ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC VIỆT NAMCHI NHÁNH HUẾ

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC
VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: NHÓM THỰC HIỆN N05
Th.S: Hoàng La Phương Hiền 1. Lơ O Thị Chén
2. Nguyễn Công Hoàng
3. Ngô Quốc Khánh Hà
4. Võ Thanh Lâm
5. Nguyễn Thị Hằng Nga
6. Hồ Linh Phương
7. Trương Quốc Tấn (NT)
8. Lê Thị Thu
9. Đỗ Ngọc Hà Trang
10. Phan Thị Hồng Vân
Huế, 10/2014
1
LỜI CÁM ƠN
Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tế này, ngoài sự phấn đấu của bản thân
chúng tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu.
Trước hết, chúng tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo hướng
dẫn chúng tôi, giảng viên Th.S Hoàng La Phương Hiền, người đã tận tình hướng dẫn
và chỉ bảo chúng tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này.
Xin chân thành cảm ơn quý công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands INC
Việt Nam-chi nhánh Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho chúng tôi và cung
cấp những thông tin quan trọng để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế đề tài nghiên cứu này

không thể không tránh những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý
kiến của các thầy cô để chúng tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt
hơn công tác thực tế sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 10 năm 2014
Nhóm N05 thực hiện
2
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Toàn cầu hóa, hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại
hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng.
Tình trạng hiện nay, những nhân viên có năng lực và trình độ thường chuyển sang
những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn, không chỉ xảy ra ở những ngành , lĩnh
vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực, y dược… mà đang trở thành vấn đề chung,
làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp. Khảo sát gần đây của JobStreet - mãng tuyển
dụng hiện đang có mặt tại Malaysia, Singapore, Philippines và Việt Nam - cho thấy
73% người lao động nghĩ rằng 6 tháng cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao
hơn so với tỷ lệ 64% vào năm 2013.Trong đó, 49,89% nhân viên có ý định muốn
chuyển việc, 32,05% cho rằng có thể sẽ thử chuyển việc và 18,05% sẽ không chuyển
việc trong thời điểm hiện tại.
Và một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ
đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút
và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lí thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay
đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi…và công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands
Inc Việt Nam-chi nhánh Huế cũng không ngoại lệ. Theo báo cáo lao động của công ty
cho thấy số lao động của năm 2013 có sự giảm sút hơn so với các năm trước.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến một số nhân viên của công ty trách nhiệm hữu
hạn Hanesbrands Inc-chi nhánh Huế không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa?Những
yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty? Phải chăng
chính sách lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc…của công ty đã ảnh hưởng

đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao
động chưa? Chính sự trăn trở này, nhóm chúng em đã chọn “Phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn
Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế” làm đề tài thực tế. Góp phần nâng cao
lòng trung thành của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt
Nam-chi nhánh Huế.
3
2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm trả lời những câu hỏi sau:
- Những yếu tố nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách
nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của nhân viên công ty
trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?
- Công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế đã nâng
cao lòng trung thành của nhân viên như thế nào?
- Nhân viên trong công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chi
nhánh Huế có hài lòng với chính sách, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc, công
đoàn lao động, cách quản lí nhân viên, không gian làm việc…trong công ty hay
không?
2.2. Mục tiêu chung
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty
trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế.Từ đó đề xuất giải
pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
2.3. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lại lý thuyết về lòng trung thành
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách
nhiệm hữu hạn Hanesbrand Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế
- Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân
viên

- Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính
cá nhân ( tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác…)
2.4. Các giả thuyết nghiên cứu
- Kiểm tra sự phân bố chuẩn: bằng cách vẽ biểu đồ cột liền với đường cong phân phối
chuẩn
- Kiểm định tỷ lệ tổng thể:
Các kiểm định:
 Kiểm định thang đo
4
 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha. Tiêu chuẩn chọn
thang đo là có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nnnally &
Burnstein,1994)
• Cronbach’s Anpha > 0,8: Thang đo tốt
• 0,8 > Cronbach’s Anpha > 0,7: Thang đo sử dụng được
• 0,7> Cronbach’s Anpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái niệm
mới.
 Sử dụng kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test, kiểm định giả
thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể bằng kiểm định Independent-
Sample T-Test, kiểm định One-way ANOVA, kiểm định mối liên hệ giữa hai biến
định danh hoặc định danh- thứ bậc trong tổng thể bằng kiểm định chi-bình phương
.
 Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test
Giả thuyết:
H
0
: .
H
1
: .
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H
0.
Sig. 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H
0.
 Kiểm định về sự bằng nhau của 2 trung bình tổng thể
Giả thiết
H
0
: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau.
H
1
: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau.
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai
(Levene’s Test).
- Nếu giá trị Sig. < 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không
đồng nhất (Equal variances not assumed).
- Nếu giá trị Sig. 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng nhất
(Equal variances assumed).
- Nếu giá trị Sig. của t <0,05: Bác bỏ giả thiết H
0
.
- Nếu giá trị Sig. của t 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H
0
.
 Kiểm định ANOVA
5
Giả thiết :
H
0
: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau

H
1
: Tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình khác nhau.
Điều kiện sử dụng kiểm định One-way ANOVA là giá trị Sig. của Levene’s Test 0,05
(tức phương sai đồng nhất).
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:
- Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H
0.
- Nếu giá trị Sig. 0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H
0
.
 Kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định danh hoặc định danh-thứ bậc trong tổng thể
bằng kiểm định Chi bình phương χ
2
Giả thuyết:
H : Hai biến độc lập với nhau
H : Hai biến có mối liên hệ với nhau
Nguyên tắc bác bỏ giả thuyết:
- Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H
0.
- Nếu giá trị Sig. 0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H
0
.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Trách nhiệm
Hữu Hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế, đóng tại KCN Phú Bài,
Thành phố Huế.
- Thời gian nghiên cứu: 18/09/2014-/1010/2014. Căn cứ vào số liệu 3 năm gần
nhất 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.

3.2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands Inc
Việt Nam-Chi nhánh Huế, KCN Phú Bài, Tp.Huế
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Các thông tin cần thu thập:
6
- Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công ty
như thế nào? Theo họ, yế\u tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?
- Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? có điều gì mà bảng
câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? ngôn ngữ
trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?
4.2. Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu của nhóm sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả kết hợp với
nghiên cứu giải thích được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:
Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của nhân viên (nghiên cứu
định tính)
Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để hiệu chỉnh thang đo và bổ
sung các biến quan sát; phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu
(n=10) theo nội dung đã được chuẩn bị trước.
Trong giai đoạn này nhóm tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh
giá các nghiên cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mô hình nghiên
cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.
Đối tượng phỏng vấn: Phỏng vấn 7 nhân viên và 3 cán bộ quản lý. Kết quả
nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứu
chính thức.Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của trưởng
phòng nhân sự.
Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình (nghiên
cứu định lượng)
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin
bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được

xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0.
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi
nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần
mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả và
phương pháp kiểm định giả thuyết thông kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm
thống kê SPSS, Excel. Các số liệu sau khi được phân tích xong được trình bày dưới
dạng bảng số liệu và các đồ thị nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu.
7
Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được
đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu
hệ số tương quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang
đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.
Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của
các biến thành phần. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị
loại. Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và
eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.
Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng
thể của mô hình, phân tích thống kê mô tả
Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%.
Lòng trung thành = B0 + B1*lương + B2*đồng nghiệp + B3*Cấp trên +
B4*Đào tạo và thăng tiến + B5*Môi trường làm việc+ B6*Phúc lợi+B7* Khen thưởng
Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm
tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung
thành của nhân viên
Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các
kết luận mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên để từ đó đưa ra những định hướng giúp cho công ty có được những chính sách
phù hợp để vận dụng tốt hơn nữa nguồn tài nguyên con người.
8
Kết luận, Báo cáo

Xác định vấn đề
Nghiên cứu sơ bộ
Thiết kế nghiên cứu
Thiết lập bảng câu hỏi
Phỏng vấn thử
Phỏng vấn chính thức
Xử lý, Phân tích
18/09/2014
10/10/2014
• Quy trình nghiên cứu:
9
Quy trình nghiên cứu: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, sau
đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên cơ sở
lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty trách nhiệm hữu hạn
Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế, để đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu.
Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu
định tính bằng cách gọi điện thoại, gửi email (n=10) nhằm hiệu chỉnh thang đo của các
biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu,
khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 150).
Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu
bằng phần mềm SPSS 18.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân
tố, thống kê mô tả phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình.
Cuối cùng là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty.
• Dữ liệu thứ cấp:
+ Lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức,
tình hình hoạt động trong 3 năm gần đây 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.
+ website của công ty: />• Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin thông qua phát phiếu điều tra cho
nhân viên của công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế.
4.3. Phương pháp chọn mẫu
- Cách chọn mẫu:

