tiểu luận môn kinh doanh quốc tế tìm hiểu tập đoàn p&g

LỜI MỞ ĐẦU
Đối với các công ty trong điều kiện tồn cầu hố đang diễn ra mạnh mẽ trên
tồn thế giới hiện nay, đặc biệt là công ty đa quốc gia thì việc tồn cầu khơng cịn là
một lựa chọn nữa mà là một tất yếu. Mở rộng toàn cầu mang nhiều lợi ích to lớn
cho cơng ty , giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.
Những lợi ích đó tập trung vào các vấn đề cơ bản như : Thu khoảng lợi lớn hơn từ
sự khác biệt về kỹ năng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt,
nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà cơng ty
có thể thực hiện hiệu quả nhất,thu thập được những kinh nghiệm để giảm chi phí
của việc tạo giá trị.
Chưa bao giờ trong lịch sử thế giới tinh thần phiêu lưu của các doanh nghiệp
lại sống động và vươn xa như hiện nay. Thương mại thế giới làm tăng doanh thu và
lợi nhuận, đẩy mạnh uy tín doanh nghiệp, tạo việc làm và giúp đặt ra mức biến động
theo mùa. Nhưng khó khăn là ở chỗ các doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược
kinh doanh quốc tế phù hợp với những nhu cầu phong phú và đa dạng của khách
hàng trên toàn cầu cũng như sự thay đổi liên tục về phong cách sống, thị hiếu của
họ,… Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí
trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Để bắt kịp xu hướng kinh doanh tồn cầu, cơng ty P&G đã có sự thay đổi
khơn ngoan về chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường
khác nhau và dần dần trở thành một trong những công ty đa quốc gia có tầm ảnh
hưởng lớn đối với thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới.
Tập đoàn P&G xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên những
cơ sở khác nhau dẫn đến sự thay đổi về cấu trúc tổ chức và các chức năng của cơng
ty. Trong q trình thực hiện mỗi chiến lược, cơng ty đã nhận thấy ưu cũng như
nhược điểm của từng chiến lược thông qua những thành công đạt được và những
thất bại vấp phải. Từ đó, P&G có sự chọn lựa và cải tiến chiến lược kinh doanh
quốc tế phù hợp hơn.

1

I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE:
-

Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đến như
một “người khổng lồ” trong ngành sản xuất hàng tiêu
dùng của Mỹ và thế giới. P&G được thành lập vào
31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohio bởi William
Procter và James Gambler - những người dân nhập cư
đến từ Anh và Ailen, bằng cách sáp nhập công ty sản
xuất nến Procter với cơ sở sản xuất xà phòng Gamble.

Logo ban đầu của P&G (1851)

-

Vào khoảng đầu những năm 1860, công ty đạt doanh
thu gần một triệu đơ-la. Tại thời điểm này, có khoảng
tám mươi nhân viên làm việc cho P&G. Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã
kí được hợp đồng cung cấp xà bơng và nến cho Quân đội. Ngoài những kinh
nghiệm, lợi nhuận gia tăng trong thời gian chiến tranh, các hợp đồng này cũng
đã giới thiệu sản phẩm của mình đến những người lính khắp nơi trên thế giới.

-

Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức
nghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng cao
và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản phẩm này
có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter - con trai của
William Procter. Ivory gắn liền với sự sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng và

hương thơm còn lưu mãi. Năm 1882, P&G sử dụng
11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo.
Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máy
Ivorydale.

-

Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi
nhuận cho cơng nhân dựa vào phần vốn góp của họ vào cơng ty, điều này gắn
liền với sự sống còn của họ với sự thành cơng của cơng ty. Chương trình này
được đề xuất bởi William Cooper Procter. Thông qua việc chia cho các công
nhân cổ phần trong công ty, ông nghĩ rằng họ sẽ ít có khả năng đi vào các
cuộc đình cơng.

-

Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng cơng ty. William
Alexander Procter đã thành lập phịng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên cứu
và phát triển quá trình sản xuất xà phịng. Đó là một trong những phịng
nghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America.

-

Sau khi William Alexander Procter qua đời. Năm 1907, William Cooper
Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G

-

Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một trong những loại dầu thực vật đầu
tiên trên thế giới, nó là giải pháp cho sức khỏe khi khơng cịn nấu ăn bằng mỡ

động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi sử dụng bơ.

