Báo cáo thực tập tốt nghiệp tại Công ty DOOSAN VINA

MỤC LỤC
PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT NƠI THỰC TẬP 3
1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 3
1.2 Khái quát tình hình sản xuất trong 5 năm 4
PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH
NGHIỆP 6
2.1 Khái quát công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 6
((Nguồn phòng tổ chức lao động) 10
Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp: 10
Trong bước này, toàn thể phòng ban trong công ty xác định mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp trong 5 năm tới (2010 - 2014). Đó là độc quyền về ứng dụng công nghệ
Cutting Edg tại Việt Nam, cung cấp thiết bị khử mặn đến 50 quốc gia trên thế giới, mỏ
rộng thêm địa điểm như mở thêm văn phòng giao dịch tại Lào, Thái Lan, cải tiến chất
lượng của các loại cẩu trục, 10
Bước 2 Phân tích môi trường kinh doanh 11
Việc phân tích này sẽ do phòng kinh doanh nghiên cứu và phân tích, sau khi phân tích
xong sẽ trình lên ban giám đốc công ty Những đánh giá chính xác về môi trường kinh
doanh sẽ giúp cho công ty có những chính sách kinh doanh phù hợp, những sản phẩm
đáp ứng được yêu cầu của thị trường về chất lượng những như về giá cả. Phòng kinh
doanh có nhiệm vụ thống kê về địa điểm tiêu thu mặt hàng, chủng loại mặt hàng đang
tiêu thụ, sản phẩm mới trên thị trường Để từ đó công ty có chiến lược sản xuất sản
phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu chung của thị trường, có chiến lược mở rộng thị
trường, xây dựng chiến lược về giá thành 11
Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 11
Việc phân tích này được thực hiện trong toàn bộ doanh nghiệp, phân tích về vốn, chi phí
sản xuất, tình hình lao động, công nghệ sản xuất Cân nhắc xem công ty cần phải khắc
phục những điểm yếu nào, phát huy những yếu tố nào. Trong năm 2011 những kỹ thuật
sản xuất của công ty đã cũ, nên công ty đã cử nhân viên kỹ thuật sang công ty mẹ ở Hàn
Quốc để học, chuyển giao công nghệ mới vào ứng dụng sản xuất đó là công nghệ
Cutting Edg. Công nghệ này ứng dụng vào các sản phẩm giúp cho sản phẩm có chất
lượng kỹ thuật cao, giá thành hạ, đảm bảo được yếu tố bảo vệ môi trường. 11

Bước 4 Hình thành và lựa chọn chiến lược 11
Từ các báo cáo phân tích tình hình môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp,
công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác như vốn đầu tư lớn, nguồn
nhân lực dồi dào và chất lượng cao, các sản phẩm hầu như là độc quyền trên thị trường
Việt Nam., nên công ty lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm. 11
2.2 Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp 11
2.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp 19
(Nguồn phòng tổ chức lao động) 23
2.4 Lập các ma trận 28
PHẦN III: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP33
3.1 Những thành tựu 33
3.3 Đề xuất chiến lược 34
LỜI MỞ ĐẦU
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo
các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi
trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là
một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn
tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động
đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là
những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện
cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức
được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối
hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh
doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết
lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức
và taaun theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định
chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do
đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển
của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh

nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có
những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy
mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải
thiết lập chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức
kinh doanh đều nhận thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh,
do đó những kế hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính
thực tiễn. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh
nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh
và phương thức để hoạch định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty
DOOSAN VINA, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những
tồn tại nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ
1
tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi
là những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học. Từ
thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng xây lắp kinh doanh,
em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh
tại Công ty DOOSAN VINA. Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:
Phần I Giới thiệu khái quát nơi thực tập
Phần II Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp
Phần III Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp
2
PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT NƠI THỰC TẬP
1.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
Tháng 2 năm 2007, Tập đoàn Công Nghiệp Nặng DOOSAN và Tập đoàn
Engineering & Construction đã thành lập Công ty DOOSAN VINA nằm trên bãi
biển miền Trung Việt Nam với diện tích 1.000 km2 tại Khu kinh tế Dung Quất.
Công ty gồm 5 nhà máy như: Nhà máy sản xuất nồi hơi (Boiler), nhà máy sản xuất
máy thu hồi nhiệt (HRSG), nhà máy MHS, nhà máy thiết bị khử muối nước biển
(DESA) và nhà máy CPE.
Với một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm đến từ Hàn Quốc và khoảng

1500 công nhân kỹ thuật lành nghề địa phương, đã được đào tạo tại trung tâm huấn
luyện kỹ thuật của công ty, hiện nay DOOSAN VINA đang sản xuất các thiết bị
phát điện theo đơn đặt hàng từ khắp nơi trên thế giới như Braxin, Ru-ma-ni,
Indonexia, Saudi Arabia, UAE và Syria …
Công ty DOOSAN VINA chúng tôi tham gia tích cực vào các công tác xã hội
như việc tổ chức buổi gặp gỡ đặc biệt mời những người dân xung quanh đến tham
dự, hỗ trợ học bổng cho một số trường đại học ở Việt Nam cũng như các công tác
tình nguyện khác cho xã hội để góp phần cho sự phát triển của địa phương. Đặc biệt
hàng năm, công ty chúng tôi hợp tác với bệnh viện trường Đại học Chung Ang –
Hàn Quốc để cung cấp các dịch vụ y tế miễn phí cho người dân địa phương kể cả
cho các bệnh nhân sứt môi.
Với sự nỗ lực và tiến bộ không ngừng, Công ty DOOSAN VINA cam kết sẽ
trở thành công ty sản xuất chính trong mạng lưới kinh doanh toàn cầu và là công ty
dành được nhiều tình cảm yêu mến nhất của người dân Việt Nam
3
1.2 Khái quát tình hình sản xuất trong 5 năm
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm của công ty Doosan Vina
Chỉ tiêu Đơn vị
tính
2007 2008 2009 2010 2011
1. Doanh thu thuần Tỷ đồng 20.909,940 24.560,092 29.980,230 35.102,500 39.799,869
Trong đó: Doanh
thu xuất khẩu
% 2.500 2.150 1.980 2.200 2.500
Tốc độ tăng trưởng Tỷ đồng 17,45 22,06 17,08 13,38
2. Lợi nhuận trước
thuế
Tỷ đồng 9.980,990 11.909,340 13.981,450 16.030,450 19.769,566
3. Lợi nhuận sau
thuế

