Chuyên đề Quản trị nhân lực Bất bình lao động trong doanh nghiệp

Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU 1
PHẦN A: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2
I. Khái niệm, phân loại và nguyên nhân bất bình của người lao động 2
1. Khái niệm 2
2. Phân loại 2
3. Nguyên nhân của bất bình 2
3.1. Nhóm nguyên nhân xuất phát từ trong nội bộ tổ chức 2
3.2. Các nguyên nhân từ phía người lao động 3
3.3. Các nguyên nhân xuất phát từ bên ngoài tổ chức 3
II. Nguyên tắc giải quyết bất bình 3
1. Người quản lý trực tiếp (người phụ trách) 3
2. Ban quản lý ( người lãnh đạo cấp cao) 3
III. Quá trình giải quyết bất bình 4
1. Ghi nhận bất bình 4
2. Các bước giải quyết bất bình 4
3. Thủ tục đối với bất bình 5
4. Phạm vi giải quyết đối với bất bình 5
5. Vì sao phải giải quyết bất bình 6
PHẦN B: THỰC TRẠNG BẤT BÌNH TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ
NỘI HANOSIMEX 7
I. Tổng quan về công ty 7
1. Lịch sử hình thành phát triển 7
2. Ngành nghề kinh doanh 7
3. Cơ cấu tổ chức 7
3.1. Các phòng ban chức năng 7
3.2. Các công ty thành viên 8
4. Thành tích đạt được: 8
II. Hệ thống chính sách 8

1. Biên chế nguồn nhân lực và Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 8
2. Thù lao lao động 9
3. An toàn lao động và kỷ luật lao động 11
2.1. An toàn lao động 11
2.2. Kỷ luật lao động 12
III. Thực trạng bất bình trong công ty 12
1. Thực trạng và mức độ bất bình trong công ty hanosimex 12
2. Nguyên nhân bất bình 13
2.1. Các nguyên nhân xuất phát từ doanh nghiệp tổ chức: 14
2.2. Nguyên nhân từ phía người lao động 16
2.3. Các nguyên nhân xuất phát từ bên ngoài tổ chức 16
IV. Một số giải pháp khắc phục và cải thiện bất bình lao động trong công ty 16
KẾT LUẬN 18
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
LỜI MỞ ĐẦU
Bất bình lao động luôn là một trong những vấn đề quan trọng đối với quan
hệ lao động của bất cứ doanh nghiệp nào. Bất bình lao động ảnh hưởng không
nhỏ tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: năng suất lao động, quan hệ lao
động và đời sống của mọi người trong doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị
trường ngày nay, cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp một
mặt phải tìm cách giảm thiểu chi phí để giảm giá thành, tang sức cạnh tranh cho
doanh nghiệp, mặt khác phải xây dựng nhiều chính sách đãi ngộ hơn cho người
lao động để thu hút gìn giữ nhân tài cho doanh nghiệp. Để có thể giải quyết
đồng thời 2 vấn đề này là hết sức khó khăn vì thế nhiều doanh nghiệp đã lờ đi
quyền lợi của người lao động, dẫn đến gia tăng tình trạng bất bình trong doanh
nghiệp hiện nay. Chính vì những lý do trên nên em quyết định chọn đề tài bất
bình lao động trong doanh nghiệp đồng thời cũng xin đưa ví dụ thực tế để phân
tích sau đó đưa ra các biện pháp khắc phục.

SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
1
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
PHẦN A: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. Khái niệm, phân loại và nguyên nhân bất bình của người lao động
1. Khái niệm.
Bất bình của người lao động được hiểu là sự không đồng ý, không thỏa
mãn của người lao động đối với người quản lý lao động ( người sử dụng lao
động) về vấn đề liên quan tới tiền công, lương, thù lao khác, điều kiện lao động,
vấn đề bố trí lao động…
Bất bình ảnh hưởng đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của tổ
chức vì vậy cần xây dựng hệ thống các giải pháp nhằm giải quyết, giảm thiểu
bất bình trong doanh nghiệp.
2. Phân loại.
Có 4 loại bất bình.
- Bất bình rõ ràng : là bất bình có nguyên nhân chính đáng, các sự kiện
đã được bộc lộ, người lao động có thể tranh luận một cách trực tiếp đối với
người quản lý của mình.
- Bất bình tưởng tượng: là bất bình tồn tại trong suy nghĩ do lời đàm tiếu
truyền miệng, có thể sai lệch với thực tế.
- Bất bình im lặng: là bất bình hình thành có nguyên nhân rõ ràng (có thể
là nguyên nhân đúng hoặc sai) nhưng không nói ra.
- Bất bình được bày tỏ: là bất bình trong đó người lao động khi có điều gì
đó không hài lòng thì bày tỏ luôn, không giấu trong lòng.
3. Nguyên nhân của bất bình.
3.1. Nhóm nguyên nhân xuất phát từ trong nội bộ tổ chức
- Do chính sách không rõ ràng.
- Có chính sách rõ ràng nhưng không truyền bá rộng rãi làm cho người
lao động hiểu sai vấn đề.
- Phong cách lãnh đạo không hợp lý.