-

Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngồi nước Mỹ. Cơng ty đặt tại
Canada với 75 công nhân, sản xuất Ivory và Crisco.
2


-

Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sở thích
và hành vi mua của khách hàng.

-

Năm 1930, dựa vào công ty Thomas Hedley, P&G đã mua lại Newcastle upon
Tyne và trở thành công ty quốc tế. sau sự sáp nhập này, P&G đã trở thành cầu
nối vững chắc giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh

-

Công ty mở rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nước
khác. Rất nhiều sản phẩm và nhãn hiệu mới đã được tung ra thị trường. P&G
tiếp tục mở thêm chi
nhánh ở nhiề khu
vực khác. Năm
1935, công ty mở
rộng kinh doanh
tồn cầu, Philippine

Manufacturing
Company là cơng ty
đầu tiên được thành
lập ở các nước Châu
Á. Năm 1950, thành
lập chi nhánh đầu
tiên ở Venezuela.

-

Năm 1946, P&G
giới thiệu sản phẩm
giặt tẩy Tide, một
sản phẩm hơn hẳn những sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường. Tide đã
vượt lên dẫn đầu thị trường vào năm 1950.

-

Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.
Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản phẩm
làm mềm vải đầu tiên của P&G.

-

Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại thị
trường Nhật Bản.

-

Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị trường

tiêu thụ lớn nhất trên thế giới.

-

Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho những
thành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩm
Pantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh
nhất thế giới. Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong số đó
là ở các nước khác trên thế giới.

-

Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa dịng
sản phẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể. Một số công ty trong những
công ty này là Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, RichardsonVicks, Noxell, Shulton's Old Spice, Max Factor, and the Iams.

3


-

Vào năm 1994, P&G làm dư luận chú ý vì những thua lỗ xuất phát từ việc đi
vay sử dụng những công cụ lãi suất phái sinh. Công ty đã kiện tơ rớt ngân
hàng vì lừa đảo, điều này đã đặt ban lãnh đạo của công ty vào một vị trí khơng
bình thường khi phải đối chất trước tịa về việc họ đã tham gia những giao
dịch mà chính họ cũng không hiểu được.

-

Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân chương cao quí

nhất của nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những phát minh, áp
dụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thế
giới.

-

Năm 1996, Procter and Gamble lại một lần nữa thu hút dư luận khi lấn sân
sang thị trường thuốc và thực phẩm Công ty đã phát triển một loại sản phẩm
mới mang tên Olestra, còn được biết đến với cái tên Olean, Olestra được sử
dụng thay thế cho chất béo trong chế biến khoai tây chiên và bimbim.

-

Năm 2000, Alan G. Lafley trở thành CEO mới của P&G và thay đổi hoàn toàn
cấu trúc và định hướng của công ty, mở ra một chương mới trong lịch sử cho
tập đoàn này.

-

Tháng 1 năm 2005, P& G tun bố đã mua được cơng ty Gillete, hình thành
nên tập đoàn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, đẩy
Unilever xuống vị trí thứ hai. Các nhãn hiệu như dao cạo Gillette, pin
Duracell, Braun và Oral-B được bổ sung vào các dòng sản phẩm của công ty.
Vụ mua lại được sự đồng thuận của EU và Ủy ban thương mại liên bang với
điều kiện là P&G đã đồng ý bán nhãn hiệu bàn chải đánh răng chạy bằng pin
cho Church và Dwight. Công ty cũng từ bỏ dịng sản phẩm kem đánh răng
chăm sóc răng miệng của Gilltte, Rembrandt. Các nhãn hiệu chất khử mùi
Right Guard, Soft & Dri, and Dry Idea được bán cho tập đồn Dial.

