hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp việt nam thương tín (vietbank) và một số giải pháp

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Bài tập 1: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
VIỆT NAM THƯƠNG TÍN (VIETBANK) VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
Bài tập 2: DESEGREGATING HRM: A REVIEW AND SYNTHESIS OF MICRO AND
MACRO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT RESEARCH
Giáo viên hướng dẫn: TS Bùi Thị Thanh
Sinh viên thực hiện: Đỗ Thanh Lan
Nguyễn Đức Thái
Lớp: QT Đêm 5_Cao học K22
Tp. Hồ Chí Minh – 12/2013
ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM
THƯƠNG TÍN (VIETBANK) VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
Giáo viên hướng dẫn: TS Bùi Thị Thanh
Sinh viên thực hiện: Đỗ Thanh Lan
Nguyễn Đức Thái
Lớp: QT Đêm 5_Cao học K22
Tp. Hồ Chí Minh – 12/2013
iii
MỤC LỤC
Bài tập 1 1
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2
1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 2

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực 2
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 2
1.2.1.1 Tìm kiếm nguồn ứng viên 2
1.2.1.2 Các hình thức tuyển dụng 3
1.2.1.3 Quy trình tuyển dụng phổ biến 3
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 4
1.2.2.1 Phương pháp đào tạo 4
1.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo 4
1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 5
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 6
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 6
1.2.3.2 Trả công lao động 7
1.2.3.3 Môi trường làm việc 8
1.3 Vai trò của phòng nhân lực 8
1.4 Lý thuyết về đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực 9
1.5 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng Việt Nam hiện nay 11
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG VIỆT NAM
THƯƠNG TÍN 12
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN 17
3.1 Hoạt động tuyển dụng 17
3.1.1 Mô tả chung về hoạt động tuyển dụng của VietBank 17
3.1.1.1 Thông tin tuyển dụng 17
3.1.1.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng 19
3.1.1.3 Qui trình tuyển dụng 21
3.1.2 Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng của VietBank 21
3.2 Hoạt động đào tạo và phát triển 24
3.2.1 Mô tả chung về hoạt động đào tạo của VietBank 24
3.2.1.1 Đối với nhân viên mới 24
3.2.1.2 Đối với nhân viên cũ 25

3.2.2 Đánh giá chung về hoạt động đào tạo của VietBank 25
3.3 Hoạt động duy trì 26
3.3.1 Trả lương nhân viên 27
3.3.1.1 Lương thưởng 27
iv
3.3.1.2 Phụ cấp, phúc lợi 30
3.3.2 Đánh giá nhân viên 31
3.3.2.1 Mẫu đánh giá nhân viên của VietBank 31
3.3.2.2 Nhận xét 34
3.3.3 Môi trường làm việc 35
4.1 Kiến nghị về chức năng tuyển dụng 39
4.2 Kiến nghị về chức năng đào tạo 40
4.3 Kiến nghị về chức năng duy trì 41
4.4 Những kiến nghị khác 42
KẾT LUẬN 43
Desegregating HRM:Sự đánh giá và tổng hợp của nghiên cứu quản trị nhân sự vi
mô và vĩ mô 46
1
Bài tập 1
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) là một ngân hàng trẻ mới ra
đời vào năm 2007, hiện nay với sự mới mẻ và trẻ trung của mình VietBank đang tập trung
vào ba năng lực cốt lõi chính đó là nguồn nhân lực trẻ, năng động; công nghệ thông tin
hóa và tổ chức có khoa học, hiệu quả. Trong các doanh nghiệp nói chung và VietBank nói
riêng nguồn nhân lực luôn là yếu tố trọng tâm của tổ chức và là yếu tố ưu tiên hàng đầu.
Tuy nhiên với một doanh nghiệp trẻ như VietBank việc quản lí nguồn nhân lực vẫn đang
tồn tại nhiều thiếu sót trong cả một hệ thống quản lí là điều không thể tránh khỏi. Các khó
khăn trong việc quản lí một nguồn lực phức tạp như nguồn lực con người cần được chú
trọng và khắc phuc để tìm ra những phương pháp hiệu quả đem lại lợi ích lâu dài cho
doanh nghiệp.
Thông qua những phân tích về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VietBank, đề

tài sẽ mang lại một cái nhìn khách quan cho doanh nghiệp về hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của mình, điều này thể hiện qua hai mục tiêu mà đề tài này sẽ hướng đến, đó là:
Thứ nhất, đánh giá tổng quan và đầy đủ về ba mảng chức năng là tuyển dụng, đào tạo-
phát triển và duy trì nguồn nhân lực (tập trung vào lương) tại VietBank. Thứ hai, đi sâu
vào các khuyết điểm từ đó đưa ra các kiến nghị hữu hiệu. Mặc dù, các số liệu chỉ có được
trong phạm vi giới hạn, nhưng đề tài sẽ đưa ra những phân tích toàn diện nhất có thể để
tạo ra một cách nhìn thật sự khách quan cho người đọc.
Để phục vụ cho cho việc phân tích, đánh giá và đưa ra giải pháp, phần mở đầu đề
tài sẽ chứa đựng những lý thuyết cần thiết về quản trị nguồn nhân lực như khái niệm, vai
trò, chức năng, cách đánh giá Các lý thuyết này chính là những lý thuyết được áp dụng
vào thực tế để hoàn thành đề tài và được đưa vào với mục đích giúp người đọc dễ dàng tra
cứu cũng như đánh giá đề tài một cách tốt hơn.
Kết cấu của đề tài cũng được chia ra từng phần theo các chức năng của quản trị
nguồn nhân lực là tuyển dụng, đào tạo-phát triển và duy trì, các phần này sẽ được trình
bày riêng và đánh giá riêng nhưng sẽ không thiếu những thông tin liên kết giữa các chức
năng này được viết xen kẽ ở từng phần để tạo được một cách nhìn tổng quát, bên cạnh
những phân tích chi tiết, cụ thể.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
2
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Các nhà quản lí luôn hướng tới mục tiêu tăng trưởng cho tổ chức nhưng song song
với mục tiêu lợi nhuận cần nhấn mạnh việc đáp ứng nhu cầu của các nhân viên, phát huy
tốt nhất các năng lực của họ bằng các chính sách lương bổng, động viên hợp lí hay môi
trường làm việc thân thiện
Việc gắn mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân sẽ là một đòn bẩy cho sự phát
triển bền vững của tổ chức, và cũng làm cho các nhà quản lí cần bỏ ra nhiều tâm huyết
hơn cho việc quản lí nguồn nhân lực của họ. Ở Việt Nam trình độ quản trị nguồn nhân lực
còn chưa cao, cộng với truyền thống quản lí nhân sự xưa nay chưa đặt con người làm