- Do bố trí công việc không hợp lý, không phù hợp với khả năng, sở
trường,… của người lao động.
- Có thể do công đoàn hoạt động không đúng cách.
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
2
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
- Do điều kiện lao động và an toàn lao động không được quan tâm
đúng mức.
3.2. Các nguyên nhân từ phía người lao động.
Do sự khác biệt về trình độ, về hiểu biết xã hội, tính cách lối sống, ý thức,
những người dễ bị lôi kéo hay khó bị lôi kéo, có quan điểm sống hoặc không có
quan điểm sống…
3.3. Các nguyên nhân xuất phát từ bên ngoài tổ chức.
Những sự tuyên truyền về kinh tế, chính trị không chính đáng gây ra sự
hoang mang dao động cho người lao động, làm người lao động hiểu sai về
doanh nghiệp hoặc suy nghĩ khác về doanh nghiệp, dẫn đến sự bất bình.
II. Nguyên tắc giải quyết bất bình
1. Người quản lý trực tiếp (người phụ trách)
Người quản lý trực tiếp là người chịu trách nhiệm chính trong giải quyết
bất bình đối với bộ phận được phân quyền quản lý, do đó họ phải:
- Hiểu nhân viên dưới quyền của mình (thái độ, tính cách, giới tính…)
- Tạo cơ chế mở giúp nhân viên có phàn nàn có thể dễ giải tỏa hơn
- Khi lắng nghe lời phàn nàn của người lao động phải tỏ thái độ quan
tâm, tôn trọng người lao động.
- Đi tìm hiểu, phát hiện và phân tích nguyên nhân dẫn đến sự bất bình
của người lao động, từ đó giải quyết kịp thời, ngăn chặn lan tràn sang các nhân
viên khác.
2. Ban quản lý ( người lãnh đạo cấp cao)
Người lãnh đạo cấp cao là người chịu trách nhiệm cao nhất trong vấn đề
bất bình. Họ phải:

- Xây dựng quy chế giải quyết bất bình, với sự tư vấn của bộ phận
chuyên trách nguồn nhân lực.
- Xây dựng chính sách hoan nghênh những người có bất bình mà bày tỏ
bất bình ngay từ bộ phận của mình ban đầu.
- Phải luôn luôn hiểu rõ nguyên nhân của bất bình và tìm ra giải pháp
giải quyết bất bình nhanh nhằm ngăn chặn sự lan tràn của bất bình trong doanh
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
3
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
nghiệp.
3. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực phải đảm bảo thực hiện được các
vấn đề sau:
- Thiết lập và duy trì quan hệ chặt chẽ đối với các nhà quản lý trực tiếp
và lãnh đạo cấp cao trong việc thiết lập quy trình giải quyết bất bình một cách
thống nhất và khoa học.
- Trực tiếp tiến hành điều tra nguyên nhân (nếu cần) để xây dựng giải
pháp xử lý các tình huống bất bình trong doanh nghiệp một cách thỏa đáng nhất.
III. Quá trình giải quyết bất bình
1. Ghi nhận bất bình.
Bước 1: Lắng nghe sự bày tỏ phàn nàn của người lao động
Bước 2: Bình tĩnh để tìm cách kiềm chế những thái độ bộc phát của người
lao động
Bước 3: Khi phát hiện cao trào đã đạt đến một mức độ nhất định, cần tìm
cách kiềm chế và giải tỏa bất bình.
2. Các bước giải quyết bất bình.
Bước 1: Kiểm tra, xác định rõ tính chất của bất bình tới mức rõ ràng nhất
có thể
Bước 2: Tiến hành thu thập những thông tin liên quan đến những bất bình
đó. các thông tin đó bao gồm:

- Bất bình với ai
- Bất bình xảy ra khi nào
- Hoàn cảnh khi xảy ra bất bình
- Lý giải tại sao bất bình lại xảy ra
Bước 3: Xây dựng các giải pháp thử nghiệm để xử lý tình huống bất bình đó
Bước 4: Thu thập thông tin phản hồi và điều chỉnh giải pháp cho hợp lý
Bước 5: Lựa chọn giải pháp tốt nhất và tiến hành áp dụng rộng rãi
Bước 6: Theo sát tiến trình giải quyết bất bình để thu thập thông tin, để từ
đó có những điều chỉnh kịp thời nếu thấy cần thiết
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
4
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
3. Thủ tục đối với bất bình
Đây là quá trình, trong đó người quản lý trực tiếp, người lao động và công
đoàn phân tích, thảo luận một sự phàn nàn với mục đích xác định cơ chế có hiệu
quả đối với giải pháp.
Thủ tục giải quyết bất bình phải tạo điều kiện cho người lao động có thể
bày tỏ, người quản lý có thể tiếp thu và tìm ra cách xử lý thích hợp nhất.
Mục đích của thủ tục giải quyết bất bình là bảo vệ quyền dân chủ về nghề
nghiệp của người lao động, thiết lập sự hài hòa trong quan hệ lao động
Thủ tục giải quyết bất bình thông thường được ký, quy định trong thỏa
ước lao động tập thể hoặc bảng thông tin, website của doanh nghiệp.
Thủ tục giải quyết bất bình phải thể hiện được:
- Thiết lập một hệ thống kiểm tra và thực thi hiệu lực của hợp đồng lao
động
- Tạo ra những kênh để người lao động có thể trao đổi thông tin tới
người quản lý trực tiếp
- Tạo cho người lao động tìm kiếm sự phân xử hoặc khắc phục sự bất
bình với sự ủng hộ tập thể của công đoàn.
- Thủ tục nhằm cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp trên cơ sở bất bình

được giải tỏa kịp thời , từ đó tạo động lực thúc đẩy hành vi lao động tích cực của
người lao động.
- Xúc tiến những quan hệ hài hòa giữa người lao động với người sử dụng
lao động
4. Phạm vi giải quyết đối với bất bình
Bước 1: Người lao động chuyển sự bất bình tới người quản lý trực tiếp.
Giới hạn thời gian là 2 ngày hoặc thỏa thuận trên mức đó.
Bước 2: Nếu không đạt được sự giải quyết hay sự điều chỉnh nào, người
quản lý trực tiếp trao đổi với người quản lý bộ phận hoặc uỷ ban về bất bình của
công đoàn, và chuyển trường hợp này đến người quản lý của doanh nghiệp hoặc
quản lý khu vực của công ty.
Bước 3: Nếu không đạt được sự giải quyết nào ở bước 2 thì sau đó có thể
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
5
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
chuyển trường hợp đó đến chủ tịch công đoàn địa phương và người đại diện
Liên đoàn toàn quốc và chuyển lên người phụ trách chung của công ty hoặc
người quản lý các quan hệ lao động
Bước 4: Nếu không giải quyết được ở các bước trên thì sẽ trở thành tranh
chấp lao động, nếu được xem xét tại hội đồng hòa giải lao động cơ sở trước khi
chuyển tiếp đến tòa án lao động để giải quyết lần cuối cùng.
5. Vì sao phải giải quyết bất bình.
Bất bình lao động có thể ảnh hưởng tới tâm lý làm việc, thái độ làm việc
của người lao động, cụ thể:
- Tâm lý làm việc của người lao động không thoải mái, người lao động
có thể không tập trung hoàn toàn vào công việc, khí thế làm việc giảm, nhịp độ
lao động cũng có thể giảm, không theo kịp tiến độ của dây chuyền sản xuất hoặc
làm chất lượng sản phẩm không đảm bảo
- Khi có bất bình người lao động có thể thờ ơ với công việc hoặc làm
việc với thái độ làm việc chống đối. Trách nhiệm đối với công việc cũng như tổ

chức bị giảm sút.
- Người lao động có thái độ hoài nghi và mất niềm tin vào người lãnh
đạo, với tổ chức; làm cho bầu không khí trong doanh nghiệp trở nên ngột ngạt,
nặng nề, ảnh hưởng đến tâm lý của những người xung quanh
- Khi có bất bình, người lao động dễ rơi vào tình trạng “giận cá chém
thớt”, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới mối quan hệ đồng nghiệp giữa các
thành viên trong doanh nghiệp. Những bất bình dây chuyền như thế này sẽ ảnh
hưởng không nhỏ tới nhiều mặt của tổ chức
Nói tóm lại, bất bình ảnh hưởng rất lớn tới mọi mặt của doanh nghiệp, ví
dụ như năng suất lao động, hiệu quả làm việc, quan hệ lao động và đời sống của
mọi người trong doanh nghiệp; vì vậy cần phải giải quyết bất bình.
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
6
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
PHẦN B: THỰC TRẠNG BẤT BÌNH TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY
HÀ NỘI HANOSIMEX
I. Tổng quan về công ty
1. Lịch sử hình thành phát triển.
7/4/1978
Ký kết hợp đồng xây dựng giữa TECHNO – IMPORT
VIETNAM và hãng UNIONMATEX (CHLB Đức)
2/1979 Công trình được khởi công xây dựng
21/11/1984 Nhà máy Sợi Hà Nội chính thức đi vào hoạt động
30/4/1991
Đổi tên Nhà máy Sợi Hà Nội thành Xí nghiệp Liên Hợp Sợi -
Dệt Kim Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế: HANOSIMEX.
19/6/199 Đổi tên Xí nghiệp Liên hợp Sợi - Dệt Kim Hà Nội thành Công
ty Dệt Hà Nội.
28/2/2000 Đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt May Hà Nội.
2000 đến 2005