Tỷ đồng 7.485,742 8.932,005 10.486,087 12.022,84 14.827,176
(nguồn phòng kế toán)
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy rằng doanh thu thuần của công ty qua
các năm đều tăng, cụ thể như sau: Năm 2007 doanh thu thuần đạt mức 20.909,940
tỷ đồng thì sang đến năm 2008 doanh thu thuần đạt mức 24.560,092 tỷ đồng tăng so
với năm 2007 là 17,45%. Doanh thu thuần năm 2009 đạt 29.980,230 tỷ đồng tăng
so với năm 2008 là 22,06%. Doanh thu thuần năm 2010 đạt 35. 102,500 tỷ đồng
tăng so với năm 2009 là 17,08%. Doanh thu thuần năm 2011 đạt 39.799,869 tăng so
với năm 2010 là 13,38%. Về doanh thu xuất khẩu của công ty thi biến động qua các
năm. Doanh thu xuất khẩu năm 2007 đạt 2.500 tỷ đồng, sang đến năm 2008 doanh
thu xuất khẩu giảm xuống chỉ còn 2.150 tỷ đồng, tức giảm 14%. Doanh thu xuất
khẩu năm 2009 của công ty lai tiếp tục giảm xuống và chỉ đạt mức 1.980 tỷ đồng
giảm so với năm 2008 là 7,9%. Nguyên nhân của sự giảm xuống này là do có nhiều
công ty khác trên thế giới cung cấp cùng loại sản phẩm và tính năng sử dụng, giá
sản phẩm cạnh tranh hơn so với công ty nên doanh thu xuất khẩu trong năm 2008
và 2009 liên tục giảm. Tuy nhiên sang đến năm 2010 và 2011, ban lãnh đạo công ty
nhận thấy sự giảm sút về doanh thu xuất khẩu nên đã có những chiến lược kinh
doanh và đầu tư công nghệ mới vào sản phẩm nên doanh thu thuần tăng đặc biệt là
doanh thu xuât khẩu dã tăng trở lại. Doanh thu xuất khẩu năm 2010 đạt 2.200 tỷ
đồng tăng so với năm 2009 là 11,11%. Năm 2011 doanh thu xuất khẩu tiếp tục tăng
so với năm 2010 là13,63% và đạt mức 2.500 tỷ đồng.
4
Về tình hình lợi nhuận của công ty cũng tăng đều qua các năm. Năm 2007
lợi nhuận sau thuế là 7.485,742 tỷ đồng, sang đến năm 2008 lợi nhuận sau thuế đạt
8.932,005 tức tăng 19,32% so với năm 2007. Năm 2009 lợi nhuận sau thuế đạt
10.486,087 tăng so với năm 2008 là 17,4%. Năm 2010 lợi nhuận sau thuế đạt
12.022,84 tỷ đồng tức tăng 14,65% so với năm 2009. Năm 2011 lợi nhuận sau thuế
đạt 14.827,176 tỷ đồng tăng so với năm 2010 là 23,32%. Qua những phân tích trên
ta có thể nhận thấy rằng công ty làm ăn có lãi, điều này có ý nghĩa lớn đối với tạo
công ăn việc làm cho tonàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, đảm bảo đời

sống, ổn định thu nhập, từ đó người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với sự
phát triển của công ty.
5
PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TẠI DOANH NGHIỆP
2.1 Khái quát công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
2.1.1 Căn cứ xây dựng chiến lược
Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá
lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để
có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử
dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách
khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên,
không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà
cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để
thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải
có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ
giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Để có được chiến lược kinh doanh tốt công
ty Doosan Vina đã xác định những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
công ty mình cụ thể như sau:
Thứ nhất, căn cứ vào khách hàng:
Kinh doanh của doanh nghiệp có thật sự cần thiết hay không phụ thuộc vào
khách hàng. Vì thế khách hàng là cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện đại
hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm
người khác nhau ngày càng có sự phân hoá, tạo nên một thị trường đa dạng của
hàng hoá và dịch vụ. Vì thế, doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt thị trường riêng
biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, phân loại hàng hoá, dịch vụ cho phù hợp
với những nhóm khách hàng, từ đó xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai, là
nhóm người nào. Công ty đã phân loại khách hàng theo 2 tiêu chí đó là:
+ Phân theo mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong
việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. VD: Họ sử dụng để

kinh doanh, bán lẻ, tiêu dùng hoặc cất trữ
Đối với lĩnh vực hoạt động của công ty là sản xuất thiết bị cho ngành công
nghiệp nặng cho ngành sản xuất điện, vận tải, xử lý hóa chất Công ty xác định
khách hàng của họ là mua sản phẩm về để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh
của họ. Chẳng hạn như nhà máy nhiệt điện Mông Dương Quảng Ninh mua nồi hơi
thu nhiệt về để phục vụ cho nhu cầu sản xuất điện, nồi hơi thu nhiệt này có tác dụng
thu nhiệt tối đa nhằm tiết kiệm nhiên liệu đầu vào, bảo vệ môi trường.
+ Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách phân chia này dựa vào
khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Chính sách phân chia này cũng liên quan tới yếu tố thứ hai, đó là khả năng của
doanh nghiệp.
Thứ hai, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược
kinh doanh bởi vì từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của các doanh
nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu của thị trường (nó khác với thời kỳ của những năm
70 trở về trước khi mà cung cầu tạm ở thế cân bằng, nhu cầu của thị trường chưa đa
dạng, nên khai thác thị trường là vấn đề chủ yếu của doanh nghiệp). Do vậy mà
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi
phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để có thể nắm được thị trường
thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác thác thế mạnh của mình khi hoạch định
chiến lược kinh doanh.
Công ty Doosan Vina với tổng số vốn đầu tư là trên 300 tỷ won, nên nguồn
lực về kinh tế được đánh giá là tốt, họ có khả năng đầu tư nhiều trang thiết bị hiện
đại để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình. Thêm vào đó công ty mẹ
là tập đoàn Doosan ở Hàn Quốc thường xuyên bổ xung thêm vốn, và quy trình
công nghệ mới, đào tạo nhân lực vì vậy công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu của
thi trường về đa dạng chủng loại và chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn như Doosan
Vina đã đầu tư thêm công nghệ Cuting edg vào việc sản xuất thiết bị khử mặn.
Công nghệ này giúp cho việc khử mặn hoàn toàn, không ảnh hưởng đến môi
trường, giúp cho những nơi thiếu nước ngọt có thể khử mặn để sử dụng.

