ĐỀ CƯƠNG SƠ BỘ PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS VIỆT NAMCHI NHÁNH HUẾ

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------------

ĐỀ CƯƠNG SƠ BỘ
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỊNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS VIỆT
NAM-CHI NHÁNH HUẾ

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN:

NHÓM THỰC HIỆN N05

Th.S: Hoàng La Phương Hiền

1. Lơ O Thị Chén
2. Nguyễn Cơng Hồng
3. Ngơ Quốc Khánh Hà
4. Võ Thanh Lâm
5. Nguyễn Thị Hằng Nga
6. Hồ Linh Phương
7. Trương Quốc Tấn (NT)
8. Lê Thị Thu
9. Đỗ Ngọc Hà Trang
10. Phan Thị Hồng Vân

Huế, 09/2014


I.

ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Tồn cầu hóa, hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình
kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Tình
trạng hiện nay, những nhân viên có năng lực và trình độ thường chuyển sang những nơi
có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn, không chỉ xảy ra ở những ngành , lĩnh vực như
ngân hàng, chứng khoán, điện lực, y dược… mà đang trở thành vấn đề chung, làm đâu
đầu hầu hết các doanh nghiệp. Khảo sát gần đây của JobStreet - mạng tuyển dụng hiện
đang có mặt tại Malaysia, Singapore, Philippines và Việt Nam - cho thấy 73% người lao
động nghĩ rằng 6 tháng cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao hơn so với tỷ lệ
64% vào năm 2013.Trong đó, 49,89% nhân viên có ý định muốn chuyển việc, 32,05%
cho rằng có thể sẽ thử chuyển việc và 18,05% sẽ không chuyển việc trong thời điểm hiện
tại.
Và một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến
sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy
trì nguồn nhân lực các nhà quản lí thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính
sách lương, thưởng, phúc lợi…và cơng ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Việt Namchi nhánh Huế cũng không ngoại lệ. Theo báo cáo lao động của công ty cho thấy số lao
động của năm 2013 có sự giảm sút hơn so với các năm trước.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến một số nhân viên của công ty trách nhiệm hữu hạn
Hanesbrands-chi nhánh Huế khơng cịn gắn bó với doanh nghiệp nữa? Những yếu tố nào
ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên đối với cơng ty? Phải chăng chính sách
lương thưởng, phúc lợi, mơi trường làm việc…của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của
họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính
sự trăn trở này, nhóm chúng em đã chọn “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế”
làm đề tài thực tế. Góp phần nâng cao lịng trung thành của nhân viên công ty trách
nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-chi nhánh Huế.
2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

2.1.

Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm trả lời những câu hỏi sau:
-

Những yếu tố nào có ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên công ty trách

-

nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế?
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lịng trung thành của nhân viên công ty

-

trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế?
Công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-chi nhánh Huế đã nâng cao

-

lòng trung thành của nhân viên như thế nào?
Nhân viên trong công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-chi nhánh Huế
có hài lịng với chính sách, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc, cơng đồn lao động,

cách quản lí nhân viên, khơng gian làm việc…trong cơng ty hay khơng?
2.2. Mục tiêu chung
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên cơng ty trách
nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế. Từ đó đề xuất giải pháp nâng cao
lịng trung thành của nhân viên.

2.3. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lại lý thuyết về lòng trung thành
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách
nhiệm hữu hạn Hanesbrand Việt Nam-Chi nhánh Huế
- Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của
nhân viên
- Kiểm tra xem có sự khác biệt về lịng trung thành của nhân viên theo một vài đặc
tính cá nhân ( tuổi tác, giới tính, vị trí cơng tác, thâm niên công tác…)
2.4. Các giả thuyết nghiên cứu
- Kiểm tra sự phân bố chuẩn: bằng cách vẽ biểu đồ cột liền với đường cong phân phối
chuẩn
- Kiểm định tỷ lệ tổng thể:
- Các kiểm định:
 Kiểm định thang đo


 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha. Tiêu chuẩn
chọn thang đo là có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nnnally &
Burnstein,1994)
• Cronbach’s Anpha > 0,8: Thang đo tốt
• 0,8 > Cronbach’s Anpha > 0,7: Thang đo sử dụng được
• 0,7 > Cronbach’s Anpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái
niệm mới.
 Sử dụng kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test, kiểm định giả
thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể bằng kiểm định Independent-Sample
T-Test, kiểm định One-way ANOVA, kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định danh

hoặc định danh- thứ bậc trong tổng thể bằng kiểm định chi-bình phương


.

Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test

Giả thuyết:
H0 :

.

H1 :

.

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:
Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0.
Sig.


0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

Kiểm định về sự bằng nhau của 2 trung bình tổng thể

Giả thiết
H0: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau.
H1: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau.
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai
(Levene’s Test).
-

Nếu giá trị Sig. < 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không

đồng nhất (Equal variances not assumed).


-

Nếu giá trị Sig.

-

nhất (Equal variances assumed).
Nếu giá trị Sig. của t <0,05: Bác bỏ giả thiết H0.



0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng

Nếu giá trị Sig. của t 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.
Kiểm định ANOVA

Giả thiết :
H0: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau
H1: Tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình khác nhau.
Điều kiện sử dụng kiểm định One-way ANOVA là giá trị Sig. của Levene’s Test
0,05 (tức phương sai đồng nhất).
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:


Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.
Nếu giá trị Sig. 0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0.
Kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định danh hoặc định danh-thứ bậc trong

tổng thể bằng kiểm định Chi bình phương χ2

Giả thuyết:
H : Hai biến độc lập với nhau
H : Hai biến có mối liên hệ với nhau
Nguyên tắc bác bỏ giả thuyết:
-

Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

- Nếu giá trị Sig. 0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1.
-

Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành tại công ty trách nhiệm hữu
hạn hanesbrands Việt Nam-chi nhánh Huế, đóng tại KCN Phú Bài, Thành phố
Huế.

-

Thời gian nghiên cứu: 18/09/2014-/1010/2014. Căn cứ vào số liệu 3 năm gần nhất


2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.
3.2. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt
Nam-Chi nhánh Huế, KCN Phú Bài, Tp.Huế

4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
4.1.1. Các thông tin cần thu thập:
- Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công
ty như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với cơng ty
-

hơn?
Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay khơng? có điều gì mà
bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi?
ngơn ngữ trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?
4.1.2. Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu của nhóm sử dụng mơ hình nghiên cứu mơ tả kết hợp với

nghiên cứu giải thích được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:

-

 Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của nhân viên
Trong giai đoạn này nhóm tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh giá
các nghiên cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mơ hình nghiên

-

cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.
Nhóm tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm tiêu điểm
(focus group) bao gồm 10 nhân viên được lựa chọn theo một nội dung được chuẩn
bị trước dựa trên cơ sở lý thuyết đã thu thập được từ dữ liệu thứ cấp. Sau quá trình
phỏng vấn những nội dung thu thập và tổng hợp được sử dụng để xây dựng, điều

-

chỉnh, hồn thiện thang đo và mơ hình nghiên cứu.
Sau đó thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra thử bảng hỏi với số lượng điều tra thử
là 30 nhân viên. Mục tiêu của lần điều tra thử là để xem người được hỏi có hiểu
đúng và đánh giá đúng các u cầu đo lường của mơ hình nghiên cứu hay không.
Phiếu điều tra một lần nữa được hiệu chỉnh điều chỉnh mơ hình và thang đo về từ
ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi.
Đối tượng phỏng vấn: phỏng vấn 5 nhân viên và 2 cán bộ quản lý. Kết quả nghiên


cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứu chính
thức. Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của trưởng
phòng nhân sự.
 Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mơ hình.
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng cách
phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng
phần mềm SPSS 18.0.
• Quy trình nghiên cứu:

Xác định vấn đề Thiết kế nghiên cứu

18/09/2014

Nghiên cứu sơ bộ

Thiết lập bảng câu hỏi

Phỏng vấn thử

Phỏng vấn chính thức

Xử lý, Phân tích Kết luận, Báo cáo

10/10/2014


Quy trình nghiên cứu: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, sau
đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lịng trung thành của nhân viên. Dựa trên cơ
sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại cơng ty HBI đưa ra mơ hình
nghiên cứu ban đầu. Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn: giai
đoạn 1 là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đơi (n=10) nhằm hiệu
chỉnh thang đo của các biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định
lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 225). Sau khi thu
thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm
SPSS 18.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố, thống kê
mơ tả phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mơ hình. Cuối cùng
là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty.
* Dữ liệu thứ cấp:
+ Lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức, tình
hình hoạt động trong 3 năm gần đây 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.
+ website của công ty: />* Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin thông qua phát phiếu điều tra cho nhân
viên của công ty TNHH HBI Việt Nam-chi nhánh Huế.
4.1.3. Phương pháp chọn mẫu
- Cách chọn mẫu: Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện.
Những người tham gia khảo sát là các công nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và
văn phịng cơng ty vào thời điểm tháng 09/2014. Bảng câu hỏi khảo sát một phần được
phát trực tiếp cho công nhân viên làm việc tại các phân xưởng và một phần được gởi qua
email cho các nhân viên làm việc tại văn phòng.

- Xác định cỡ mẫu: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân
tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến. Bài nghiên cứu
có sử dụng phân tích nhân tố và trong mơ hình nghiên cứu ở trên có 37 biến quan sát, do

đó tối thiểu cần mẫu n = 5 x 37 = 185.xác định cỡ mẫu theo tỉ lệ:
Trong đó:
- n: kích thước mẫu
- Z: giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn; Z = 1,96 tương ứng với độ tin cậy là 95%
- e: sai số cho phép. Trong nghiên cứu này nhóm chúng tơi chọn e = 8%; p = 0.5 =>
1- p = 0.5 (nhằm tính mẫu tối đa)
Từ đó cỡ mẫu được tính ra : n= [1.962×0.5×(1-0.5)]/0.082= 150
Vì là mẫu phi xác suất nên nhóm lựa chọn mẫu 150x1.5= 225 phiếu điều tra là phù
hợp
- Cách điều tra: điều tra bằng bảng hỏi.
- Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi: Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều
sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:
1. Rất không đồng ý
2. Khơng đồng ý
3. Bình thường
4. Đồng ý
5. Rất đồng ý


Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với tình
hình thực tế tại cơng ty
4.1.4. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu:
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập
dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm
tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phương

pháp kiểm định giả thuyết thông kê, cơng cụ phân tích là sử dụng phần mềm thống kê
SPSS, Excel. Các số liệu sau khi được phân tích xong được trình bày dưới dạng bảng số
liệu và các đồ thị nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu.
Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được
đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ
số tương quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo có
thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.
Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của
các biến thành phần. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.
Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và
eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.
Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mơ hình và mức độ phù hợp tổng
thể của mơ hình, phân tích thống kê mơ tả
Mơ hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5% Lòng trung thành = B0
+ B1 * lương + B2 * môi trường làm việc + B3 * đồng nghiệp + B4 * khen thưởng + B5
* phúc lợi + B6 * cơ hội đào tạo thăng tiến.
Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra sự
khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành của nhân
viên


Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các
kết luận mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên
để từ đó đưa ra những định hướng giúp cho cơng ty có được những chính sách phù hợp
để vận dụng tốt hơn nữa nguồn tài nguyên con người.
II.

TỔNG QUAN TÀI LIỆU

• Những hướng nghiên cứu chính đã được đề cập:

1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm về lịng trung thành
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái
niệm độc lập.
Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với
tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ: họ
sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họ có
thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ khơng có cơ hội kiếm được cơng việc tốt hơn và họ
có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên là
khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ
chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mơ hình thang đo lịng trung thành
của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao
gồm : “Sẵn lòng giới thiệu cơng ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới
thiệu các sản phẩm và dịch vụ của cơng ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”. Một số
tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngơi sao trong ba năm cịn
hơn có một nhân viên ở lại với cơng ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.
1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lịng trung thành của nhân viên
Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay
đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có
kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn


định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh
nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn tồn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây
dựng và duy trì lịng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay :
- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả
những gì khách hàng mong đợi và ln có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của
họ.

- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài,
từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm cơng việc mới và ln giới
thiệu cơng ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực
đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế tốn của cơng ty, vì cơng ty sẽ tránh được những
khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên. Như vậy, mặc dù lòng trung thành của
nhân viên được thừa nhận là hai trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với
sự thành công của doanh nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các cơng
ty và tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội
ngũ nhiệt huyết và tận tụy.
1.1.3. Vai trị của cơng tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của nhân viên
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc
với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan
trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với tổ chức.
1.1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không
được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ
thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao
hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau
từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và
phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.


Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu cấp cao
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn

Nhu cầu cấp thấp

Nhu cầu sinh lý

Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại
như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.Cấp độ
tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an tồn về tính mạng
và an tồn về tài sản.Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội như quan hệ giữa
người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên.
Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn của con người như nhận
được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân
là một “mắc xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ
được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu
dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tơn
trọng và kính nể. Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện mình. Đó là các nhu
cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt
được mong muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả
mãn từ bên ngồi. Ơng cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó địi hỏi


được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố
động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó khơng cịn là yếu tố động viên nữa
lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người
lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các

giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt
đến các mục tiêu tổ chức.
Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng các biến
khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an tồn có thể được thể hiện ở các biến đo lường
sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự tôn trọng được
thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về “Đồng nghiệp”, “Cấp trên”, “Phúc lợi”
cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thơng qua biến “Khen thưởng”, “Cơ hội đào
tạo và thăng tiến”.
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc điểm nhất định
của cơng việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các
yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được F. Herzberg liệt
kê như sau:
Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì
1. Phương pháp giám sát

Các nhân tố động viên
1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc được

5. Chính sách của cơng ty

thực hiện.

6. Cuộc sống cá nhân

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân


Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân
tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn cịn gọi là các nhân tố duy trì. Đối
với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động
viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó
đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn
được loại bỏ thì khơng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên,
làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố
thuộc nhân tố động viên như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
Nhân tố động viên

Nhân tố duy trì

Nhân tố bất mãn và khơng có động lực
Nhân viên khơng bất mãn nhưng khơng có độngkhơng bất mãn và có động lực
Nhân viên lực

Hình 2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Ứng dụng của lý thuyết này vào mơ hình nghiên cứu là nhân tố duy trì được thể
hiện thơng qua các biến “Lương” và “Điều kiện lam việc”. Nhân tố động viên được thể
hiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”, “Phúc lợi”, “Cơ hội
đào tạo và thăng tiến”.
1.1.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho rằng
hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực


mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương
lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:
+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
+ Instrumentality (Tính chất cơng cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần
thưởng.
+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và
mục tiêu.
Kết quả

Phần thưởng

Mục tiêu

Nỗ lực
Kỳ vọng

Tính chất cơng cụ

Hóa trị

Hình 3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom
(Nguồn: vi.wikipedia.org)
Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 3 khái
niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ
cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý
nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân.
Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý
phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn
cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp
trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần
thưởng và kết quả như kỳ vọng. Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận.
1.1.3.4. Thuyết về sự công bằng của Adams


Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng Người lao
động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách cơng bằng. Họ có xu hướng so sánh
những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận
được (gọi là cơng bằng cá nhân). Hơn nữa, họ cịn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ
và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là cơng bằng xã hội).

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử cơng bằng nhưng khi họ
bị rơi vào tình trạng đối xử khơng cơng bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự cơng bằng
cho mình. Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng con người thường có xu hướng chấp
nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng khơng có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và
để đạt được tới sự cơng bằng thì khơng thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải
đối mặt với sự khơng cơng bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ
ngừng làm việc. Vì vậy, sự ghi nhận cơng việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát
là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý
hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả
công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công
việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với
trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết
phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được
kết quả tốt nhất”.
Thuyết về sự cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự cơng bằng và từ đó tác động để tạo cho
người lao động có được một nhận thức về sự cơng bằng.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Để hồn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp
kích thích nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức hài lòng của nhân viên và
lòng trung thành với tổ chức thông qua định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát
trong doanh nghiệp. Ở nước ngồi, các tổ chức doanh nghiệp, cơng ty, hiệp hội, báo
chí… đã tổ chức khá nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này.


Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống
Chỉ số mô tả công việc (JDJ – Job Decriptive Index” và Cơng việc trên bình diện chung
(JIG – Job In General). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin
(1969) đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và

đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm cơng việc trên bình diện chung (JIG) và được
hồn thiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ.
Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyển dụng
hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 cơng ty tốt nhất để làm việc tại Việt Nam
thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân sự - do
Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNienlsen tổ chức đã đi đến kết quả cuối
cùng. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanh nghiệp tự
nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học (các câu hỏi do
ACNienlsen, Navigos chuẩn bị)… Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham gia phải
thực sự tự tin và chấp nhận thử thách. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta về lĩnh vực
quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực. Sự thành công của cuộc khảo sát và chân
dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh
nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong việc xây dựng sự
phát triển của công ty mà cịn giúp người tìm việc có cơ hội nhìn thấy các cơng ty tốt nhất
về nhiều mặt.
Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính tồn diện trong vấn đề tổ chức nhân
sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao, phúc lợi tốt
mà cịn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến và văn hóa của cơng ty đó.
Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xây dựng và phát
triển hoạt động nhân sự của công ty. Kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương bổng và phúc
lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một cơng ty. Bên cạnh đó, nhân
viên lại ít hài lịng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển.
Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích dành cho các doanh nghiệp nghiên cứu.
Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát là các công ty sẽ nhận được các giá trị đích
thực để có thể làm hài lịng nhân viên, từ đó góp phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản


phẩm dành cho khách hàng.
Cuộc khảo sát cũng được ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếp theo
với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mơ hình cơng ty và phối hợp

với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu tố chuẩn
xác về một nhà tuyển dụng tôt nhất tại Việt Nam.
Rõ ràng, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lịng của nhân viên khơng phải là thu
nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là mơi trường khơng khí làm việc trong
doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo,
thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng
yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và khảo
sát mức độ hài lòng cũng như lòng trung thành của lao động trực tiếp để từ đó góp phần
nâng cao năng suất và hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt trong giai đoạn Việt
Nam đã gia nhập WTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều biện pháp để
thu hút nguồn nhân lực cho mình.
2. Cơ sở thực tiễn
• Những kết quả nghiên cứu chính của các cơng trình nghiên cứu trước đây:
-

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng
phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên cụ thể:

Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên, tuy nhiên
điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi, nhiều nhân viên
dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong
thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang cơng ty khác.
Văn hóa đổi mới- hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục
tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,…. Có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh
hưởng dương đến lịng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh
nghiệp.
Văn hóa hành chính: Văn hóa hành chính khơng ảnh hưởng tới lòng trung thành
của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng tới lịng trung thành

của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào các


doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi, người lao động mong đợi được làm việc trong
một môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ
doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa , người lao
đọng thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa
chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn.
-

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines cũng dựa trên mơ
hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chính cho phù hợp
với điều kiện văn phòng khu vực Miền Nam ViệtNam Airlines, tác giả công bố
sáu yếu tố sau

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Bản chất công việc
Đào tạo- phát triên
Đánh giá
Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền Lương và Phúc Lợi
Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và điều kiện làm việc.
Lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lịng trung

thành của nhân viên là yếu tố mơi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc
đều có tác động cùng chiều đối với sự thõa mãn chung của người lao động cũng như lòng
trung thành của họ đối với cơng ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lịng của
nhân viên trong cơng ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố
trung thành của họ đối với cơng ty.
- Nghiên cứu của Châu Văn Tồn (2009)
Nghiên cứu của Châu Văn Toàn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên khối văn phịng ở Thành Phố Hồ Chí Minh
Kết quả nghiên cứu cho thấy 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc của nhân
viên văn phịng tại TP. HCM. Trong đó 3 nhân tố ảnh hưởng mạnh là sự thỏa mãn đối với
thu nhập, đặc điểm công việc và cấp trên. Với 3 nhân tố ảnh hưởng yếu tố chính là sự
thỏa mãn với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng them
- Nghiên cứu của Andrew(2002)
Andrew nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác
và đưa ra kết quả sau
Có 43% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài
lịng với cơng việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là khơng hài lịng. Tỷ lệ cho rằng hồn tồn
hoạc rất hài lịng với cơng việc ở một số nước khác nhau như sau: Đan mạch là 62%,
Nhật Bản là 30%, Hungarry là 23%.


Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thảo mãn trong cơng việc gồm
1. Giới tính
2. An toàn
3. Nơi làm việc nhỏ
4. Thu nhập cao
5. Quan hệ đồng nghiệp
6. Thời gian đi lại ít
7. Vấn đề giám sát
8. Quan hệ với công chúng

9. Cơ hội học tập nâng cao trình độ
Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của nữ cao hơn nam và mức độ hài
lịng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U. Vấn đề an tồn trong cơng việc là an toàn
nhất.
-

Nghiên cứu của Tom ( 2007)
Nghiên cứu của Tom về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa một số
kết luận như sau:
Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47% số
người lao động rất hài lịng với cơng việc. Trong đó. Nhóm lao động khơng có kỹ năng
thì mức độ hài lịng thấp hơn nhiều ( chỉ có 33.6 người được khảo sát hài lịng với cơng
việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng là khá cao chiếm
55..8% số người được khảo sát)
-

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và cộng sự (2005)
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và cộng sự (2005) bằng cách khảo sát khoảng
500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có
quan hệ âm với nỗ lực, cố gắng của nhân viên. Nghịch lý này được giải thích do các
doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách
thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách có khoa học, việc trả lương thường mang
nặng cảm tính, tùy tiện khơng có chính sách quy định rõ rang. Kết quả là những người
càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền
lương hiện nay.
-

Nghiên cứu của Keith và John(2002)
Nghiên cứu của Keith và John(2002) về thỏa mãn trong công việc của những
người có trình độ cao, vai trị giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã

cho các kết quả sau:
Yếu tố tác động đến thảo mãn trong cơng việc của những người có trình đọ cao là
việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác
Nữ có mức độ thõa mãn cao hơn nam


Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý
Thu nhập có vai trị quan trọng đối với mức độ thỏa mãn công việc
-

So sánh các kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu về mức độ thõa mãn trong công việc của người lao động của
các tác giả cho thấy sự khác nhau ở mỗi quốc qia. Dù vậy, mực độ thỏa mãn đều gắn liền
với một số yếu tố có quan hệ đến việc thự hiện công việc của họ. Các yếu tố tác dộng đến
sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong nghiên cưu này gồm……..Bản
chất công việc , tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo thăng tiến, Mơi trường
làm việc, Phúc lợi
• Những phương pháp nghiên cứu đã được áp dụng
* Phương pháp nghiên cứu:
a. Thiết kế nghiên cứu:
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai phương pháp: định tính và định lượng.
a1. Nghiên cứu định tính:
Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện điều chỉnh thanh đo và bổ sung
các biến quan sát. Phương pháp này được thục hiện bằng cách phỏng vấn sâu (n=…) theo
một nội dung đã được chuẩn bị trước.
Các thông tin cần thu thập:
Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công
ty như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?
Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay khơng? Có điều gì mà
bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung câu hỏi? Ngơn ngữ

trình bày trong bảng hỏi có phù hợp hay chưa?
Đối tượng phỏng vấn:
Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng hỏi để đưa vào
nghiên cứu chính thức. Bảng hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của
trưởng phòng nhân sự.
a2. Nghiên cứu định lượng:


Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng
cách phỏng vấn thông qua bảng hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng
phần mềm SPSS. Sauk hi mã hóa và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bước sau:
Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệ số
Cronbach alpha, qua đó các biến khơng phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ số tương quan biếntổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo có thể chấp nhận được
về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.
Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá tị hội tụ và giá trị phân biệt của các
biến thành phần. Các biến có hệ số tài nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại.
Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và
eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.
Sau khi tiến hành kiểm định các giả thuyết của mơ hình và mức độ phù hợp tổng
thể của mơ hình. Mơ hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%
Lòng trung thành = B0 + B1*lương +B2*môi trường làm việc + B3*đồng nghiệp
+B4*khen thưởng +B5*phúc lợi + B6*cơ hội thăng tiến.
Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra sự
khác biệt có ý nghĩa thống kê của một nhóm cụ thể đối với lịng trung thành của nhân
viên.
a3. Quy trình nghiên cứu:
Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau: đầu tiên phải xác định được mục
tiêu cần nghiên cứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lịng trung thành của nhân
viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại cơng ty HBI đưa ra
mơ hình nghiên cứu ban đầu. Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai gia đoạn: giai

đoạn 1 là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đơi nhằm hiệu chỉnh thang đo của
các biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu,
khảo sát bằng bảng hỏi với n=…). Sau khi thu thập thông tin từ bảng hỏi khảo sát thì tiến
hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân
tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mơ hình. Cuối cùng
là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty.
b. Nghiên cứu chính thức:
b1. Phương pháp chọn mẫu:


Đề tài sử dụng phân tích nhân tố và trong mơ hình nghiên cứu trên có… biến quan
sát, do đó tối thiểu cần mẫu n=…. Số lượng mẫu chính thức trong nghiên cứu là … được
xem là phù hợp.
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người
tham gia khảo sát là các công nhân viên hiện đang làm việc tại cơng xưởng và văn phịng
cơng ty.
b2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi:
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự
lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:
1.
2.
3.
4.
5.

Rất không đồng ý
Không đồng ý
Trung lập
Đồng ý
Rất đồng ý

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với tình
hình thực tế tại cơng ty HBI.
b3. Diễn đạt và mã hóa thang đo:
Cảm nhận của nhân viên về lương, mơi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc
lợi, lịng trung thành đối với công ty.
Thang đo về lương
1.
2.
3.
4.
5.

Anh/chị được trả lương cao.
Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị.
Công ty trả lương rất công bằng.
Anh/chị có thể sống tốt hồn tồn dựa vào thu nhập từ công ty.
So với các công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của minhg là cao.

Thang đo về mơi trường làm việc
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Nơi anh/chị làm việc rất an tồn.
Nơi anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng mát.

Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc.
Trang thiết bị làm việc của anh/chị rất hiện đại.
Nhiệt độ, ánh sang, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của anh/chị.
Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với người quản lý trực tiếp.
Anh/chị hài lòng với q trình trao đổi, cung cấp thơng tin nội bộ tại công ty.


Thang đo đồng nghiệp
1.
2.
3.
4.
5.

Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái, dễ chịu.
Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ anh/chị trong công việc.
Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.
Cấp trên của anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên.
Cấp trên của anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tơn trọng nhân viên.

Thang đo khen thưởng
1.
2.
3.
4.

Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời.
Anh/chị được thưởng tương ứng với những đóng góp và cống hiến của anh chị.
Anh/chị được xét thưởng cơng bằng khi hồn thành cơng việc.
Cơng ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả.

Thang đo về phúc lợi
1. Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt.
2. Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khỏe của cơng ty màn lại lợi ích thiết
thực cho anh/chị.
3. Anh/chị hài lòng với những chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, quà tặng nhân
viên vào dịp sinh nhật.
4. Các chương trình phúc lợi của cơng ty rất đa dạng và hấp dẫn.
5. Các phúc lợi mà anh/chị nhận được không thua kém các công ty khác.
Thang đo về cơ hội đào tạo thăng tiến
1. Công ty quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên.
2. Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của cơng ty theo
u cầu cơng việc.
3. Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của anh/chị.
4. Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của anh/chị được nâng cao hơn.
5. Anh/chị có nhiều cơ hội được thăng tiến tại công ty.
6. Anh/ chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến.
7. Nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế thừa.
Thang đo lòng trung thành
1.
2.
3.
4.
5.

Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty.
Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty.
Anh/chị sẽ ở lại cơng ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn.
Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công.
Anh/chị không muốn chuyển sang công ty khác cho dù cơng ty có kết quả kinh

doanh khơng tốt.