HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN TP. HỒ CHÍ MINH.PDF

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan tất cả những nội dung của Luận Văn này hoàn toàn
được xây dựng và phát triển từ những quan điểm cá nhân của tác giả và dưới sự
hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Đăng Liêm. Các số liệu và kết quả của
Luận văn là hoàn toàn trung thực.
Đầu tiên, xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô Trường ĐH Kinh Tế
TP.HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức cơ bản, góp phần làm nền tảng
cho Luận Văn hôm nay.
Đặc biệt, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Đăng Liêm,
lòng nhiệt tình và sự chỉ dẫn ân cần của Thầy đã giúp tác giả hoàn thành tốt
Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn các Anh Chị và các bạn đồng nghiệp hiện đang
công tác tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM, đã giúp đỡ và cung cấp
những tư liệu cần thiết phục vụ cho Luận Văn.
Chân thành cảm ơn các Anh Chị và các bạn tập thể lớp K20 Đêm 1, đã
luôn gắn bó và cùng chia xẻ những khó khăn trong học tập.
Cuối cùng, xin cảm ơn sự hỗ trợ, động viên của tất cả người thân trong
suốt thời gian học tập và thực hiện Luận Văn.
Trong quá trình thực hiện Luận văn do hạn chế về mặt thời gian cũng như
kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu nên không tránh khỏi những thiếu sót. Tác
giả rất mong nhận được những nhận xét, đánh giá và góp ý từ Quý Thầy Cô!
TÁC GIẢ LUẬN VĂN




LÊ XUÂN UYÊN

MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng số liệu
Danh mục các hình vẽ, biểu đồ
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
3.1 Đối tượng nghiên cứu 2
3.2 Phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu luận văn 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1 Quản trị NNL trong doanh nghiệp 4
1.1.1 Khái niệm về quản trị NNL 4
1.1.2 Hoạch định NNL 4
1.1.3 Phân tích công việc 6
1.1.4 Tuyển dụng lao động 7
1.1.5 Đào tạo và phát triển NNL 9
1.1.6 Đánh giá thực hiện công việc 11
1.1.7 Trả công lao động 12
1.1.8 Quan hệ lao động 14
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL 15
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài 15
1.2.2 Các yếu tố bên trong 17
1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành ngân hàng 18

1.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Ngành ngân hàng trong giai đoạn
hiện nay 19
1.5 Kinh nghiệm quản trị NNL của một số Ngân hàng tại TP.HCM 20
1.5.1 Ngân hàng TMCP Á Châu 20
1.5.2 Ngân hàng Đông Á 21
1.6 Bài học kinh nghiệm cho HDBank 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI HDBANK 24
2.1. Khái quát chung về HDBank 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 25
2.1.2.1 Các hoạt động kinh doanh chính 25
2.1.2.2 Đặc điểm thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của
HDBank 25
2.1.2.3 Tình hình kinh doanh của HDBank 26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 27
2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực 29
2.1.4.1 Đặc điểm lao động 29
2.1.4.2 Tình hình bố trí sử dụng lao động 31
2.1.5 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị NNL tại HDBank
35
2.2 Hoạt động quản trị NNL tại HDBank 37
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 37
2.2.2 Thực trạng thực hiện hoạch định NNL 38
2.2.3 Hiện trạng chức năng thu hút và tuyển dụng nhân sự 39
2.2.3.1 Tuyển dụng 39
2.2.3.2 Phân công và bố trí công việc. 41
2.2.3.3 Phân tích công việc 42

2.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 43
2.2.5 Duy trì và nuôi dưỡng nguồn lực 45
2.2.5.1 Đánh giá thực hiện công việc 45
2.2.5.2 Giải quyết lương, thưởng, chế độ phúc lợi cho nhân viên 47
2.2.5.3 Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp 50
2.2.5.4 Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp nơi công sở 52
2.3 Đánh giá chung công tác quản trị NNL của HDBank 54
2.3.1 Thành quả đạt được 54
2.3.2 Hạn chế 54
2.3.3 Nguyên nhân 57
2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan 57
2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan 58
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 58
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HDBANK 60
3.1 Phương hướng phát triển của HDBank 60
3.2 Định hướng phát triển của NNL 60
3.2.1 Mục tiêu 61
3.2.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp 62
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại HDBank 63
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định NNL tại HDBank 63
3.3.1.1 Dự báo nhu cầu NNL của HDBank đến năm 2015 63
3.3.1.2 Sắp xếp lại cơ cấu NNL 65
3.3.2 Hoàn thiện chức năng chức năng thu hút NNL 67
3.3.2.1 Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng ở HDBank 67
3.3.2.2 Phân công và bố trí công việc 68
3.3.3 Đào tạo và phát triển NNL 70
3.3.4 Hoàn thực chức năng duy trì NNL 72
3.3.4.1 Hoàn thiện hoạt dộng đánh giá hiệu quả công việc 72