Thứ ba, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của doanh
nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác. Tự xây dựng bảng thống kê để phân
tích các thế mạnh của đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. Lợi thế có
hai loại:
+ Lợi thế vô hình, đó là uy thế không thể định lượng được như uy tín, các mối
quan hệ của doanh nghiệp đang có, điều kiện, địa điểm kinh doanh của doanh
nghiệp hoặc là thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng
+ Lợi thế hữu hình thường được đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản
phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, nhãn hiệu sản phẩm.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh
đạo cũng như nhân viên nắm vững được những gì cần làm để đạt được thành công.
Chiến lược của nhà quản trị là phải phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như xa, từ đó giúp nhà quản trị công ty nắm bắt các
cơ hội , hạn chế được những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho công ty
kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. Vì vậy việc xây dựng cho
công ty chiến lược kinh doanh cho công ty là điều rất cần thiết
Trên thực tế tập đoàn Doosan Hàn Quốc là tập đoàn lớn ở Hàn Quốc, và có uy
tín trong lĩnh vực sản xuất hàng công nghiệp nặng. Nhờ vào sự uy tín của công ty
mẹ, mà công ty Doosan Vina cũng tạo được sự uy tín, từ đó tạo được lợi thế cạnh
tranh của mình. Thêm vào đó địa điểm của công ty là ở vùng duyên hải Quảng
Ngãi, nên rất thuận tiện cho việc giao lưu kinh tế với các vùng miền ở Việt Nam
cũng như nước ngoài. Năm 2011 vừa qua Doosan Vina đã cung cấp cho nhà máy
nhiệt điện Mông Dương thiết bị thu nhiệt, cung cấp cho tỉnh Quảng Ngãi thiết bị
khử mặn nước biển, 48 cẩu trục các loại đến các quốc gia như Ả Rập, Singapo, Ấn
Độ, Lào Thêm vào đó hàng năm công ty Doosan Vina cử nhân viên kỹ thuật sang
công ty mẹ bên Hàn Quốc để học công nghệ mới về ứng dụng cho các sản phẩm của
công ty. Với những lợi thế tốt như vậy công ty cần phải phân tích rõ nhằm xây
dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
2.1.2 Bộ phận thực hiện xây dựng chiến lược

Việc thực hiện chiến lược sẽ do từng bộ phận và các nhân viên kinh doanh
thực hiện theo chủ trương của ban giám đốc. Kết quả thực hiện hoạt động của chiến
lược thường xuyên báo cáo kịp thời cho ban giám đốc, sau đó ban giám đốc cùng
với các trưởng phòng ban họp đánh giá các mặt mạnh và yếu, nguyên nhân và biện
pháp khắc phục các khuyết điểm
2.1.3 Thời gian thực hiện xây dựng chiến lược
Thời gian thực hiện chiến lược sẽ diễn ra trong 5 năm từ 2010 đến 2014, từng
năm sẽ có đánh giá, điều chỉnh kế hoạch nhằm đạt các kết quả đề ra, đạt được các
mục tiêu ngắn hạn và hướng đến mục tiêu dài hạn.
2.1.4 Người thực hiện xây dựng chiến lược
Trước khi xây dựng chiến lược, các bộ phận và các nhân viên kinh doanh của
công ty tự xây dựng theo chủ trương chung của ban giám đốc, tiếp đến ban giám
đốc họp với các trưởng phòng ban và các đại diện nhân viên kinh doanh họp bàn đề
ra. Việc lập chiến lược đã diễn ra có sự trao đổi nhiều lần giữa các cấp lãnh đạo và
các phòng ban, để tất cả cùng xem xét, thảo luận và hoàn thiện kế hoạch, sau đó
trình hội đồng quản trị xem xét đưa ra quyết định. Sau khi được thông qua từ hội
đồng quản trị, ban giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo theo chủ trương chung cho
các phòng ban và các nhân viên kinh doanh triển khai. Chính vì vậy đã phát huy
năng lực của toàn thể nhân viên và đảm bảo công tác xây dựng chiến lược tốt.
2.1.5 Quá trình xây dựng chiến lược
Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô
hình bốn bước sau
Mô hình bốn bước
((Nguồn phòng tổ chức lao động)
Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp:
Trong bước này, toàn thể phòng ban trong công ty xác định mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới (2010 - 2014). Đó là độc quyền về ứng dụng
công nghệ Cutting Edg tại Việt Nam, cung cấp thiết bị khử mặn đến 50 quốc gia
trên thế giới, mỏ rộng thêm địa điểm như mở thêm văn phòng giao dịch tại Lào,
Bước 1

Xác định hệ thống mục
tiêu của doanh nghiệp
Bước 2
Phân tích môi
trườngkinh doanh
Bước 3
Phân tích nội bộ doanh
nghiệp
Bước 4
Hình thành và lựa
chọn chiến lược
Thái Lan, cải tiến chất lượng của các loại cẩu trục,
Bước 2 Phân tích môi trường kinh doanh
Việc phân tích này sẽ do phòng kinh doanh nghiên cứu và phân tích, sau khi
phân tích xong sẽ trình lên ban giám đốc công ty Những đánh giá chính xác về môi
trường kinh doanh sẽ giúp cho công ty có những chính sách kinh doanh phù hợp,
những sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của thị trường về chất lượng những như về
giá cả. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thống kê về địa điểm tiêu thu mặt hàng,
chủng loại mặt hàng đang tiêu thụ, sản phẩm mới trên thị trường Để từ đó công ty
có chiến lược sản xuất sản phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu chung của thị trường,
có chiến lược mở rộng thị trường, xây dựng chiến lược về giá thành
Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Việc phân tích này được thực hiện trong toàn bộ doanh nghiệp, phân tích về
vốn, chi phí sản xuất, tình hình lao động, công nghệ sản xuất Cân nhắc xem công
ty cần phải khắc phục những điểm yếu nào, phát huy những yếu tố nào. Trong năm
2011 những kỹ thuật sản xuất của công ty đã cũ, nên công ty đã cử nhân viên kỹ
thuật sang công ty mẹ ở Hàn Quốc để học, chuyển giao công nghệ mới vào ứng
dụng sản xuất đó là công nghệ Cutting Edg. Công nghệ này ứng dụng vào các sản
phẩm giúp cho sản phẩm có chất lượng kỹ thuật cao, giá thành hạ, đảm bảo được
yếu tố bảo vệ môi trường.