* Thành cơng đạt được:

P&G sở hữu hàng chục thương hiệu hàng hóa nổi tiếng như Pantene,
Rejoice, Pert, Head & Shoulder, Vidal Sassoon, Camay, Xest, Tide, Max
Factor, Oil of Olay, Pampers, Whisper, Pringles… Hơn 300 sản phẩm của
P&G được tiêu thụ tại gần 200 nước trên thế giới. Doanh số bán hàng của tập
đoàn đạt 44 tỉ Euro mỗi năm, tương đương với khoảng 55 tỉ USD. Sau khi
vừa mua lại tập đoàn Gillette trong 2005, con số này lên tới vượt qua con số
70 tỉ USD.
Năm 2008 đạt doanh thu 83,5 tỷ USD, lợi nhuận 12.1 tỉ USD . Năm
2007, doanh thu đạt 76 tỉ USD, lợi nhuận là 10.034 tỉ USD. 24 nhãn hiệu của
P&G có doanh thu bán hàng đạt trên 1 tỉ USD(Crest, Pampers, Olay, Pantene,
Head & Shoulders, Ivory, Tide, Charmin ….) và hơn 18 nhãn hiệu khác có
doanh thu đạt từ 500 triệu USD đến 1 tỉ USD

4


Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với
khoảng 6 tỉ người sử dụng. Công ty này cũng sản xuất sản phẩm của mình tại
hơn 80 nước trên thế giới tập trung ở Mỹ , Canada, các nước Mỹ La tinh,
châu Âu, châu Phi, châu Úc, một số nước ở châu Á đặc biệt là Trung quốc
Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “Global Most
Admired Company” và vị trí thứ 2 trong danh sách “Top Companies’ Leader”
do tạo chí Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “American’Most
Admired”, P&G cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most
Innovative Company. Và được Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng
bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt 23 năm…
Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green
Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan
bảo vệ môi trường nhân danh Nhà Trắng. Giải thưởng này được trao hằng
năm cho những cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những

sản phẩm có cơng thức hóa học không gây hại cho môi trường. P&G
Chemicals cùng với Cook Composites and Polymers (CCP) nhận được giải
thưởng này nhờ vào cơng nghệ Chempol® MPS được phát triển và thương
mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theo những đánh giá của chun gia,
Chempol® MPS là 1 sáng tạo cơng nghệ với việc sử dụng những hợp chất
kết dính lấy từ dicarboxylic acids.

II/ CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA P&G:
Trong q trình hoạt động kinh doanh tồn cầu, P&G đã có sự chuyển biến linh
hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô,
thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc thù mà cơng ty
lựa chọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:
-

Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn lực
đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.

-

Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa nội địa nhằm trao quyền và trách nhiệm
tối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thị
trường cụ thể.

5


P&G’s strategies

-

Giai
đoạn
3: Sử
dụng
chiến
lược
xuyên
quốc
gia
nhằm
tận
dụng
tối đa
những
ưu
điểm
của 3
loại
chiến
lược
kia
không những chuyển giao năng lực đa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế),
đề cao trách nhiệm của các chi nhánh (chiến lược đa nội địa) mà cịn tăng
tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí và tăng lợi ích theo quy mơ (chiến lược
tồn cầu).
2.1 Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế:
Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã có nhiều chi nhánh ở các quốc gia
khác nhau nhưng vai trò của những chi nhánh này lại rất
mờ nhạt. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia
khác chủ yếu để mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi

nhuận. Tất cả doanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ là
nơi đặt công ty mẹ của P&G. Một ví dụ điển hình là vào
năm 1930, P&G thành lập cơng ty con đầu tiên ở nước
ngồi là Hedley & Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bán
dịng sản phẩm xà phịng Fairy.
Các cơng ty con ở nước ngồi hoạt động như một bản sao của cơng ty mẹ. Tất cả
chiến lược của công ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh
doanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,… đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểm
soát nghiêm ngặt. Chiến lược quốc tế đã ảnh hưởng đến các hoạt động của công ty
như sau:

6


- Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là công
ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó cơng ty con chỉ phát triển, sản xuất hay kinh
doanh những sản phẩm, dòng sản phẩm mà cơng ty mẹ lựa chọn.
-

Hình ảnh của cơng ty con: là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình ảnh của
cơng ty mẹ. Các chi nhánh này khơng cần quan tâm đến việc tạo dựng hình ảnh
riêng của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc hồn tồn
vào hình ảnh của cơng ty mẹ.

- Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúc theo
thứ bậc sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhân viên của
công ty mẹ cử sang.
-

Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếu sản

xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang các quốc gia
khác- những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản xuất. Ngun nhân
có thể vì P&G hiện khơng có nhà máy sản xuất tại nước ngồi hay đơn giản là vì
chưa thể chuyển giao được cơng nghệ sản xuất ra khỏi biên giới…

-

Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu
thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như nguyên mẫu
từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngồi giống như cách mà họ
kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họ khơng quan tâm đến văn hóa của địa
phương. P&G xem tất cả các thị trường trên thế giới đều có văn hóa kinh doanh
tương đồng với Mỹ. Kết quả là giá cả khơng có sự phân biệt giữa các quốc gia
mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các nước mà P&G kinh doanh sản
phẩm.

