hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty cổ phần daikin việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC





Đề tài:

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN VIỆT NAM.








Giảng viên: TS. Bùi Thị Thanh
Lớp: QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm: Phạm Thị Thu Hương – MS 7701220493
Đinh Vũ Xuyến – MS: 7701221438

1

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: Tổng quan về công ty Cổ phần Daikin Việt Nam 2
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam 2
1.1. Tên Công ty theo giấy phép đăng ký kinh doanh 2
1.2. Trụ sở, địa bàn hoạt động 2
1.3. Ngành, nghề kinh doanh 2
1.4. Vốn điều lệ 3
1.5. Người đại diện theo pháp luật Công ty 3
1.6. Thông tin về chi nhánh 4
2. Cơ cấu tổ chức và tình hình lao động 4
2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Daikin 4
2.2. Tình hình lao động năm 2013 5
3. Triết lý kinh doanh và triết lý đạo đức Công ty 6
4. Khái quát tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty 7
CHƯƠNG 2: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam 8
1. Cơ sở lý luận của quy trình tuyển dụng lao động 8
1.1. Phân tích và thiết kế công việc 8
1.1.1. Nội dung phân tích công việc 8
1.1.2. Các bước tiến hành phân tích công việc 9
1.1.3. Nội dung thiết kế công việc 9
1.1.4. Các phương pháp thiết kế công việc 10
2. Nội dung quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam 10
2.1. Dự báo tình hình biến động nhân sự 11
2.2. Lập kế họach tuyển dụng 11
2.3. Xây dựng hệ thống đánh giá tuyển dụng 12
2.4. Quy trình tuyển dụng 13

2.5. Hệ thống đo lường tuyển dụng 21
3. Đánh giá quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam 22
CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty CP Daikin Việt Nam 23
1. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng 23
2. Chú trọng thiết kế nội dung tuyển dụng 23
3. Chiến lược đào tạo nội bộ thay thế 24
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO



2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN VIỆT NAM

1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam
Daikin Industries là nhà sản xuất máy điều hoà nhiệt độ hàng đầu tại Nhật Bản. Tiền thân là
Công ty Osaka Kinzoku Kogyosho Limited Partnership được sáng lập vào năm 1924 bởi ông Akira
Yamada.
Tập đoàn Daikin nổi tiếng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Là công ty tiên phong trong sản xuất
máy điều hoà không khí đầu tiên tại Nhật Bản vào năm 1951 và là nhà phát minh hệ thống điều hoà
không khí thông minh VRV đầu tiên trên thế giới vào năm 1982. Là tập đoàn toàn cầu, Daikin có hơn
40.000 nhân viên, làm việc trên 60 đơn vị sản xuất và 183 công ty thành viên trên toàn thế giới.
Tại Việt Nam, Daikin được thành lập từ tháng 10/2008, và đã thiết lập mạng lưới phân phối
và dịch vụ sau bán hàng tốt nhất trên toàn lãnh thổ Việt Nam nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng
tăng của thị trường.

Hình 1: Mạng lưới các Công ty, chi nhánh Daikin trên toàn cầu

1.1. Tên Công ty theo giấy phép đăng ký kinh doanh
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN
1.2. Trụ sở, địa bàn hoạt động
Tầng 14-15, Tòa nhà Văn phòng Nam Á, số 201-203 Đường Cách Mạng Tháng Tám, Phường
4, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh
1.3. Ngành, nghề kinh doanh
Thiết bị điều hoà không khí và Môi chất lạnh:
Lĩnh vực dân dụng Máy lạnh 2 dàn rời (split)
Máy đa dàn lạnh kết nối 1 dàn nóng (multi)
3

Máy lọc không khí
Lĩnh vực thương mại Máy Sky Air
Máy ĐHKK package
Sản phẩm Applied Giải nhiệt nước (với máy nén xoắn ốc, trục vít và ly tâm)
(Lĩnh vực công nghiệp) Giải nhiệt gió (với máy nén xoắn ốc, trục vít)


Hệ thống VRV
Giải pháp mạng
Máy ĐHKK trong lĩnh vực hàng hải
Hệ thống làm lạnh nhiệt độ thấp

Hệ thống làm lạnh cho container

Hoá chất
Hợp chất Flourine Fluoropolymers
Fluoroelastomers
Fluorocarbons (môi chất)
Sơn nhiệt (Heat Sealing Paint)

Dầu thủy lực
Thiết bị bôi trơn cho các nhà máy đóng tàu và nhà máy sản xuất động cơ
Sản phẩm dầu thủy lực cho công cụ máy móc và máy xây dựng
Hệ thống thủy lực Hydrid với điều khiển thủy lực và công nghệ mô tơ biến tần (inverter)

Hệ thống quốc phòng
Các sản phẩm liên quan đến quốc phòng : Đạn dược
Đầu đạn hạt nhân
Cầu chì
Linh kiện máy bay
Bình oxy dùng tại nhà

1.4. Vốn điều lệ
Vốn điều lệ: 40.000.000.000 đồng
Bằng chữ: Bốn mươi tỷ đồng
Mệnh giá cổ phần: 100.000 đồng
1.5. Người đại diện theo pháp luật của Công ty
Chức danh: Tổng Giám đốc
4

Họ và tên: SHINJI MIYATA Giới tính: Nam
Sinh ngày: 26/06/1971 Quốc tịch: Nhật Bản

Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú:
10-1 Hachimandai, Neyagawa City, Osaka, Nhật Bản
Chỗ ở hiệnt ại:
C-1205 Tầng 12, Sài gòn Sky Garden, số 20 Lê Thánh Tôn, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh,
Việt Nam
1.6. Thông tin về chi nhánh
- Chi nhánh ĐÀ NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN
Địa chỉ chi nhánh: Tầng 12, Lô A2.1 Đường 30/4, Phường Hòa Cường Bắc, Quận Hải
Châu, Thành phố Đà Nẵng, Việt Nam
- Chi nhánh HÀ NỘI – CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN
Địa chỉ chi nhánh: Tầng 12, số 1 Đào Duy Anh, Phường Phương Mai, Quận Đống Đa,
Thành phố Hà Nội, Việt Nam
2. Cơ cấu tổ chức và tình hình lao động
2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Daikin