Bước 4 Hình thành và lựa chọn chiến lược
Từ các báo cáo phân tích tình hình môi trường bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác như vốn đầu tư
lớn, nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao, các sản phẩm hầu như là độc quyền
trên thị trường Việt Nam., nên công ty lựa chọn chiến lược phát triển sản
phẩm.
2.2 Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp
2.2.1 Môi trường vĩ mô
a. Yếu tố kinh tế ( tác động của nền kinh tế Việt Nam 2010 tới Doosan)
Bước sang năm 2011, đà phục hồi của nền kinh tế trong năm 2010 bị gián
đoạn. Tăng trưởng GDP của năm 2011 là 5,89%, thấp hơn mức 6,78% của năm
2010 và thấp hơn nhiều mức tiềm năng 7,3% (Viện CL&CSTC) của nền kinh tế
cũng như mức tăng trưởng 7,9% của các nước đang phát triển ở châu Á trong năm
2011.
Tốc độ tăng trưởng của khu vực công nghiệp và xây dựng năm 2011 là
5,53%, thấp hơn mức 7,7% của năm 2010 và thấp hơn nhiều mức tăng trưởng trên
10% trung bình giai đoạn 200-2007. Như vậy, kể từ năm 2008, tốc độ tăng trưởng
của khu vực công nghiệp và xây dựng luôn thấp hơn khu vực dịch vụ. Khi ngành
công nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng 7,43%, cao hơn mức 7,03% của năm 2010, sự
giảm sút của công nghiệp và xây dựng trong năm 2011 hoàn toàn do giảm sút của
ngành xây dựng khi ngành này chỉ đạt tốc độ tăng trưởng âm 0,97% (năm 2010 khu
vực này tăng trưởng đến 10,06%). Trong điều kiện công nghiệp khai thác tiếp tục
có mức tăng trưởng âm, công nghiệp duy trì được tốc độ tăng trưởng trong năm
2011 là do công nghiệp chế biến khi ngành này (chiếm 57,3% toàn ngành công
nghiệp) duy trì được độ tăng trưởng xấp xỉ năm 2010. Một trong những lý do công
nghiệp chế biến duy trì được tốc độ tăng trưởng là do xuất khẩu của ngành này tăng
mạnh trong năm 2011, ở mức 23,7%
So với năm 2010, tỷ lệ trên GDP của tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm
20111 giảm từ 41,9% xuống 34,6%; trong đó, đầu tư của khu vực nhà nước giảm từ
18,5% xuống 13,5% (trong đó đầu tư từ NSNN giảm từ 8,6% xuống 7,0%), của khu

vực tư nhân giảm từ 15,1% xuống 12,2%. Nếu sự sụt giảm đầu tư của khu vực kinh
tế Nhà nước là do chủ trương tài khóa chặt chẽ, sự sụt giảm đầu tư của khu vực đầu
tư tư nhân có thể do lãi suất cao và sự sụt giảm của đầu tư nhà nước.
Về cơ cấu đầu tư, tỷ trọng của khu vực kinh tế Nhà nước tiếp tục xu hướng
giảm từ năm 2009 trong khi tỷ trọng của khu vực tư nhân vẫn giữ ổn định và của
khu vực nước ngoài tăng đột biến trong năm 2011. Tỷ trọng trong tổng vốn đầu tư
của Nhà nước đã giảm từ 44,1% xuống 38,9. Trong khi đó tỷ trọng đầu tư của khu
vực nước ngoài tăng từ 18,8% lên 25,8%.
Trái với vốn đầu tư trong nước, so với năm 2010, vốn FDI đã tăng trong
năm 2011. Tỷ lệ trên GDP của vốn FDI đã tăng từ 7,9% lên 9%. Tuy nhiên, tốc độ
tăng vốn FDI có xu hướng giảm khi vốn FDI thực hiện trong năm 2011 đạt khoảng
11 tỷ USD, tăng 1% so với năm 2010, thấp hơn mức tăng gần 10% của năm 2010.
Vốn FDI đăng kí trong năm 2011 thậm chỉ giảm 24% so với năm 2010. Xu hướng
trên cho thấy sức hấp dẫn của Việt Nam đối với nhà đầu tư nước ngoài đang có dấu
hiệu giảm.
b. Yếu tố chính phủ, pháp luật, chính trị
Doosan Vina đầu tư vào khu kinh tế Dung Quất trước khi có Quyết định 10
của Chính phủ. Năm sản phẩm cơ khí chính của Doosan Vina gồm lò hơi, lò thu hồi
nhiệt, thiết bị nâng hạ, thiết bị khử mặn và thiết bị xử lý hóa chất đều đạt tiêu chuẩn
quốc tế nhưng chủ yếu xuất khẩu, chứ chưa tham gia sâu vào thị trường trong nước.
Sau khi rà soát đối chiếu và nghiên cứu các điều kiện và các phân tích cụ thể
về sản xuất của Doosan tại Việt Nam, Bộ trưởng Bộ Công thương đã ban hành
quyết định, xếp 3 danh mục của Doosan Vina vào danh mục các sản phẩm cơ khí
trọng điểm được hưởng các ưu đãi theo Quyết định 10 của Thủ tướng vì phù hợp
với chiến lược phát triển về công nghiệp cơ khí và cơ khí trọng điểm của Việt Nam.
Với lợi thế này sẽ giúp cho Doosan Vina có thêm nhiều cơ hội đầu tư vào các công
trình trọng điểm ở trong nước nhiều hơn.
Nội dung của quyết định số 10/2009- QĐ- TTG như sau:
Điều 1. Ban hành cơ chế, chính sách, Danh mục các sản phẩm cơ khí trọng
điểm, Danh mục dự án đầu tư sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm giai đoạn từ