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người
tham gia khảo sát là các nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và văn phòng công
ty vào thời điểm tháng 09/2014. Bảng câu hỏi khảo sát một phần được phát trực tiếp
cho công nhân viên làm việc tại các phân xưởng và một phần được gởi qua email cho
các nhân viên làm việc tại văn phòng.
- Xác định cỡ mẫu:
10
+ Đối với phân tích nhân tố EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson,
Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó, kích
thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát, do đó mẫu tối thiểu là n=5*tổng
số biến quan sát =5*28=140
+ Đối với phân tích hồi quy đa biến: Cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo
công thức là 50+8*m (m là số biến độc lập), do đó kích thước mẫu tối thiểu là
n=50+8*7=106.
Để tăng tính đại diện cho tổng thể và đảm bảo việc thực hiện phân tích nhân tố
khám phá và hồi quy đa biến thì chúng tôi quyết định chọn cỡ mẫu là 150 mẫu.
- Cách điều tra: điều tra bằng bảng hỏi.
- Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi: Tất cả các biến quan sát trong các thành phần
đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:
1. Rất không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Bình thường
4. Đồng ý
5. Rất đồng ý
Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp
với tình hình thực tế tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbarands Việt Nam-chi
nhánh Huế.
-Diễn đạt và mã hóa thang đo:
Cảm nhận của nhân viên về lương, bản chất công việc, môi trường làm việc,
cấp trên, khen thưởng, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi đối với công

ty được ký hiệu như sau:
11
Bảng 1:
Thang
đo các
thành
phần và
mã hóa
thang đo
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Anh/chị được trả lương cao Q1.1
2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của
anh/chị
Q1.2
3. Anh/Chị có thể sống dựa hoàn toàn vào tiền lương của
Công ty
Q1.3
4. So với công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình
cao
Q1.4
Thang đo về đồng nghiệp
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Đồng nghiệp của anh/chị là người thân thiện, hòa đồng Q2.1
2. Đồng nghiệp của anh/chị luôn hỗ trợ khi cần thiết Q2.2
3. Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp lẫn nhau để hoàn thành
tốt công việc
Q2.3
Thang
đo về
tiền

lương
Thang
đo về
lòng
trung thành
12
Thang đo về cấp trên
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Cấp trên luôn hỗ trợ anh/chị khi cần thiết Q3.1
2. Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị đối với
công ty
Q3.2
3. Cấp trên của anh/chị là người có năng lực Q3.3
4. Cấp trên của anh/chị đối xử công bằng với cấp dưới Q3.4
5. Cấp trên của anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên Q3.5
6. Cấp trên của anh/chị là người thân thiện với nhân viên Q3.6
Thang đo về đào tạo và thăng tiến
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Công ty tạo điều kiện cho anh/chị được học tập để nâng
cao kiến thức và kỹ năng làm việc
Q4.1
2. Công ty tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực Q4.2
3. Công ty tạo sự công bằng trong thăng tiến Q4.3
4. Anh/chị được công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực
hiện tốt công việc của mình.
Q4.4
Thang đo về môi trường làm việc
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Nơi anh/chị làm việc rất an toàn Q5.1
2. Anh chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho

công việc
Q5.2
3. Anh/chị thấy thoải mái khi làm việc với cán bộ quản lý
trực tiếp
Q5.3
4. Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi cung cấp thông tin
nội bộ tại công ty
Q5.4
Thang đo về phúc lợi
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Công ty có chế độ phúc lợi không thua kém công ty khác Q6.1
2. Công ty có chế độ bảo hiểm tốt Q6.2
3. Công ty có chế độ phụ cấp tốt Q6.3
4. Bảo hiểm tai nạn của công ty mang lại lợi ích thiết thực Q6.4
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Anh/chị muốn được làm việc lâu dài với công ty Q8.1
2. Anh/chị sẵn lòng giới thiệu công ty cho người khác Q8.2
3. Nhìn chung, anh/chị trung thành với công ty Q8.3
Thang đo về khen thưởng
Câu hỏi Ký hiệu biến
1. Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận đánh giá
kịp thời
Q7.1
2. Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp và
cống hiến của anh/chị
Q7.2
3. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng. Q7.3
5. Ý nghĩa của đề tài
Đối với bản thân chúng tôi: Nghiên cứu này phục vụ cho việc học tập tại trường
và đây là yếu tố nền tảng để chúng tôi tiến hành các nghiên cứu tiếp theo.