Hình 2: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam
5

2.2. Tình hình lao động năm 2013
Bảng 1: Tình hình lao động tính đến thời điểm cuối tháng 11/2013
STT
Nội dung
Lao động
Phân loại theo trình độ
Tổng
số
LĐ
Nữ
Trong
đó LĐ
có HK
tỉnh,
TP
khác
Đại
học
trở
lên
Cao
đẳng -
Trung

cấp
Công
nhân
kỹ
thuật
có
bằng
Công
nhân
kỹ
thuật
không
có
bằng
Sơ
cấp
nghiệp
vụ
Lao
động
phổ
thông
1
2
3
4
5
6
7
8

9
10
11
I
Tổng số lao động có
mặt vào đầu kỳ
135
40

80
15



40
II
Số lao động tăng,
giảm:









1
Số lao động tăng
20

5
13
18
2




2
Số lao động giảm
8
3
6
6




2

Trong đó:

a
Nghỉ hưu
1







1
b
Thôi việc, mất việc
làm









c
Sa thải do kỷ luật lao
động

d
Lý do khác









III
Số lao động có mặt
vào cuối kỳ
149
42
52
97
15



37

Số lao động có giao

kết HĐLĐ
149
42
52
97
15



37

Trong đó hình thức
hợp đồng lao động:









1
Không xác định thời
hạn
104
23
30
62
10

32
2
Xác định thời hạn từ
12 - 36 tháng
39
17
17
29
5



5
3
Thời hạn dưới 12
tháng
6
2
5
6





IV
Dự kiến tuyển lao

động năm 2014









1
Tổng số lao động dự
kiến tuyển
15


15





2
Phân theo hợp đồng
lao động

a
Không xác định thời
hạn









b
Xác định thời hạn từ
12 - 36 tháng
15


15





c
Thời hạn dưới 12

6

tháng
3
Hình thức tuyển









a
Tự tuyển

b
Thông qua tổ chức
giới thiệu việc làm
15


15





4
Ngành nghề dự
kiến tuyển (ghi rõ
tên các nghề doanh
nghiệp cần tuyển)

1. Phó phòng Kế
hoạch kinh doanh










2. Trưởng phòng
Kinh doanh Dự
án










3. Quản lý Kỹ thuật

4. Nhân viên Kinh
doanh dự án










5. Kỹ sư sửa chữa

3. Triết lý Kinh doanh và triết lý Đạo đức Công ty
 Triết lý Kinh doanh của Công ty:
a. Tạo giá trị mới bằng cách dự đoán nhu cầu tương lai của khách hàng
b. Biến giấc mơ tương lai bằng cách tối đa hóa các giá trị doanh nghiệp
c. Suy nghĩ và hành động theo tinh thần toàn cầu
d. Xây dựng quan hệ thân thiện nhưng cạnh tranh với các đối tác để đôi bên cùng có lợi
e. Trở thành công ty đi đầu về việc áp dụng các thông lệ thân thiện với môi trường
f. Luôn suy nghĩ về quan hệ với xã hội, hành động và tạo dựng lòng tin của xã hội đối với
chúng ta
 Cởi mở, công bằng và được xã hội biết đến
 Thực hiện các đóng góp độc đáo đối với Daikin cho cộng đồng địa phương
g. Sự phát triển tích hợp của tất cả các thành viên là nền tảng cho sự phát triển của tập đoàn
h. Tham gia, hiểu biết và hành động
i. Tăng thêm cơ hội cho những người chấp nhận thách thức
j. Chứng tỏ sức mạnh của chúng ta là một đội ngũ chuyên gia đa dạng
k. Môi trường tự do, táo bạo và “Nguyên tắc tốt nhất, cách thức của chúng ta”
 Triết lý đạo đức của Công ty
 Cung cấp hàng hóa, dịch vụ an toàn và chất lượng
 Canh tranh tự do và thương mại công bằng
 Tuân thủ pháp luật về kiểm soát thương mại
 Tôn trọng và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ
 Quản lý và sử dụng thông tin hợp lý
 Cấm mua bán cổ phiếu nội bộ
 Công bố thông tin Công ty đúng lúc và hợp lý
 Bảo vệ môi trường toàn cầu
 Đảm bảo an toàn trong quá trình làm
 Tôn trọng Quyền con ngưới, sự khác biệt ở nơi làm việc và tuân thủ pháp luật
7

 Bảo vệ tài sản Công ty

 Xử lý thủ tục kế toán hợp lý
 Không giải trí và tặng quà một cách thái quá
 Duy trì thái độ kiên quyết đối với các hành vi chống đối xã hội
 Tuân thủ pháp luật và quy định khác nhau về kinh doanh
 Quản lý minh bạch

4. Khái quát tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty
Daikin đã đạt được sự tăng trưởng liên tục kể từ năm đầu thành lập, đặc biệt đã có một bước
tiến nhảy vọt những năm gần đây, và trở thành Công ty điện lạnh hàng đầu tại Việt Nam.














Hình 3: Doanh thu bán hàng và lợi nhuận năm 2012

8

CHƯƠNG II: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN VIỆT NAM

1. Cơ sở lý luận của quy trình tuyển dụng lao động
1.1. Phân tích và thiết kế công việc
1.1.1. Nội dung phân tích công việc:
Phân tích công việc là tiến trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định nhiệm vụ tiến
hành, các điều kiện, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết
mà người lao động cần có để có thể thực hiện tốt công việc.
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
 Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công
việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện
công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
 Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc
như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện
công việc, các thuộc tính cá nhân.
 Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy
móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
 Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian
thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để

đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
 Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn
đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu,
điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục

Lợi ích của việc Phân tích công việc được trình bày như sau:
9


1.1.2. Các bước tiến hành phân tích công việc



















1.1.3. Nội dung thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một
công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện.
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi
từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách
nhiệm đó. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc:
 Tính thông lệ của công việc: được thể hiện ở mức độ xuất hiện của công việc .
Một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện
thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại, một công việc được gọi
là tính thông lệ thấp khi mà nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện
không thường xuyên, không ổn định.
 Dòng công việc: dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản
chất của sản phẩm hay dịch vụ.
 Môi trường: thiết kế công việc phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi
trường.