năm 2009 đến năm 2015, cụ thể như sau:
+. Chính sách tín dụng đầu tư:
- Các dự án đầu tư sán xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm được vay vốn tín
dụng đầu tư của Nhà nước từ Ngân hàng Phát triển Việt Nam tối đa 85% tổng mức
vốn đầu tư của dự án (không bao gồm vốn lưu động) với lãi suất cho vay, thời hạn
cho vay và thời gian ân hạn phù hợp với quy định về tín dụng đầu tư của Nhà nước.
- Các dự án đầu tư sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm có nhu cầu vay vốn
nước ngoài được Chính phủ xem xét bảo lãnh vốn vay cho từng trường hợp cụ thể.
- Trường hợp đặc biệt, Ban Chỉ đạo nhà nước về Chương trình sản phẩm cơ
khí trọng điểm nghiên cứu, đề xuất cơ chế và chính sách tín dụng đầu tư cụ thể,
trình Thủ tướng Chính phủ xem xét, quyết định.
+. Chính sách kích cầu:
- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm hoặc mua sản phẩm cơ
khí trọng điểm được phép áp dụng hình thức chỉ định thầu hoặc giao thầu theo quy
định của pháp luật hiện hành.
- Tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế mua sản phẩm cơ khí trọng
điểm được vay vốn tín dụng Nhà nước từ Ngân hàng Phát triển Việt Nam theo quy
định.
+. Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển:
- Các sản phẩm cơ khí trọng điểm do các doanh nghiệp trong nước chế tạo
được hỗ trợ từ nguồn vốn của Quỹ hỗ trợ phát triển khoa học - công nghệ quốc gia
đối với các chi phí chuyển giao công nghệ, mua bản quyền thiết kế, mua phần mềm,
thuê chuyên gia nước ngoài, đào tạo nguồn nhân lực.
- Nhà nước hỗ trợ một phần kinh phí đầu tư phòng thí nghiệm các sản phẩm
cơ khí trọng điểm cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Ban Chỉ đạo
nhà nước về Chương trình sản phẩm cơ khí trọng điểm nghiên cứu, đề xuất từng dự
án đầu tư cụ thể, trình Thủ tướng Chính phủ xem xét, quyết định.
+. Các chính sách về thuế, phí:
- Thuế suất thuế nhập khẩu sản phẩm có trong Danh mục sản phẩm cơ khí
trọng điểm trong nước đã đầu tư sản xuất được áp dụng mức thuế suất trần, với thời

hạn cho đến khi kết thúc lộ trình miễn, giảm thuế kết thúc mà Việt Nam đã ký cam
kết thực hiện với quốc tế.
- Các loại vật tư, thiết bị nhập khẩu để sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm và
để đầu tư sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm được áp dụng mức thuế suất thuế
nhập khẩu bằng không hoặc mức thuế suất sàn trong các cam kết quốc tế mà Việt
Nam đã tham gia.
c. Yếu tố khoa học công nghệ
Ngày nay, hầu như tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của
công nghệ và kỹ thuật. Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ thuật
thường chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trường. Sự ra đời của
công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp . Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ
thuật của ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc
thù của ngành và của doanh nghiệp mình. Đối với công ty Doosan Vina yếu tố khoa
học công nghệ luôn luôn đặt lên vị trí hàng đầu . Tập đoàn công ty mẹ Doosan
Hàn Quốc đã thành lập các viện nghiên cứu và phát triển sản phẩm, viện nghiên cứu
phát triển sản phẩm Deawon, vai trò của viện nghiên cứu là tập trung vào tương lai
của năng lượng thân thiện với môi trường, phát triển hệ thống năng lượng thế hệ
công nghệ tiên tiến bao gồm cả năng lượng gió, pin nhiên liệu cacbonat tan chảy
(MCFC: Molten Carbonate Fuel Cell) và tích hợp kết hợp khíhoá (IGCC). Hàng
năm tập đoàn Doosan Hàn Quốc cử cán bộ kỹ thuật sang hướng dẫn vào đào tạo
nhân lực trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất.
d. Yếu tố tự nhiên
Tập đoàn công nghiệp nặng DOOSAN là nhà cung cấp thiết bị và xây dựng
nhà máy hàng đầu bao gồm cả thiết bị phát điện và thiết bị khử muối. Tập đoàn
đang tập trung vào hoạt động kinh doanh dựa trên tiêu chuẩn đảm bảo môi trường
và an toàn cho xã hội, coi trọng con người và sự sống, đem tới một tương lai tươi
sáng mà cả nhân loại đều được hưởng. Chính vì thế tập đoàn chúng tôi luôn luôn
sẵn sàng đầu tư trang thiết bị cũng như các nỗ lực nghiên cứu phát triển để giữ gìn
bảo tồn và bảo vệ môi trường, chúng tôi xem việc bảo vệ môi trường là một việc

quan trọng hơn bất kỳ hoạt động nào khác trong quá trình sản xuất, bao gồm thiết
kế, mua bán, sản xuất, lưu kho,vận chuyển, phân phối, và dịch vụ. Tất cả các nhân
viên của Tập đoàn Công nghiệp nặng DOOSAN đã thành lập các nguyên tắc và
cam kết tuân theo các quy chuẩn của tập đoàn để góp phần vào việc bảo vệ môi
trường cũng như để đóng góp vào sự an toàn và tương lai tươi sáng của nhân loại
• Chúng tôi sẽ tuân thủ pháp luật và các quy định về bảo vệ môi trường đồng
thời phát huy vai trò tiên phong trong việc bảo tồn và bảo vệ môi trường.
• Chúng tôi sẽ phát triển và sản xuất các sản phẩm theo hướng làm giảm tác
động đến môi trường và thúc đẩy bảo vệ môi trường
• Chúng tôi sẽ loại bỏ lãng phí và hạn chế sử dụng các nguồn tài nguyên, tiết
kiệm năng lượng để bảo vệ giá trị tài nguyên của hành tinh chúng ta.
• Chúng tôi sẽ ngăn chặn không khí, nước, đất bị ô nhiễm và giảm thiểu sự
phát thải ô nhiễm bằng việc khuyến khích sử dụng công nghệ tái sinh và tái sử dụng
trong các quá trình sản xuất.
• Chúng tôi sẽ duy trì nỗ lực để tăng cường hệ thống quản lý môi trường của
chúng tôi để hoàn thành mục tiêu bảo tồn môi trường.
• Các giám đốc điều hành sẽ trao quyền cho các giám đốc quản lý chất lượng
để họ có tất cả quyền hạn và trách nhiệm cần thiết đối với sửa đổi và kiến tạo các hệ
thống quản lý môi trường để thực hiện các cam kết ở trên.
2.2.2 Môi trường ngành của doanh nghiệp
a. Yếu tố người mua của doanh nghiệp
Năm nhà máy Doosan Vina chuyên thiết kế, chế tạo và lắp ráp những thiết bị
cơ sở hạ tầng kỹ thuật giúp cuộc sống người dân trên toàn thế giới ngày càng hiện
đại và tiện nghi hơn, gồm: Nhà máy chế tạo nồi hơi (Boiler), Nhà máy chế tạo thiết
bị thu hồi nhiệt (HRSG), Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ (MHS), Nhà máy chế tạo
thiết bị khử mặn (Water ) và Nhà máy chế tạo thiết bị xử lý hóa chất (CPE).
Nhà máy Boiler: Nồi hơi được xem là trái tim của những nhà máy nhiệt điện.
Nhà máy Boiler CPE đã và đang tạo ra 5,860 MW và hiện các thiết bị này đang
miệt mài sản xuất ra điện, tiếp nhiên liệu cho sự phát triển kinh tế các nước Brazil,
Ai Cập và Ấn Độ. Theo tính toán, nếu tổng công suất 5,860 MW này được lắp đặt