trọng tâm trong các doanh nghiệp. Do đó, để có được một cách thức quản trị nguồn nhân
lực tốt hiện đang là một thách thức mới cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Các quốc gia khác nhau thì việc quản lí cũng khác nhau do trình độ khác nhau của
lực lượng lao động, công nghệ kĩ thuật khác nhau hoặc chính sách của nhà nước về đào
tạo cũng khác nhau, từ đó tạo nên nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực. Còn ở
Việt Nam “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1 Tìm kiếm nguồn ứng viên
Nguồn ứng viên cho việc tuyển dụng của tổ chức đến từ hai nguồn là từ trong nội
bộ và từ bên ngoài.
• Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp có được từ việc tuyển các nhân
viên đang làm việc trực tiếp cho doanh nghiệp. Việc tuyển dụng này mang lại
nhiều ưu điểm như: nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, được đào tạo bài bản về nghiệp vụ làm việc, thích nghi với văn hóa
của doanh nghiệp Tuy vậy các khuyết điểm không mong đợi có thể là: các
nhân viên thiếu tính sáng tạo, rập khuôn người cũ hay bất mãn với tổ chức nếu
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
3
không được tuyển dụng.
• Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp thông qua việc tuyển dụng dưới các
hình thức quảng cáo, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển dụng từ
các trường đại học, giới thiệu của người khác Nguồn ứng viên này phụ thuộc
vào thị trường lao động hiện tại. Doanh nhiệp cần nghiên cứu và dự báo tốt xu
hướng của thị trường lao động để chủ động hơn cho việc tuyển dụng của mình.
Việc tuyển dụng như thế giúp doanh nghiệp có thể tuyển được những người tốt
hơn, sáng tạo hơn nhưng cũng tốn kém và tốn thời gian hơn so với việc tuyển

dụng từ bên trong nội bộ.
1.2.1.2 Các hình thức tuyển dụng
• Thông qua quảng cáo: Đây là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt
là các doanh nghiệp lớn. Cần chú ý để đưa ra tần suất và nội dung quảng cáo
phù hợp.
• Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Cách thức này chủ yếu dành cho
những doanh nghiệp không có phòng nhân sự, cần tuyển gấp số lượng lớn. Ở
Việt Nam chất lượng của dịch vụ này thấp, trình độ lao động không cao.
• Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học: Doanh nghiệp xây dựng quan
hệ với các trường đại học và cung cấp đầy đủ thông tin tuyển dụng.
• Các hình thức khác: Thông qua giới thiệu, tự đến xin việc làm, qua internet
1.2.1.3 Quy trình tuyển dụng phổ biến
Thông thường một quy trình tuyển dụng gồm có các bước sau:
• Chuẩn bị tuyển dụng: Đây là thời gian mà doanh nghiệp cần thành lâp Hội
đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản quy định của Nhà nước có liên quan
để quá trình tuyển dụng không vướng mắc về mặt pháp luật. Quan trọng hơn
doanh nghiệp cần chuẩn bị các tiêu chuẩn tuyển chọn như các tiêu chuẩn để dự
thi, tiêu chuẩn tham gia phỏng vấn, tiêu chuẩn trúng tuyển
• Thông báo tuyển dụng: Công ty cần thông báo rõ ràng về công việc đang tuyển
dụng về chức năng trách nhiêm, quyền hạn và lợi ích của nhân viên, các tiêu
chuẩn lựa chọn để có được những ứng viên phù hợp giảm bớt chi phí và thời
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
4
gian cho khâu lập hồ sơ. Doanh nghiệp có thể thông qua các phương tiên như
quảng cáo trên ti vi, đài báo tại các trung tâm dịch vụ lao động, ngay tại doanh
nghiệp hay trên website
• Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Các hồ sơ được thu nhận trong một tổ chức cần
được sàng lọc kĩ càng để loại ra các hồ sơ hoàn toàn không đáp ứng được các
yêu cầu của doanh nghiệp. Các hồ sơ này được lựa chọn trên tiêu chuẩn cơ bản

như học vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, nguyện vọng của ứng viên
• Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài rất nhanh chỉ khoảng 5-10 phút, có thể loại
được những ứng viên ở lớp thấp có khả năng kém hơn hẳn các ứng viên khác.
• Kiểm tra trắc nghiệm: Vòng này sẽ lọc ra các ứng viên có khả năng làm việc,
nền tảng kiến thức tốt, khả năng xử lý hay
• Phỏng vấn lần hai: Đây là vòng phỏng vấn kĩ càng hơn lần thứ nhất, là chốt
cuối cùng để chọn ra ứng viên phù hợp. Ở vòng này mọi yếu tố về giao tiếp,
khả năng thích nghi, cách thức xử lí công việc đều được hỏi kỹ để ứng viên bộc
lộ khả năng của mình.
• Xác minh, điều tra: Việc xác minh lại các thông tin nhân viên cung cấp để đảm
bảo tính trung thực của ứng viên và tránh sai lầm cho doanh nghiệp.
• Khám sức khỏe.
• Ra quyết định tuyển dụng.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Đây là chức năng chú trọng đến việc gia tăng năng lực của nhân viên, đảm bảo các
nhân viên có các kĩ năng trình độ lành nghề, hoàn thành tốt các công việc của mình.
1.2.2.1 Phương pháp đào tạo
• Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học: Giảng bài/thuyết trình, kiểm
tra, minh họa, bài tập, động não, thảo luận nhóm, phân tích tình huống
• Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc: Đào tạo tại chỗ, cố vấn,
huấn luyện, thực tập, luân phiên thay đổi công việc.
1.2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo
• Phân tích nhu cầu đào tạo
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
5
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc. Cần phải phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích
nhân viên để tìm ra nhu cầu chính xác nhất. Phân tích doanh nghiệp về mặt chỉ số hiệu
quả của tổ chức, kế hoạch đội ngũ kế cận, môi trường tổ chức sẽ chỉ ra một kế hoạch tổng