 Kết quả: bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu
thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối
rộng rãi trên tồn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho cơng ty. Năm 1937 doanh số của
P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.
Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếm
khuyết cũng như rủi ro dối với P&G:
-

-

Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫn tới
việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi. Bất cứ sự thay đổi
nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều ảnh hưởng đến giá thành và doanh thu,
lợi nguận của công ty.

Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các cơng ty con khó
có thể điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình.
Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà
bán lẻ địa phương… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn. Điển hình vào
thập niên 90 thì doanh số của P&G sụt giảm nhanh chóng.
Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị gia nhập ngành tại thị trường nước ngồi thấu
hiểu tâm lí khách hàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của
người tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của sản phẩm khi họ

7


-

-

chỉ tìm đến P&G ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sản phẩm mới nhưng rồi nhận
ra không phù hợp với nhu cầu và văn hóa của họ.
Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chi phí
càng làm cho sản phẩm mất tính cạnh tranh hơn. Cơ cấu tổ chức quá đơn giản
cũng làm việc điều hành, quản lí khơng đạt hiệu quả cao.
Ngay tại thị trường sân nhà của mình là Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạng thái
bảo hòa, đó là chưa kể áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên chính thị trường
Mĩ địi hỏi P&G phải phát triển những thị trường mới hơn nữa, một mặt vừa
phân tán rủi ro, mặt khác khai thác tốt hơn “những chiếc bánh khác”.

Trước yêu cầu phải phát triển hơn nữa hay chấp nhận thua cuộc, P&G đã lựa
chọn thay đổi chiến lược, chuyển sang chiến lược đa nội địa nhằm đáp những nhu
cầu và áp lực từ địa phương.
2.2 “Khách hàng là chủ” - P&G áp dụng chiến lược đa nội địa

Hiểu ra văn hóa kinh doanh ở mỗi quốc gia đều khác nhau, P&G thực hiện chiến
lược đa nội địa. Lấy việc giao quyền và nghĩa vụ cho các chi nhánh làm trọng tâm,
P&G mong muốn hiểu rõ hơn những thị trường khác, từ đó làm tiền đề đáp ứng tốt
hơn nữa nhu cầu của địa phương.Chiến lược đa nội địa đã ảnh hưởng đến hoạt động
của công ty như sau:
-

-

-

-

Định hướng của công ty con: sẽ do chính chi nhánh đó quyết định, miễn sao
định hướng này đáp ứng tối đa những nhu cầu đặc thù của địa phương và phù
hợp với định hướng chung của P&G.
Hình ảnh của công ty con: Các chi nhánh khác nhau xây dựng hình ảnh có thể
khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vì sự phát
triển chung của công ty. Cũng trong giai đoạn này, khái niệm “một P&G vì lợi
ích của người tiêu dùng” dần hình thành. Nếu trước đây mỗi cá nhân trong P&G
khơng định hình được hình ảnh của cơng ty thì nay họ đã tự hào hơn về một
P&G đang hằng ngày hoạt động vì những lợi ích nhiều khi rất giản đơn, dù đó
chỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bé nhanh hơn 10 giây.
Cơ cấu tổ chức của công ty con: Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địa
phương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ cấu không phải “cái áo” bó buộc các
chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho sự phát triển của các công ty
con.
Kế hoạch sản xuất: Chủ yếu sẽ do chính nhà máy của P&G tại địa phương đó
trực tiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy khác cũng của P&G nhưng ở một
quốc gia khác. Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải đảm bảo phù hợp với thị

hiếu của người tiêu dùng tại thị trường đó.
Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu
thị… cũng sẽ do những chi nhánh của P&G lập ra và thực hiện nhằm bám sát
thực tế địa phương mình.

Sự thay đổi chiến lược này đã đem lại một bộ mặt hoàn toàn mới cho P&G,
nguyên nhân vì:

8


-

Trong thời đại mới, các công ty ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn, công ty nào
đáp ứng được các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng chính là người
chiến thắng trên cuộc đua.

