tiếp cho 2 quản lý ma trận, mỗi nhóm thành phần
phụ trách về mặt chức năng chuyên môn cho 1 dòng sản phẩm đơn lẻ.
2.4.2 Mô hình:
20
2.4.3 Ưu & Khuyết Điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
– Tận dụng các chuyên viên: do quản lý chức

năng chịu trách nhiệm điều phối về chuyên môn
kỹ thuật do đó kiến thức chuyên môn sẽ được
chia sẻ cho tất cả các dòng sản phẩm, sự điều
phối của quản lý chức năng sẽ làm cho cơ chế
chia sẽ thông tin, kiến thức chuyên môn giữa
các dòng sản phẩm trở nên dễ dàng hơn.
– Sử dụng nguồn lực linh hoạt: các nhóm
thành phần rất linh động và các chuyên gia có
thể chuyển đổi giữa các dòng sản phẩm do đó
tất cả các thành viên trong nhóm sẽ có cơ hội
phát triển nghề nghiệp cũng như khả năng
chuyên môn trong nhiều lĩnh vực.
 Họ có cơ hội theo đuổi kỹ năng chuyên
môn cũng như quản lý theo sở thích cũng
như sở trường của họ, điều này tạo động lực
cũng như sự hài lòng cho nhiều nhân viên.
 Tận dụng tối đa các nguồn lực do các
dòng sản phẩm mới hoặc những sự thay đổi
– Trách nhiệm và quyền hạn chồng
chéo: hệ thống báo cáo 2 chiều tạo ra sự
nhập nhằng trong việc phân định trách
nhiệm và quyền hạn. Quản lý theo chức
năng sẽ quản lý đến mức độ nào đối với
yêu cầu về chuyên môn của sản phẩm?
Cơ chế song quyền phân lập có nghĩa là
sản phẩm cuối cùng phải đạt được sự
đồng thuận của cả 2 nhà quản lý ma
trận, nếu sự đồng thuận này diễn ra
không mang tính xây dựng, lợi ích mà
mô hình này mang lại sẽ không bù được

chi phí quản lý mà nó gây ra.
– Khó quản lý: mỗi thành viên trong
ma trận phải báo cáo cho 2 người quản
lý, để điều phối chính xác cần tổ chức
nhiểu cuộc họp và phải có kỹ năng quan
hệ con người cực tốt. Cần nhiều nỗ lực
để duy trì sự cân bằng quyền lực và giải
21
sẽ dễ dàng dung hợp bằng cách sắp xếp lại
các nhóm thành phần theo nhu cầu.
 Tổ chức sẽ có khả năng thích nghi cao
với sự thay đổi của môi trường bên ngoài do
việc thay đổi, sắp xếp lại các nhóm thành
phần trong cấu trúc ma trận là việc được
hoan nghênh bởi tất cả thành phần trong ma
trận.
– Cải thiện khả năng trao đổi thông tin: do
được quản lý theo 2 trục do đó việc trao đổi
thông tin giữa 2 nhóm chức năng của cùng 1
dòng sản phẩm hoặc giữa 2 nhóm sản phẩm
trong cùng 1 phòng ban.
quyết các mối xung đột thường xuyên
diễn ta do trách nhiệm và quyền hạn
chồng chéo. Ở cấp cao nhất, ma trận
được quản lý bởi duy nhất người quản
lý tối cao và nếu bị gắn với quá nhiều
vấn đề phải ra quyết định thì họ sẽ bị
quá tải trong việc quản lý ma trận.
2.5Những loại cấu trúc mới nổi lên:
Cấu trúc quá trình: Kiểu thiết lập các bộ phận mà các nhiệm vụ được nhóm hoàn toàn