Là giai đoạn tiếp tục phát triển không ngừng trong xu thế hội
nhập kinh tế quốc tế, chuyển đổi mô hình doanh nghiệp và mở
rộng hoạt động kinh doanh.
2005 đến nay
Tập trung cho việc triển khai thực hiện mô hình “Công ty mẹ -
Công ty con ” và thực hiện cổ phần hoá các Công ty thành viên.
2. Ngành nghề kinh doanh.
- Chuyên sản xuất – kinh doanh – xuất nhập khẩu hàng dệt may gồm: Các
loại nguyên liệu bông, xơ, sợi, vải dệt kim và sản phẩm may mặc dệt kim, vải
denim và các sản phẩm may mặc dệt thoi; các loại khăn bông, thiết bị phụ tùng,
động cơ, vật liệu, điện tử, hóa chất, thuốc nhuộm, các mặt hàng tiêu dùng khác.
- Kinh doanh kho vận, vận tải, văn phòng, nhà xưởng, kinh doanh nhà
hàng, khách sạn, siêu thị, các dịch vụ vui chơi giải trí.
3. Cơ cấu tổ chức
3.1. Các phòng ban chức năng
- Phòng điều hành máy
- Trung tâm công nghệ thông tin
- Phòng quản trị hành chính
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
7
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
- Phòng kinh doanh
- Phòng xuất nhập khẩu
- Phòng kế toán tài chính
- Phòng điều hành sợi
- Phòng nhân sự
- Phòng đời sống
- Phòng y tế
3.2. Các công ty thành viên
- Công ty cổ phần thời trang Hanosimex

- Nhà máy sợi
- Các nhà máy may
- Trung tâm dệt kim Phố Nối
- Công ty cổ phần cơ điện Hanosimex
- Công ty cổ phần dệt Hà đông
- Công ty cổ phần may Đông Mỹ
- Siêu thị Vinatex Hà Đông
- Công ty cổ phần thương mại Hải phòng – Hanosimex
- Công ty cổ phần dệt may Hoàng Thị Loan
4. Thành tích đạt được:
- Đơn vị Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới
- 1 Huân chương Độc lập Hạng Ba (Năm 2000)
- 1 Huân chương Lao động Hạng Nhất (Năm 1994)
- 1 Huân chương Chiến công Hạng Ba (Năm 1996)
- 3 Huân chương Lao động Hạng Nhì (Năm 1992-1997-2004)
- 4 Huân chương Lao động Hạng Ba (Năm 1990-1995-1996-2000)
- 10 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ
- Hàng trăm Cờ thưởng, Bằng khen của các Bộ, Ngành và Thành phố.
II. Hệ thống chính sách
1. Biên chế nguồn nhân lực và Đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
8
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
Lao động là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất của quá trình sản xuất, nó
quyết định đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Dù máy móc thiết bị
có hiện đại đến đâu mà thiếu yếu tố con người thì khó có thể hoạt động được. Vì
vậy công ty đang quan tâm phân tích tình hình sử dụng lao động, bố trí lao động
dựa trên yêu cầu về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và năng lực của
cán bộ công nhân viên nhằm đảm bảo đúng người đúng việc, khai thác tối đa
năng lực của cán bộ công nhân viên.

Hiện nay công ty đang quan tâm đến vấn đề đào tạo công nhân, trang bị
kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để có thể hoàn
thành được công việc. Hàng năm công ty cử hàng trăm công nhân viên đi học tại
các trường cao đẳng công nghiệp nhẹ, và làm hồ sơ cho hàng chục cán bộ công
nhân viên học tại chức tại các trường đại học như đại học Kinh tế Quốc dân, đại
học Bách khoa … Ngoài ra công ty thường tổ chức các cuộc thi tay nghề nhằm
khuyến khích động viên người lao động nâng cao tay nghề. Những năm gần đây,
công ty đã đầu tư nhiều vào dây chuyền sản xuất hiện đại và tự động hóa nên có
một bộ phận người lao động bị sa thải, đồng thời một số lao động không đảm
bảo về năng lực và sức khỏe đều bị sa thải hoặc chuyển đi làm công việc khác.
Bảng 1: Tình hình lực lượng lao động tại Tổng công ty Dệt may Hà Nội.
Năm Tổng
số lao
động
Nam Nữ Bộ phận
hành
chính
Bộ
phận
sxtt
Trình độ học vấn
Đại
học
CĐ,
TC
LĐPT
2010 6206 1826 4380 376 5830 325 387 5494
2011 5380 1537 3843 357 5023 341 396 4643
2012 5000 1315 3685 324 4676 355 415 4230
2013

