tiểu luận môi trường kinh doanh chiến lược kinh doanh quốc tế

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
NHÓM 4 – ĐÊM 5
GVHD: TS ĐINH CÔNG KHẢI
Nội dung
Chiến lược kinh doanh quốc tế là gì?
1
Nhân tố tác động đến chiến lược KDQT
2
Lựa chọn chiến lược
3
3
MNEs áp dụng CL để giảm chi phí và nâng cao năng lực đáp ứng nhu cầu
địa phương
4
4
Cơ cấu tổ chức quản lý ứng với các chiến lược
5
Chiến lược kinh doanh quốc tế
•
Là một bộ phận của chiến lược kinh doanh
•
Đạt được mục tiêu thông qua hoạt động kinh doanh quốc tế
•
Có 4 loại chiến lược:
–
Chiến lược quốc tế (International Strategy)
–
Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy)
–
Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu (Global Standardization Strategy)
–

Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy)
TẠO GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP
TẠO GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP
•
Đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa
•
NVL: Hóa chất, dầu khí, thép, đường
•
Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cá nhân
•
Thế mạnh thuộc về người mua và chi phí chuyển đổi thấp
Sức ép giảm
chi phí
•
Sự khác biệt về sở thích thị hiếu
•
Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng, tập quán, truyền thống
•
Sự khác biệt về kênh phân phối
•
Các yêu cầu của chính phủ nước sở tại
Sức ép từ
địa phương
Các nhân tố tác động đến lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược
SX nội địa, bán thị trường các quốc gia khác có điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu địa phương
Trụ sở chính kiểm soát chặt những chiến lược marketing và sản phẩm, sự thích ứng địa phương thực hiện giới
hạn
•
Ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép yêu cầu địa phương vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước,

nhưng nhạy cảm cao với các rủi ro về tỷ giá và chính trị
Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh
•
Giá trị được tạo ra bằng sự chuyển những cốt lõi cạnh tranh từ chính quốc ra nước ngoài
Chiến lược quốc tế

•
Tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương, có chia sẻ sứ mệnh chung, có thay đổi
theo yêu cầu của địa phương (chuẩn hóa nơi có thể, thích ứng nơi bắt buộc)

•
Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNEs, tập trung thúc
đẩy phát triển các kỹ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu. “Phần cứng” sản phẩm sản xuất tại
một số địa điểm thuận lợi, “phần mềm” và chiến lược marketing theo từng thị trường

•
Giá trị tạo ra bằng đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng, sản phẩm và qui trình
Chiến lược xuyên quốc gia
Chiến lược chuẩn hóa toàn cầu
•
Tận dụng lợi thế vùng miền của các nước
•
Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu
•
Giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn cầu và sản xuất, marketing
hiệu quả nhất
•
Không cố gắng đáp ứng địa phương
•
Phân tán vài hoạt động sx, marketing, R&D ở vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu

•
Quyết định tập trung hóa ở trụ sở chính
Chiến lược địa phương hóa
•
Quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh từng quốc gia
•
Tập trung cạnh tranh tại từng thị trường
•
Đáp ứng thị hiếu của thị trường quốc gia
khác nhau
Chiến lược chuẩn hóa toàn cầu
- Ưu: Tính kinh tế của địa điểm
Hiệu ứng kinh nghiệm
- Nhược: Không đáp ứng yêu cầu địa phương
Chiến lược xuyên quốc gia
-
Ưu: Hiệu ứng kinh nghiệm, Kinh tế địa điểm, Đáp ứng đại
phưong, Học hỏi toàn cầu
-
Nhược: thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp
ứng địa phương làm tăng chi phí
Chiến lược quốc tế
-
Ưu: Chuyển giao lợi thế
-
Nhược: Không đáp ứng yêu cầu địa phương có thể bỏ sót
cơ hội tại thị trường địa phương, Không đạt tinh kinh tế của
địa điểm
Chiến lược địa phương hóa
-