quan cho công tác đào tạo, đáp ứng nhu cầu lâu dài của tôt chức. Đối với phân tích tác
nghiệp sẽ giúp xác định được những kĩ năng, hành vi cần thiết để nhân viên hoàn thành
tốt công việc của mình. Còn phân tích nhân viên sẽ giúp chú trọng đến kỹ năng, kiến
thức, quan điểm từ đó đưa ra những cách thức đào tạo phù hợp nhất, mang lại kết quả tối
ưu.
• Xác định nhu cầu đào tạo
Đối với việc xác định nhu cầu của các chức danh khác nhau đều dựa vào những kết
quả phân tích đặc thù của mỗi loại hình công việc, cần phải cân nhắc cho phù hợp để
tuyển mới hay phát triển. Tuyển mới sẽ giúp cho doanh nghiệp bù đắp những chỗ trống
hiện hữu phát huy hết năng suất của hệ thống công việc. Việc đào tạo phát triển thì mang
lại sự tăng năng suất nhờ nhân viên được nâng cao trình độ cũng như kĩ năng, hơn nữa nó
còn là tiền đề cho việc thăng tiến, đề bạt những người có năng lực cho tổ chức.
1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cần thiết khi chúng ta khép lại một quá
trình đào tạo lâu dài, đây là cơ sở để có được những chương trình đào tạo tốt hơn trong
tương lai. Các cách thức đánh giá thường được sử dụng:
• Phân tích thực nghiệm: Đây là cách thức được thực hiện bằng cách so sánh số
lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm được đào tạo và không được đào
tạo.
• Đánh giá thay đổi của học viên: Cần tìm hiểu phản ứng của các học viên về
khóa học xem họ có thích thú và thấy hữu ích khi tham gia hay không. Chương
trình cũng cần đưa ra các bài kiểm tra để đánh giá học viên về mặt kiến thức,
nghiên cứu hành vi của họ sau khi tham gia đào tạo. Và quan trọng nhất vẫn là
đánh giá xem học viên có đáp ứng mục tiêu đào tạo được đưa ra hay không.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
6
• Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Đây là cách thức tiền tệ hóa các chi phí
cũng như hiệu quả của một chương trình đào tạo. Các chi phí được nhắc đến có
thể là chi phí về phương tiện vật chất, chi phí về đội ngũ giảng viên, trả lương

cho nhân viên trong thời gian đi học, chi phí cơ hội Từ đó ta tính được tổng
giá trị hiện thời NPV, hệ số hoàn vốn nội bộ IRR của dựa án đầu tư cho đào tạo
này của doanh nghiệp.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đây là một chức năng quan trọng nó kích thích, động viên nhân viên hoàn thành
tốt công việc của mình, luôn vì lợi ích của công ty. Chức năng này được thể hiện qua các
nghiệp vụ của phòng nhân lực như đánh giá nhân viên, thưởng phạt, tính toán lương, phúc
lợi hợp lí
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc được các doanh nghiệp sử dụng rộng rãi vì
đây là một công cụ hữu ích giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên so
với tiêu chuẩn đề ra, kích thích nhân viên thêm sáng tạo và nhiệt huyết, giúp ích cho việc
lập kế hoạch nguồn nhân lực về đào tạo, khen thưởng hay là một tài liệu quan trọng trong
các buổi thảo luận, tổng kết
Muốn đánh giá có hiệu quả cần xác định được tiêu chí cơ bản cần đánh giá, các
tiêu chí này cần xác định đáp ứng nguyên tắc SMART đó là cụ thể, đo lường được, phù
hợp thực tiễn, tin cậy và có thời gian hoạch định cụ thể. Các tiêu chí này thường được suy
ra từ bảng mô tả công việc và có hai phần là tiêu chuẩn về hành vi và tiêu chuẩn về kết
quả thực hiện công việc.
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp cũng rất quan trọng, mỗi tổ chức cần áp
dụng một cách riêng biệt và linh hoạt vào hoạt động của mình. Và trong quá trình đánh
giá thì các thành viên trong tổ chức tham gia đánh giá có thể là quản lí cấp cao hơn, nhân
viên dưới quyền, đồng nghiệp, khách hàng, hoặc bản thân nhân viên tự đánh giá. Mỗi
cách đánh giá mang lại những lợi ích và khuyết điểm riêng, vì vậy cần có hệ số thích hợp
để thể hiện tầm quan trọng của từng yếu tố.
Nhân viên cần được thông báo về việc đánh giá để họ nắm rõ, sau khi đánh giá
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
7
cũng cần xác định mục tiêu mới phù hợp cho từng nhân viên. Hiện nay, trong quản trị

nguồn nhân lực có những phương pháp đánh giá như phương pháp xếp hạng luân phiên,
phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp
quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng.
Muốn có được một hệ thống đánh giá tốt cần tránh các sai lầm thường có như: tiêu
chuẩn không rõ ràng, lỗi thiên kiến, xu hướng thái quá, xu hướng trung bính chủ nghĩa,
lỗi định kiến. Vì vậy lãnh đạo luôn cần làm cho nhân viên của mình tin vào việc đánh giá
luôn công bằng, khuyến khích họ chủ động tham gia. Việc đánh giá cũng cần tổ chức định
kì, các kết quả thu thập được cần so sánh với mục tiêu phù hợp với mục tiêu đăng kí của
cá nhân và chỉ tiêu của lãnh đạo.
1.2.3.2 Trả công lao động
Lao động làm việc trong các doanh nghiệp được thỏa thuận và trả một khoản tiền
theo định kì thường là hàng tháng, thu nhập của lao động bao gồm lương cơ bản, phụ cấp,
tiền thưởng và phúc lợi. Với sự mất giá theo thời gian của đồng tiền hai khái niệm tiền
lương danh nghĩa và tiền lương thực tế cũng thường xuyên được nhắc tới, và với vị thế là
người trả lương cho người lao động, các nhà quản lí luôn cần cân nhắc để duy trì mức tiền
lương thực tế cho người lao động để họ có thể sát cánh cùng công ty trong lâu dài.
Nói đến lương cơ bản có thể hiểu là một khoản được trả cố định cho người lao
động cho những công sức mà họ bỏ ra. Lương cơ bản được xác định thông qua độ phức
tạp trong công việc, điều kiện làm việc và trình độ năng lực của lao động. Ngoài hưởng
lương cơ bản, người lao động còn có phụ cấp đó là khoản tiền chi trả cho những điều kiện
làm việc không ổn định hoặc không thuận lợi như làm ngoài giờ, nguy hiểm, độc hại
Yếu tố thứ ba trong tiền lương đó là tiền thưởng. Tiền thưởng rất đa dạng như thưởng do
làm tốt về năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, sáng kiến, thưởng theo kế hoạch kinh
doanh, thưởng theo sản phẩm Cuối cùng, phúc lợi mà người lao động được hưởng có thể
ở các dạng như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp
khó khăn, quà tặng dịp đặc biệt
Một hệ thống tiền lương tốt có thể mang lại cho nhân viên sự thích thú và cố gắng
hơn trong công việc, nó giúp duy trì một nguồn nhân lực giỏi cho công ty, nhưng cũng
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh

8
cần đảm bảo hiệu quả về mặt chi phí có nghĩa là không nên quá cao so với thị trường.
Các hình thức trả lương cũng rất đa dạng như là trả lương theo thời gian, theo nhân
viên, theo kết quả thực hiện công việc. Với mỗi công việc việc tính toán bậc lương, nhóm
lương và hệ số lương sẽ thể hiện công sức mà người lao động bỏ ra và nếu tính toán một
cách công bằng sẽ là điều kiện giữ chân người lao động.
1.2.3.3 Môi trường làm việc
Mỗi cá nhân trong một tổ chức thì có những suy nghĩ và cách làm việc khác nhau,
họ có thể rời bỏ một công ty chỉ vì họ thấy không phù hợp với môi trường ở đó. Vì thế
môi trường làm việc cũng là một yếu tố rất quan trọng để duy trì nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp. Vậy thế nào để có một môi trường làm viêc tốt? Môi trường tốt cần có
cơ sở vật chất phù hợp và tối ưu về chi phí cũng như độ thỏa mãn. Để xây dựng mối quan
hệ đồng nghiệp tốt đẹp, doanh nghiệp nên tổ chức thường xuyên các buổi giao lưu, giải trí
cho cán bộ công nhân viên của mình. Đây là một hình thức rất đa dạng, nó thể hiện thông
qua các buổi tiệc cuối năm hay các dịp đặc biệt của công ty hoặc là những chuyến tham
quan du lịch, các cuộc thi ảnh, thi sáng kiến
1.3 Vai trò của phòng nhân lực
Với mục tiêu đảm bảo nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lí và sử dụng
một cách hiệu quả, phòng nhân lực đảm nhiệm các chức năng về mặt nghiệp vụ cũng như
về mặt hệ thống.
• Về mặt nghiệp vụ: phòng nhân sự chịu trách nhiệm với các chức năng chính
như đã nói ở trên là thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì.
• Về mặt hệ thống: phòng nhân sự chịu trách nhiệm thiết lập chiến lược và chính
sách nhân sự, phối hợp với các phòng ban và lãnh đạo để hoàn thành tốt các kế
hoạch nhân sự cũng như giám sát tình hình thực hiện các hoạt động nhân sự
trong toàn công ty.
Ở mức độ thấp, phòng nhân sự chỉ thực hiện các công việc mang tính hành chính,
sự vụ không quan trọng như thống kê, lưu trữ hồ sơ,các thủ tục hành chính. Ở mức độ
trung bình thì phòng nhân sự thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp

GVHD: Bùi Thị Thanh
9
tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, lương bổng Ở mức cao phòng nhân sự sẽ
tham gia xây dựng chiến lược lâu dài cho công ty và đóng vai trò then chốt trong toàn bộ
hệ thống điều này có thể thấy ở các công ty lớn hiện nay.
Nhân sự của phòng nhân sự có số lượng tùy thuộc vào quy mô nhân viên trong
toàn công ty, các nhân viên này nắm giữ những thông tin của tòa thể nhân viên, làm cầu
nối giữa các nhân viên với nhau và hỗ trợ họ trong công việc bằng cách cung cấp những
thông tin cần thiết.
Ở Việt Nam, trong các công ty lớn như các ngân hàng lớn, các doanh nghiệp có
quy mô lớn về nhân sự, phòng nhân sự ngày càng được chuyên môn hóa với chức năng
của nó, giúp ích trong việc tổ chức nguồn lực con người một cách có hiệu quả nhất.
1.4 Lý thuyết về đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một công việc cần thiết, nó
làm sáng tỏ những chi phí, tổn thất cũng như lợi ích mang lại của hoạt động này trong
những khoảng thời gian xác định. Các tổn thất có thể là liên quan việc đến quản lý nguồn
nhân lực kém cỏi làm tăng tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt, tranh chấp lao động sẽ tạo ra những
bài học cho doanh nghiệp cho những hoạt động quản trị nguồn nhân lực sau này.
Việc đánh giá này được thực hiện sau khi có kết quả đo lường kết quả hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Và để đo lường kết quả đó các công cụ thường
được sử dụng như bảng đánh giá, bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, phân tích lợi ích-chi
phí, thống kê tài chính, thông kế số liệu nhân sự, tiếp nhận thông tin phản hồi Số lượng
các công cụ rất nhiều nhưng tùy vào loại hình doanh nghiệp cũng như vai trò của phòng
nhân sự trong hệ thống chiến lược mà lựa chọn những công cụ thích hợp.
Sau khi có kết quả đo lường, người ta sẽ sử dụng các phương pháp đánh giá như là
phương pháp so sánh xếp hạng, phương pháp so sánh với mức chuẩn, phương pháp quản
trị theo mục mục tiêu, hoặc hệ thống cân bằng bằng điểm. Đặc biệt, trong hệ thống cân
bằng người ta xét đến bốn khía cạnh: Khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, quá trình
nội bộ và học tâp, phát triển, nguồn nhân lực. Các phương pháp này cần có thời gian,
công sức cũng như chi phí khác nhau và cũng cần lựa chọn cho phù hợp.