(ước
tính)
4800 1226 3574 311 4489 366 432 4002
(Nguồn: phòng nhân sự)
2. Thù lao lao động
Bảng 2: Bảng phân bậc và thang lương năm 2012
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
9
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
(Nguồn: phòng nhân sự)
Phụ cấp sản xuất kinh doanh là phụ cấp công ty trả cho người lao động
trong trường hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt được kết
quả cao, công ty trả cho người lao động nhằm khuyến khích tinh thần làm việc
và khẳng định sự đóng góp của toàn thể người lao động vào kết quả chung của
cả doanh nghiệp.
Ngoài ra Hanosimex còn có các loại phụ cấp khác dành cho người lao
động dưới dạng trợ cấp tiền ăn, bồi dưỡng quay ca, bồi dưỡng tăng ca, làm thêm
vào các ngày nghỉ, ngày lễ trong năm.
Doanh nghiệp trả lương cho công nhân sản xuất trực tiếp bằng chế độ trả
công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, cụ thể:
- Công nhân dệt:
Sản lượng (kg bông/ca) Thu nhập tiền công/ca(đồng)
2000 - 3000 45.000
3001 - 3500 50.000
3501 - 4000 55.000
4001 - 4500 60.000
4501 - 5000 65.000
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
10
Thang lương Bậc

Lương cơ
bản
Phụ cấp sản
xuất kinh
doanh
Tổng lương
Lao động phổ
thông trung cấp
1 730.000 680.000 1.410.000
2 750.000 710.000 1.460.000
3 780.000 750.000 1.530.000
4 820.000 790.000 1.610.000
5 870.000 830.000 1.700.000
6 930.000 870.000 1.800.000
7 1.000.000 910.000 1.910.000
Nhân viên
chuyên môn
1 796.000 1.150.000 1.946.000
2 835.000 1.600.000 2.435.000
3 980.000 2.195.000 3.175.000
4 1.110.000 2.765.000 3.875.000
5 1.975.000 3.000.000 4.975.000
6 2.300.000 3.450.000 5.750.000
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
> 5000 70.000
- Công nhân may: (quy về số áo/ca)
Sản lượng (chiếc/ca) Thu nhập tiền công/ca(đồng)
10 - 15 60.000
15 - 20 70.000
21 - 25 80.000

26 - 30 90.000
31 - 35 100.000
36 trở lên 110.000
Chính sách nâng lương
- Công nhân dệt, may Thời gian thi nâng bậc
Bậc 1 lên bậc 2 3 năm
Bậc 2 lên bậc 3 4 năm
Bậc 3 lên bậc 4 5 năm
Bậc 4 lên bậc 5 5 năm
Bậc 5 lên bậc 6 5 năm
Bậc 6 lên bậc 7 5 năm
- Công nhân phục vụ Thời gian thi nâng bậc
Bậc 1 lên bậc 2 5 năm
Bậc 2 lên bậc 3 5 năm
Bậc 3 lên bậc 4 5 năm
Bậc 4 lên bậc 5 5 năm
Bậc 5 lên bậc 6 5 năm
Quy định: 2 năm cuối trước kỳ thi đạt 24 tháng loại A hoặc 22 tháng đạt
loại A+2. Dự thi nâng bậc lương từ bậc 4 trở lên phải có đề xuất ý tưởng, sáng
kiến cải tiến kỹ thuật được công nhân áp dụng vào thực tế sản xuất. Nếu thi
trượt thì sáng kiến được bảo lưu trong vòng 2 năm.
3. An toàn lao động và kỷ luật lao động.
2.1. An toàn lao động
• Hanosimex áp dụng chính sách trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn SA
8000, trong đó nêu rõ: Tuân thủ các yêu cầu về trách nhiệm xã hội là nghĩa vụ,
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
11
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
quyền lợi của mọi người, tạo nguồn lực phát triển công ty bền vững.
• Các nội quy về bảo vệ tài sản của công ty, nội quy ra vào xưởng dệt,