1
•xác định mục đích sử dụng thông tin
•xác định mục tiêu phân tích công việc
2
•Chuẩn bị phân tích công việc
•Xác định công việc và phương pháp pt
•Xem xét lại các dữ liệu của cv
•Liên hệ với nhà qt và nv liên quan đến cv
3
•Thu thập dữ liệu
•Tập hợp các dữ liệu ptcv
•Xem xét lại và hoàn thành dữ liệu
4
•Phát triển bảng MTCV và TCTHCV
•Phát thảo bảng MTCV và TCTHCV

•Xem xét lại bản thảo cùng với NQT và NV
•Xác nhận các sai sót
•Hoàn thiện
5
•Quản trị và cập nhật thông tin
•Cập nhật thông tin khi tổ chức thay đổi
•Thường xuyên xem xét lại tất cả công việc
10

1.1.4. Các phương pháp thiết kế công việc
 Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ
chức khác nhau. Phương pháp này tồn tại đã nhiều năm và được chấp nhận ở nhiều doanh
nghiệp.
 Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là phương pháp nghiên cứu và phân tích các
chuyển động bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể của người lao động trong quá trình làm
việc, trong mối quan hệ với các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu
chuẩn hóa một chu trình hoạt động hợp lý nhằm tối đa hóa hiệu suất của quá trình lao động.
Thực chất đó chính là việc tiêu chuẩn hóa công việc và cách thức thực hiện công việc theo đúng
yêu cầu của sản xuất. phương pháp này thường được thực hiện bởi các kỹ sư kỹ thuật và áp
dụng để thiết kế các công việc sản xuất, mang tính thủ công và lặp đi lặp lại.
 Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng nhiệm vụ
và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hay trách nhiệm được tăng thêm thường giống
hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học
thêm các kỹ năng mới. Phương pháp này có tác dụng với việc thiết kế lại công việc có nội dung
và phạm vi hoạt động nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc của người lao động nhưng
không có tác dụng đối với vịêc khắc phục tính đơn điệu của công việc.
 Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện
một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. Phương pháp này có tác dụng chống đơn
điệu của công việc nhưng rất hạn chế vì tính tương như nhau của các công việc.

 Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung
công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc. Thực hiện
của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là
cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý
cao hơn.

2. Nội dung quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam
2.1. Dự báo tình hình biến động nhân sự
Mỗi 6 tháng, Công ty tổ chức cuộc họp giữa các phòng ban cùng với Ban Giám đốc để phân tích nhu
cầu lao động và dự báo tình hình biến động nhân sự để đưa ra kế hoạch phù hợp. Dựa trên kế hoạch
này, bộ phận Nhân sự sẽ triển khai các biện pháp cụ thể nhằm duy trì nguồn nhân sự ổn định.





11

MONTHLY GENERAL STATISTIC 2013



Bảng 2: Bảng theo dõi tình hình biến động nhân sự háng tháng – tính đến tháng 11/2013

2.2. Lập kế hoạch tuyển dụng
- Kế hoạch tuyển dụng bao gồm: Kế hoạch tuyển dụng hàng năm; kế hoạch tuyển dụng theo quý,
kế hoạch tuyển dụng thực tế, và kế hoạch về chương trình tuyển dụng đặc biệt;
- Kế hoạch tuyển dụng hằng năm căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của công ty, căn cứ vào định
biên nhân sự và căn cứ vào việc dự đoán tình hình biến động nhân sự của Phòng Nhân sự. Kế
Jan Feb Mar

Apr
May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Attending 136 136 136
140
138 143 144 144 143 145 149 0
Leave 0 1 0
0
3 0 1 1 2 1 0 0
Transfer 0 0 0
0
0 0 1 0 7 0 3 0
Attending 95 96 96
95
102 103 106 110 111 110 107 0
Leave 0 0 0
1
0 0 0 1 0 1 4 0
Transfer 1 0 0
0
0 0 0 1 0 0 0 0
Attending 39 39 39
39
40 37 37 38 39 39 39 0
Leave 0 0 0
1
0 1 0 0 0 0 0 0
Transfer 0 0 0
0
0 2 1 0 0 0 0 0
HCM

HN
ĐN
SALES total 67 68 68 70 75 78 80 81 81 81 81 0
Jan Feb Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Attending 29 29 29 32 31 34 36 35 35 35 36 0
Leave 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0
Transfer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Attending 29 30 30 29 34 34 34 36 36 36 35 0
Leave 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0
Transfer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Attending 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 0
Leave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Transfer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SERVICE total 103 104 104 105 105 107 110 114 115 116 119 0
Jan Feb Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep

Oct
Nov
Dec
Attending 53 54 54 55 54 56 56 57 56 58 60 0
Leave 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0
Transfer 0 0 0 0 0 0 1 0 7 0 3 0
Attending 37 37 37 37 38 39 42 44 45 44 45 0
Leave 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0
Transfer 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Attending 13 13 13 13 13 12 12 13 14 14 14 0
Leave 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
Transfer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HCM
HN
ĐN
HCM
HN
ĐN
12

hoạch này phải được hoàn thành trước ngày 31 tháng 12 hàng năm hoặc sau 15 kể từ ngày Công
ty công bố kế hoạch kinh doanh cho năm mới tùy theo điều kiện nào quan trọng hơn. Kế hoạch
này do Phòng Nhân sự thành lập và được TGĐ phê duyệt.
- Kế hoạch tuyển dụng hàng quý căn cứ vào tình hình phát triển kinh doanh thực tế theo quý, căn
cứ vào việc biến động nhân sự thực tế, và căn cứ vào việc dự đoán tình hình biến động nhân sự
theo quý. Kế hoạch này do Phòng nhân sự thành lập.
- Kế hoạch tuyển dụng thực tế là kế hoạch vận hành hoạt động tuyển dụng về việc tuyển dụng
các vị trí chắc chắn cần được tuyển dụng ở các thời điểm trong tương lai trong khoảng thời gian
ngắn từ 1 tới 3 tháng. Kế hoạch này do phòng Nhân sự thành lập để quản lý hệ thống công việc
theo kế hoạch.