Một ví dụ rất đơn giản mà khơng chỉ P&G mà nhiều tập đồn khác cũng
áp dụng chính là sử dụng những nhân vật quảng cáo là người nổi tiếng như các
ngôi sao ca nhạc, diễn viên, siêu người mẫu xuất hiện dày đặc trên sóng truyền
hình nhằm tranh thủ sự quan tâm của khách hàng với ngơi sao đó cũng làm sản
phẩm “được chú ý”.
-

Phát triển, nghiên cứu sản phẩm mới ngoài mục tiêu thỏa mãn nhu cầu người
tiêu dùng mà cịn có chức năng làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp và gia
tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự đặc trưng, phân biệt với đối thủ đồng thời
cịn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng.

Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nịng cốt trong tồn

cơng ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu
thập niên này, trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu có hệ
thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại. Qua cùng thời điểm, công ty đã giảm
bớt đầu tư vào R&D như tỷ lệ phần trăm doanh thu; khoảng 4,5% vào cuối
những năm 1990 và chỉ còn 2,8% trong năm 2007. Và cũng trong năm 2007,
công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mới và thu về 76,5 tỉ đô-la doanh thu. Ngày
nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-la được đầu
tư vào đổi mới.
Tuy nhiên, cuối những năm 1990 chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng trong
doanh thu và lợi nhuận của P&G khi hãng này liên tiếp có lợi nhuận âm trong suốt
vài quý liền, công ty cần tái cấu trúc và thay đổi chiến lược, nguyên nhân là do:
-

-

-

Các hoạt động đẩy mạnh Marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sản
phẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng
nhưng doanh thu lại khơng thể bù đắp được chi phí q lớn từ những hoạt động
này.
Suy thoái kinh tế vào thập kỉ 1990 làm thu nhập người dân tương đối bị giảm
lại, tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành một khoản
doanh thu vào nghiên cứu sản phẩm mới cao cấp hơn, chất lượng hơn nhưng giá
cững cao hơn. Dù sản phẩm có thành cơng nhưng vẫn khơng đủ bù đắp cho phần
chi phí mà hãng đã bỏ ra.
Phát triển nhiều sản phẩm mới với cùng một nhãn hiệu vơ tình làm thương hiệu
cũng như khả năng cạnh tranh giảm sút đáng kể. Một ví dụ minh họa dễ nhất
chính là kem đánh răng Crest.

9


Ra đời vào năm 1955, Crest là
thương hiệu kem đánh răng có fluor đầu
tiên. Cho đến thời điểm này, Colgate vẫn
là thương hiệu kem đánh răng hàng đầu
trên thị trường.
Đúng theo quy luật về sự giảm thiểu,
càng có nhiều sản phẩm Crest được cung
ứng, tổng thị phần của họ càng giảm
thiểu. Khi Crest chỉ có một sản phẩm duy Colgate hiện nay đã vượt qua Crest
nhất, thị phần của họ vọt lên chiếm đến trở thành thương hiệu kem đánh
gần 50% thị trường. Khi họ có 36 sản răng hàng đầu trên thị trường
phẩm khác nhau, thị phần của họ cịn lại
25% tổng thị trường. Và khi họ có đến 52 thương hiệu phụ, thị phần của họ chỉ
còn lại có 15% và rơi lại sau Colgate rất xa.
Những vấn đề này không chỉ giới hạn với
riêng thương hiệu Crest. Ví dụ, P&G cũng đã nhìn
thấy những gì tương tự xảy ra với thương hiệu Head
& Shoulders của họ. Người tiêu dùng có thực sự
cần đến 31 biến thể khác nhau của một loại dầu gội
đầu trị gầu hay không?

Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của
tập đoàn nếu không được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn
lực của tập đồn, từ đó cho ra một cấu trúc thương hiệu mà không một thương
hiệu nào thực sự mạnh và không sinh lợi nhuận.
Đứng trước tình thế đầy khó khăn đó, một huyền thoại của P&G xuất hiện như
vị cứu tinh của tập đoàn này, bắt đầu trở thành CEO của P&G từ năm 2000, chỉ có

trong vịng chưa đầy 4 năm kể từ khi Alan G. Lafley làm Chủ tịch điều hành, tập
đoàn Procter & Gambler (P&G) đã có một cuộc lội dịng ngoạn mục. P&G trỗi dậy
với tốc độ chưa từng có để trở lại địa vị hoàng kim của một tập đoàn đa quốc gia