Việc đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
10
việc chủ yếu (KPI) ngày càng được sử dụng phổ biến, rộng rãi trên thế giới. Các chỉ số
này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trìn và theo các chức năng
thực hiện. Điều này là rất hữu ích khi doanh nghiệp cần so sánh với mức chuẩn của công
ty, của đối thủ, của ngành hoặc là so sánh với những khoảng thời gian trước trong quá
khứ. Và tùy theo mỗi tổ chức với các quy định khác nhau, KPI được xây dựng theo nhiều
cách, sau đây là một vài chỉ số phổ biến:
• KPI trong tuyển dụng: Các chỉ số thường được sử dụng như là “Tổng số hồ sơ
trong đợt tuyển dụng” để đánh giá hiệu quả của mức độ truyền thông tuyển
dụng, “Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu” , “Kết quả kênh tuyển dụng” để đánh giá về
chi phí của quảng cáo tuyển dụng, “Chi phí tuyển dụng bình quân của một ứng
viên”, “Mức độ hài lòng của ứng viên”
• KPI trong đào tạo: Các chỉ số thường được dùng là “Tổng số giờ đào tạo, huấn
luyện trung bình cho mỗi nhân viên”, “Chí phí đào tạo trung bình”, “Chí phí
đào tạo trên một sản phẩm”, “Kết quả đào tạo”
• KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi: “ Thu nhập bình quân”, “Chi
lương tăng ca”, “Tỷ lệ lương trên thu nhập”
• KPI tỷ lệ nghỉ việc: “Số lượng nhân viên nghỉ việc trên tổng số nhân viên”, “Số
lượng nghỉ việc trung bình trong năm”,
• KPI về thời gian làm việc: “Tổng số ngày vắng mặt trên tổng số ngày làm
việc”, “Số lượng ngày vắng mặt trung bình”, “Tỷ lệ thời gian tăng ca”, “Tỷ lệ
làm việc thực tế”, “Thời gian đi là trẽ trung bình”
• KPI về an toàn lao động : “Số vụ tai nạn”, “Thời gian tổn thất do tai nạn”, “Tổn
thất do tai nạn”
• KPI về quan hệ lao động: Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh
nghiệp, các tổn thất do bãi công, nghỉ việc
• KPI về hoạt động cải tiến, sáng tạo: Có thể đo lường giá trị tăng thêm do những

cải tiến sáng tạo, tổng số cải tiến, sáng tạo từng thời kì
• KPI về chi phí hoạt động của tổ chức hoặc chi phí quản trị nguồn nhân lực: Chi
phí nhân sự, Chi phí hoạt động khác, Chi phí phát sinh ngoài ngân sách
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
11
• KPI đánh giá tổng hợp: là các KPI về năng suất như doanh số trung bình trên
mỗi nhân viên, sản lượng trung bình trên mỗi nhân viên hay các KPI hiệu quả
như doanh số trung bình trên chi phí lương, Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực
Có thể thấy, việc đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực như trên mang lại nhiều
lợi ích lớn, nếu không hoạt động này sẽ phát sinh những chi phí dư thừa gây lãng phí. Đây
là một cách kiểm soát rất tốt mà các doanh nghiệp nên sử dụng đặc biệt là thông qua việc
xây dựng các hệ thống KPI, nó tạo cho việc đánh giá dẽ dàng hơn và tiêu chuẩn hơn. Việc
đánh giá này cũng cần được tiến hành định kì, như vậy sẽ dẽ dàng cho việc phân tích,
hoạch định chi phí cho những kế hoạch nhân sự trong tương lai.
1.5 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng Việt Nam hiện nay
Tại Việt Nam, trong những năm trở lại đây hệ thống tài chính ngân hàng đang phát
triển một cách mạnh mẽ kể cả dưới hình thức nhà nước, tư nhân hay đầu tư nước ngoài.
Với sự phát triển đó đồng nghĩa với việc các ngân hàng đang ngày càng mở rộng mạng
lưới thu hút nguồn nhân lực dồi dào tham gia vào hoạt động của mình. Với lĩnh vực chủ
yếu là tín dụng, các chất xám là điều tối quan trọng trong toàn bộ hệ thống hoạt động của
bất kì ngân hàng nào, các ngân hàng cũng nhận thức rõ ràng được điều đó thông qua các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày một chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.
Tuy nhiên sự phân cấp về quản trị nguồn nhân lực vẫn tồn tại, ở các ngân hàng lớn
quản trị nguồn nhân lực dựa vào quy mô lớn cũng có chi phí trung bình tiết kiệm hơn,
chuyên môn hóa cao hơn. Nhưng các ngân hàng thuộc khối nhỏ hơn vẫn có những đầu tư
cho lĩnh vực này một cách vừa tầm và hiệu quả. Và các hoạt động cụ thể này có thể dễ
dàng thấy được tại các ngân hàng Việt Nam hiện nay như:
• Các ngân hàng công bố tuyển dụng một cách rộng rãi đặc biệt là trên website
chính thức của họ, các vị trí công việc được miêu tả cụ thể về chỉ tiêu chọn lựa

ứng viên, cách thức làm việc, quyền lợi nhân viên được hưởng Hơn nữa quy
trình tuyển dụng cũng rất chuyên nghiệp trải qua nhiều vòng hồ sơ, kiểm tra,
phỏng vấn được thiết kế tốt giúp tạo được hiệu quả cao trong tuyển chọn nhân
viên cho chính doanh nghiệp.
• Các ngân hàng cũng nhanh chóng tiếp cận với nguồn lực dồi dào và chất lượng
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
12
ngày càng cao ở các trường đại học trong lĩnh vực kinh tế. Các ngân hàng cũng
thường xuyên liên kết với các trường, tạo dựng mối quan hệ với các học bổng
tiềm năng, chương trình hỗ trợ thực tập cho sinh viên hay các buổi tư vấn Có
thể thấy sinh viên là một nguồn lực quan trọng mà họ đang hướng đến.
• Môi trường làm việc tại các ngân hàng cũng rất tốt: Hệ thống lương bổng trong
lĩnh vực này là cao so với mức trung bình của cả nước, cơ sở vật chất của các
ngân hàng cũng khá hiện đại, đáp ứng nhu cầu làm việc thường xuyên tiếp xúc
với nhiều loại dữ liệu của các nhân viên. Văn hóa làm việc trong các ngân hàng
cũng thể hiện tính chuyên nghiệp hiện đai, và gắn kết giữa các đồng nghiệp với
nhau.
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG VIỆT NAM
THƯƠNG TÍN
2.1Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 02/2/2007, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VIETBANK) chính
thức được thành lập tại số 35 Trần Hưng Đạo, thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng, tạo
tiền đề cho việc phát triển mạng lưới trên toàn quốc.
Ngày 18/2/2009, khai trương chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh tại số 02 Thi Sách,
phường Bến Nghé, quận 1 – chi nhánh đầu tiên của VietBank tại thị trường Tp. Hồ Chí
Minh.
Ngày 26/2/2009, khai trương chi nhánh Hà Nội - chi nhánh đầu tiên của
VIETBANK tại khu vực miền Bắc.
Ngày 12/3/2009, khai trương chi nhánh Cần Thơ - chi nhánh thứ hai của

