định hướng chiến lược phát triển công ty tnhh nam kinh đến năm 2020

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài tốt nghiệp “Định hướng chiến lược phát triển
công ty TNHH Nam Kinh đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu sử dụng trong chuyên đề tốt nghiệp có thực và có nguồn gốc rõ
ràng, không sao chép từ bất kì nguồn nào đã từng công bố.
Sinh viên

Phạm Văn Mạnh
ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, tôi xin đƣợc gửi lời cám ơn trân
thành nhất đến những ngƣời đã giúp đỡ tôi để tôi có đƣợc bài khoá luận ngày
hôm nay.
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Ths.Trần Thị
Trúc - GV khoa Kế hoạch phát triển, ngƣời đã trực tiếp hƣớng dẫn tôi trong
quá trình làm khoá luận tốt nghiệp, đã có những định hƣớng và chỉ đạo sát sao
trong suốt thời gian thực hiện khoá luận này.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến ban lãnh đạo, các cán bộ, nhân viên
công ty TNHH Nam Kinh - Nơi tôi đã tham gia trong quá trình thực tập. Đặc
biệt tôi xin gửi lời cám ơn đến các anh chị nhân viên, cán bộ của các phòng
Kinh tế, phòng Kinh doanh, phòng Hành chính – Tổng hợp. Mọi ngƣời đã cho
tôi những thông tin, tƣ liệu, số liệu vô cùng quý giá giúp tôi có thể hoàn chỉnh
nội dung của khoá luận. Bên cạnh đó mọi ngƣời cũng đã giúp tôi rất nhiều
trong quá trình thực tập, cho tôi cơ hội đƣợc cọ sát với thực tế công việc, giúp
tôi có thể hiểu rõ hơn các công việc trong cơ quan, văn phòng. Đó là những
trải nghiệm vô cùng quý giá đối với tôi.
Tôi xin gửi lời cám ơn đến Ban Giám đốc Học viện Chính sách và Phát
triển, các thầy cô và các cán bộ của Học viện Chính sách và Phát triển, những

ngƣời không chỉ giúp tôi có đƣợc những kiến thức trên giảng đƣờng mà còn
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập, làm khóa luận.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình tôi, các anh em, bạn bè
đã luôn bên cạnh tôi, sát cánh cùng tôi mỗi khi tôi gặp trở ngại hay khó khăn
trong quá trình thực tập.
Bắc Ninh, tháng 5/2014
iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU vii
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 1
3. Nội dung nghiên cứu 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2
5. Bố cục của luận văn 2
CHƢƠNG 1 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN 3
1.1 Khái quát chiến lƣợc phát triển 3
1.2 Vai trò của xây dựng chiến lƣợc đối với doanh nghiệp 4
1.3 Các loại chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp 4
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lƣợc kinh doanh có thể chia thành hai loại: 4
1.3.2. Phân loại căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc: 5
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc công ty. 5
1.4.2 Môi trƣờng bên trong 8

1.5 Hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp. 10
1.5.1. Quy trình hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp 10
1.5.2 Giai đoạn hình thành chiến lƣợc 11
1.5.4 Đánh giá chiến lƣợc 12
1.6 Công cụ hoạch định chiến lƣợc 12
1.6.1 Các yếu tố cơ bản trong ma trận SWOT 13
iv

1.6.2 Qui trình 8 bƣớc hình thành ma trận SWOT: 14
1.6.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc theo phƣơng pháp phân tích SWOT 15
1.7 Nguyên tắc lựa chọn chiến lƣợc 16
1.7.1 Chọn lựa chiến lƣợc của doanh nghiệp 16
1.7.2 Đánh giá chiến lƣợc chọn lựa 18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY TNHH NAM KINH 3 NĂM QUA
(2011-2013) 20
2.1 Giới thiệu công ty TNHH Nam Kinh 20
2.1.1 Giới thiệu chung 20
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Nam Kinh 20
2.1.3 Chức năng và lĩnh vực hoạt động sản xuất công ty TNHH Nam Kinh . 22
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động công ty 22
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Nam Kinh 3
năm qua (2011-2013) 29
2.2.1 Tình hình tài chính 29
2.2.2 Tình hình lao động Công ty TNHH Nam Kinh 34
2.2.3 Đặc điểm sản phẩm, công nghệ sản xuất 37
2.3 Đánh giá tổng quan về hoạt động của công ty 38
2.3.1 Về vốn 38
2.3.2 Về lao động 40
2.3.3 Thiết bị, công nghệ sản xuất sản phẩm 40
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY

TNHH NAM KINH GIAI ĐOẠN 2014 – 2020 41
3.1 Tình hình xây dựng chiến lƣợc của Công ty TNHH Nam giai đoạn 2008 -
2015 42
3.1.1 Sứ mệnh của công ty TNHH Nam Kinh 42
3.1.2 Mục tiêu tổng quát 42
3.1.3 Mục tiêu cụ thể 42
3.2 Tình hình thực hiện chiến lƣợc trong thời gian qua 43
v

3.2.1 Khái quát 43
3.2.2 Ƣu nhƣợc điểm của chiến lƣợc đã và đang áp dụng 43
3.2.3 Những vấn đề đặt ra cho công tác hoạch định chiến lƣợc TNHH Nam
Kinh giai đoạn 2008-2015 44
3.3 Phân tích các yếu tố môi trƣờng 45
3.3.1 Môi trƣờng bên trong 45
3.3.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài 47
3.4 Phân tích ma trận SWOT 51
3.5 Mục tiêu chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH Nam Kinh đến năm 2020
52
3.5.1 Mục tiêu chung 52
3.5.2 Mục tiêu cụ thể 52
3.5.3 Mục tiêu chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2014 - 2020 53
3.6 Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Công ty giai đoạn 2014 -2020 56
3.6.1 Chiến lƣợc phát triển và đa dạng hóa sản phẩm 56
3.6.2 Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng 56
3.6.3 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng 57
3.6.4 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực 57
3.6.5 Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển 58
3.6.6 Chiến lƣợc tài chính 58
3.7 Một số kiến nghị về việc triển khai chiến lƣợc phát triển Cônng ty TNHH

Nam Kinh 58
3.7.1 Kiến nghị đối với Công ty TNHH Nam Kinh 58
PHỤ LỤC 64
vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH Trách nhiệm hữu hạn
ĐKKD Đăng ký kinh doanh
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
SP Sản phẩm
TSCĐ Tài sản cố định
SXKD Sản xuất kinh doanh
TĐ Triệu đồng
SL Số lƣợng
WTO Tổ chức thƣơng mại quốc tế
vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị
chiến lƣợc 11
Hình 1.1 Ma trận SWOT 15
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty 23
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn Công ty Nam Kinh giai đoạn 2011-2013 31
Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn nói của
Công ty TNHH Nam Kinh giai đoạn 2011-2013 32
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động phân theo công việc Công ty Nam Kinh
giai đoạn 2011-2013 34
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động Công ty Nam Kinh giai đoạn 2011-2013 35

Bảng 2.4 Năng suất lao động Công ty Nam Kinh giai đoạn 2011-2013 36
Bảng 3.1 Sơ đồ ma trận SWOT 51


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Xây dựng chiến lƣợc là một việc làm thƣờng xuyên của các doanh
nghiệp. Việc xác định chiến lƣợc đúng sẽ quyết định sự thành công của mục
tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp
Việt Nam đều có chiến lƣợc phát triển tốt. Thất bại của doanh nghiệp là minh
chứng cho sự yếu kém về chiến lƣợc. Chính vì thế việc xây dựng chiến lƣợc
doanh nghiệp luôn đƣợc quan tâm và không mất đi tính thời sự ngay cả với
những doanh nghiệp vốn có chiến lƣợc phát triển tốt. Trong điều kiện nền
kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lƣợc càng
quan trọng hơn. Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên. Sự
so sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh nghiệp trong nƣớc, mà
chủ yếu là với doanh nghiệp nƣớc ngoài. Để cạnh tranh thành công các doanh
nghiệp phải xác định đƣợc hƣớng đi đúng, chiến lƣợc tốt, trên cơ sở nhận biết
rõ về thế mạnh, cũng nhƣ điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình. Trong
thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan
tâm đến vấn đề chiến lƣợc, thậm chí không xác định đƣợc cho mình một
chiến lƣợc. Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chƣa nhận thức
đƣợc vai trò của chiến lƣợc. Qua quá trình tìm hiểu và thực tập tại công ty
TNHH Nam Kinh, tôi đã thấy đƣợc tầm quan trọng của chiến lƣợc phát triển
công ty hay doanh nghiệp. Tôi chọn đề tài luận văn: “Định hướng chiến lược
phát triển công ty TNHH Nam Kinh đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
(1)- Đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh TNHH Nam