Ưu: Đáp ứng yêu cầu địa phương
-
Nhược: Không tính kinh tế của địa điểm, hiệu ứng kinh
nghiệm, không chuyển giao lợi thế
Áp lực chấp nhận địa phương
Áp lực chi phí
Các công ty MNEs làm thế nào để giảm chi phí
và nâng cao năng lực đáp ứng nhu cầu địa
phương
Nestlé – chiến lược toàn cầu
•
Thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược
•
Tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường trọng yếu.
•
Mục tiêu: đạt vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này.  Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà
phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile.
•
Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn
hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và
thực phẩm chế biến sẵn.
Nestlé – chiến lược toàn cầu
Việc thích nghi địa phương:
•
Tại Nigeria:
–
hệ thống đường sá xuống cấp
–
những chiếc xe tải cũ kĩ
–

tình trạng bạo lực nguy hiểm

thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống: Thay vì xây dựng một kho
hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những
nhà kho nhỏ ở khắp nước.
Nestlé – chiến lược toàn cầu
Việc thích nghi địa phương:
•
Tại Trung Quốc, Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em,
thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê
trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Khác với chính quyền, Nestlé trả
tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông
dân
Nestlé – chiến lược toàn cầu
Việc thích nghi địa phương:
•
Tương tự tại Trung Đông:xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi
vọng mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực, tận dụng
nguồn nguyên liệu địa phương => nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương công
ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này
•
Tại Việt Nam, trong năm 2012, Nestlé Việt Nam đã tiến hành tập huấn cho 19.600 nông
dân trồng cà phê.
Chiến lược “địa phương hóa” của hàng điện tử Nhật Bản ở châu Á
Để đối phó với sức ép chi phí tăng cao trong bối cảnh đồng yên lên giá, nhiều hãng sản
xuất hàng điện tử gia dụng Nhật Bản như Panasonic Corp. và Toshiba Corp. đã quyết định
tung ra các sản phẩm có tính năng đặc biệt nhằm phù hợp thị hiếu và điều kiện tại những khu
vực khác nhau:
- từ máy thu hình (TV) hoạt động bằng pin sạc cho đến tủ lạnh mini.
- đơn giản hóa tính năng một số sản phẩm nhằm hạ giá bán

 thu hút được nhiều đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình tại châu Á
P&G – các chiến lược KDQT
P&G’s Strategies
P&G – GĐ1- Chiến lược quốc tế
Nhằm chuyển giao nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh các quốc gia khác
•
Tìm kiếm thêm thị trường: các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác, doanh thu
chuyển về cty mẹ
•
Các CT con hoạt động y như bản sao của cty mẹ theo định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch
kinh doanh, giá cả, marketing
•
Trong GĐ này: SP SX tại Mỹ và xuất sang các quốc gia
P&G – GĐ2- chiến lược địa phương hóa
Nhằm trong quyền và trách nhiệm tối đa cho các chi nhánh từ đó đáp ứng tốt nhu cầu
đặc thù từng thị trường cụ thể
•
Hiểu văn hóa ở mỗi quốc gia
•
Giao quyền và nghĩa vụ cho các CN làm trọng tâm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của địa
phương
•
Định hướng cty con, hình ảnh cty con, KHSX, KHKD, định giá, marketing,bán hàng, :
CN quyết định nhưng vẫn đảm bảo được thương hiệu P&G
•
Cơ cấu tổ chức cty con: bám sát đặc thù sp và địa phương, linh hoạt thay đổi
P&G – GĐ3-Chiến lược xuyên quốc gia
Nhằm tận dụng tối đa những ưu điểm của 3 loại chiến lược kia ko những chuyển
giao năng lực đa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các
chi nhánh (chiến lược đa nội địa) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí

và tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).
•
Định hướng cty con: lấy phát triển bền vững làm trung tâm (tùy CN tinh chỉnh).
Thỏa mãn người tiêu dùng là mục đích cuối cùng
•
Hình ảnh CT con: phát huy thành quả GĐ 2
•
Cơ cấu CT con: vừa theo sp, vừa theo khu vực
•
Kế hoạch sản xuất: «cải tiến và cải tiến», thành công trong đổi mới công nghệ,
tiết kiệm chi phí 50% (2007 so với 2002)
Bài học kinh nghiệm
Bán hàng và thu lợi nhuận nhưng quan tâm đến con người, cộng đồng và môi trường là giúp CT duy trì hoạt động kinh
doanh tốt và phát triển.
•
Thứ nhất, trước khi muốn mở rộng ra nước ngoài cần xác định nhu cầu địa phương, đối chiếu lại sản phẩm của mình
có phù hợp với địa phương không
•
Thứ hai, nghiên cứu các giá trị văn hóa địa phương, sử dụng nguồn nhân lực địa phương
•
Thứ ba, tùy nội tại, tiềm lực tài chính và kinh nghiệm mà lựa chọn chiến lược phù hợp
•
Thứ tư, nghiên cứu và đánh giá chính xác về đối thủ cạnh tranh về SP của CT trên toàn cầu và của địa phương, qua
đó có thể đưa ra chiến lược nhằm giành nhiều thị phần hơn, thỏa mãn KH hơn
CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP QUỐC
TẾ
24
Vai trò của cấu trúc
25