tại Việt Nam thì nó chiếm gần 1/3 tổng công suất phát điện và có khả năng cung
ứng điện cho gần 11 triệu hộ dân trong nước. Hiện nay, Boiler đang lắp ráp nồi hơi
cho nhà máy nhiệt điện Mông Dương II công suất 1,200 MW và Mông Dương II sẽ
sản xuất ra 8,1 tỷ kWh/năm.
Nhà máy HRSG: Bằng nguyên lý thu hồi nguồn khí thải và biến chúng thành
điện năng, thiết bị thu hồi nhiệt thân thiện môi trường của Doosan Vina giúp tiết
kiệm chi phí và tăng hiệu quả sản xuất điện lên 30% cho các nhà máy điện. Một
trong những ví dụ là thiết bị thu hồi nhiệt đang hoạt động tại Nhiệt điện Nhơn Trạch
II, công suất 750 MW. Với nỗ lực và tay nghề cao, công nhân viên nhà máy HRSG
đã chế tạo và xuất thành công 7 chuyến xuất hàng đến các nước Romania, Thái Lan,
Ả Rập Xê Út, Pháp, Ấn Độ và nước sở tại Việt Nam.
Nhà máy MHS: Nếu bạn đang gặp khó khăn trong vấn đề bốc dỡ các container
hàng hóa trọng tải 40 - 50 tấn, bạn hãy đến với MHS Doosan Vina để được giải
quyết. MHS chế tạo và lắp ráp những cẩu trục khổng lồ, là cánh tay đắc lực của
ngành hậu cần thế giới. Hệ thống cẩu trục Doosan Vina hiện đang bốc dỡ hàng trên
30.000 chuyến tàu tại các cảng Ấn Độ, Indonesia và Singapore. Hai trong số những
cẩu trục này cũng đang miệt mài làm việc tại cảng Cát Lái, TPHCM, giúp hàng hóa
thông thương giữa Việt Nam và các nước trong khu vực cũng như trên thế giới.
Nhà máy Water: Thiết bị làm bay hơi khử muối nước biển có kích thước bằng
một sân bóng đá, nặng 4,000 tấn và có khả năng tạo ra 90 triệu lít nước sạch mỗi
ngày do nhà máy Water sản xuất đang thỏa mãn cơn khát cho hàng triệu người dân
Trung Đông và không bao lâu nữa người dân trên đảo Lý Sơn, Quảng Ngãi cũng sẽ
được tận hưởng thành quả to lớn từ các thiết bị lọc nước biển trị giá gần 1 triệu
USD được Doosan trao tặng này. Hiện nay, tất cả công nhân viên nhà máy Water
đang tất bật chế tạo 3 thiết bị trong đơn đặt hàng gồm 8 thiết bị khử muối lớn nhất
thế giới do Doosan ký kết. Một khi hoàn thành, chúng sẽ sản xuất ra 728 triệu lít
nước ngọt mỗi ngày, đem lại sự sống cho vùng đất khô cằn và dập tắt con khát của
người dân Ả Rập Xê Út.
Nhà máy CPE: Thiết bị xử lý hóa chất là một thiết bị cần thiết để biến tài
nguyên thiên nhiên thành xăng dầu, khí đốt hoặc dầu gội đầu mà bạn vẫn dùng hàng

ngày. Từ khi khánh thành đến nay, CPE đã chế tạo và xuất thành công tổng cộng
XX tấn gồm XX các loại bồn áp suất, tháp chưng cất, bộ trao đổi nhiệt, lò đốt đến
Italy, Ả Rập Xê Út, Algeria, Philipine, Singapore, Thái Lan, Turkmenistan và đến
nhà máy lọc dầu Dung Quất, Việt Nam.
b. Yếu tố người cung ứng cho doanh nghiệp
Hiện nay, Doosan Vina phải nhập khẩu khoảng 90% lượng nguyên vật liệu từ
các nước có công nghệ sản xuất tiên tiến, đạt chuẩn quốc tế và có thương hiệu để
phục vụ cho việc chế tạo, gia công trong nước. Giá trị nguyên vật liệu chiếm
khoảng 60- 70% giá trị hàng hóa, do đó, nhu cầu hợp tác trong sản xuất và cung
ứng nguyên vật liệu trong nước, hay nói cách khác là công nghiệp hỗ trợ, hết sức
cần thiết để tạo giá trị tăng cho toàn ngành công nghiệp nói chung và ngành công
nghiệp cơ khí nói riêng. Tuy nhiên, theo đánh giá của Doosan Vina, các doanh
nghiệp Việt Nam chưa sản xuất được các loại nguyên vật liệu này. Bên cạnh đó,
chương trình nội địa hóa sản phẩm cơ khí và cơ chế cho chương trình cơ khí trọng
điểm cần phải có chính sách riêng.
Gần đây PVGASCITY là đơn vị cung cấp LPG cho Doosan Vina theo định
mức hàng tháng do Doosan Vina đặt hàng. Đây là hợp đồng cung cấp LPG đầu tiên
của PVGASCITY cho đối tác là công ty Hàn Quốc. Hợp đồng được ký kết đã ghi
nhận sự hợp tác, tin tưởng của đối tác nước ngoài đối với PVGAS CITY.
c. Đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp
Hiện nay ở Việt Nam có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm cùng loại
với Doosan Vina. Chẳng hạn như: Nồi hơi thu nhiệt của công ty cổ phần nồi hơi
Việt Nam, Hitachi, công ty cổ phần cơ nhiệt Việt Nam, Công ty cơ khí và xây dựng
chiến thắng ( sản xuất tuabin hơi)…
- Công ty cổ phần nồi hơi Việt Nam: là một doanh nghiệp hàng đầu tại Việt
Nam trong lĩnh vực chế tạo nồi hơi và thiết bị áp lực, với các ngành nghề kinh
doanh sau:
• Thiết kế, chế tạo các loại nồi hơi, thiết bị áp lực, kết cấu thép siêu trường,
siêu trọng và các sản phẩm cơ khí khác.
• Khảo sát, tư vấn, thiết kế, vận chuyển, thi công lắp đặt nồi hơi, thiết bị áp lực