Kinh từ năm 2011 - 2013
2

(2)- Định hƣớng chiến lƣợc phát triển cho Công Ty TNHH Nam Kinh
đến năm 2020
3. Nội dung nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài luận văn nhƣ sau:
• Cơ sở lý luận xây dựng chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp
• Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nam Kinh 3 năm qua
(2011-2013)
• Phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
Nam Kinh 3 năm qua (2011-2013)
• Phân tích môi trƣờng và nguồn lực của Công ty TNHH Nam Kinh
• Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH Nam Kinh đến năm 2020
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp chủ yếu đƣợc sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là
phƣơng pháp thống kê mô tả và phƣơng pháp ma trận SWOT. Nền tảng lý
thuyết của phƣơng pháp ma trận này đƣợc trình bày trong chƣơng 1 của
luận văn. Để phục vụ cho phân tích, chúng tôi đã tiến hành thu thập những
thông tin từ nguồn lƣu trữ của Công ty TNHH Nam Kinh. Các thông tin về
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Công ty TNHH Nam Kinh
đƣợc thu thập bằng phƣơng pháp chuyên gia.
5. Bố cục của luận văn
Luận văn đƣợc kết cấu thành các phần nhƣ sau:
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp
 Chƣơng 2: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nam
Kinh giai đoạn 2011-2013
 Chƣơng 3: Định hƣớng chiến lƣợc phát triển cho Công Ty TNHH Nam
Kinh đến năm 2020
3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
1.1 Khái quát chiến lƣợc phát triển
Thuật ngữ “chiến lƣợc” trƣớc đây đƣợc dùng cho linh vực quân sự. Nó là
sự phối hợp giữa các nguồn nhân lực và tài lực để phục vụ cho một mục đích
quân sự mà ngƣời lãnh đạo đƣa ra. Ngày nay thuật ngữ “chiến lƣợc” đƣợc
dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chính là công cụ của công tác
kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh đƣợc coi là một văn bản, trong đó viết
những gì sẽ làm trong một hoặc một vài năm tới: Đó là những gì về sản xuất,
kinh doanh, nguồn lực và tài lực cần để công ty tồn tại và phát triển.
Trong nền kinh tế thị trƣờng, kế hoạch hoá có tầm quan trọng rất lớn:
trong cơ chế thị trƣờng có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thì
mục tiêu hiệu quả là mục tiêu hàng đầu, bao chùm các mục tiêu khác. Kế
hoạch hoá đề ra cho doanh nghiệp định hình đƣợc hƣớng đi trong những năm
sắp tới, nó quan tâm đến vấn đề tài chính, thị trƣờng, lao động…và những
thay đổi có thể xảy ra. Thông qua kế hoạch hoá các doanh nghiệp, các công ty
thấy đƣợc tƣơng lai của mình. Công tác kế hoạch hoá ngày nay đƣợc coi là
mục tiêu của chiến lƣợc phát triển. (Theo wikipedia)
Theo Alfred Chandler (2004): “chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Nhƣ vậy chiến lƣợc phát triển là việc đƣa ra các đƣờng lối chính sách để các
doanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình.
Tóm lại chiến lƣợc là một chƣơng trình tổng quát đƣa doanh nghiệp
hƣớng tới mục tiêu cụ thể. Chiến lƣợc vạch ra con đƣờng đi tới mục tiêu,
chiến lƣợc đƣa ra nguồn lực phải có và tổ chức nguồn lực để đạt đƣợc mục
4

tiêu và những chính sách cần phải đƣa ra. Qua đó thấy đƣợc không thể
thiếu chiến lƣợc phát triển trong trong doanh nghiệp.

1.2 Vai trò của xây dựng chiến lƣợc đối với doanh nghiệp
- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hƣớng đi của mình.
- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lƣợc yêu cầu dự báo cụ thể những
biến đổi môi trƣờng, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các
cơ hội, và giảm thiểu nguy cơ.
- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lƣợc, các quyết định của doanh
nghiệp sẽ gắn với sự biến đổi môi trƣờng, giúp doanh nghiệp chiếm đƣợc vị
thế chủ động trong việc làm thay đổi các điều kiện tƣơng lai để đạt mục tiêu
đề ra.
- Thứ tƣ là, quản trị chiến lƣợc tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh
tốt. Tuy nhiên, quản trị chiến lƣợc tốt không phải là điều kiện đủ để thành
công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng cơ hội.
1.3 Các loại chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lƣợc kinh doanh có thể chia
thành hai loại:
- Một là, các chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát. Các
chiến lƣợc này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có
ý nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Hai là, chiến lƣợc bộ phận. Đây là chiến lƣợc cấp hai, gồm chiến lƣợc
sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc yểm trợ khách
hàng. Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành hệ
thống chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.