2.3. Xây dựng hệ thống đánh giá tuyển dụng
Hệ thống đánh giá tuyển dụng được dùng để đánh giá mọi ứng viên trong quá trình phỏng vấn và
sau khi thử việc nhằm đạt được việc tuyển dụng đúng người cho vị trí.
Việc xây dựng hệ thống đánh giá tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam được thực
hiện theo các bước sau:
- Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống đánh giá tuyển dụng, vận hành và cập nhật
thường xuyên hệ thống này tùy thuộc vào tình hình hoạt động thực tế của công ty.
- Hệ thống đánh giá tuyển dụng được xây dựng căn cứ chủ yếu vào từ điển năng lực, bản mô tả
công việc, tiêu chuẩn hoàn thành công việc, và các yêu cầu cụ thể về vị trí do các trưởng đơn vị
cung cấp trong trường hợp các tài liệu trên không hoặc chưa mô tả kỹ lưỡng.
- Hệ thống đánh giá tuyển dụng được xây dựng để đánh giá ứng viên tại hai thời điểm: trong quá
trình phỏng vấn và sau khi kết thúc thử việc.
- Các loại hình đánh giá trong quá trình phỏng vấn bao gồm: (i) các bài kiểm tra phân cấp năng
lực, tích cách, và chuyên môn; (ii) đánh giá tổng thể trình độ ứng viên thông qua phỏng vấn trực
tiếp, và (iii) đánh giá khả năng xử lý vấn đề của ứng viên thông qua việc thuyết trình về một
hoặc nhiều tình huống cho trước
- Các loại hình thức đánh giá sau khi thử việc bao gồm: (i) các bài kiểm tra đánh giá năng lực
chuyên môn, và (ii) bản báo cáo đánh giá thử việc của người quản lý trực tiếp. Tổ chức tuyển
dụng







13

2.4. Quy trình tuyển dụng

Đề xuất tuyển dụng
Mẫu đề xuất tuyển
dụng: NS – TD01
Trưởng đơn vị
có nhu cầu
tuyển dụng
TĐV gửi Phiếu đề xuất về P.NS
hoặc BP. NS (đối với chi nhánh)
1
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
- Định biên nhân sự;
- Quy trình tuyển dụng
nhân sự ngoài định
biên
- GĐNS;
- TBP. HC - NS
Kiểm tra đề xuất tuyển dụng có
theo định biên nhân sự hay không.
Nếu không đúng thì chuyển trả lại
đề xuất và thực hiện quy trình
tuyển dụng nhân sự ngoài định
biên
2 Soát xét
- Quy trình đăng
tuyển;
- Phụ lục 2 của quy
chế này
- NVNS
Thực hiện công tác đăng tuyển
trên nguồn phù hợp. Xem thêm

hướng dẫn tại Quy trình đăng
tuyển
3 Đăng tuyển
Quy
trình 2
No
Yes
- Quy trình tuyển dụng
nội bộ
- NVNS
Thực hiện công tác sàng lọc hồ sơ
ứng viên phù hợp với vị trí. Đối với
hồ sơ là ứng viên nội bộ thì thực
hiện Quy trình tuyển dụng nội bộ
4
- NVNS
NVNS tạo danh sách phỏng vấn
rút gọn và sắp xếp lịch phỏng vấn.
5
Sàng lọc hồ sơ
Lên lịch phỏng vấn
- Phụ lục 3
- Quy trình phỏng vấn;
- Phiếu đánh giá ứng
viên: NS – TD02;
- Thư từ chối tuyển
dụng: NS – TD03
Theo phục lục 3
NVNS sắp xếp cuộc phỏng vấn với
những thành viên, số vòng và hình

thức phỏng vấn tại phụ lục 3. Ứng
viên không đạt thì gửi thư từ chối
tuyển dụng.
6
Yes
No
Phỏng vấn/Kiểm
tra
Phụ lục 5 NVNS
NVNS thực hiện các thủ tục xác
nhận thông tin theo từng vị trí ở
phụ lục 5
7 Xác nhận thông tin
Yes
- Phiếu đề xuất tuyển
dụng thử việc: NS –
TD04
NVNS
NVNS lập đề xuất thử việc trình
GĐNS hoặc Giám đốc chức năng
được ủy quyền.
8 Đề xuất thử việc
GĐNS hoặc Giám đốc
chức năng được ủy
quyền
NVNS
GĐNS hoặc Giám đốc chức năng
được ủy quyền soát xét đề xuất và
quyết định ký đồng ý hoặc không.
Nếu không thì quay lại Bước 8

hoặc kết thúc.
9 Soát xét đề xuất
No
Kết
thúc
No
Kết
thúc
No
Quy trình 1. Quy trình tuyển dụng chính
Kết
thúc



14

Quyết định thử việc
TGĐ hoặc GĐ
chức năng được
ủy quyền
TGĐ hoặc GĐ chức năng được ủy
quyền thực hiện việc phê duyệt
tuyển dụng thừ việc
10
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Quyết định thử việc
Quy trình nhận việc và
đào tạo hội nhập
NVNS

NVNS thực hiện các thủ tục theo
quy trình nhận việc và đào tạo hội
nhập
11 Thủ tục nhận việc
Yes
Kết
thúc
No
Quy trình nhận việc và
đào tạo hội nhập
- NVNS;
- Quản lý trực
tiếp
Thực hiện theo quy trình nhận việc
và đào tạo hội nhập
12 Đào tạo hội nhập
Quy trình đánh giá thử
việc
- NVNS;
- TĐV
Thực hiện theo quy trình đánh giá
thử việc
13 Đánh giá thử việc
Đề xuất tuyển dụng
chính thức: NS –
TD05
- NVNS
- GĐNS hoặc
Giám đốc chức
năng được ủy

quyền
NVNS lập đề xuất và GĐNS hoặc
Giám đốc chức năng được ủy
quyền ký đồng ý
14
Đề xuất tuyển dụng
chính thức
Yes
Yes
Kết
thúc
No
Quyết định tuyển
dụng chính thức
TGĐ hoặc GĐ
chức năng được
ủy quyền
TGĐ hoặc GĐ chức năng được ủy
quyền phê duyệt đề xuất và lập
quyết định tuyển dụng chính thức
15
Quyết định tuyển
dụng chính thức
Kết
thúc
- HĐLĐ;
- Thông báo
NVNS
- BP quản lý thông tin gởi quyết
định lương và HĐLĐ cho các TĐV

liên quan và người lao động.
- Đơn vị sử dụng tiếp tục giao việc
cho người lao động theo Bảng mô
tả công việc, kế hoạch công việc.
16
Thủ tục nhận việc
chính thức
Quy trình 1. Quy trình tuyển dụng chính (tt)