và các công trình cơ khí.
• Sửa chữa, cải tạo, phục chế nồi hơi, thiết bị áp lực, thiết bị cơ khí các loại.
• Kinh doanh xuất nhập khẩu nồi hơi, thiết bị áp lực, máy móc, thiết bị,
nguyên vật liệu (thép tấm, thép ống), phụ tùng (bơm, quạt, vòi đốt dầu, các loại van)
chuyên ngành.
• Hợp tác, liên doanh, liên kết và làm đại lý cho các đơn vị kinh tế trong và
ngoài nước để mở rộng sản xuất kinh doanh.
Qua hơn 40 năm hoạt động Công ty cổ phần nồi hơi Việt Nam đã đạt được
những thành công lớn trong việc cung cấp và lắp đặt các thiết bị và máy móc quan
trọng trên toàn quốc, đã cung cấp trên 3.000 nồi hơi các loại và trên 40.000 tấn sản
phẩm các loại.
- công ty cổ phần cơ nhiệt Việt Nam Công ty cổ phần Cơ nhiệt Việt Nam
chuyên cung cấp chế tạo, lắp đặt các loại nồi hơi, thiết bị áp lực. nồi đun nước nóng,
Nồi hơi điện, mạng nước nóng cho khách sạn, các đường ống hơi.
Nhận xét: ta nhận thấy rằng Doosan Vina có đối thủ cạnh tranh khá mạnh.
Những công ty đó đều có lợi thế là doanh nghiệp của Việt Nam, cũng có uy tín trên
thị trường. Như vậy vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để Doosan Vina mở rộng thị
phần?
d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của doanh nghiệp
- Các sản phẩm cùng chủng loại vói Doosan Vina có xuất xứ từ nước ngoài
chẳng hạn như Trung Quốc. Các sản phẩm của Trung Quốc có giá thành tương đối
rẻ hơn. Điều này đánh vào tâm lý của người tiêu dung nói chung là “Ưa hàng rẻ”.
Như vậy thách thức đặt ra đối với Doosan Vina là rất lớn. Đó là làm thế nảo để sản
phẩm của Doosan vừa rẻ và vừa có chất lượng để cạnh tranh được với thị trường thế
giới.
e. Sản phẩm thay thế
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, doanh nghiệp không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm

thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công,
các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ
mới voà chiến lược kinh doanh của mình. Để định hướng các mục tiêu chiến lược,
ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích
cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và
xâu chuỗi cúng với nhau để thành một tổng thể. Điều đó cho phép doanh nghiệp có
thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách
thức, cạm bẫy của thương trường.
2.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp
2.3.1 Yếu tố sản xuất kỹ thuật
Công ty Công nghiệp nặng Doosan Vietnam ( Doosan VINA) ứng dụng trong
các hoạt động xây dựng các loại máy công nghiệp nặng, linh kiện và thiết bị dùng
trong lĩnh vực điện, xử lý hóa chất, xử lý nước và các ngành công nghiệp nặng
khác, các máy công cụ, rô bốt và kết cấu thép, tháp và các thiết bị khác dùng cho
máy phát điện sử dụng sức gió, môđun và thiết bị dùng cho các xưởng sản xuất khí
hóa lỏng, thiết bị gia công vật liệu và các thiết bị khác dùng để sản xuất ximăng,
thiết bị bảo vệ môi trường, hệ thống tự động hoá.
“Chính sách chất lượng bao gồm các mục tiêu nhằm cung cấp sản phẩm
với chất lượng cao nhất và giá cả phù hợp đáp ứng nhu cầu của khách hàng
thông qua việc không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng sản phẩm dựa trên yêu
cầu về độ an toàn, độ tin cậy và tính khả dụng phù hợp với các yêu cầu của ISO
9001”
• Chính sách chất lượng được phê duyệt bởi Tổng Giám Đốc: bổ nhiệm Giám
đốc Khối Quản Lý Chất Lượng là đại diện Ban Giám Đốc, ngoài những trách nhiệm
khác, có quyền và có trách nhiệm đảm bảo rằng các yêu cầu của Hệ Thống Quản Lý
Chất Lượng này sẽ được thực hiện và duy trì; báo cáo với tôi về việc thực hiện Hệ
Thống Quản Lý Chất Lượng này và về bất kỳ nhu cầu cải tiến nào và đảm bảo việc
tăng cường nhận thức về yêu cầu của khách hàng trong toàn bộ công ty Doosan
VINA
• Giám Đốc Khối Quản Lý Chất Lượng được giao toàn quyền tổ chức để xác

định những vấn đề liên quan đến chất lượng, đề xuất các hành động để đi đến giải
pháp và kiểm tra xác nhận việc thực thi các giải pháp cho những vấn đề trên.
• Giám Đốc Khối Quản Lý Chất Lượng có quyền tạm dừng công việc khi cần
thiết để đảm bảo thanh lý đúng qui trình một sản phẩm không phù hợp, xử lý những
thiếu sót hoặc điều kiện không thoả mãn để kiểm soát quá trình xử lý tiếp theo.
• Tất cả cán bộ và các đơn vị của Doosan VINA có liên quan đến công trình
xây dựng phải thực thi và duy trì các yêu cầu trong Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng
này bao gồm cả chính sách chất lượng của Doosan VINA.
• Tổng Giám Đốc có quyền và có trách nhiệm giải quyết bất kì mâu thuẫn nào
mà Giám Đốc Khối Quản Lý Chất Lượng không thể giải quyết được. Quyết định đó
của Tổng Giám Đốc không được mâu thuẫn với Tiêu chuẩn, Mã chất lượng, Hệ
Thống Quản Lý Chất Lượng và các yêu cầu theo hợp đồng.
2.3.2 Yếu tố marketing
Mô tả bộ máy xây dựng và phát triển thương hiệu của Doosan Vina
Chiến lược Marketing và truyền thông thương hiệu. Trong doanh nghiệp:
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tạo môi trường làm việc năng động, thân
thiện giữa lãnh đạo và nhân viên, đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng ban,
lấy thái độ làm việc, chất lượng sản phẩm và tinh thần phục vụ khách hàng làm
trọng tâm. Toàn bộ nhân viên phải hiểu rõ mục tiêu hành động chung của Công ty.
Nhân viên gắn bó với Công ty vì:
- Có người quản lý tốt.
- Tin tưởng vào mục tiêu hoạt động của công ty.
- Tin tưởng rằng công ty sẽ phát triển nhờ vào chất lượng sản phẩm và chất
lượng phục vụ khách hàng.
- Tổ chức các chương trình đào tạo bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để
nâng cao trình độ làm việc của nhân viên, tận dụng tối đa năng lực của nhân viên
đặc biệt chú trọng đào tạo nội bộ để đáp ứng nhu cầu công việc mới.
Ngoài doanh nghiệp:
- Tham gia và tổ chức các hội chợ, triển lãm, hội thảo chuyên ngành thường
kỳ.