5

1.3.2. Phân loại căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc
- Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt. Tƣ tƣởng chỉ đạo
là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh.
- Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định
chiến lƣợc ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lƣợc đƣợc tiếp cận
theo cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến để
đặt câu hỏi. Từ đó có thể có đƣợc những khám phá mới làm cơ sở cho chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Loại thứ tƣ, chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng
chiến lƣợc ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác
khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc công ty.
Là những yếu tố tác động đến quá trình quản trị chiến lƣợc công ty,
gồm quá trình lên kế hoạch chiến lƣợc, triển khai chiến lƣợc, quá trình kiểm
soát và điều chỉnh chiến lƣợc. Theo đó, các yếu tố này có thể chia làm 2
nhóm: các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và bên trong công ty.
1.4.1 Môi trƣờng bên ngoài
Đây là nhóm các yếu tố tạo nên những cơ hội và những mối đe dọa mà
công ty gặp phải trong điều kiện cạnh tranh. Các yếu tố của môi trƣờng bên
ngoài công ty đƣợc phân thành hai nhóm lớn gồm môi trƣờng vĩ mô và môi
trƣờng vi mô.
- Môi trƣờng vĩ mô: Bao gồm các yếu tố xuất phát từ bên ngoài công ty
và có tác động đến hoạt động của hầu hết công ty. Các yếu tố trong môi
6

trƣờng chung thƣờng là: Yếu tố kinh tế, yếu tố xã hội, yếu tố chính trị - pháp

luật, yếu tố công nghệ, yếu tố sinh thái - kinh tế.
*Yếu tố kinh tế: Đề cập đến bản chất và hƣớng phát triển của một nền
kinh tế mà công ty đó đang hoạt động. Trên thực tế, các công ty thƣờng chú ý
đến yếu tố kinh tế này qua các biến số kinh tế nhƣ: xu hƣớng tăng trƣởng tổng
sản phẩm quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất cơ bản, mức độ sẵn sàng của hệ
thống tín dụng, mức độ thu nhập khả dụng và khuynh hƣớng tiêu dùng của
ngƣời dân.
*Yếu tố xã hội: Đề cập đến niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và
phong cách sống của ngƣời dân trong xã hội mà công ty đang hoạt động.
*Yếu tố pháp luật - chính trị: Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, các
công ty thƣờng đánh giá tính định hƣớng và sự ổn định của hệ thống pháp
luật-chính trị mà công ty đang hoạt động. Các yếu tố này thƣờng gồm những
quy định mà công ty phải tuân theo nhƣ công bằng thƣơng mại, cấm độc
quyền, chƣơng trình thuế, mức lƣơng tối thiểu, quy định về môi trƣờng, giá cả
và một số quy định nhằm bảo vệ ngƣời lao động, ngƣời tiêu dùng, công chúng
và môi trƣờng.
*Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ có thể ảnh
hƣởng rất lớn đến ngành mà công ty đang hoạt động. Các công nghệ có thể
đem đến những khả năng tạo ra các sản phẩm mới, hoặc là cải tiến sản phẩm
hiện hữu. Riêng đối với các công nghệ mang tính đột phá có thể cho phép
công ty tạo ra một thị trƣờng mới hoặc rút ngắn vòng đời của các thiết bị sản
xuất.
*Yếu tố sinh thái - kinh tế: Thể hiện mối quan hệ tƣơng tác giữa môi
trƣờng sinh thái và kinh doanh. Môi trƣờng sinh thái đƣợc định nghĩa là tổng
hợp các mối quan hệ giữa loài ngƣời, và loài vật cùng với không khí, đất và
7

nƣớc đóng vai trò hỗ trợ sự sống. Ngày nay các công ty cần phải xem đây là
một yếu tố bên ngoài mà có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của mình.
Các vấn đề về sinh thái gồm sự nóng lên của trái đất, mất đi sự đa dạng sinh