15

Đề xuất tuyển dụng
Mẫu đề xuất tuyển
dụng ngoài định biên:
NS – TD06
Trưởng đơn vị
có nhu cầu
tuyển dụng
TĐV gửi Phiếu đề xuất tới TGĐ
hoặc người được ủy quyền
1
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Quy trình 2: tuyển dụng nhân sự ngoài định biên
Soát xét
TGĐ hoặc người
được ủy quyền
Kiểm tra sự cần thiết của vị trí.

Nếu thấy cần thiết thì yêu cầu
P.NS phân tích nhu cầu vị trí
2
Bảng phân tích nhu
cầu vị trí: NS – TD07
GĐ.NS hoặc NS
được ủy quyền
Nếu việc phân tích nhu cầu vị trí
cho thấy sự tồn tại của vị trí là cần
thiết, P.NS gửi đề xuất tuyển dụng
kèm bảng phân tích nhu cầu tới
TGĐ. Nếu không, P.NS chỉ gửi
bảng phân tích vị trí tới TGĐ
3
Phê duyệt nhu cầu
Phân tích nhu cầu vị trí
TGĐ hoặc người
được ủy quyền
TGĐ căn cứ vào bảng phân tích
để phê duyệt vào bảng đề xuất
4
Kết
thúc
No
5
Tiếp tục Bước 3 Quy
trình 1
No

16

Bước 2: Quy trình
tuyển dụng chính
Quy trình tuyển dụng
chính
1
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Quy trình 3: Quy trình đăng tuyển
- MTCV
- Khung lương;
- KPI
NVNS
NVNS chịu trách nhiệm tuyển
dụng vị trí thu thập các thông tin
sau: MTCV, khung lương, KPI, các
yêu cầu cụ thể từ TĐV, tham khảo
thông tin đăng tuyển từ thị trường
2
Thu thập thông tin cần
thiết về vị trí tuyển
dụng
Bản mô tả đăng tuyển
vị trí: NS – TD08
NVNS
NVNS lập bản mô tả đăng tuyển

từ các thông tin thu thập được từ
bước trên
3
Lập bảng mô tả đăng
tuyển
GĐNS hoặc NS
được ủy quyền
GĐNS hoặc NS được ủy quyền
kiểm tra, soát xét bản mô tả đăng
tuyển để đảm bảo hiệu quả của
việc đăng tuyển
4
Soát xét bản mô tả
đăng tuyển
Đăng tuyển Phụ lục 1 NVNS
Đăng tuyển trên nguồn phù hợp
với Phụ lục 1 của Quy chế này
5
Quy trình 16
Thực hiện Bước 4: Quy
trình tuyển dụng chính








17

Bước 4: Quy trình
tuyển dụng chính
Quy trình 1: Quy trình
tuyển dụng chính
1
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Quy trình 4: Quy trình tuyển dụng nội bộ
GĐNS/TBP HC -
NS hoặc NVNS
được ủy quyền
GĐNS/TBP HC -NS hoặc NVNS
được ủy quyền làm việc với
trưởng đơn vị quản lý ứng viên nội
bộ để đảm bảo điều 19 của quy
chế Tuyển dụng được thực hiện
2
Đánh giá sự phù
hợp
Trưởng đơn vị
hoặc người
được ủy quyền
Phỏng vấn chuyên môn để đảm
bảo khả năng đáp ứng công việc
của ứng viên ở vị trí mới
3
Kết
thúc
No
Yes

Phỏng vấn chuyên
môn
Kết
thúc
No
Phiếu đánh giá ứng
viên
Người chịu trách
nhiệm phỏng
vấn
Lập phiếu đánh giá ứng viên nội
bộ
4 Lập phiếu đánh giá
Đề xuất tuyển dụng nội
bộ
Đề xuất tuyển dụng
nội bộ
NVNS
NVNS lập đề xuất tuyển dụng trình
GĐNS hoặc Giám đốc chức năng
được ủy quyền.
5
GĐNS hoặc
Giám đốc chức
năng được ủy
quyền
GĐNS hoặc Giám đốc chức năng
được ủy quyền soát xét đề xuất và
quyết định ký đồng ý hoặc không
6 Soát xét đề xuất

Kết
thúc
No
TGĐ hoặc người
được ủy quyền
TGĐ hoặc người được ủy quyền
lập quyết định thuyên chuyển hoặc
thăng chức
7
Yes
Quyết định thuyên
chuyển/thăng chức
NVNS
Lập phụ lục hợp đồng trình TGĐ
hoặc người được ủy quyền ký
8
Yes
Lập phụ lục hợp đồng
Yes
Kết
thúc
No



18

Quy trình 5: Quy trình phỏng vấn
Bước 5: Quy trình
tuyển dụng chính

Quy trình 1: Quy trình
tuyển dụng chính
1
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Phụ lục 2 Theo Phụ lục 2 Theo Phụ lục 22
Sơ vấn qua điện
thoại
- Phụ lục 2
- Thư từ chối tuyển
dụng: NS – TD09
Theo Phụ lục 2
Theo Phụ lục 2. Trong trường hợp
không đạt thì gửi thư từ chối bằng
Email hoặc thông báo bằng điện
thoại.
3 Phỏng vấn vòng 1
Kết
thúc
Kết
thúc
No
No
Yes
- Phiếu đánh giá ứng
viên
- Quy trình tuyển dụng
chính
Người chịu trách
nhiệm phỏng
vấn vòng 1