xưởng may và các nhà máy, nội quy phòng cháy chữa cháy, quy trình chữa cháy
tại chỗ được niêm yết ngay tại cửa ra vào mỗi xưởng, nhà máy đảm bảo mọi cán
bộ công nhân viên đều nắm rõ và thực hiện nghiêm chỉnh.
2.2. Kỷ luật lao động
Hanosimex nghiêm cấm tất cả các hành vi:
• Quấy rối tình dục hoặc hiện tượng bức sách người lao động tại nơi làm việc
• Trừng phạt hoặc tiết lộ thông tin về khiếu nại và người khiếu nại
• Phân biệt đối xử do chủng tộc, sắc tộc, tôn giáo, màu da, giới tính, tuổi
tác, quốc tịch, tình trạng hôn nhân hoặc bất cứ đặc điểm nào khác được bảo vệ
bởi pháp luật.
• Tiết lộ các bí mật kinh doanh và các thông tin độc quyền của Tổng
công ty.
Các nội dung này được công bố rộng rãi tới mọi người lao động, kèm theo
đó là các hình thức kỷ luật tương ứng nếu vi phạm.
III. Thực trạng bất bình trong công ty
1. Thực trạng và mức độ bất bình trong công ty hanosimex
Nằm trong tình hình chung của ngành , Hanosimex chưa xảy ra cuộc đình
công nào trong 5 năm trở lại đây, tuy nhiên trong nội bộ người lao động có rất
nhiều bất bình mà vì các nguyên nhân khác nhau mà công nhân không dám nói
ra. Theo thống kê điều tra được 79.2% lao động có bất bình. Trong số đó, hơn
80% số công nhân có bất bình không nói ra sự bất bình của mình, còn lại khoảng
20% có nói ra nhưng không được giải quyết, hoặc ban lãnh đạo nói có giải quyết
nhưng nân na kéo dài thời gian giải quyết, hoặc biện lý do để không giải quyết.
Theo điều tra thực tế tại doanh nghiệp, những năm gần đây, tình trạng
luân chuyển trên tổng số lao động có xu hướng giảm dần.
Bảng tỷ lệ biến động lao động trong Tổng công ty Dệt may Hà Nội Hanosimex
Năm 2010 2011 2012 Ước tính
2013
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
12

Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
Tổng số lao động của doanh
nghiệp
6206 5380 5000 4800
Biến động tăng lao động (do
tuyển mới)
6,5% 7,4% 22% 10%
Biến động giảm lao động (do
thôi việc, chuyển việc)
25,4% 24,5% 34% 38%
Ngày càng có ít người muốn gắn bó với công ty hơn, điều này được thể
hiện ở bảng thâm niên làm việc của người lao động trong công ty.
Thâm niên làm việc của lao động trong công ty
Thâm niên làm việc Đơn vị (%)
Từ 1 – 2 năm 11.2
Từ 2 – 4 năm 14.36
Từ 4 – 5 năm 39.02
Trên 5 năm 35.42
Theo tỷ lệ định chuẩn của ngành Dệt May, tỷ lệ lao động gián tiếp trên
tổng số lao động yêu cầu khoảng 10%. Trong khi đó theo số liệu thống kê cho
thấy lao động có trình độ cao đẳng trở lên trong công ty mới chỉ có tỷ lệ dao
động từ 3,5% đến 3,9%. Điều đó cảnh báo trình độ của cán bộ quản lý của công
ty chưa cao.
Mức độ bất bình xảy ra khá cao và gần như ngày nào cũng có
Tần suất (số lần trên tuần) Tỷ lệ (%)
1-3 lần 68.75
7 lần 14.58
Trên 7 lần 16.67
2. Nguyên nhân bất bình.
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B

13
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
2.1. Các nguyên nhân xuất phát từ doanh nghiệp tổ chức:
Nguồn gốc của các bất bình ở người lao động trong doanh nghiệp là rất
nhiều trong đó một phần thuộc về phía doanh nghiệp, tổ chức.Theo số liệu điều
tra được tại công ty thì những nguyên nhân bất bình là do các nhân tố sau.
Nguyên nhân Tỉ lệ (%)
Tiền lương 57.89
Điều kiện lao động 15.79
Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo 42.10
Hệ thống chính sách 18.42
Đánh giá thực hiện công việc 20.72
Khác (các quyết định nhân sự, hoạt động công đoàn ) 16.17
 Tiền lương:
Tiền lương là yếu tố rất nhạy cảm,nếu không đáp ứng một cách thỏa đáng
và hợp lý sẽ gây ra nhiều sự bất ổn trong người lao động.Như đã biêt thì chính
sách của công ty là luôn tăng cường sự đảm bảo ổn định cuộc sống của mọi
người lao động trong công ty với mức lương thỏa đáng/,nhưng trên thực tế công
ty đã không làm được như vậy( chủ yếu xảy ra ở người lao động sản suất trực
tiếp),thậm chí công ty còn cố gắng làm giảm chi phí sản xuất bằng cách giảm
chi phí tiền lương.Trong lần phải làm tăng ca,mỗi người lao động phải tăng
thêm một ca,cả những ca đêm,nhưng tiền lương trả cho lao đông vãn là mức đơn
giá bình thường.
Mức độ công bằng 22.9%
Mức độ thỏa đáng 25%
Mức độ phù hợp với mặt bằng 41.6%
+ Thực tế còn cho thấy khi mà công ty đặt mức sản phẩm có thưởng, công
ty đã đặt ra mức mà không có người lao động nào có thể đạt được.
+ và khi đạt được mức , họ lại đặt mức sản lượng ca cao hơn để công
nhân không đạt được.