học, cũng nhƣ ô nhiễm đất, nƣớc và không khí.
- Môi trƣờng vi mô: Môi trƣờng vi mô đã đƣợc giáo sƣ của trƣờng
Havard là Michael E. Porter đề xuất và trở thành phổ biến đối với các nhà
hoạch định chiến lƣợc công ty. Theo Michael E. Porter có năm yếu tố để tạo
nên sự cạnh tranh trong cùng một ngành. Các yếu tố này là sự xuất hiện của
đối thủ mới, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của khách hàng, sự xuất
hiện sản phẩm thay thế, và các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
*Sự xuất hiện đối thủ mới: Các đối thủ mới khi thâm nhập thị trƣờng
thƣờng tạo ra những khả năng cạnh tranh mới thông qua việc giành thị phần
hiện có. Thông thƣờng khi thâm nhập một ngành các đối thủ mới vấp phải
những rào cản nhất định, cụ thể nhƣ lợi thế về quy mô, sự khác biệt sản phẩm,
nhu cầu vốn, lợi thế về chi phí, khả năng tiếp cận đến hệ thống phân phối, và
các quy định cụ thể ngành của Chính phủ.
*Sức mạnh của nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể tác động đến một
ngành cụ thể bằng việc tăng giá hoặc giảm chất lƣợng hàng hóa/dịch vụ cung
cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp có thể đạt đƣợc thông qua việc độc quyền
trong một ngành, tính độc đáo của sản phẩm hoặc chi phí chuyển đổi nhà
cung cấp cao.
*Sức mạnh của khách hàng: khách hàng thƣờng yêu cầu giảm giá, đòi
hỏi cao hơn về chất lƣợng và nhiều hơn về dịch vụ, sử dụng đối thủ cạnh
tranh khác thay thế nếu cần. Sức mạnh của khách hàng thƣờng có đƣợc từ
việc mua khối lƣợng hàng lớn, không có sự khác biệt nhiều trong sản phẩm.
8

*Sự xuất hiện sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể hạn chế sự
phát triển tiềm năng của một ngành hoặc lợi nhuận của một ngành.
*Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: sự cạnh tranh trong một ngành có
thể đƣợc diễn ra bằng việc các đối thủ cạnh tranh sử dụng sức mạnh của mình
để thu hút khách hàng. Các kỹ thuật thƣờng đƣợc sử dụng là cạnh tranh về
giá, giới thiệu sản phẩm, và các chƣơng trình marketing và quảng cáo. Mức

độ cạnh tranh trong một ngành tùy thuộc vào các yếu tố nhƣ: số lƣợng các đối
thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trƣởng của ngành đó, chi phí cố định cao hoặc sản
phẩm dễ hƣ hỏng, mức độ “chuẩn hóa” của sản phẩm, và những rào cản ra
khỏi ngành.
Trên thực tế, khi phân tích môi trƣờng ngành và môi trƣờng cạnh tranh,
các chiến lƣợc gia thƣờng trả lời bốn câu hỏi sau: (1) đâu là phạm vi của
ngành mà công ty đang hoạt động?, (2) đâu là cấu trúc của ngành?, (3) công
ty nào là đối thủ cạnh tranh?, (4) đâu là những tiêu chuẩn để xác định đối thủ
cạnh tranh?.
Vậy môi trƣờng bên ngoài đƣợc phân thành hai nhóm lớn là môi trƣờng
vĩ mô, môi trƣờng vi mô. Trong từng môi trƣờng này, có các yếu tố ảnh
hƣởng trực tiếp đến chiến lƣợc của công ty. Trên thực tế, những yếu tố này
luôn thay đổi và có sự tƣơng tác chặt chẽ với nhau. Nhìn chung các yếu tố này
tạo ra các cơ hội đồng thời tạo ra những rủi ro mà công ty có thể gặp phải. Vì
thế việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài là một phần trong việc hình thành
chiến lƣợc và giúp công ty tận dụng đƣợc cơ hội đƣợc cơ hội đồng thời hạn
chế các rủi ro mà môi trƣờng đem lại.
1.4.2 Môi trƣờng bên trong
Bao gồm các yếu tố nằm trong phạm vi kiểm soát của công ty. Việc
đánh giá môi trƣờng bên trong thƣờng chỉ ra những điểm mạnh cũng nhƣ
9

điểm yếu của một công ty cụ thể. Các yếu tố cấu thành môi trƣờng bên trong
gồm có:
*Sản xuất/tác nghiệp/hoạt động: Bao gồm tất cả các hoạt động để
chuyển các nguyên nhiên vật liệu đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ đầu ra.
Thông thƣờng chức năng này bao gồm các yếu tố nhƣ quy trình, công suất,
hàng tồn kho, lao động trực tiếp và chất luợng. Đây là chức năng cốt lõi của
doanh nghiệp, nên các nhà chiến lƣợc thƣờng ƣu tiên trƣớc các hoạt động
khác.