Lập phiếu đánh giá ứng viên
phỏng vấn thành công. Đối với
những ứng viên chỉ có 1 vòng
phỏng vấn thì tiếp tục theo Bước 7
của quy trình tuyển dụng chính
4
Lập phiếu đánh giá
ứng viên đạt vòng 1
NVNS
NVNS tập hợp hồ sơ ứng viên
cùng phiếu đánh giá chuyển cho
người chịu trách nhiệm đánh giá
vòng 2
5
Yes
Chuyển hồ sơ ứng viên
cho người phỏng vấn
lần 2
Người chịu trách
nhiệm phỏng
vấn vòng 2
Người chịu trách nhiệm phỏng vấn
vòng 2 lựa chọn số lượng hồ sơ
phù hợp trong tổng số hồ sơ được
gửi tới
6 Chọn lọc hồ sơ
NVNS
NVNS lên lịch phỏng vấn lần hai
dự vào danh sách chọn lọc
7

Kết
thúc
No
Phỏng vấn vòng 2
Phụ lục 2
Theo Phụ lục 2 Theo Phụ lục 28
Lên lịch phỏng vấn
vòng 2
Kết
thúc
No
Quy trình tuyển dụng
chính
Người chịu trách
nhiệm phỏng
vấn vòng 2
Đối với những ứng viên chỉ có 2
vòng phỏng vấn thì tiếp tục theo
Bước 7 của quy trình tuyển dụng
chính
9
Lập phiếu đánh giá
ứng viên đạt vòng 2
Yes


19

Quy trình 5 (tt): Quy trình phỏng vấn
NVNS

NVNS tập hợp hồ sơ ứng viên
cùng phiếu đánh giá chuyển cho
người chịu trách nhiệm đánh giá
vòng 3 đồng thời lên lịch phỏng
vấn vòng 3
10
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Lên lịch phỏng vấn
vòng 3
Phụ lục 2 NVNS Theo phụ lục 211
Phỏng vấn vòng 3
Quy trình 1: Quy trình
tuyển dụng chính
12
Bước 7: Quy trình
tuyển dụng chính
Kết
thúc

20

Quy trình 6: Quy trình nhận việc và đào tạo hội nhập
Bước 10: Quy trình
tuyển dụng chính
Quy trình 1: Quy trình
tuyển dụng chính
1
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Quyết định thử việc NVNS
Trước ít nhất 2 ngày làm việc

chính thức, NVNS hẹn gặp ứng
viên tại Công ty để trao đổi thông
tin về thời gian nhận việc và bộ hồ
sơ nhân viên để ứng viên chuẩn bị
2
Gặp ứng viên để xác
nhận việc tuyển dụng
Phụ lục 6 – Quy chế
tuyển dụng
NVNS
Kiểm tra hồ sơ nhân sự thử việc
theo Phụ lục 6 của Quy chế này
3
Kiểm tra hồ sơ
nhân viên
- Thỏa ước lao động
tập thể;
- Nội quy lao động;
NVNS
Nhân sự thử việc nhận quyết định
thử việc, đọc tài liệu Thỏa ước lao
động tập thể và Nội quy lao động.
4
Nhận quyết định thử
việc, đọc quy định, nội
quy
- Tài liệu đào tạo hội
nhập;
- Sổ tay nhân viên
NVNS

NVNS phụ trách đào tạo hội nhập
tiến hành phổ biến các nội dung
trong tài liệu đào tạo hội nhập.
5 Đào tạo hội nhập
Ký xác nhận
- Giấy xác nhận đã
được phổ biến nội quy
và đào tạo hội nhập:
NS – TD10;
- Giấy cam kết bảo
mật thông tin: NS–
TD11.
NVNS
NVNS yêu cầu nhân sự thử việc
ký xác nhận đã đọc quy định, nội
quy, đã được đào tạo hội nhập.
Nếu nhân sự thử việc có cấp bậc
từ 14 trở lên phải ký thêm giấy
cam kết bảo mật thông tin.
6
- NVNS
- Phòng Hành
chánh Quản trị/
BP. Hành chánh
NVNS khi nhận được quyết định
thử việc sẽ gửi thông tin sang
Phòng Quản trị Hành chánh/
BP.Hành chánh để BP này cung
cấp trang thiết bị cho nhân sự thử
việc đúng vào ngày đầu tiên đi làm

7
Cung cấp trang thiết bị
làm việc
- NVNS
NVNS chụp ảnh, giới thiệu họ tên,
vị trí, chức danh công việc, cấp
trên trực tiếp, số điện thoại nội bộ,
điện thoại cá nhân và địa chỉ email
gửi đên các đơn vị. Áp dụng cho
các vị trí từ cấp 14 trở lên
8
Chụp ảnh và giới thiệu
qua hệ thống email
- NVNS
Cấp trên trực tiếp có trách nhiệm
hướng dẫn nhân sự thử việc làm
quen với nhân sự trong đơn vị, các
phòng ban có liên quan. Sau đó
làm rõ các vấn đề trong bảng
MTCV và kế hoạch làm việc
8
Hội nhập tại đơn vị làm
việc


21


Quy trình 7: Quy trình đánh giá thử việc
Bước 12: Quy trình

tuyển dụng chính
Quy trình 1: Quy trình
tuyển dụng chính
1
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Thông báo đánh giá
thử việc
NVNS
10 ngày trước khi thời hạn thử
việc kết thúc, NVNS thông báo tới
TĐV về các nhân sự cần đánh giá
2
Thông báo đánh giá
thử việc
Phụ lục 3: Đánh giá
nhân sự thử việc
NVNS
Người chịu trách
nhiệm đánh giá
5 ngày trước khi thời hạn thử việc
kết thúc, NVNS kết hợp với người
chịu trách nhiệm đánh giá tiến
hành tổ chức công tác đánh giá
thử việc
3
Tổ chức đánh giá thử
việc
Đánh giá thử việc
Phụ lục 3: Đánh giá
nhân sự thử việc