10


chuyên về các sản phẩm hàng tiêu dùng. Một trong những đổi mới của vị CEO này
là chuyển hướng chiến lược của P&G sang chiến lược xuyên quốc gia.
2.3. Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia:

Vào giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm là giải pháp thay thế.
Ơng đã nhận được sự hưởng ứng và đồng thuận của phần lớn đội ngũ quản lí
và nhân viên cấp dưới. Alan G. Lafley đã khơng phụ sự tín nhiệm của cổ
đơng và tin tưởng của nhân viên. Với một phong cách quản lý và lãnh đạo
khác hẳn người tiền nhiệm, Alan G. Lafley đã làm nên điều kỳ diệu đến khó
tin. Ơng đã phù phép để hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ bậc nhất thế
giới.
Cụ thể, chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G
như sau:
-

Định hướng của công ty con: Lấy việc phát triển bền vững làm trung tâm Tùy
mỗi chi nhánh sẽ có những tinh chỉnh khác nhau cho phù hợp, nhưng định
hướng này phải đảm bảo P&G lấy việc thỏa mãn người tiêu dùng là mục đích
cuối cùng; lấy việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệ môi trường và những
công tác từ thiện, công tác xã hội… gắn chặt làm định hướng phát triển về lâu
dài của cơng ty.

-

Hình ảnh của công ty con: tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong
giai đoạn 2, từ đó càng khẳng định hơn nữa sự thành cơng của tập đồn chỉ có
thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chi nhánh phải thể hiện được “cái chất của
P&G”.

-

Cơ cấu tổ chức của công ty con: vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực sao cho
hài hịa, tinh giãn đến mức có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất. Xét ở mặt
tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một quyết định rất sáng suốt là “cắt giảm”
những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G về lâu dài.

-

Kế hoạch sản xuất: “Cải tiến và cải tiến …”. P&G vừa tổ chức sản xuất lớn theo
quy mô nhằm tranh thủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiến cơng nghệ
để sản phẩm ngày một hồn thiện hơn, thân thiện với môi trường hơn và tiết
kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn.

-

Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu
thị,… vẫn giữ được tính sáng tạo và đột phá như trước kia nhưng ngày càng hiệu
quả hơn và tiêu tốn ít chi phí hơn.

Những cải cách triệt để của Alan G. Lafley đã giúp P&G vượt qua được thời
kỳ khủng hoảng một cách ngoạn mục. Các nhà phân tích và giới đầu tư cũng phải
kinh ngạc khi lợi nhuận của P&G giờ đây tăng trưởng tới trên 10% cho mỗi quí. Giá
cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn định và thường xuyên ở mức trên 120 USD.

11


Thành công trong đổi mới công nghệ, so với năm 2007, P&G hiện đã giảm
thiểu trung bình hơn 20% lượng khí thải CO 2 trong sản xuất 1 đơn vị sản phẩm,
giảm lượng nhiên liệu, nước, chất đốt,… đưa tổng mức tiết kiệm này gần đến con số
50% so với năm 2002.
Kết quả tập trung vào đổi mới của P&G là sự tăng trưởng ổn định và chắc
chắn. Ngay từ đầu thập kỷ này, doanh thu của P&G đã tăng hơn gấp đôi, từ 39 tỉ
đến hơn 80 tỉ đô-la; số nhãn hiệu trị giá hàng tỉ đô-la đã thu về hơn 1 tỉ đô-la mỗi
năm, tăng từ 10 đến 24%, doanh thu từ những nhãn hiệu trị giá khoảng từ 500 đến 1
tỉ đô-la hơn gấp 4 lần, từ 4 đến 18%. Sức tăng trưởng đang được lãnh đạo bởi
những nhà quản lý làm việc hết mình – những nhà lãnh đạo đổi mới – những người
liên tục học hỏi những phương pháp mới để làm tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận
và tránh hàng hóa phổ thơng hóa. Văn hóa đổi mới của P&G đang giúp các nhà lãnh
đạo trở nên hiệu quả hơn và trong quá trình này, họ đang đổi mới công ty mỗi ngày.
* Những rủi ro tiềm tàng của chiến lược xuyên quốc gia của P&G:
Chiến lược xuyên quốc gia được xem là chiến lược khó theo đuổi nhất trong 4
chiến lược kinh doanh quốc tế đặc biệt trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay.
Bởi nó địi hỏi cơng ty phải theo đuổi những nhu cầu trái ngược, đó là: phải đáp ứng
đồng thời nhu cầu chi phí thấp và yêu cầu địa phương. Bản thân chiến lược đã khó
thực hiện cộng thêm việc hoat động trong mơi trường kinh doanh tồn cầu đã đưa ra
cho P&G nhưng rủi ro như sau:
1. Rủi ro về kinh tế – xã hội:
-