Đối với công ty: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan
trọng nhất đến sự ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng các chính sách nhân sự nhằm giữ
nhân viên giỏi làm việc, gắn bó lâu dài với công ty.
6. Kết cấu của đề tài
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi Nhánh Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên
công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế.
13
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
I. Cơ sở lý luận
1. Khái niệm về lòng trung thành
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân
viên.Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập.
Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của
họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt
hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc
tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo
đuổi.
Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên
là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc
cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng
trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng
trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt;
Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với

công ty”. Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao
trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.
1.1. Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Theo Mowday, steers và Poter ( 1979), trung thành là “ ý định hoặc mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa của Mowday về lòng trung thành tương
tự như khái niệm “duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm
liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh
nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị về lương bổng hấp dẫn hơn( Stum 1999, 2000).
14
Sự hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội việc làm cho người lao động,
điều này làm cho thị trường lao động trở nên cạnh tranh hơn. Nhân viên đưa ra các yêu
cầu để họ có thể trung thành với công ty, một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan
trọng hàng đầu trong việc làm, nhiều nhân viên muốn làm việc ở những nơi có cùng
giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản
thân.Đồng thời, các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trung
thành tốt nhất khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi.
Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung thành.Tóm lại, nghiên
cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ
chức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức.
1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân
viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm
việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra
ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ
chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày
nay :
− Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn
cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng
tốt nhất của họ.

− Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài,
từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và
luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có
ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty,
vì công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân
viên.
− Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự thỏa mản như:
15
Phillip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một
người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm( hay sản lượng) với
những kì vọng của người đó
Theo Edwin(1976), thỏa mãn công việc được quyết định bởi sự khác nhau giữa
những gì người ta muốn và những gì người ta nhận được. Tức là thỏa mãn hay không
thỏa mãn chỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không đáp ứng.
Vroom( 1946) chỉ ra rằng thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao
động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức, thực sự cảm
thấy thích thú đối với công việc.Theo Locke(1976), thỏa mãn là thái độ- thể hiện bằng
cảm nhận, niềm tin. Kreiner và Kinicki(2007) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là
sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công
việc.
Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa
mãn trong công việc. Tóm lại, nghiên cứu này xem thỏa mãn là thái độ tích cực hướng
tới công việc và thái độ đó bắt nguồn từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của người
lao động
− Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên đối
với lòng trung thành đối với tổ chức.
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về cam kết làm việc của nhân viên tại Mỹ từ 1997, tại
Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002 cho thấy có mối

quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn công việc của nhân viên và lòng trung thành của họ
đối với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết nhu cầu của Maslow vào
điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao lòng trung thành của nhân
viên đối với tổ chức cần thõa mãn nhu cầu của nhân viên.
Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có lòng
trung thành của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu
liên quan đến công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo,
đồng nghiệp, tiền lương, phúc lơi, điều kiện làm việc( Trần Thị Kim Dung, 2005)
16
Nghiên cứu của Niehoff et al. (1990) ( theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối
tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao. Do đó, khóa luận sẽ
nghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yêu tố ảnh hưởng tới
lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Sự hiện diện của biến trung gian ( sự
thỏa mãn) sẽ làm giảm mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc. Khi mối quan
hệ này giảm xuống gần bằng không thì mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ
thuộc là mối quan hệ gián tiếp và biến trung gian đó được xem là biến trung gian toàn
phần
− Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1/ Tiền lương
Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động đó là số tiền mà các tổ chức
kinh tế, doanh nghiệp trả công cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm) cho công nhân viên chức theo số lượng
và chất lượng lao động của họ đã đóng góp.
Theo Trần Thị Kim Dung( 2003), trả công lao động luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng
nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : Thu hút nhân viên,
duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của
pháp luật.
Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh

giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem
như thước đo công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc. Thu
nhập cao làm cho con người cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm
cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn đồng thời tác động rất lớn đến tinh thần
làm việc của nhân viên
2/ Đồng nghiệp
Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên.
Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, công nhân viên sẽ không cảm thấy chán nản
mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của
17
mình hơn, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc.
Mối quan hệ giữa các nhân viên sẽ thuận lợi hơn cho việc trao đổi kinh nghiệm và
giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên, nếu tồn tại mẫu thuẫn hay xảy ra xung đột
giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việc
giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và
lòng tin vào công ty….
Những người biết cách tạo dựng và thiết lập các mối quan hệ xung quanh mình
sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian hơn.
Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với
mọi người nên một môi trường làm việc với mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh
hưởng đến mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp.
3/ Cấp trên
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự
thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết,
thân thiện biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện công việc tốt,
biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao
động ( Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao
tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu
không khí thân thiết, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch

thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng
quyền lực mà bằng uy tín thực sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm
việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Chí Dũng, 2010)
4/ Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp
đồng thời giúp cho nhân viên có kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển
cho nhân viên sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều
18
cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng
các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính
sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân ( Trần Kim Dung 2003).
5/ Môi trường làm việc
Điều kiệm làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ
hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy
hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi
trường khác phải phù hợp. Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với
các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp( Nguyễn
Hữu Lam, 1996)
6/ Phúc lợi
Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp
đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó
với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y
tế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp
cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp
cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi
theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm
kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người
có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế,
chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế,
chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp đọc
hại-nguye hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm
sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một
mục đích chung là khuyến khích viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ
quan nhiều hơn
19
7/ Khen thưởng
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống
hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể
nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người
làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao
động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có
ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức.
Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của
người lao động.Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những
phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức
khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người
lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.
Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những
nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh
những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện
giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sự
công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được

các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả
của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996).
1.3. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của nhân
viên
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm
việc với sự nhiệt tình.Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ
quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với tổ
chức.
1.4. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội
20
Nhu cầu cấp cao
Nhu cầu cấp thấp
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu
cầu cao hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc
khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự
tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội.
Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người
tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể
khác.Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an
toàn về tính mạng và an toàn về tài sản.Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội

như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa
con người với tự nhiên. Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn
của con người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xung
quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân
công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều
mong muốn trở thành người hữu dụng.Vì thế, con người thường có mong muốn có địa
vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu
cầu thể hiện mình. Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp
nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn
21
khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt
động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành
động – nó là nhân tố động viên.Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là
yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng các
biến khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến
đo lường sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự tôn
trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về “Đồng nghiệp”, “Cấp trên”,
“Phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến “Khen
thưởng”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.
1.5. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc điểm nhất
định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi
đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được F.
Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 2: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
22
Nhân tố bất mãn và không có động lực
Nhân tố duy trì
Nhân viên không bất mãn nhưng không có động lựcNhân viên không bất mãn và có động lực
Nhân tố động viên
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã
có tình trạng thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các các yếu
tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân
viên sẽ hài lòng.Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc
thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như sự
thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
Hình 2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì được thể
hiện thông qua các biến “Lương” và “Điều kiện lam việc”. Nhân tố động viên được
thể hiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”, “Phúc lợi”,
“Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.
1.6. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho
23
Nỗ lực
Kết quả Phần thưởng Mục tiêu
rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi
hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ
trong tương lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:
+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả
và phần thưởng.
+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu.

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị
Hình 3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 3 khái
niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ
sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó
có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân.
Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại
những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện
môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến
họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng.
Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt
được chắc chắn được ghi nhận.
1.7. Thuyết về sự công bằng của Adams
Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng người lao
24
động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so
sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ
nhận được (gọi là công bằng cá nhân).Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến,
đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi
người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song,
nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và
thậm chí họ sẽ ngừng làm việc. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà

quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng
các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh
giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào
góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho
những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần
thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và
đạt được kết quả tốt nhất”.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
1.8. Đánh giá những nghiên cứu liên quan.
− Các nhân tố liên quan đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua sự
thỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh vực ngân hàng tại thành phố Hồ Chí
Minh- Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013)
1/ Kết quả đạt được
Nghiên cứu làm rõ mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành
của nhân viên, đồng thời xác định được cách nhìn nhận của nhân viên đối với các nhân
tố khác nhau ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ với ngân hàng đang làm việc hiện
tại. Ngoài ra, nghiên cứu còn ứng dụng phương pháp phân tích đường xu hướng( path
25