theo dòng công việc
Cấu trúc mạng: Kiểu tổ chức mà nhiều chức năng đc nối kết với các công ty độc lập
khác bằng cách sử dụng công nghệ thông tin để vận hành giống như là trong một công
ty.
22
CHƯƠNG 4: THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC
I. KHÁI NIỆM VỀ SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI
Thay đổi: là sự thay đổi của bất kỳ 1 hiện trạng nào.
Đổi mới: là ý tưởng được áp dụng để khởi đầu hoặc cải tiến một quá trình, sản phẩm
hoặc dịch vụ.
II. VÒNG ĐỜI CỦA TỔ CHỨC
Vòng đời tổ chức là thường theo những giai đoạn phát triển tổ chức. Phát triển qua từng
giai đoạn đòi hỏi phải thay đổi để cho tổ chức tồn tại và phát triển. Nếu không, tổ chức sẽ kết
thúc, hoặc tạm ngừng để tồn tại trong một cách nhận dạng khác, có thể xảy ra.
Tổ chức kết thúc là phổ biến. Nhiều doanh nghiệp mới thất bại trong năm năm đầu tiên.
Nếu bạn xem xét các trung tâm mua sắm địa phương hoặc khu kinh doanh, có thể bạn có thể
kể tên một số doanh nghiệp đã bắt đầu nhưng đã không tồn tại.
4 chu kỳ của vòng đời tổ chức:
Tổ chức trải qua 4 chu kỳ (Siler & Atchison 1991). Mỗi yêu cầu thay đổi trong phương
pháp hoạt động tổ chức cho thấy sự sống còn và thịnh vượng của tổ chức. Kỳ quặc là, trừ khi
các nhà quản lý lên kế hoạch và khuyến khích sự đổi mới, cùng những thay đổi này cuối cùng
có thể ngăn chặn sự đổi mới hơn nữa.
1. Giai đoạn kinh doanh:
Ở giai đoạn kinh doanh, một tổ chức mới được tạo ra, hỗ trợ sáng chế, đổi mới. Nó
được hình thành từ sáng kiến của một cá nhân duy nhất và một người sẽ trình bày, mặc dù
những người khác có thể được tham gia. Kể từ khi tổ chức ở trong giai đoạn trứng nước, có rất
ít quy hoạch và phối hợp. Các nhà phát minh thời kỳ đầu, hoặc chủ doanh nghiệp, ra các quyết
định.
Sự cần thiết cho kết quả trong một cuộc khủng hoảng. Sau đó, các doanh nghiệp kinh
doanh không thành công hoặc chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Ví dụ, Howard Head, chuyên

gia kim loại, người đam mê trượt tuyết và nhà phát minh ván trượt Head, được tiến hành hơn
ba năm để cho ra đời một cái trượt tuyết kim loại.
2. Giai đoạn tập hợp:
Ở giai đoạn tập hợp, những người khác tin vào ý tưởng tham gia vào doanh nghiệp. Các
tổ chức thì ở giai đoạn đầu của nó. Ở đây xác định sức mạnh của nhóm và ý nghĩa của sứ
23
mệnh. Thành viên của tổ chức đặt mình trong nhiều giờ, cho thấy mức độ cam kết cao, và
nhận được nhiều thanh toán chứng khoán tương đối vô giá trị như được nêu ra. Tầm nhìn ngày
càng tốt hơn.
Cấu trúc và mô hình truyền thông là chính thức, quyết định quan trọng liên quan đến
nhóm. Đổi mới vẫn còn cao.
Cuộc khủng hoảng xảy ra khi tăng tăng trưởng và hệ thống quản lý chính thức của giai
đoạn này đưa ra hướng lãnh đạo và kiểm soát kém. Thường thì các nhà doanh nghiệp bắt đầu
tổ chức không phù hợp trong khí chất hoặc khả năng để quản lý một tổ chức lớn hơn, do đó họ
giới thiệu các nhà quản lý chuyên nghiệp.
3. Giai đoạn chính thức hóa và kiểm soát:
Cấu trúc của tổ chức chính thức hơn. Bộ phận thường được tổ chức đưa vào các lĩnh vực
chuyên môn chính như sản xuất, tài chính hoặc tiếp thị. Nhấn mạnh vào hiệu quả và duy trì thị
phần. Phối hợp, quy tắc và thủ tục được phổ biến và kiểm soát tập trung. Với tổ chức đang di
chuyển đến giai đoạn trưởng thành, giai đoạn này sẽ giúp củng cố, đạt được chỉ đạo tốt hơn, và
phát triển hơn nữa. Đổi mới được thay thế bằng một lập trường bảo thủ, không khuyến khích
lấy rủi ro và đổi mới hơn nữa. Khi tăng trưởng tiếp tục, tổ chức trở nên khó khăn hơn để phối
hợp.
Ở giai đoạn này, những thách thức cạnh tranh, thay đổi công nghệ và những yếu tố khác
làm tăng nhu cầu thông tin của hệ thống phân cấp xử lý, làm cho phản ứng chậm. Cuộc khủng
hoảng đến khi các thành viên trong tổ chức được giới hạn bởi sợi băng đỏ và kiểm soát tập
trung. Tuy nhiên, thủ tục từ thời kỳ tăng trưởng có nghĩa là quần jean khổng lồ không thể phản
ứng một cách nhanh chóng để làm chậm trong thị trường quần jean và di chuyển để lựa chọn
thời trang hơn. Một cựu nhân viên cho biết công ty có đủ nhân viên và tổ chức để chạy động
cơ này nói chung. Tại thời điểm này, một tổ chức đã sẵn sàng cho giai đoạn kế tiếp.