*Marketing và bán hàng/Phát triển kinh doanh: Bao gồm tất cả các hoạt
động từ lúc nghiên cứu và xác định nhu cầu của khách hàng cho đến khi thỏa
mãn đƣợc nhu cầu đã đƣợc xác định của khách hàng thông qua sản phẩm, giá
cả, phân phối và khuyến mại.
*Tài chính: Bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến các quyết định
về đầu tƣ, cơ cấu vốn và trả cổ tức. Các hoạt động tài chính không chỉ liên
quan đến sự tồn tại và phát triển của bản thân doanh nghiệp mà còn ảnh
hƣởng đến các tổ chức tín dụng/nhà đầu tƣ bên ngoài của doanh nghiệp.
*Nhân sự: Bao gồm các hoạt động nhƣ tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm
tra, chọn lọc, định hƣớng, đào tạo, phát triển, đánh giá, khuyến khích và động
viên nhân viên. Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình
thực hiện chiến lƣợc.
*Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh
doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định về quản trị. Hệ
thống thông tin đƣợc xem là nền tảng của tất cả các tổ chức. Mục đích của hệ
thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng
cao chất lƣợng của các quyết định quản trị.
10

*Quản trị: Bao gồm các hoạt động từ việc hoạch định, tổ chức, thực
hiện cho đến kiểm soát của công ty. Ngày nay hoạt động quản trị đóng vai trò
lớn trong việc hình thành chiến lƣợc và vị thế cạnh tranh của công ty.
Bên cạnh đó, ngày nay yếu tố văn hóa công ty càng có ảnh hƣởng đến
chiến lƣợc công ty. Theo đó, văn hóa công ty càng mạnh thì các yếu tố văn
hóa càng có ảnh hƣởng tới việc thiết lập các hành động chiến lƣợc, đôi khi
yếu tố này có thể định hƣớng chiến lƣợc.
Vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc công ty. Trong bối
cảnh thay đổi nhanh chóng hiện nay, việc liên tục đánh giá lại chiến lƣợc khi
các yếu tố này có một ý nghĩa quan trọng đối với thành công chiến lƣợc
công ty.

1.5 Hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp.
1.5.1. Quy trình hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp
Theo Fred R.David (2011), qui trình hoạch định chiến lƣợc đƣợc phân
thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, nhƣ sơ đồ sau đây:






11


Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị
chiến lƣợc


CÁC GIAI ĐOẠN CÁC HOẠT ĐỘNG


Hình thành
chiến lƣợc

Thực thi
chiến lƣợc


Đánh giá
chiến lƣợc

Nguồn: Fred R.David (2011)
1.5.2 Giai đoạn hình thành chiến lƣợc
Hình thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lƣợc thay thế.
Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lƣợc còn đƣợc gọi là “lập kế hoạch chiến
lƣợc”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lƣợc cho phép đƣa ra và lựa chọn các
chiến lƣợc.


Thực hiện nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Đƣa ra quyết
định
Thiết lập mục tiêu
hàng năm
Đề ra các
chính sách
Phân phối tài
nguyên
Xem xét các yếu tố
trong ngoài
Đo lƣờng
thành tích
Điều chỉnh
chiến lƣợc
(nếu cần)
12

1.5.3 Giai đoạn thực thi chiến lƣợc
Thực thi chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lƣợc. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lƣợc là thiết lập các
mục tiêu hàng năm, đƣa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài
nguyên. Thực thi chiến lƣợc đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân.
Việc thực thi chiến lƣợc thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân
viên của các nhà quản trị.
1.5.4 Đánh giá chiến lƣợc
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lƣợc là đánh giá chiến lƣợc. Tất cả
các chiến lƣợc đều chịu ảnh hƣởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn
thƣờng xuyên thay đổi.
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố
là cơ sở cho các chiến lƣợc hiện tại, (2) đo lƣờng thành tích, (3) thực hiện các
hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là cần thiết vì thành công
hiện tại không đảm bảo cho thành công tƣơng lai. Sự thành công luôn tạo ra
các vần đề mới khác, các tổ chức có tƣ tƣởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự
tàn lụi.
1.6 Công cụ hoạch định chiến lƣợc
Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lƣợc, cũng nhƣ có rất nhiều
loại chiến lƣợc hoạch định. Trong chƣơng trình đại học nghiên cứu công cụ
phổ biến là phân tích ma trận SWOT. Đây là tiếp cận đƣợc dựa trên công
trình của hai tác giả Andrew và Christiansen vào những năm 60 tại trƣờng
kinh doanh Havard. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội - nguy cơ là một
công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại
chiến lƣợc: các chiến lƣợc kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lƣợc kết
hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến
lƣợc điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài
là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi
phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.