VIETBANK tại khu vực miền Tây.
Ngày 7/4/2009, khai trương chi nhánh Hải Phòng - chi nhánh thứ hai của
VIETBANK tại khu vực miền Bắc.
Ngày 15/4/2009, khai trương chi nhánh Đà Nẵng - chi nhánh đầu tiên của
VIETBANK tại khu vực miền Trung.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
13
Ngày 4/6/2011, khai trương Chi nhánh Khánh Hòa – chi nhánh thứ hai của
VIETBANK tại khu vực miền Trung.
Ngày 8/6/2011, khai trương Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu - chi nhánh đầu tiên của
VIETBANK tại khu vực Đông Nam Bộ.
Ngày 29/9/2011, khai trương Chi nhánh Long An – chi nhánh thứ ba của
VIETBANK tại khu vực miền Tây.
Ngày 8/11/2011, khai trương chi nhánh Nghệ An - chi nhánh thứ ba của
VIETBANK tại khu vực miền Trung và là chi nhánh thứ 10 của VietBank trên toàn quốc.
Tính đến 30/11/2012, VietBank đã có 106 điểm giao dịch tại khắp các vùng kinh tế
trọng điểm trên toàn quốc. Đây là minh chứng cho sự phát triển nhanh, an toàn và bền
vững của VietBank trong bối cảnh hiện nay. Có thể thấy đây là một sự phát triển tốt của
một ngân hàng mới trong bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng lớn như hiện nay, điều
này sẽ giúp VietBank tích lũy nhiều kinh nghiệm quý báu cho giai đoạn sắp tới.
2.2Chức năng nhiệm vụ và ngành nghề hoạt động
Tầm nhìn chiến lược
Không ngừng nâng cao chất lượng về mọi mặt để trở thành một trong những
thương hiệu có uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam.
Sứ mệnh
Xây dựng VIETBANK trở thành một ngân hàng bán lẻ năng động, hiện đại, có
chất lượng phục vụ hàng đầu tại Việt Nam, đủ khả năng để cạnh tranh và phát triển trong
giai đoạn mới.
Giá trị cốt lõi

• Nguồn nhân lực chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm và nhiệt tình.
• Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
• Mô hình tổ chức và quản lý khoa học.
Hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng VietBank tập trung chủ yếu vào các
sản phẩm tín dụng, ngoài ra còn có tài trợ L/C và phát hành thẻ. Hiện nay các chi nhánh,
phòng giao dịch của VietBank đã phân bổ rỗ nét tại các thành phố lớn, lượng khách hàng
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
14
biết đến thương hiệu này cũng đang gia tăng dần. Chính vì vậy, VietBank đang dần xây
dựng được vị thế cho chính mình một cách vững chắc.
Hiện nay các sản phẩm tín dụng cuả VietBank rất đa dạng, có thể liệt kê một số sản
phẩm chủ yếu như sau:
• Khách hàng cá nhân: Cho vay ưu đãi thầy thuốc tận tâm, cho vay xây dựng sửa
chữa nhà cửa, cho vay mua nhà đất, cho vay mua ô tô thế chấp bằng chính xe
mua, cho vay du học
• Khách hàng doanh nghiệp: Cho vay tài trợ khoản phải thu, tài trợ nhập khẩu
bằng chính lô hàng nhập, cho vay tái đầu tư/tài trợ tài sản cố định, cho vay bổ
sung vốn lưu động
Cũng như nhiều ngân hàng khác, VietBank đầu tư rất chi đóa cho hệ thống công
nghệ thông tin của mình, từ đó có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất với các dịch
vụ như chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế, ngân hàng điện tử
2.3Cơ cấu tổ chức
Hội sở chính của VietBank đặt tại TP Sóc Trăng,đại diện cho ngân hàng này là tổng
giám đốc ông Nguyễn Duy Hưng, dưới quyền hội sở là các chi nhánh đặt tại các khu vực
khác nhau, dưới các chi nhánh là các phòng giao dịch và đều có giám đốc riêng. Các cấp
hoạt dộng khác nhau sẽ hoạt động tuân theo cấp trên của mình. Sơ đồ bên dưới sẽ cho
thấy cơ cấu tổ chức của VietBank.
Các chi nhánh sẽ là nơi thông qua tất cả các hồ sơ cho vay từ các phòng giao dịch,
điều này để đảm bảo các hợp đồng được kiểm duyệt kĩ càng, giảm thiểu rủi ro trước khi

được kí kết.
Các phòng giao dịch đều có nhân viên phụ trách về nhân sự, nhưng phòng nhân sự ở
chi nhánh chính (chi nhánh TPHCM) sẽ chịu trách nhiệm chính và liên lạc với các nhân
viên về tất cả các vấn đề liên quan như nghỉ việc, nghỉ phép, phân bổ, đào tạo, thuyên
chuyển,
Đây cũng là cơ cấu tổ chức điển hình của các ngân hàng tại Việt Nam hiện nay, cơ cấu
này giúp cho các ngân hàng có thể quản lí hệ thống phân phối lớn của nó. Đồng thời cách
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
15
thức này giúp cho công việc được giải quyết nhanh chóng hơn nhờ liên kết chặt chẽ giữa
các cấp, các phòng ban và nhân viên với nhau.
Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VietBank (Trích tài liệu do VietBank cung cấp)
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Ban kiểm soát
Các phó tổng giám đốc
Khối tác nghiệp Khối hỗ trợ
Phòng kinh doanh
Phòng kế toán
Phòng ngân quỹ
Phòng thẩm định tài
sản
Phòng tiếp thị
Phòng nhân sự
Phòng hành chính
Phòng pháp chế