 Điều kiện lao động:
Trong việc trang bị các dụng cụ bảo hộ lao động trên thực thế công ty
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
14
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
chưa thực sự đảm bảo các dụng cụ bảo hộ cần thiết cho công nhân hoặc có
nhưng không đầu đủ, đảm bảo chất lượng tiêu chuẩn cho phép. Đối với các công
nhân dệt may thì công ty chỉ phát cho họ các dụng cụ như khẩu trang, găng
tay
Dụng cụ bảo hộ lao động Tỷ lệ (%)
Có nhưng không đầy đủ 43.75
Đầy đủ 54.17
Không có 2.08
Hơn nữa, việc kiểm tra giám sát bảo hộ lao động, có 45.83 % công nhân
cho rằng giám sát định kì, 29.16% công nhân cho rằng kiểm tra thường xuyên,
còn lại 25.01 công nhân nói rằng kiểm tra đột xuất, không có kế hoạch cụ thể.
Như vậy, chế độ kiểm giám sát an toàn lao động được thực hiện tương đối tốt.,
bảo vệ an toàn cho công nhân.
 Cách quản lý của người quản người lãnh đạo:
Cách mà người quản lý cũng tác động lớn tới thái độ,năng suất lao động
của người lao động những bất bình của người lao động trong công ty nguồn
gốc một phần là do phong cách lãnh đạo của cấp quản lý, hầu hết mọi công nhân
bất bình về cách lãnh đạo, điều hành của người quản lý thấy người quản lý của
mình là rất khó gần nóng tính, có phần độc đoán.
Hệ thống chính sách của công ty: khi được hỏi về hệ thống chính sách
của công ty, các công nhân đều nói chưa được biết đầy đủ và còn mơ hồ.
 Các nguyên nhân khác:
+ Đánh giá thực hiện công việc: do công ty trả lương theo sản phẩm, công
nhân chỉ biết rằng họ sẽ được tính lương theo số lượng sản phẩm họ đạt được,
cũng có những tiêu chí khá rõ ràng

+ Đời sống vật chất : Lao động của công ty chủ yếu là lao động di cư từ
các vùng khác đến và đa phần trong số họ phải sống nhờ ở nhà người quen hoặc
tự thuê nhà để ở phần lớn công nhân xuất thân từ các hộ làm nông nghiệp.
+ Thời giờ làm việc: Do thiếu hụt lao động nên công nhân hiện tại phải
làm việc với thời gian dài, kiệt sức và không còn thời gian và sức lực để tụ tập
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
15
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
vui với bạn bè, tìm bạn trai hoặc mở rộng quan hệ xã hội, phải làm việc muộn
đến khuya
+ Hoạt động của Công Đoàn: mặc dù công ty đã có tổ chức hoạt động
công đoàn và cố gắng bảo vệ quyền lợi của công ty, nhưng vẫn chưa phổ biến
rộng rãi, và còn chưa đảm bảo quyền lợi của công nhân.
Hoạt động mạnh 43.75%
Hoạt động công đoàn chỉ mang tính
hình thức
56.25%
2.2. Nguyên nhân từ phía người lao động
Công nhân trong công ty hầu hết là những người trẻ tuổi, học vấn thấp,
chủ yêu là mới học xong trung học cơ sở, mục đích nghề nghiệp của họ chưa có
nên hầu hết họ cảm thấy không muốn hiểu rõ hơn về công ty, vì họ cho rằng họ
muốn hiểu thêm cũng không được. Hơn nữa, trình độ hiểu biết còn thấp. Do vậy,
họ còn chưa hiểu hết được những khó khăn của công ty, ví dụ như việc di
chuyển địa điểm làm việc của công ty hiện nay, hầu hết công nhân đều không
muốn đồng cam cộng khổ cùng công ty , đều không muốn di dời, công ty đã
phát phiếu điều tra cho công nhân để điều tra xem công nhân có muốn làm việc
tiếp sau khi công ty di dời hay không, thì hơn 90% công nhân muốn chấm dứt
hợp đồng. Ban lãnh đạo công ty đang rất đau đầu về việc này, họ nói vì người
lao động không hiểu được những khó khăn mà ngành dệt may nói chung,
Hanosimex nói riêng đang gặp phải, việc bồi thường cho công nhân sau khi di