- Thực hiện các hoạt động quảng bá, giới thiệu hình ảnh công ty.
- Tham gia các hoạt động xã hội như: quảng cáo kênh VOV giao thông, quảng
cáo trên đài truyền hình, quảng cáo biển tấm lớn, quảng cáo trên báo giấy, báo điện
tử và các hoạt động từ thiện khác…
Mức độ đầu tư cho công tác xây dựng, quảng bá thương hiệu
Tiêu chí xem xét
Năm
2011 tỷ
đồng
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
Ngân sách dành cho Bộ máy xây dựng và
quảng bá thương hiệu (tỷ đồng
3.5 4.5 6.0 6.5 7.8
Tỷ lệ ngân sách dành cho xây dựng và quảng
bá thương hiệu / Tổng doanh thu (%)
1.8% 2.3% 3% 3.3% 3.9%
(nguồn phòng kế toán)
2.3.3 Yếu tố tài chính
Doosan Vina là doanh nghiệp có vốn đầu tư trên 300 triệu USD, thuộc tập
đoàn Doosan Hàn Quốc. Doosan Vina là một khu phức hợp công nghiệp nặng công
nghệ cao tại Khu kinh tế Dung Quất. Các sản phẩm của Doosan Vina bao gồm: Lò
hơi cho nhà máy điện nhiệt; thiết bị thu hồi nhiệt làm tăng hiệu quả sản xuất điện
của một nhà máy điện điển hình lên 30%; thiết bị khử muối nước biển thành nước

sinh hoạt; hệ thống cẩu trục có mặt tại các cảng, trung tâm ngành hậu thế giới và
thiết bị xử lý hóa chất 6 tháng đầu năm 2012, Doosan Vina đã xuất khẩu trên 100
triệu USD (chiếm 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của Quảng Ngãi).
Ngoài vốn tự có và đầu tư thêm từ công tư mẹ Doosan Hàn Quốc, công ty còn
được Vietcombank Quảng Ngãi tài trợ vốn tín dụng trọn gói cho Doosan Vina bao
gồm cho vay, chiết khấu, bảo lãnh và thư tín dụng. Hiện Vietcombank Quảng Ngãi
là ngân hàng trong nước duy nhất tài trợ vốn lưu động cho Doosan Vina. Hiện dư
nợ của Vietcombank Quảng Ngãi đạt trên 6.500 tỷ đồng. Đây chính là yếu tố thuận
lợi giúp công ty phát triển sản xuất, mở rộng thị trường.
2.3.4 Yếu tố nhân sự
Mục tiêu chính về chính sách nguồn nhân lực của Doosan vina bắt đầu từ việc
tuyển dụng nhân tài có tiềm năng phù hợp với công ty, họ sẽ được đào tạo, đánh giá
và khen thưởng. Việc thực hiện chính sách nguồn nhân lực sẽ tạo ra nền móng vững
chắc co các chiến lược kinh doanh của công ty và đạt được các thành quả lớn hơn
Về triết lý phát triển nhân sự của Doosan, Chủ tịch Park cho biết, Doosan vô
cùng tự hào về hệ thống quản lý nguồn nhân lực dựa trên tiêu chuẩn toàn cầu tốt
hơn các công ty khác tại Hàn Quốc. Nền tảng của hệ thống này là chiến lược 2G (sự
phát triển của công nhân viên chính là sự phát triển của công ty). Hiểu một cách đơn
giản, triết lý của Doosan nghĩa là xây dựng công ty bằng việc phát triển con người.
Một chiến lược khác của công ty là lựa chọn chính sách mở cửa, chủ động tuyển
dụng các chuyên gia trẻ có năng lực, cầu tiến, và sẵn sàng cống hiến sức mình để
đưa Doosan tiến vào thế kỷ thứ hai kể từ ngày thành lập. Chủ tịch Park khái quát
triết lý nhân sự của công ty bằng câu nói “Thành công trên toàn cầu của Doosan là
kết quả của việc thích nghi với cộng đồng địa phương”.
Trong những năm vừa qua công ty cử nhiều cán bộ chuyên ngành đi học nâng
cao nghiệp vụ, trong thời gian tham gia khóa đào tạo, nhân viên vẫn hưởng 100%
lương, và được hỗ trọ chi phí đi lại, ăn ở.
Tình hình đào tạo nhân lực trong năm 2011
Chuyên môn cần đào tạo Số
lượng

Địa điểm đào tạo Chi phí
(triệu đồng)
Ứng dụng kỹ thuật cutting edg 5 Doosan Hàn Quốc 600
Phân tích tài chính doanh
nghiệp
2 Đại học kinh tế Đà
Nẵng
20
Quản trị nhân lực 4 Đại học kinh tế Đà
Nẵng
30
Quản trị chiến lược 3 Đại học kinh tế Đà
Nẵng
25
(Nguồn phòng tổ chức lao động)
2.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển
Ngày nay chúng ta sống trong một thế giới mà niềm khao khát về điện và
nước dường như là vô tận. Doosan Vina tập trung vào nghiên cứu các sản phẩm
phục vụ cho ngành sản xuất điện, xử lý nước. Làm thế nào để các sản phẩm của tâp
đoàn đáp ứng được những yêu cầu chung về yếu tố kỹ thuật mà sản phẩm phải thân
thiện với môi trường. Để làm được điều này tập đoàn Doosan đã tập trung vào việc
nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Dưới đây là quá trình nghiên cứu và phát triển
sản phẩm của tập đoàn