Phòng kiểm toán
nội bộ
Phòng CNTT
Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh
Phòng giao dịch
Phòng giao dịch
BP kinh doanh
BP giao dịch
16
2.4Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thương Tín các năm 2010,2011,2012
STT Chỉ tiêu 2010 2011 2012
1
Thu nhập lãi và các khoản
thu nhập tương tự
669,701,308,621
271,881,373,67
9
175,950,123,520
2
Chi phí lãi và các chi phí
tương tự
420,342,606,433 149,234,822,977 112,930,810,293
I Thu nhập lãi thuần 249,358,702,189 122,646,550,702 63,019,313,227
3
Thu nhập từ hoạt động
dịch vụ
16,742,378,099 4,814,836,208 1,053,932,094
4 Chi phí hoạt động dịch vụ 4,032,627,702 2,263,308,234 870,914,468

II
Lãi/lỗ thuần từ hoạt động
dịch vụ
12,709,750,398 2,551,527,974 183,017,626
III
Lãi/lỗ thuần từ dịch vụ
kinh doanh ngoại hối
(15,782,359,172) (948,994,385) 112,709,381
IV
Lãi/lỗ thuần từ mua bán
chứng khoán kinh doanh
(12,269,471,123) 697,354,152 3,380,752,370
V
Lãi/lỗ thuần từ mua bán
chứng khoán đầu tư
0 0 0
5
Thu nhập từ hoạt động
khác
1,371,687,795 409,002,506 197,488,859
6 Chi phí hoạt động khác 0 3,828,674 62,756,406
VI
Lãi/lỗ thuần từ hoạt động
khác
1,371,687,795 405,173,832 134,732,453
VII
Thu nhập từ góp vốn, mua
cổ phần
1,521,875,000 3,079,956,000 1,396,784,800
VIII Chi phí hoạt động 90,853,406,370 59,559,936,914 40,754,842,656

IX
Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh trước chi
phí dự phòng rủi ro tín
dụng
146,056,778,717 68,871,631,360 27,472,467,200
X
Chi phí dự phòng rủi ro tín
dụng 16,804,065,738 8,828,477,089 2,145,344,693
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
17
XI Tổng lợi nhuận trước thuế 129,252,712,979 60,043,154,272 25,327,122,508
7
Chi phí thu TNDN hiện
hành
31,579,227,333 14,240,799,568 6,700,494,558
XII Chi phí thu TNDN 31,579,227,333 14,240,799,568 6,700,494,558
XIII Lợi nhuận sau thuế 97,673,485,647 45,802,354,704 18,626,627,950
XIV
Lợi ích của cổ đông thiểu
số
XV Lãi cơ bản trên cổ phiếu 651157 458024 315706
(Trích báo cáo tài chính 2010,2011,2012 do VietBank cung cấp)
Dựa vào các số liệu trên, thật dễ dàng thấy được, VietBank đang trên đà phát triển tốt,
các hoạt động của họ ngày càng đi sâu vào thị trường. Năm 2011 và 2012 lợi nhuận kiếm
được của VietBank cũng còn khá khiêm tốn có lẽ là do tác động của các rào cản thâm
nhập thị trường, chưa đủ kinh nghiệm kinh doanh, và một số khó khăn khác của một
doanh nghiệp mới hoạt động phải đương đầu. Nhưng từ năm 2011 VietBank bắt đầu ổn
định tổ chức để đi vào hoạt động một cách xuyên suốt, lợi nhuận tăng đáng kể nhất cho

thấy hiện nay VietBank đang có một cơ hội lớn không thể bỏ qua.
Việc VietBank được xếp vào ngân hàng nhóm 2 cũng cho thấy tiềm năng của chính
ngân hàng này. Bước vào năm 2013, dự kiến các ngân hàng tại Việt Nam vẫn hoạt động
tôt và VietBank sẽ không phải là một ngoại lệ. Và để hướng tới tương lai, VietBank cần có
một đội ngũ nhân viên chất lượng ngay từ bây giờ, họ không những giúp ích cho hệ thống
làm việc hiện tại mà còn là nền móng cho sự mở rộng về quy mô cũng như chất lượng của
chính ngân hàng sau này.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN
3.1 Hoạt động tuyển dụng
3.1.1 Mô tả chung về hoạt động tuyển dụng của VietBank
3.1.1.1 Thông tin tuyển dụng
Các thông tin tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài của VietBank được đăng tải hầu
như thông qua trang web chính thức của ngân hàng này. Các thông tin này được phân chia
theo khu vực tuyển như là ở Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội, Long An, Cần
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
18
Thơ và thời gian tuyển giúp cho các ứng viên dễ dàng tìm kiếm được các vị trí làm việc
theo nhu cầu. Với các thông tin tuyển dụng nội bộ hệ thống mail riêng của ngân hàng sẽ
được sử dụng để thông báo đến toàn bộ nhân viên trong ngân hàng khi có nhu cầu tuyển
dụng.
Đối với các vị trí tuyển dụng khác nhau, tất cả bản đăng quảng cáo đều nêu rõ ràng
và đầy đủ về các yêu cầu cũng như trách nhiệm của vị trí đang tuyển dụng. Sau đây là
một ví dụ:
− Vị trí tuyển dụng: Kiểm soát viên giao dịch
− Mô tả công việc:
• Kiểm soát việc thực hiện nghiệp vụ giao dịch do Teller, CSR thực hiện và ký
chấp thuận trên các chứng từ giao dịch và TCBS thuộc hạn mức kiểm soát.
• Theo dõi, hướng dẫn nhân viên trực thuộc thực hiện các nghiệp vụ liên quan