-

-

-

Nợ nước ngoài của chính phủ các nước q lớn: Có 1 số nước được xem là thị
trường có qui mơ lớn nhưng lại có số nợ nước ngồi ở mức khơng thể trả đủ
tiền lãi hàng năm. Ví dụ điển hình tại thị trường Châu Âu hiên nay, các nước
thuộc khu vực này đang gánh chịu số nợ khổng lồ, việc P&G duy trì được doanh
số cũng như duy trì các sản phẩm của họtại những thị trường này là điều rất khó.
Sự mất ổn định của Chính phủ: đi kèm với nợ nước ngồi q lớn thì mức lạm
phát và thất nghiệp góp phần làm cho tình hình của một số quốc gia ngày càng
mất ổn định. Hệ quả của nó dễ dẫn đến nhưng rủi ro trong xuất khẩu, quốc hữu
hóa và hạn chế sự chuyển dịch vốn. Hiện tại, liên minh EU đã đưa ra quyết đinh
từ 2014, 6000 ngân hàng của Châu Âu đều phải chịu 1 phần giám sát của Ngân
hàng trung ương châu Âu (ECB). Đây có thể là 1 rủi ro liên cho P&G trong
tương lai.
Qui định về quản lý và sử dụng ngoại tệ, sự biến động tỷ giá đối đoái: hiện nay,
các đồng tiền quốc tế hầu như được tự do thả nổi. Tuy P&G có thể cố gắng hạn
chế sự dao động của các đồng tiền quốc tế được sử dụng để giao dịch nhưng tất
yếu sẽ không tránh khỏi rủi ro này do những sự thay đổi, dao động đột ngột.
Hiện tượng cưỡng đoạt công nghệ: khi tiến hành sản xuất ở nước ngồi, doanh
nghiệp có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh tai thị trường đó chiếm đoạt cơng
nghệ. Ví dụ điển hình như sau:

12


Thương hiệu White Cloud mà P&G xây dựng bị các đối thủ copy tràn lan
với giá rẻ hơn. Chất lượng kém của những sản phẩm nhái này làm uy tín thương
hiệu suy giảm trầm trọng của P&G. Đứng trước tình hình này, P&G đã loại bỏ
White Cloud ra khỏi danh mục sản phẩm của mình nhằm khắc phục sự việc bị

đánh cắp sản phẩm này. Đồng thời P&G đã có một dịng sàn phẩm giấy khác
thay thế thành cơng hơn trên thị trường là Charmin với khả năng cạnh tranh
vượt trội.

2. Rủi ro về pháp luật – chính trị:
Các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tại bất kì nước nào đều chịu sự
kiểm sốt của chính phủ thơng qua hệ thống luật pháp và quản lý hành chính, đặc
biệt sẽ càng khắc khe đối với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm bảo vệ cách doanh
nghiệp trong nước. những rủi ro vế pháp luật – chính trị mà 1 doanh nghiệp nước
ngoài sẽ gặp phải khi kinh doanh tại thị trường đó như sau:
- Thái độ đối với nhà đầu tư nước ngồi và thủ tục hành chính: như thủ tục hải
quan, thu thập thông tin và xúc tiến thương mai sẽ trở nên khó khăn cho P&G,
thâm chí sẽ dẫn đến những vấn đề về hối lộ thường diễn ra ở 1 số nước và làm
phát sinh chi phí và tốn thởi gian cho những rào cản này.
- Những biến động xã hội khác như biểu tình, khủng bố, bạo động: Liệu P&G có
thể tiến hành các khâu kinh doanh từ sản xuất, chuyên chở, phân phối đều thực
hiện ở nước đó nơi mà đang hiện ra các biến động xã hội. Đối với chiến lược
này, rủi ro này có thể được xem là gây khó khăn nhất gây ra cho P&G
- Các rào cản ngăn cản việc thâm nhập thị trường: mỗi nước đều bảo vệ lợi ích và
doanh nghiệp của mình bằng cách duy trì kiểm sốt tự thâm nhập thị trường. Sự
kiểm sốt này có thể dưới dạng độc quyền hay các biện pháp chính sách. Những
rủi ro loại này sẽ buộc các công ty kinh doanh toàn cầu như P&G chi những
khoản tiền lớn hơn hoặc giảm quyền tự chủ tại thị trường nước đó. Điều này sẽ
ngăn cản chính sách chi phí thấp của P&G.
3. Rủi ro về văn hóa – ngơn ngữ:
Sự khác biệt về văn hóa, phong tục, tập quán: bản thân P&G là 1 cơng ty của
Mỹ, việc nó hoạt động ở các quốc gia khác sẽ không tránh khỏi sự khác biệt về văn
hóa, phong tục tập quán tại các qc gia đó. Mặc dù P&G đã thành cơng khá nhiều
trong việc thích nghi với yêu cầu địa phương nhưng văn hóa, phong tục của 1 quốc
13