3.3.4.2 Hoàn thiện chính sách chi trả lương và thưởng cho người lao động
75
3.3.4.3 Tạo môi trường làm việc thuận lợi và xây dựng tốt mối quan hệ
giữa cấp lãnh đạo với nhân viên 77
3.3.4.4 Phát triển và xây dựng văn hóa doanh nghiệp 78
3.3.5 Kiến nghị 80
3.3.5.1 Đối với HDBank 80
3.3.5.2 Đối với NHNN 81
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC














DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ngân hàng thương mại: NHTM.
Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà TP.HCM: HDBank.
Ngân hàng TMCP Á Châu: ACB.

Ngân hàng Nhà Nước: NHNN.
Doanh nghiệp nhà nước: DNNN.
Doanh nghiệp tư nhân: DNTN .
Doanh nghiệp: DN.
Cán bộ nhân viên: CBNV.
Sản xuất kinh doanh: SXKD.
Bảo hiểm xã hội: BHXH.
Nguồn nhân lực: NNL







DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 2.1 Bảng thống kê tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2007 – 2012 27
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động HDBank từ 2009 đến 2012 29
Bảng 2.3 Bảng thống kê lao động theo độ tuổi tại HDBank năm 2012 31
Bảng 2.4 Biến động nhân sự từ năm 2009 – 2012 31
Bảng 2.5 Bảng tổng hợp nhân sự của HDBank theo chức vụ công tác 32
Bảng 2.6 Bảng tổng hợp nhân sự của HDBank theo thâm niên công tác 32
Bảng 2.7 Số lượng CBNV tại hội sở chính của HDBank 34
Bảng 2.8 Tổng hợp nhân sự ở chi nhánh theo các phòng ban chuyên môn 34
Bảng 2.9 Tổng hợp tình hình tuyển dụng nhân sự từ 2007 – 2011 40
Bảng 2.10 Thống kê mô tả về phân công công việc của nhân viên 41
Bảng 2.11 Chi phí đào tạo qua các năm 43
Bảng 2.12 Thống kê mô tả về đào tạo và thăng tiến của nhân viên 44
Bảng 2.13 Mức thu nhập bình quân qua các năm 48
Bảng 2.14 Thống kê mô tả về mức thu nhập của nhân viên 48

Bảng 2.15 Thống kê mô tả về tiền lương, chế độ, phúc lợi 49
Bảng 2.16 Thống kê mô tả về môi trường làm việc của nhân viên 50
Bảng 2.17 Thống kê mô tả về mối quan hệ với đồng nghiệp 52

Bảng 2.18 Thống kê mô tả về mối quan hệ với cấp lãnh đạo 53
Bảng 3.1 Giá trị lợi nhuận trước thuế và tỷ lệ tăng r
0
64
Bảng 3.2 Số lượng lao động và tỷ lệ tăng r
e
64
Bảng 3.3 Số lượng nhân viên cần tuyển từ 2012 -2015 65















DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của HDBank 28
Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ tại HDBank năm 2012 30

Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính tại HDBank năm 2012 30
Hình 2.4 Biểu đồ tỷ lệ CBNV tại Hội sở chính HDBank 33
Hình 2.5 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại HDBank 39
Hình 2.6 Biểu đồ mức thu nhập của nhân viên 48