13

Đây là cách tiếp cận truyền thống mà vẫn còn rất hữu dụng và phổ biến
đối với các nhà quản trị chiến lƣợc. Thông qua phƣơng pháp tiếp cận theo một
hƣớng, đã đƣa ra một loạt các bƣớc thực hiện theo thứ tự bao gồm tập hợp và
đánh giá thông tin, phát triển chiến lƣợc, đánh giá, lựa chọn và thực hiện
chiến lƣợc. Ý tƣởng cơ bản của cách tiếp cận này là tìm cách kết hợp đƣợc
năng lực của tổ chức với cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài trong điều kiện cạnh
tranh. Việc phân tích này cho phép công ty có đƣợc cách nhìn toàn cảnh về
tình hình hiện tại của chiến lƣợc. Sự kết hợp đó sẽ cho phép công ty tận dụng
đƣợc điểm mạnh và cơ hội đồng thời hạn chế những điểm yếu và rủi ro.
1.6.1 Các yếu tố cơ bản trong ma trận SWOT
Bao gồm 4 yếu tố chính là: Cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu:
*Cơ hội: Bao gồm những điều kiện trong môi trƣờng hoạt động ảnh
hƣởng có lợi cho công ty. Những xu hƣớng chính luôn tạo ra các cơ hội cho
công ty. Ngoài ra, việc đánh giá lại những mảng thị trƣờng mà công ty chƣa
theo đuổi, những sự thay đổi về cạnh tranh và pháp luật, sự thay đổi về công
nghệ và mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng cũng tạo ra cơ hội cho
công ty.
*Nguy cơ: Bao gồm những điều kiện trong môi trƣờng hoạt động ảnh
hƣởng không có lợi cho công ty. Sự thâm nhập vào thị trƣờng của các đối thủ
cạnh tranh, sự giảm sút trong tăng trƣởng của thị trƣờng, sự tăng lên quyền
lực đàm phán của các nhà cung cấp hoặc khách hàng, sự thay đổi về công
nghệ, và những quy định mới có thể là những nguy cơ đối với công ty.
*Điểm mạnh: Bao gồm nguồn lực hoặc năng lực đƣợc quản lý hoặc sẵn
có đối với công ty có thể tạo ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trong việc
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
14

*Điểm yếu: Là những hạn chế hoặc những sự thiếu hụt về nguồn lực

hoặc năng lực của công ty trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh tạo ra
những bất lợi cho công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.6.2 Qui trình 8 bƣớc hình thành ma trận SWOT:
+ Liệt kê các cơ hội lớn
+ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu
+ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
+ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp.
+ Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lƣợc SO.
+ Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lƣợc WO.
+ Kết hợp điểm mạnh với thách thức để tịm chiến lƣợc ST.
+ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lƣợc WT.

15

Hình 1.1 Ma trận SWOT


NHỮNG ĐIIỂM MẠNH - S
1.
2.
3.
NHỮNG ĐIỂM YẾU -W
1.
2.
3.
CÁC CƠ HỘI - O
1.
2.
3.
CÁC CHIẾN LƢỢC SO

Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
CÁC CHIẾN LƢỢC WO
Vƣợt qua những điểm yếu
bằng cách tận dụng các cơ
hội
CÁC NGUY CƠ -T
1.
2.
3.
CÁC CHIẾN LƢỢC ST
Sử dụng điểm mạnh để tránh
các nguy cơ
CÁC CHIẾN LƢỢC WT
Khắc phục những điểm
yếu và tránh khỏi các nguy
cơ
1.6.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc theo phƣơng pháp phân tích
SWOT
Một quy trình xây dựng chiến lƣợc sẽ gồm có 4 bƣớc sau:
• Bƣớc 1: Xây dựng mục tiêu/tầm nhìn của công ty. Trong bƣớc này,
công ty cần xác định rõ lĩnh vực kinh doanh hiện nay là gì và cơ hội tiềm
năng trong tƣơng lai là gì?
• Bƣớc 2: Phân tích môi trƣờng. Trong bƣớc này công ty cần tập hợp
lƣợng thông tin về môi trƣờng bên ngoài và bên trong, đánh giá và phân tích
thông tin để xác định các cơ hội/nguy cơ đồng thời điểm mạnh/điểm yếu. Hơn
16

thế nữa trong bƣớc này cũng xác định các kết hợp có thể có giữa các yếu tố
môi trƣờng bên ngoài và yếu tố môi trƣờng bên trong.