đến tài khoản của khách hàng.
• Giải quyết các vướng mắc phát sinh của khách hàng liên quan đến nghiệp vụ
hoặc thao tác mà nhân viên trực thuộc thực hiện.
• Kiểm soát cuối ngày giao dịch.
• Đối chiếu ấn chỉ đã sử dụng, ấn chỉ tồn trong ngày của Teller với TCBS và ký
xác nhận.
• Phát hiện, theo dõi, giải quyết và đề nghị giải quyết các sản phẩm không phù
hợp.
• Đề xuất hướng giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi phụ trách và công việc
được giao.
• Cập nhật, phổ biến các hướng dẫn nghiệp vụ và các quy định chung của
Vietbank được ban hành trên hệ thống mail lotus cho nhân viên
• Đào tạo, kèm cặp tại chỗ nhân viên mới
− Yêu cầu học vấn: Tốt nghiệp đại học chính quy ngành Kinh tế, Tài chính, Ngân
hàng, Kế toán.
− Yêu cầu kinh nghiệm: Có ít nhất 03 năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí kế toán
ngân hàng/ kế toán giao dịch với khách hàng tại các ngân hàng.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
19
− Yêu cầu khác:
• Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định.
• Kỹ năng kèm cặp và huấn luyện nhân viên.
• Kỹ năng thương lượng, thuyết phục.
• Kỹ năng phân tích, thu thập, đánh giá và tổng hợp thông tin.
• Kỹ năng quản lý thời gian.
• Vi tính: văn phòng, TCBS.
• Ngoại ngữ: Có khả năng đọc hiểu tiếng Anh tối thiểu để giao tiếp với máy tính
và nghiên cứu tài liệu.
− Nơi làm việc:

• TP. Hồ Chí Minh: Ưu tiên tuyển dụng các ứng viên tại khu vực Bình Chánh,
Bình Tân, Quận 7, Quận 2.
• TP. Cần Thơ: Làm việc tại PGD Thốt Nốt.
• Nghệ An.
• Hà Nội.
− Hạn nộp hồ sơ: 29/02/2012.
Qua những thông tin thực tế trên, có thể thấy VietBank đã tạo dựng được một hệ
thống thông tin tuyển dụng chuyên nghiệp, đầy đủ không thua kém các ngân hàng lớn
khác tại Việt Nam. Việc đưa ra thông tin tuyển dụng đầy đủ như vậy sẽ tạo ra cho các ứng
viên cái nhìn thiện cảm đầu tiên vào VietBank, hơn nữa cũng giúp cho các ứng viên nắm
rõ các thông tin tuyển dụng để họ có thể bước đầu so sánh với khả năng sẵn có của mình
mà ứng tuyển cho phù hợp.
3.1.1.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng của VietBank được xác định thông qua 2 nguồn là tổng hợp
nhu cầu của các đơn vị (phòng giao dịch, chi nhánh) và theo kế hoạch của toàn công ty
được xác định trong kế hoạch kinh doanh của năm. Ở cấp đơn vị số lượng nhân viên được
phân bổ dựa theo khối lượng khách hàng, số dư nợ, số nhân viên nghỉ việc của đơn vị
đó. Khối lượng khách hàng đến gửi tiền đông thì bộ phận giao dich tất yếu cần thêm các
teller, phòng kinh doanh có dư nợ lớn cũng cần có nhiều nhân viên kinh doanh hơn để
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
20
hoàn thành kế hoạch.
Ví dụ như: Tại phòng giao dịch Hồng Bàng – VietBank hiện tại phòng kinh doanh
đang có 2 nhân viên kinh doanh, số lượng nhân viên này phù hợp với kế hoạch cho vay
được 150 tỷ của phòng giao dịch trong 1 năm, cũng như số lượng hồ sơ dự kiến cho vay.
Hệ thống mạng lưới của VietBank hiện tại vẫn còn nhỏ so với hệ thống các ngân
hàng khác tại Việt Nam, số nhân viên cũng không nhiều ở từng đơn vị nên việc tổng hợp
nhu cầu cũng như là lên kế hoạch cho tuyển dụng nhân viên mới dễ dàng và nhanh chóng
hơn.

Sơ đồ sau đây có thể biểu hiện rõ cách thức này:
Hình 2: Cách xác định số lượng nhân viên cần thiết tại VietBank
Theo các báo báo cáo gần đây mức độ thay đổi công việc trong lĩnh vực tài chính
ngân hàng được xếp hạng cao nhất. Có thể thấy rằng đây là một khó khăn cho công tác
tuyển dụng của bất kì một ngân hàng nào trong đó có VietBank. Thời gian nhân viên bám
trụ lại với VietBank phải nói là không lâu dài đặc biệt là ở các chức danh như nhân viên
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh
Số lượng
nhân viên
PGD
Kế hoạch nhân sự
của công ty
Khối lượng công
việc
Kết quả công việc
21
kinh doanh trung bình khoảng 1 năm thì có 1/8 số nhân viên mới từ bỏ công việc một
cách tự nguyện (theo ý kiến của các nhân viên đang làm việc). Từ đó sẽ nảy sinh những
vấn đề mới như cần xác định nhu cầu tuyển dụng một cách thích đáng hơn để duy trì số
lượng nhân viên cần thiết.
3.1.1.3 Qui trình tuyển dụng
Các nhân viên được tuyển dụng vào VietBank trải qua ba vòng chính:
• Chọn lọc hồ sơ: Cũng như các ngân hàng khác, ứng viên sẽ nộp hồ sơ đến
phòng nhân sự để được xét tuyển sơ bộ về các yêu cầu cơ bản như trình độ học
vấn, khả năng trình bày, các loại bằng cấp
• Kiểm tra: Đây là bước kiểm tra các kiến thức nền tảng của nhân viên, độ tinh ý,
khéo léo hay suy nghĩ logic
• Phỏng vấn tại đơn vị: Đây là bước quan trọng nhất mà các ứng viên muốn được
tuyển vào VietBank theo ý kiến của những người đã được tuyển dụng. Các ứng

viên được trưởng đơn vị phỏng vấn sâu để họ bộc lộ hết những điểm mạnh và
điểm yếu của mình.
• Phỏng vấn tại phòng nhân sự: Là vòng cuối cùng trước khi được tuyển dụng,
đây là bước được các nhân viên đánh giá không cao, vì bước thứ 3 đã vượt qua
thì gần như là sẽ được tuyển dụng vào VietBank.
• Sau đó các nhân viên mới sẽ có 2 tháng thử việc và 2 tháng học việc trước khi
được làm nhân viên chính thức.
3.1.2 Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng của VietBank
Bảng 2: Bảng thống kê nhân sự của VietBank năm 2011, 2012
Năm Số lượng
nhân viên
Số lượng
nhân viên
Tuyển dụng Sa thải, nghỉ việc
Số hồ sơ Tuyển dụng
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) và một số giải pháp
GVHD: Bùi Thị Thanh