1


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế chỉ
giành được những thắng lợi khi chúng ta biết khai thác hợp lý và sử dụng hiệu quả
tất cả các nguồn lực. Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con người luôn chiếm vị trí
quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia. Quản trị
NNL tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí làm việc cho tổ chức.
Chính bầu không khí sinh hoạt này là yếu tố gần như quyết định sự thành công của

tổ chức.
Quản trị NNL của DN khi được định hướng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực
tiếp hoặc gián tiếp. Cụ thể, nó giúp cho DN nhìn thấy những khó khăn và tìm biện
pháp khắc phục, nhận định được tình hình hiện tại và định hướng được tương lai,
nhận thấy rõ những hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức. Từ đó, tăng cường sự
tham gia của các cấp quản lý vào quá trình quản trị NNL.
Trong quá trình phát triển hiện nay, Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM đang
phải đương đầu với nhiều thách thức về sự cạnh tranh gay gắt giữa các Ngân hàng,
nguy cơ thiếu hụt NNL và hoạt động quản trị NNL tại Ngân hàng còn chưa hiệu quả
do chưa có định hướng rõ ràng đối với hiệu quả quản trị NNL.
Vì những lý do trên tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại
Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM”, qua đó có thể xem xét thực trạng về NNL
tại Ngân hàng nhằm nâng cao trình độ quản lý, sử dụng hiệu quả nguồn lực, góp
phần nâng cao thương hiệu HDBank trong mắt khách hàng.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị NNL trong ngành Ngân hàng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP
Phát triển TP.HCM.
2


- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị NNL
tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1 Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP
Phát triển TP.HCM.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM.
Phạm vi thời gian: số liệu thu thập, sử dụng trong nghiên cứu, phân tích
đánh giá vả minh chứng trong đề tài là của NH TMCP Phát triển TP.HCM giai

đoạn 2009 – 2012.
Phạm vi nội dung: hoạt động quản trị NNL toàn bộ hệ thống Ngân hàng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp từ các
nguồn như: các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữ liệu của Ngân hàng
trong các năm 2009 – 2012, các lý thuyết và thực tiễn quản trị NNL thực hiện mô tả, so
sánh, đối chiếu và suy luận logic, …
Tổ chức, khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ NNL tại Ngân hàng để phục vụ hoạt
động phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá, định hướng xây dựng giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân tại Ngân hàng. Số liệu được so sánh, phân tích,
tổng hợp bằng hai phần mềm tin học thông dụng trong hoạt động thống kê Excel và
SPSS.
Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu trong
lĩnh vực quản trị NNL để định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Ngân hàng.
3


5. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn gồm:
Phần mở đầu:
Lý do chọn đề tài
Mục đích nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị NNL trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Phát triển
TP.HCM.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại Ngân hàng
TMCP Phát triển TP.HCM.

Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


4


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Quản trị NNL trong DN
1.1.1. Khái niệm về quản trị NNL
Nguồn nhân lực trong DN được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo và những sự tận tâm nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia
tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Quản trị NNL là một bộ phận quan trọng trong quản lý DN mà mọi nhà quản trị
đều phụ trách quản lý. Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị NNL là đảm bảo có đúng người
với kỹ năng và trình độ phù hợp để thực hiện mục tiêu của DN.
Tóm lại, quản trị NNL là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản
lý liên quan, có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa DN và nhân viên. Bên cạnh đó, quản
trị NNL đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động của DN.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.2 Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về
NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc,
đúng nơi, đúng lúc ".
Hoạch định NNL sẽ giúp DN trả lời những câu hỏi sau:
+ DN cần những nhân viên như thế nào?
+ Khi nào DN cần họ?
+ Họ cần phải có những kỹ năng nào?

5


+ DN đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những
kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? DN sẽ tuyển dụng họ
từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Hoạch định NNL được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu NNL
- Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong
tương lai, DN:
+ Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
+ Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
+ Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
+ Sản xuất ở qui mô như thế nào?
- Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp,
bao gồm:
+ Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
+ Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
+ Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng NNL
Khi phân tích, DN cần căn cứ vào các yếu tố:
+ Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc, phẩm chất cá nhân, cơ cấu tổ
chức và các chính sách quản lý NNL (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, )
6


+ Những yếu tố phân tích về mặt quá trình: mức độ hấp dẫn của công việc đối với
nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, môi trường văn hóa,
phong cách quản lý, những rào cản, mục tiêu cụ thể mà DN đã đề ra.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm NNL
So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng NNL của DN để xác định liệu nhân lực
đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của DN. Sau đó, cần lựa chọn các giải pháp
để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện: Kế hoạch tuyển dụng nhân viên, bố trí lại cơ cấu tổ
chức, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên và tinh giảm lao động dư thừa.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
+ Xác định những sai lệch giữa mục tiêu với quá trình thực hiện kế hoạch.
+ Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó.
+ Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khi đã hoạch định NNL cần thiết trong tương lai, DN cần phải tìm kiếm để
đảm bảo NNL sẵn có khi cần.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.3 Phân tích công việc
Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu được của một nhà quản trị,
đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng, phân tích công việc là cơ sở là nền tảng
cho quá trình sử dụng nhân lực có hiệu quả sau này. Đây là quá trình thu thập những tư
liệu và đánh giá một cách có hệ thống liên quan đến một việc cụ thể nhằm làm rõ bản
7