4. Giai đoạn hoàn thiện cấu trúc:
Ở giai đoạn hoàn thiện cấu trúc, những nhà quản lý xem xét để sắp xếp các quan chức từ
giai đoạn chính thức hóa và kiểm soát. Ra quyết định phân cấp, thường xuyên tổ chức lại xung
quanh sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Nhấn mạnh là phối hợp các cá nhân ở mức tương tự
trong các đơn vị làm việc khác nhau. Điều này có nghĩa là thiết lập các nhóm tạm thời hoặc
tiếp tục giải quyết các vấn đề liên ngành. Trong những sự thay đổi cơ cấu tổ chức, các nhà
24
quản lý làm việc để cắt giảm chi phí, phải nhấn mạnh hướng dẫn những chiến lược đầy hứa
hẹn. Điểm chính của những nỗ lực trong việc xây dựng giai đoạn cơ cấu là đem lại sức sống
mới, đổi mới sức mạnh, sáng tạo của tổ chức.
Khi kết thúc một doanh nghiệp:
Chúng ta có thể thấy có rất nhiều sự kết thúc của doanh nghiệp. Những vấn đề đó xảy ra khi
các tổ chức có nhiều khó khăn và kết thúc để chấm dứt hoạt động như một thực thể riêng biệt.
Sự kết thúc xảy ra bởi các lý do sau:
- Phá sản
- Thanh lý
- Sáp nhập
- Thôn tính
- Tiếp quản
 Tiếp quản tự nguyện
 Tiếp quản cưỡng bức
Quy trình 8 bước về đổi mới tổ chức:
B1: Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề
25
Đặc trưng GĐ khởi nghiệp GĐ tập hợp Chính thức
hóa và kiểm
soát
Hoàn thiện cấu
trúc
Cấu trúc Nhỏ hoặc không có

Không chính
thức
Chức năng tập
trung
Độc lập: sự phân
quyền
Tập trung
Sự sống sót: tìm kiếm
các nguồn
Tăng trưởng
Hiệu quả: sự
điều phối
Tái cấu trúc
Đổi mới Phát minh Gia tăng Thực hiện Gia hạn
Kế hoạch Nhỏ hoặc không có Ngắn hạn Dài hạn Cơ hội dài hạn
Cam kết Ý thức cá nhân Ý thức nhóm Sự tự mãn Cam kết lại
Nhà quản trị Doanh nhân
Doanh nhân
và những
thành viên
ban đầu
Nhà quản trị
chuyên nghiệp
Đặc trưng