dời cũng đang là điều tranh cãi trong công ty.
2.3. Các nguyên nhân xuất phát từ bên ngoài tổ chức
Phản ứng của công nhân khi nghe được các thông tin về công ty từ bên ngoài
Tin và chia sẻ 18.75%
Phớt lờ 47.92%
Lo lắng 16.67%
Phản bác 16.66%
IV. Một số giải pháp khắc phục và cải thiện bất bình lao động trong công
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
16
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
ty
Trước thực tế bất bình tại Tổng công ty Dệt may Hanosimex hiện nay, em
có đề xuất một số giải pháp sau:
- Xây dựng lộ trình tăng lương hợp lý cho người lao động
- Tiến hành định mức lao động công khai, đảm bảo định mức phù hợp
với năng lực người lao động và người lao động có khả năng thực hiện được
- Kèm theo đó, xây dựng hệ thống trả lương theo sản phẩm có thưởng
phù hợp, công bố công khai và đảm bảo thực hiện trong một thời gian đủ dài để
tạo được lòng tin và tinh thần làm việc tốt hơn cho người lao động.
- Có các chính sách hỗ trợ nhiều hơn cho người lao động làm việc ca
đêm, tăng ca, quay ca (bữa ăn đêm ngay tại xưởng, tăng giờ nghỉ…)
- Có tính toán kế hoạch sản xuất cụ thể hàng tháng kèm theo kế hoạch
phân công bố trí lao động hợp lý nhằm hạn chế tối đa việc công nhân phải làm
việc tăng ca, quay ca.
- Tổ chức học tập các nội quy quy định cho toàn thể cán bộ công nhân và
giám sát chặt chẽ việc thực hiện, dần dần đưa vào nề nếp, chính quy và hiện đại
- Làm công tác tư tưởng với toàn thể người lao động cũng như đội ngũ
cán bộ quản lý, giám sát trong toàn công ty nhằm xây dựng cơ chế mở, khuyến
khích người lao động bày tỏ những bất bình của mình và cùng nhau tìm biện

pháp khắc phục
- Bố trí cán bộ đúng vị trí công tác sở trưởng và phù hợp với năng lực
của họ, làm tăng hiệu quả công tác của mọi người trong công ty.
- Có biện pháp thưởng phạt nghiêm minh để khuyến khích tinh thần làm
việc, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động.
- Tích cực xây dựng văn hóa công ty ngày càng mạnh, thắt chặt sự đoàn
kết, hiểu biết và giúp đỡ lẫn nhau của cán bộ công nhân toàn công ty.
- Thường xuyên cập nhật tìm hiểu tình hình trả lương thưởng mặt bằng
chung của các công ty tương tự trên thị trường để từ đó xây dựng hoặc bổ sung
chế độ chính sách lương thưởng hợp lý và phù hợp.
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
17
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
KẾT LUẬN
Chúng ta phải chấp nhận một điều rằng bất bình lao động là không thể
tránh khỏi tại các doanh nghiệp hiện nay, và để có thể phát hiện và giải quyết ổn
thỏa, hợp lý bất bình của người lao động cũng không phải là một điều đơn giản
đối với những nhà quản trị. Mong rằng với những giải pháp đã được nêu ra nếu
được áp dụng sẽ đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đứng
vững và phát triển trên thị trường.
Trên đây là bài đề án của em về chủ đề bất bình lao động, chắc chắn sẽ
không tránh khỏi những sai sót do vậy em cũng mong thầy sẽ chỉnh sửa và
hướng dẫn thêm để bài của em được hoàn thiện hơn. Cảm ơn thầy đã theo dõi
bản đề án này.
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
18
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam
SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
19
Đề án môn học Quản trị nhân lực GVHD: Nguyễn Hồ Nam

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS
Nguyễn Ngọc Quân chủ biên
2. Các thông tin trên internet, web của công ty hanosimex
3. Tài liệu Tổng công ty Dệt may Hà Nội Hanosimex
4. Số liệu điều tra, thu thập
5. Web công ty />SV: Nguyễn Chí Trung - Lớp: Quản trị nhân lực 53B
20