Theo phụ lục 3 Theo Phụ lục 34
Quy trình tuyển dụng
chính
4
Kết
thúc
Bước 14: Quy trình
tuyển dụng chính

2.5. Hệ thống đo lường tuyển dụng
- Các chỉ số đo lường cốt yếu được dùng để kiểm soát, đánh giá, và cải tiến hoạt động tuyển
dụng.
- Các chỉ số đo lường cốt yếu bao gồm:
+ Tổng số nhân sự tuyển dụng phân theo tháng, quý, năm, và phân theo từng đơn vị yêu
cầu tuyển dụng.
+ Chi phí tuyển dụng thực tế phân theo quý, năm, và phân theo từng đơn vị yêu cầu tuyển
dụng.
+ Tỷ lệ chi phí tuyển dụng thực tế hàng năm so với ngân sách tuyển dụng.
+ Tỷ lệ chi phí tuyển dụng hàng năm chia cho số lượng vị trí tuyển dụng theo năm.
+ Thời gian tuyển dụng trung bình cho tổng các vị trí và cho từng vị trí trong năm;
22

+ Hệ số yêu cầu nhân sự bị trì hoãn: (Số lượng yêu cầu tuyển dụng chưa hoàn thành sau
xxx ngày quy định):Tổng số yêu cầu tuyển dụng trong vòng 3 tháng qua.
+ Tỷ lệ ứng viên phỏng vấn chia cho số lượng vị trí đăng tuyển;
3. Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam
Tuyển dụng đóng một vai trò quan trọng trong tổ chức. Tuyển dụng thành công đảm bảo cho
Doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực phù hợp, tạo ra một sức mạnh giúp Doanh nghiệp có thể vượt
qua mọi khó khăn thử thách trong quá trình hoạt động. Ngược lại, tuyển dụng không thành công sẽ làm
cho Doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả vì kế hoạch về nhân sự không được đảm bảo, làm tốn kém

nhiều về thời gian cũng như chi phí tuyển dụng.
Nhận thấy tầm quan trọng của việc có được nguồn nhân lực phù hợp, công tác tuyển dụng tại
Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam rất được chú trọng và được thực hiện một cách nghiêm túc, có sự
phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau.
Ưu điểm:
- Việc dự báo tình hình biến động nhân sự được thực hiện tốt, cho thấy công ty có sự chuẩn bị kỹ
lưỡng về nguồn nhân lực, hạn chế sự bị động do việc biến động nhân sự gây nên. Điều này đóng vai
trò quan trọng, nhất là với một công ty đặc thù về ngành công nghệ cao cần những lao động có
chuyên môn kỹ thuật cao và tay nghề cứng.
- Việc xác định công việc, lập thiết kế và phân tích công việc khá tốt. Nó là cơ sở cho việc tuyển dụng
cũng như các vấn đề khác: thuyên chuyển, xét thăng thưởng, sắp xếp nhân viên và giảm bất bình
đẳng về mức lương, tạo kích thích lao động. Việc xây dựng các tiêu chuẩn công việc rõ ràng giúp
tiết kiệm thời gian tuyển dụng và sàng lọc ứng viên tốt hơn
- Việc lên kế hoạch, xây dựng hệ thống đánh giá và quy trình tuyển dụng rất chặt chẽ, khoa học và chi
tiết. Nó chỉ rõ các công việc cần làm, người thực hiện hay bộ phận kết hợp và các tài liệu biểu mẫu
tham chiếu phục vụ cho công tác tuyển dụng.
Nhược điểm
- Mặc dù công ty đã triển khai xây dựng quy trình tuyển dụng rất tốt và các hệ thống bổ trợ đi kèm
nhưng từ lý thuyết đến thực tế là một quãng đường dài. Có thể thấy một số nguyên nhân sau:
 Số lượng nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng quá ít, trong khi nhu cầu tuyển dụng của
Công ty rất lớn dẫn đến tình trạng quá tải công việc. Vì thế việc thực hiện không được giám
sát chặt chẽ, dẫn đến việc thực hiện sai quy trình
 Do đặc thù công ty sử dụng lao động có chuyên môn kỹ thuật cao trong ngành điện lạnh mà
nguồn cung lao động ở thị trường lại hạn chế dẫn đến việc Công ty bị động trong việc tìm
kiếm nhân sự.
 Nguồn tin đăng tuyển hạn chế, ứng viên chỉ biết đến thông tin tuyển dụng của Công ty qua
các kênh truyền thống là chủ yếu.
 Nội dung đăng tuyển của Công ty không đa dạng, phong phú để thu hút ứng viên
 Chưa tận dụng triệt để nguồn nhân lực sẵn có và chú trọng vào hệ thống đào tạo thay thế
23

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN VIỆT NAM

1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng
Để việc tuyển dụng được thuận lợi hơn, Công ty cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. Việc tuyển
dụng không nhất thiết chỉ thực hiện ở các kênh truyền thống như: đăng báo tuyển dụng, gửi tin tại các
Trung tâm giới thiệu việc làm và dịch vụ tuyển dụng trực tuyến mà cần chủ động tìm kiếm ở một số
nguồn khác như:
- Liên kết với các đơn vị headhunter – dịch vụ săn tuyển dụng. Đây là hình thức mới du nhập ở Việt
Nam những năm gần đây. Với ưu thế am hiểu sâu rộng thị trường lao động, cơ sỡ dữ liệu ứng viên
hùng hậu ở các ngành nghề, nhân lực được đào tạo chuyên về tuyển dụng và săn tìm ứng viên theo
yêu cầu khách hàng…
Liên kết với các đơn vị headhunter sẽ giúp doanh nghiệp giảm tải công việc, và chủ động tuyển được
ứng viên có năng lực tốt và trình độ cao tùy theo tiêu chí đưa ra. Tuy nhiên cũng có một số hạn chế
như chi phí tuyển dụng cao, những ràng buộc giữa hai bên về vấn đề tuyển dụng.
- Liên kết với các trường đại học có đào tạo chuyên ngành cơ điện lạnh: Do đặc thù Công ty sử dụng
nguồn lực có chuyên môn kỹ thuật ngành cơ điện lạnh, mà thực tế nguồn cung lao động trên thị
trường cho nhóm ngành này rất khan hiếm, nên đây có thể coi là giải pháp thiết thực. Với ưu điểm
chi phí rẻ, nguồn lực dồi dào công ty sẽ chủ động hơn trong việc tuyển dụng cho các vị trí như: Kỹ
sư sửa chữa, bảo trì, giám sát kỹ thuật, thi công, thiết kế.
Tuy nhiên Công ty phải chấp nhận những hạn chế như thời gian có lao động ngay (vì phải chờ khóa
sinh viên tốt nghiệp), lao động chưa có kinh nghiệm thực tế, chi phí để thực hiện đào tạo.
- Hội chợ việc làm: Công ty có thể chủ động tham gia các chương trình như Hội chợ việc làm do Sở
lao động thương bình & xã hội TPHCM tổ chức hàng năm hoặc Ngày hội việc làm sinh viên do Nhà
văn hó Thanh Niên; các trường Đại học…tổ chức. Thông qua đó, Công ty vừa giới thiệu được hình
ảnh của mình, và các sản phẩm đến người tham gia mà còn tăng cơ hội tuyển dụng.
- Thông qua các mối quan hệ hoặc giới thiệu từ các Nhân viên trong Công ty
2. Chú trọng thiết kế nội dung tuyển dụng
Có một thực tế là khi tìm việc, những ứng viên tài năng nhất không có cùng nhu cầu với những