• Bƣớc 3: Đánh giá sự kết hợp tốt nhất giữa cơ hội và những nguồn lực
• Bƣớc 4: Lựa chọn chiến lƣợc.
1.7 Nguyên tắc lựa chọn chiến lƣợc
Việc lựa chọn chiến lƣợc của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu
hỏi:
+ Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?
+ DN rút khỏi những lĩnh vực nào?
+ DN mở rộng những dạng kinh doanh nào?
Tiến trình chọn lựa chiến lƣợc tổng quát cần tiến hành các bƣớc sau:
B1: Nhận ra chiến lƣợc kinh doanh hiện nay
B2: Điều khiển hạng mục vốn đầu tƣ
B3: Đánh giá chiến lƣợc doanh nghiệp
1.7.1 Chọn lựa chiến lƣợc của doanh nghiệp
Những ảnh hƣởng then chốt của chiến lƣợc cấp doanh nghiệp là sức
mạnh sản xuất, sức mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công
nhân quản trị, những nguồn tài chính, những khả năng của doanh nghiệp,
những phản ứng của những thành phần ảnh hƣởng và việc định thời điểm.
1.7.1.1 Sức mạnh của doanh nghiệp
Sức mạnh của doanh nghiệp hay vị trí tƣơng đối so với những doanh
nghiệp cạnh tranh có một tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến
lƣợc. Những doanh nghiệp mạnh và những doanh nghiệp yếu thƣờng muốn
chọn lựa nhiều loại chiến lƣợc.
1.7.1.2 Mục tiêu
Mục tiêu đƣợc chọn lựa chịu có ảnh hƣởng trực tiếp bởi:
• Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất.
17

• Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặc biệt là liên
quan tới những ngành sản xuất mới hay thị trƣờng mới.
1.7.1.3 Nguồn tài chính

Cơ sở tài chính của một doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng và đôi khi có
thể quyết định đến sự chọn lựa chiến lƣợc.
1.7.1.4 Sự cam kết với chiến lƣợc trƣớc
Mặc dù sự cam kết với chiến lƣợc trƣớc của ban quản trị cấp cao khích
lệ chọn lựa chiến lƣợc, nó cũng có thể gây ra khó khăn. Cam kết và theo đuổi
một chiến lƣợc đã định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ
làm giảm bớt các tác động của chiến lƣợc tiếp theo.
1.7.1.5 Mức độ phụ thuộc bên ngoài
Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hay nhiều yếu
tố bên ngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng). Những doanh nghiệp
này có thể phải chọn một chiến lƣợc bình thƣờng không đƣợc chọn để duy trì
những quan hệ cần thiết cho sự kết hợp then chốt.
1.7.1.6 Định thời gian
Sự thành công những chiến lƣợc của doanh nghiệp bị lệ thuộc nặng nề
vào định thời điểm cho chúng. Ví dụ: Một doanh nghiệp có ý định rút vốn từ
một đơn vị kinh doanh hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh
doanh khác có thể ấn định thời điểm một cách cẩn thận mỗi doanh vụ nhu cầu
tài chánh. Một khía cạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lƣợc. Tƣ
tƣởng căn bản ở đây là những cơ hội tồn tại trong một thời điểm xác định bởi
vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp cạnh tranh, mạch phân phối và luật
pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thời kỳ hạn chế khi có sự thích hợp
chiến lƣợc giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh nghiệp đƣợc coi nhƣ là cửa
sổ chiến lƣợc. Trong khi cửa sổ chiến lƣợc mở, doanh nghiệp phải đầu tƣ vào
18

cơ hội bởi vì những thay đổi tiến triển trong thời kỳ tiếp theo. Những doanh
nghiệp cạnh tranh bắt buộc tìm những cơ hội khác.
1.7.2 Đánh giá chiến lƣợc chọn lựa
Để đánh giá những chiến lƣợc chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều
câu hỏi. Dƣới đây là bảy câu hỏi đƣợc liệt kê có thể coi nhƣ là những tiêu

chuẩn chọn lựa:
- Chiến lƣợc có phù hợp hoàn cảnh với môi trƣờng hay không?
+ Chiến lƣợc có thể chấp nhận đƣợc đối với những thành phần chính
của doanh nghiệp hay không?
+ Chiến lƣợc có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?
- Chiến lƣợc này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách
quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không?
+ Chiến lƣợc này có mâu thuẫn với chiến lƣợc khác không?
+ Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lƣợc không?
- Chiến lƣợc có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay
không?
Những hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn cho chiến lƣợc này là
gì?
- Những rủi ra đi cùng với chiến lƣợc có thể chấp nhận hay không?
+ Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?
+ Những thất bại là gì?
- Chiến lƣợc có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tiềm năng
hay không?
+ Chiến lƣợc có thích hợp cho hiện tại và tƣơng lai không?
+ Chiến lƣợc có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay không?
- Chiến lƣợc sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?
+ Chiến lƣợc có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay
không?