gia không phải là cái mà 1 doanh nghiệp nước ngồi có thể nắm bắt và thấu hiểu
hết. Trong q khứ P&G đã từng phạm sai lầm và cũng đã sửa đổi kịp thời nhưng
liệu P&G sẽ tránh được rủi ro từ sự khác biệt về văn hóa, phong tục này trong tương
lai? Liệu P&G có lặp lại sai lầm cũ tron quá khứ?
Trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm
1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go
và nước gội đầu "all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản
phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhống kiểu Mỹ đối với quy mơ
chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến dịch dường
như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường
nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột
ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại:
Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên
bố của P&G đã bị phủ nhận.
P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị
trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc
P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho
doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng
tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này
khơng những tốn kém mà cịn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã khơng
nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên
cứu thị truồng thì số người khơng thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số
ngưới khơng thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ
rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không
bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm
Wash&Go. P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang
phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm
đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người

tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).
Ngồi những rủi ro kể trên, khơng ít nhưng rủi ro khác cũng không kém phần
quan trọng làm ảnh hưởng đến sự thành công của P&G tại thị trường nước ngồi
như: Rào cản ngơn ngữ, sự khác biệt về mức thu nhập, sự khác biệt về hệ thống
phân phối… Tất cả nhửng rủi ro sẽ làm cản trở P&G trong việc thích ứng nhu cầu
địa phượng cũng như khơng thể đáp ứng được nhu câu chi phí thấp hay thâm chí
làm thất bại cả 1 chiến lược kinh doanh.

III/ KẾT LUẬN:
Bất kì một cơng ty hay tổ chức nào đều cũng hoạt động vì mục tiêu và mục đích
lợi nhuận (chỉ trừ một số ít những tổ chức phi lợi nhuận). Chính từ mục đích đó
cơng ty ln phải có những đối sách phù hợp mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên,
bên cạnh đó ln tồn tại những chiến lược không thành công gây ra thất bại, thua
lỗ cho cơng ty. Đó là một quy luật tất yếu trong quá trình hình thành, hoạt động và
phát triển của bất cứ tổ chức hoạt động kinh tế nào.
14


Qua việc tìm hiểu về P&G đã cung cấp chúng ta một số kiến thức về cơ cấu tổ
chức , triết lý kinh doanh …của một tập đồn, một cơng ty đa quốc gia tiêu biểu cho
những “gã khổng lồ” trên thế giới với những thành công nhất định trên thương
trường mang lại những lợi nhuận khổng lồ,củng cố thêm địa vị danh tiếng P&G trên
thương trường Quốc tế. Để có được thành cơng đó, P&G đã phải trải qua những
kinh nghiệm “xương máu” từ những thất bại cụ thể do chiến lược kinh doanh quốc
tế không phù hợp với văn hóa, phong tục một số nơi…
P&G đã nhanh chóng nhận ra sai lầm trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh
quốc tế và đồng thời cũng đưa ra những chiến lược tinh tế hơn. Cùng với những
thành công và thất bại, P&G cũng thu được những bài học kinh nghiệm giúp công
ty vạch ra những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh ngày càng hoàn hảo nhằm củng
cố vị trí trên thị trường thế giới.

15