ứng viên bình thường. Không chỉ đơn thuần muốn tìm việc mới, họ còn muốn công việc ấy phải thật hấp
dẫn. Tuy nhiên, đa số quảng cáo tuyển dụng hiện nay đều nhắm đến những ứng viên “phổ thông” nên
chúng có một đặc điểm chung là đầy ắp thông tin về kỹ năng, bổn phận và trách nhiệm nhưng lại vô hồn.
Những thông tin như thế thì khó lòng thu hút được sự chú ý của người tài. Với mong muốn trẻ hóa đội
ngũ lao động và nhu cầu sử dụng lao động năng động, sáng tạo Daikin cần chú ý hơn đến hình thức
quảng cáo tuyển dụng. Tuy là vấn đề nhỏ trong quá trình tuyển dụng, nhưng góp phần lớn trong việc thu
hút ứng viên.
24

Một trong những cách phổ biến là phân loại ứng viên theo tiêu chí sự chủ động trong tìm việc.
Ứng viên tìm việc chủ động (active candidate) là những người tích cực “săn” việc bằng nhiều cách khác
nhau, còn ứng viên tìm việc thụ động (passive candidate) là những người đã có việc làm ổn định, không
thật sự muốn chuyển việc nhưng nếu có cơ hội nghề nghiệp mới hấp dẫn thì vẫn đón nhận. Tuy nhiên,
cách này rõ ràng không tối ưu vì dễ gây ngộ nhận tất cả ứng viên tìm việc thụ động là những người tài
giỏi còn tất cả ứng viên tìm việc chủ động là những người tầm thường. Tốt nhất là cứ phân loại theo tiêu
chí năng lực: xuất sắc và bình thường.
Một mẩu quảng cáo tuyển dụng bình thường sẽ không thể làm “xiêu lòng” dạng ứng viên này.
Một mẩu quảng cáo thật lôi cuốn, trong đó nhấn mạnh những yếu tố có thể hấp dẫn người tài, những
người thường chú ý những công việc có thể cho họ cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng và sự nghiệp.
Những mẩu quảng cáo tuyển dụng lý tưởng nên mô tả những gì ứng viên sẽ đạt được từ công việc này
trong tương lai, chứ không phải đề cập đến những gì họ đã đạt được trong quá khứ. Kỹ năng và kinh
nghiệm quan trọng thật, nhưng cũng cần chú ý mô tả những trách nhiệm cụ thể của công việc và đặc biệt
là đặt một tiêu đề thật hấp dẫn nữa.
Suy cho cùng, hầu hết mọi người đều sẵn sàng đón nhận những cơ hội nghề nghiệp mới nếu nó
tốt hơn công việc hiện tại. Nếu thể hiện được điều này trong mẩu quảng cáo của mình, Công ty sẽ có
nhiều cơ hội tuyển dụng được người mình muốn mà lại tiết kiệm được chi phí và thời gian cũng như
không làm mình bị “mất giá” trong mắt ứng viên.
3. Có chiến lược đào tạo nội bộ thay thế
Với nội bộ công ty, đào tạo là bổ sung, bù đắp những kỹ năng còn thiếu của cán bộ nhân viên tại
từng vị trí để gắn liền với thực tế công việc. Tuy nhiên, việc đào tạo còn có lợi ích thiết thực và lâu dài

đối với doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay thế
được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng thường xuyên gặp phải các vấn đề như:
giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có
sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn
của doanh nghiệp, đào tạo phát triển nhân sự có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp
tối ưu nhất.
Đào tạo trong doanh nghiệp có nhiều hướng, tùy đặc thù và tiềm lực kinh tế song cách làm chủ
yếu hiện nay là gắn liền với thực tế.
Với đặc thù của Công ty Daikin Việt Nam, Công ty nên xác định nhu cầu các vị trí trong tương
lai để có kế hoạch đào tạo thay thế. Với một số vị trí khó tuyển như: Kỹ sư sửa chữa, thi công và giám
sát thì Công ty nên tổ chức đào tạo thường xuyên, chú trọng vào đội ngũ nhân viên kỹ thuật cấp dưới.
Đội ngũ nhân viên kỹ thuật cấp dưới với kinh nghiệm và am hiểu về sản phẩm của Công ty, nếu được
đào tạo thêm kỹ năng và chuyên môn sẽ là nguồn kế cận trong tương lai.
Để tổ chức đào tạo hiệu quả, Công ty nên có những chính sách chú trọng đến công tác đào tạo
như thiết lập tổ đào tạo nội bộ, thuê các đơn vị bên ngoài tham gia khảo sát và đào tạo, gửi người lao
động đi học ở nước ngoài hoặc tại các trung tâm đào tạo ở các trường Đại học trong nước….