chất của từng công việc. Đồng thời, cung cấp cho các nhà quản trị tóm tắt về nhiệm vụ
của công việc nào đó trong mối tương quan của công việc khác.
Ngoài ra, phân tích công việc còn là tài liệu cơ bản để xây dựng bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
+ Bảng mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong
công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần
đạt được khi thực hiện công việc.
+ Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng

và đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.
Thông thường, quá trình thực hiện phân tích công việc được chia thành 3 giai đoạn:
+ Chuẩn bị phân tích: Xác định mục đích của việc phân tích công việc, xem xét
các thông tin có liên quan đến công việc, Lựa chọn người thực hiện công việc
tiêu biểu.
+ Tiến hành phân tích: Thu thập thông tin về công việc, thẩm định thông tin
phân tích.
+ Kết quả phân tích: viết các tài liệu về công việc.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.4 Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thõa mãn các nhu
cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Tuyển dụng lao động đóng vai
trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực cũng như trong hoạt động
kinh doanh của DN. Bởi tuyển dụng là quá trình lựa chọn những người lao động phù
8


hợp, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của DN. Việc tuyển dụng nhân
lực của DN dựa vào các nguồn:
+ Tuyển dụng nội bộ: Phương pháp này giúp tìm kiếm ra các ứng viên phù hợp,
khuyến khích phát triển chuyên môn và đào tạo chéo giữa các nhân viên giúp họ
nhìn thấy tiềm năng phát triển tại công ty, từ đó họ sẽ không có ý định rời bỏ
DN để chuyển sang tổ chức khác.
+ Do nhân viên trong DN giới thiệu: Nhân viên trong DN có thể biết được nhiều
người khác trong cùng lĩnh vực thông qua mối quan hệ hoặc đã cùng họ làm
việc với họ trước đó. Biện pháp này rất hiệu quả khi các nhân viên có bạn bè sẽ
làm việc rất nhiệt tình.
+ Nhân viên cũ: Hơn ai hết họ là người hiểu biết rõ về công việc, văn hóa tổ
chức, có nhiều kinh nghiệm làm việc và được trang bị thêm nhiều kiến thức
trong thời gian xa DN.

+ Quảng cáo: áp dụng hình thức quảng cáo sẽ thu hút được nguồn ứng viên dồi
dào Tuy nhiên, chất lượng quảng cáo thường được thể hiện qua: tên tựa đề, tính
rõ ràng – sáng tạo – trung thực, đặc trưng và tiêu chuẩn công việc, quyền lợi ứng
viên, hình thức quảng cáo đẹp và hấp dẫn,
+ Công ty cung ứng nguồn lao động: các công ty này thường sử dụng các vị trí
có chọn lọc và cung ứng ứng viên một cách nhanh chóng, dựa trên nguồn dữ liệu
dồi dào sẵn có., những công ty này có khả năng giúp DN thiết lập tiêu chuẩn lựa
chọn, kiểm tra và loại bỏ những ứng viên không phù hợp.
Trong hoạt động tuyển dụng, DN phải lưu ý một số vấn đề chính:
+ Không phải các chỗ trống đều cần phải lấp đầy.
9


+ Những biến đổi trong thương mại dẫn đến yêu cầu công việc chỉ đáp
ứng trong thời gian ngắn.
+ Nguồn thông tin tốt nhất về công việc thông thường là những người đã
nắm giữ những công việc trước đây.
+ Vị trí trống là cơ hội để tái nhận trách nhiệm của một công việc.
+ Có thể tái phân công công việc cho các nhân viên hiện thời.
+ Đôi lúc hai người cùng chia xẻ một công việc có thể năng suất cao hơn
một người.
Tóm lại, yêu cầu quan trọng của tuyển dụng là tuyển chọn nhân sự vào làm việc
trong DN phải có trình chuyên môn cần thiết, biết tuân thủ kỷ luật, trung thực, nếu
tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó
sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.5 Đào tạo và phát triển NNL
Đào tạo là củng cố xây dựng hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng
cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm.
Phát triển NNL: Là quá trình củng cố những kiến thức, kinh nghiệm nhằm hoàn

thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm
việc có hiệu quả hơn.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng tối
đa NNL của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn
công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công
10


việc, thực hiện tốt những nhiệm vụ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ
khoa học kỹ thuật cao.
Trong thực tế, các DN thường áp dụng nhiều phương thức đào tạo khác nhau:
+ Tại nơi làm việc: theo kiểu kèm cặp tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc.
+ Ngoài nơi làm việc: theo kiểu nghiên cứu tình huống, hội thảo, liên kết tổ chức
chương trình đào tạo với các trường Đại học,
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả sẽ mang lại những
nhiều lợi ích to lớn cho DN. Cụ thể, như sau:
+ Chuẩn bị và thay thế những vị trí còn thiếu, việc bổ sung này diễn ra thường
xuyên nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh của DN trôi chảy.
+ Chuẩn bị cho nhân viên thực hiện những nhiệm vụ và trách nhiệm mới khi có
sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về chiến lược kinh doanh, chính
sách và kỹ thuật công nghệ mới,
+ Hoàn thiện và phát huy khả năng làm việc của nhân viên, hoàn thành nhiệm
vụ hiện tại cũng như những nhiệm vụ trong tương lai.
+ Giảm bớt sự giám sát đối với nhân viên do họ tư biết cách kiểm soát và thực
hiện công việc.
+ Gia tăng tính ổn định và năng động của tổ chức, đảm bảo hiệu quả công việc
ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do đã có nguồn đào tạo dự trữ để thay
thế.
Một trong những nhiệm vụ quan trọng của hoạt động đào tạo là đánh giá kết quả
học tập. Để tránh lãng phí trong đào tạo, sau một phần của chương trình giảng dạy, cần

thiết có sự đánh giá kết quả, xem xét lại mức độ thõa mãn các yêu cầu, mục tiêu đào
11


tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình
sau.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.6 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một hệ thống mục đích, tiêu chuẩn,
phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện của cá nhân, tập thể
(nhóm, tổ, bộ phận) người lao động, gọi chung là của nhân viên trong DN hay tổ chức.
Tiến trình đánh giá công việc bao gồm các bước:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
+ Huấn luyện các kỹ năng thực hiện việc đánh giá.
+ Thảo luận với nhân viên về nội dung phạm vi đánh giá.
+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu.
+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Một hệ thống đánh giá có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích, DN có thể tận dụng
việc đánh giá để:
+ Duy trì động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức.
+ Thường xuyên nâng cao hiệu quả công việc.
+ Định hướng và thống nhất về khả năng dóng góp của nhân viên.
12


+ Đặt ra các chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức và của bộ phận.
+ Xem xét tình hình phát triển.
+ Xác định nhu cầu đào tạo.

+ Biểu dương thành tích, khắc phục nhược điểm.
+ Hiểu được nguyện vọng nghề nghiệp và đánh giá tiềm năng của nhân viên.
+ Thu thập ý kiến để thay đổi.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.7 Trả công lao động
Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới:
+ Ở Pháp: Sự trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng bình thường hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, các khoản phụ khác được trả trực tiếp hay gián tiếp,
bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo
việc làm của người lao động.
+ Ở Đài Loan: Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được
do làm việc, bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất
lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày,
tháng, theo sản phẩm,
+ Ở Nhật bản: Tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền
được chia lãi hoặc những tên gọi khác là chỉ thù lao cho lao động mà người sử
dụng lao động chi trả cho công nhân.
+ Tổ chức lao động quốc tế (ILO): Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất
luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn
13


định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng
pháp luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao
động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công
nhân đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ
phải làm.
Từ đây, tiền lương có thể được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ
người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao
động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội.

Một hệ thống tiền lương được xây dựng trong DN phải nhằm đạt được bốn mục
tiêu cơ bản sau: Thu hút, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên
và đáp ứng các yêu cầu của pháp luật. Khi xây dựng cơ cấu thu nhập phải xem xét đến
hai yếu tố:
+ Thù lao vật chất, bao gồm: Lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi
+ Thù lao phi vật chất: Cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc.
Thực tế cho thấy, cơ cấu trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao
động trong DN bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như: ngành nghề, uy tín của DN,
môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng
nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp DN thu hút và duy trì được những
CBNV giỏi.
Các vấn đề DN cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương:
+ Quy định của pháp luật: mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và
lương thử việc, lương thời vụ, lương trong thời gian nghỉ thai sản, ốm đau, nghỉ
việc,
14


+ Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
xác định nhóm vị trí chức danh nào là then chốt, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ
thị trường lao động, cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Bên cạnh đó, tránh hình
thức trả lương cao bằng vì nếu không gắn tính chất công việc, mục tiêu và kết
quả công việc thì không thể phát huy hiệu quả.
+ Cách thức trả lương: Tùy thuộc vào đặc thù kinh doanh của DN có thể lựa
chọn cách thức trả lương cứng hay khoàn. Mỗi cách thức trả lương đều có những
ưu điểm riêng, lương cứng giúp người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định
cuộc sống, lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng
lực của từng nhân viên. Thông thường, ở các DN nhỏ và vừa thường áp dụng hai
cách trả lương này.
+ Quan điểm và ý kiến của người lao động: DN có thể tránh được những sai lầm

mang tính chủ quan, áp đặt bên cạnh đó làm cho nhân viên cảm thấy được tôn
trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng, quyết định.
(Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002)
1.1.8 Quan hệ lao động
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện
pháp kích thích động viên nhân viên, các doanh nghiệp cần tìm hiểu mức độ thõa mãn
và ý thức gắn kết đối với tổ chức của nhân viên. Cụ thể là:
+ Thõa mãn với công việc: thể hiện thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên
về các khía cạnh khác nhau trong công việc:
 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
 Bản chất công việc, cơ hội đào tạo, phát triển năng lực, cơ hội thăng tiến.
 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới, phong cách lãnh đạo,
sự hỗ trợ của cấp trên.
15


 Mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
 Chính sách, chế độ, phúc lợi, điều kiện, môi trường làm việc.
+ Ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên:
 Nỗ lực, cố gắng của nhân viên đối với công việc.
 Niềm tự hào yêu mến, xem tổ chức là nơi tốt nhất để làm việc.
 Trung thành với tổ chức, nhân viên luôn có ý định gắn bó lâu dài cùng tổ
chức.
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài
Bối cảnh kinh tế:
+ Trong giai đoạn kinh tế phát triển các DN có nhu cầu mở rộng sản xuất, sẽ phát
triển thêm NNL, tăng cường hoạt động đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ
nhân viên. Bên cạnh đó, DN phải tuyển dụng thêm những người có năng lực và

trình độ chuyên môn cao, đồng thời phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều
kiện làm việc để thu hút nhân tài.
+ Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống, đòi hỏi
DN một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động, mặt khác phải giảm chi phí lao
động bằng cách cho nhân viên nghỉ việc tạm thời, nghỉ hẳn, giảm phúc lợi,…
Dân số và lực lượng lao động trong xã hội:
+ Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang hoặc chưa có
việc làm. Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự
hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn, cũng như các nguồn lao động
bổ sung. Số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất
lượng và cơ cấu NNL trong doanh nghiệp.
16


+ Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều
tiết của nhà nước. Nền kinh tế chỉ mới thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển mạnh
để trở thành một nước công nghiệp phát triển. Với tốc độ tăng trưởng dân số
nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng tăng. Đó cũng là một
vấn đề lớn mà các DN cần quan tâm.
Chính sách nhà nước: hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản
pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho
các DN giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là
tiền đề cho các DN xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát
triển NNL
Văn hóa – xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và
đạo đức, tạo nên lối sống văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người nói
chung và người lao động trong DN nói riêng. Trong một nền văn hóa xã hội có quá
nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm

hãm sự phát triển NNL. Vì vậy, chính cung cách văn hóa xã hội tạo ra bầu không khí
văn hóa của doanh nghiệp.
Khoa học kỹ thuật: Trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa cùng với sự
bùng nổ của khoa học công nghệ, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các DN phải cải
tiến khoa học kỹ thuật, cải tiến thiết bị. Sự thay đổi này sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến
NNL của tổ chức. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng
mạnh mẽ đến NNL, cho phép các DN lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao
động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu NNL.
Đối thủ cạnh tranh: NNL là tài sản vô cùng quý giá, quyết định sự sống còn của
doanh nghiệp. Để đứng vững và phát triển, các DN phải tìm cách thu hút, duy trì và
phát triển NNL như: đưa ra chính sách nhân sự hợp lý, tạo bầu không khí làm việc
thoải mái, thường xuyên cải tiến môi trường làm việc, các chính sách phúc lợi, ….