nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
Đề tài:
NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI
QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
Giảng Viên: Nguyễn Văn Chương
Tên Nhóm : 16
Thành Viên:
- Đinh Văn Lợi
- Huỳnh Thị Thái Hiền
- Phan Thị Liệu Thanh
- Võ Ngọc Mai Linh
- Trần Minh Hiền
- Nguyễn Thanh Dũng
- Nguyễn Hồng Nguyên
Phân công công việc trong nhóm
1. Đinh Văn Lợi Phần I, II, tổng hợp, soạn đề cương
2. Huỳnh Thị Thái Hiền Làm Slide
3. Phan Thị Liệu Thanh Làm Slide
4. Võ Ngọc Mai Linh Phần III
5. Trần Minh Hiền Phần III
6. Nguyễn Thanh Dũng Phần IV
7. Nguyễn Hồng Nguyên Phần IV
NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG
ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
I. Khái niệm
Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích. Xung đột có
thể là nội tại (trong bản thân) cá nhân. Khái niệm xung đột có thể giúp giải thích
nhiều mặt của xã hội như sự bất đồng xã hội, những xung đột về lợi ích, những
cuộc đấu tranh giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức. Theo thuật ngữ chính trị,

"xung đột" có thể ám chỉ tới những cuộc chiến tranh, những cuộc cách mạng hay
những cuộc chiến đấu khác, trong đó có thể bao gồm việc sử dụng lực lượng theo
nghĩa xung đột vũ trang. Nếu không có sự điều hòa và giải pháp thỏa đáng, xung
đột có thể dẫn đến stress hay căng thẳng giữa những cá nhân hay nhóm người liên
quan.
II. Phân loại xung đột trong tổ chức
Mâu thuẫn, xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi và
mâu thuẫn, xung đột có hại, phân theo bộ phận thì có: mâu thuẫn xung đột giữa các
nhóm, giữa các cá nhân, và trong một cá nhân.
Theo tính chất lợi - hại:
• Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân
sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc
hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người at dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản
thân.
• Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới công việc,
tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp
Theo bộ phận:
• Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các
phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp
• Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ
và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý
với nhân viên.
• Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi
vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.
III. Nguyên nhân gây xung đột
Xung đột có thể lộ mặt hoặc tiềm ẩn, ở qui mô lớn, phức tạp, mang tính bản chất
hoặc hàng ngày, vặt vãnh. Xung đột cũng có thể hiện diện dưới dạng xung đột cá nhân,
với nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và xung đột vấn đề, liên
quan đến bất cứ một nguyên nhân nào khác trong đời sống làm việc.
• Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm

xúc cá nhân các bên khi bản chất xung đột là cảm xúc chứ không phải vấn đề nào
đó và đối tượng của các cảm xúc cá nhân là tính cách của người khác, liên quan
đến cảm giác thích hay không thích tính cách của một ai đó.
Nguyên nhân và quá trình phát triển mang tính cảm tính. Ví dụ một người có tính
được chăng hay chớ sẽ ghét những đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có tính tổ chức
vì theo họ mọi sự cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của nhiều sự thiếu sáng tạo;
một người có tính xu nịnh sẽ không thích những đồng nghiệp say mê chuyên môn
vì theo họ những người kia chúi mũi vào chuyên môn vì chẳng được "sếp" ưa, vì
chẳng còn việc khác để làm Nói chung, sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa
nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời
của mỗi bên.
Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều
trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm
cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá
nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung đột này càng ngày nó càng trở
nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng trở nên trầm trọng hơn.
• Dạng xung đột vấn đề xuất hiện phổ biến hơn.
Trong tổ chức hành chính nhà nước, nguyên nhân của xung đột có thể được chia
thành các nhóm cơ bản như sau:
Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:
• Tổ chức không có chiến lược : một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược,
thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương
hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL. Sự
thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung,
thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng
cho XĐ nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy
đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực
thực tiễn.
• Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền . Khi cá nhân được phân
công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh

thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh
phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ
nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. XĐ sẽ xảy ra giữa
không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp
giữa họ và các NQL.
• Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng
lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi
do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học Sự thay đổi thường xuyên
hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp
theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt
vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình; số khác
chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi
sự yếu kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ
biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng
và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt
liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không
hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ
cho mâu thuẫn.
• Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động
• Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực
hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc
mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các
kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung
đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một
cách khách quan và công bằng. Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi.
Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần,
vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ
bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh.
• Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối tượng
chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.

• Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và
truyền thống (hay thói quen) xử lý XĐ của bản thân NQL: điều này liên
quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan
hệ không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban
hành quyết định dẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong
phối hợp hành động. Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một
cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít
thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử
bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình
luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các
NQL và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt và
tìm cách giải quyết, thì các XĐ có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn,
trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên
quan trực tiếp đến XĐ sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân
• Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn là
nguyên nhân của dạng XĐ cá nhân như đã đề cập ở phần trên.
• Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người
phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các NQL cho XĐ dạng này là kết
quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều
động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các
đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải pháp không khôn ngoan vì tính
thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết XĐ nội bộ.
• Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và
chuyên môn của nhau.
• Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính
vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những
khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình là một biện pháp đối
phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn
nhưng tiêu cực về lâu dài.

• Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một
trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết
hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách
để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho
thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát
huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều
vào năng lực phối hợp, của NQL hoặc của những điều phối viên trong
nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa
các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ,
ghen ghét và trả thù.
• Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với
các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất
nhiều trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm
cho XĐ nảy sinh, thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào
lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì
tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà trong cơ chế quản lý
XH, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì nhân
vật này rất được chú ý.
Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các NQL
Trong mọi trường hợp và mọi lý do của XĐ, NQL đều có trách nhiệm của mình.
Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các XĐ có nguyên nhân liên quan đến
NQL. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các NQL - các vấn
đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.
• Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết
định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát
các XĐ là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường
nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn
đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Tuy nhiên, việc áp dụng phong
cách dân chủ cũng cần bảm đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái
quá phương pháp dân chủ quá trớn, NQL không chịu trách nhiệm cuối

cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - XĐ về quyền lợi và cách tiếp
cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó
bản thân NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung
nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan
điểm, bản lĩnh.
• Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái
độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ
năng cần thiết trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được
nêu trong nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như
đã trình bày ở trên.
• Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân
công, đánh giá
• Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trọng
nằm ở điểm yếu của tổ chức HCNN khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp
trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho
những biện minh cho sự vô trách nhiệm của NQL.
• Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu
người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc
Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi XĐ xuất phát
do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của XĐ càng trở nên phức tạp
hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy, chiến lược giải
quyết phải toàn diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và nguyên nhân có thể rất
khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề XĐ liên quan đến việc phân công và đánh giá
thực thi. Ba là, trong phần lớn các trường hợp, nguyên nhân của XĐ liên quan đến năng
lực của các NQL và trong mọi trường hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ.
Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu
cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm
Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột.
Người at sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới

cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức
chế. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động tới cả những
người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Doanh nghiệp mất khả năng kiểm
soát, năng suất làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này.
Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ trong doanh
nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc, có thể dẫn tới
nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải nhân viên.
IV. Giải quyết xung đột
Vậy để kiểm soát mâu thuân chúng ta phải làm gì? Các nhà quản lý có thể đảm bảo
chắc chắn rằng mâu thuẫn nội bộ không vượt quá tầm kiểm soát như thế nào? Dưới
đây là một số những phương thức cơ bản để quản lý và kiểm soát mâu thuẫn:
- Bắt buộc hay cưỡng bức: Sử dụng quyền lực lãnh đạo để làm thỏa mãn lợi ích của
bạn mà không quan tâm tới mối quan tâm tới lợi ích của bên kia.
- Giúp đỡ: Cho phép bên kia thỏa mãn lợi ích của họ và bỏ qua lợi ích của bạn
- Tránh né: Không quan tâm tới mâu thuẫn và không có bất kỳ hành động nào để
giải quyết mâu thuẫn đó cả
- Thỏa hiệp: Hợp tác với bên kia để hiểu nhau vá cố gắng tìm ra cách giải quyết làm
thỏa mãn cả hai bên
Có một cách khác để xem xét mâu thuẫn đó là quyết định tầm quan trọng tương
đối của vấn đề và xem xét phạm vi và sự ưu tiên, các nguyên lý, mối quan hệ và
giá trị đang bị đe dọa.
Quyền lực cũng là một vấn đề quan trọng, quyền lực hiện tại của bạn với vai trò là
người lãnh đạo so với những thành viên khác trong tổ chức như thế nào?
Về nguyên tắc, hợp tác là phương thức giải quyết nhửng vấn đề quan trọng, mặc
dù ép buộc cũng có thể thích hợp nếu thời gian là vấn đề. Với những vấn đề có
tầm quan trọng ở mức bình thường, thỏa hiệp có thể tạo ra những giải pháp nhanh
chóng nhưng nó sẻ không làm thỏa mãn bên nào cả và cũng không đẩy nhanh sự
đội mới, vì vậy có lẽ hợp tác là cách tốt hơn cả. Giúp đỡ là cách tiếp cận tốt nhất,
có thể đưa ra giải pháp nhanh chóng mà không gây tổn hại tới mối quan hệ.
Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp tác,

cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sang tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ
đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và
sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty
của anh ta càng thành công hơn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có các doanh nghiệp,
đều cần có mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Ví vậy cần học
cách giải quyết giải quyết xung đột chứ không phải loại trừ. Nên nhớ rằng doanh
nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuãn phù hợp. Nếu có
quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.
(cần phân biệt xung dột có lợi và có hại)
Ba cách giải quyết xung đột
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất
trong giải quyết mâu thuãn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng –
thua. Hai là thua –thua. Ba là thắng thắng.
Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó chịu
thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽ có
lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp.
Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra
không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây là
biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ
chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi
nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải tập
trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp
thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập
trung vào việc thắng.
Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sang
tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rể của vấn đề.
Cả hai bên thắng – thua và thua – thua tạo cho các bên liên quan nghĩ mối liên hệ không
tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị

thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trổ nên gần như thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên
nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng – thắng thường được tri2ng bày
theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất đối với một nhà quản lý là cần phải xem
xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhậ n ra những cuộc xung đột có lợi
cho doanh nghiệp. Cần phải kiềm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc
dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công.
Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng thời điểm mà không
vi phạm đến quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền
lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. cá nhân này thong thường
rất ít tự trọng và kh6ng thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá
nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng
quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi
giá.
Khi xung dột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên lien quan nên để cho nhân cách
của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên
nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ
sang tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều
hành mội trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tốt đa khả năng xung đột
mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tố chức và quan sát các
tình huống chin muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi
Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp:
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng
nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột,
dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến
lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
STT Các bước Nội dung
1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình
bày và giải thích quan điểm

của mình, và nghe họ đánh
giá về đối phương. Nhà
lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi
ích của họ trong vụ xung
đột
2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột
khó có thể giải quyết được
ngay. Nhà lãnh đạo cần
thời gian tìm ra bản chất
của vấn đề. Hãy dùng
quyền yêu cầu chấm dứt
ngay xung đột, và thông
báo thời hạn giải quyết cho
các bên.
3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp
thông tin. Đồng thời thu
thập thông tin từ mọi
nguồn, mọi người có liên
quan trực itếp hoặc gián
itếtp tới các bên gây nên
mâu thuẫn, xung đột. Cần
phải xác định được đâu là
thông tin chính xác, có giá
trị.
4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân,
lãnh đạo mới tìm ra hướng
giải quyết. Liệt kê ra tất cả
các nguyên nhân có thể
dẫn tới mâu thuẫn, xung
đột và xác định xem đâu là

nguyên nhân chủ yếu
5 Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị
doanh nghiệp đã đưa ra ba
chiến lược phổ biến: một là
thắng – thua, hai là thua -
thua và ba là thắng - thắng.