CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG VÀO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH - MARKETING
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP









ĐỀ TÀI:
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG VÀO LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN





GVHD: THẠC SĨ ĐINH TIÊN MINH
SVTH: LAM TUYẾT SANG
LỚP: MA02

NIÊN KHÓA 2010 – 2014

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang i
LỜI CÁM ƠN
Để thực hiện hoàn tất khóa luận tốt nghiệp này, tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng và
lòng biết ơn sâu sắc đến:
Thạc sĩ Đinh Tiên Minh, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình thực hiện đề cƣơng, tìm kiếm tài liệu cho đến khi hoàn thành chuyên đề tốt
nghiệp này.
Toàn thể quý thầy cô Trƣờng Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền
đạt những kiến thức quý báu cùng những kỹ năng cần thiết để tôi có nền tảng và
điều kiện thực hiện đề tài.
Toàn thể công ty Events Vietnam nói chung và đặc biệt là chị Phan Ngọc Uyên Thy
- Giám đốc Dự án, ngƣời hƣớng dẫn chính trong suốt thời gian tôi thực tập tại công
ty. Mọi ngƣời đã tạo cơ hội cho tôi đƣợc trải nghiệm thực tế, học hỏi thêm nhiều
điều bổ ích, có cái nhìn tổng quan về công ty để từ đó có thể chọn một đề tài phù
hợp cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Những đáp viên đã dành thời gian cho buổi nghiên cứu thảo luận nhóm và trả lời
phỏng vấn cho phần khảo sát trong đề tài. Sự đóng góp trung thực và nhiệt tình của
họ đóng vai trò quyết định đến sự thành công của nghiên cứu.
Các tác giả tài liệu tham khảo vì nhờ những kiến thức đƣợc đúc kết qua các nghiên
cứu của họ, tôi đã mở mang kiến thức và xác định đƣợc hƣớng đi cho đề tài của
mình.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, những ngƣời đã giúp đỡ và
ủng hộ tôi hoàn tất đề tài này.


GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh

SVTH: Lam Tuyết Sang ii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP






















TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang iii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN

GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN


GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang iv
MỤC LỤC
TÓM TẮT ĐỀ TÀI 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu của đề tài 3
3. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
4. Phạm vi nghiên cứu và đối tƣợng nghiên cứu 8
5. Hạn chế của đề tài 9
6. Kết cấu của đề tài 9

CHƯƠNG: 1 NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN 11
1.1 Nguồn nhân lực 11
1.1.1 Định nghĩa 11
1.1.2 Vai trò 11
1.2 Lòng trung thành của nhân viên 12
1.3 Động viên và vai trò của công tác động viên trong việc tạo ra sự trung
thành của nhân viên 13
1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 14
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg 17
1.3.3 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom 18
1.3.4 Thuyết về sự công bằng 19
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực và sự hài lòng của nhân viên 21
1.4.1 Hình ảnh công ty (Image) 22
1.4.2 Nghệ thuật lãnh đạo công ty (Corporate leadership) 22
1.4.3 Quản lý trực tiếp (Immediate manager) 23
1.4.4 Sự hợp tác (Cooperation) 24
1.4.5 Điều kiện làm việc (Conditions of work) 24
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang v
TỔNG KẾT CHƢƠNG 1 25
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CỦA CÔNG TY EVENTS VIETNAM 26
2.1 Giới thiệu chung về công ty 26
2.2 Lịch sử hình thành và phát triển 26
2.3 Events tại Queen Hall 27
2.4 Thực trạng nhân sự tại công ty 28
2.5 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh 30
TỔNG KẾT CHƢƠNG 2 31
CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 32
3.1 Giới thiệu mô hình tổng quát về sự hài lòng, động lực và lòng trung thành

của nhân viên 32
3.2 Giới thiệu mô hình chính thức 33
3.3 Kết quả nghiên cứu 40
3.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 40
3.3.2 Phân tích nhân tố (EFA) 41
3.3.2.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 42
3.3.2.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 44
3.3.3 Phân tích hồi quy tuyến tính 45
3.3.4. Kiểm định giả thuyết 47
TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 48
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 49
4.1 Giải pháp 1 49
4.1.1 Cơ sở đề xuất 49
4.1.2 Nội dung giải pháp 50
4.1.3 Tính khả thi của giải pháp 53
4.2 Giải pháp 2 54
4.2.1 Cơ sở đề xuất 54
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang vi
4.2.2 Nội dung giải pháp 54
4.2.3 Tính khả thi của giải pháp 56
4.3 Giải pháp 3 57
4.3.1 Cơ sở đề xuất 57
4.3.2 Nội dung giải pháp 58
4.3.3 Tính khả thi của giải pháp 60
TỔNG KẾT CHƯƠNG 4 61
PHẦN KẾT LUẬN 62
NGUỒN TÀI LIỆU
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
PHỤ LỤC 2: BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƢỢNG

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ (EFA) ĐỐI VỚI BIẾN ĐỘC
LẬP
PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO SAU
KHI PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ĐỐI VỚI BIẾN ĐỘC LẬP
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ (EFA) ĐỐI VỚI BIẾN PHỤ
THUỘC
PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang vii
DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên 8
Bảng 3.1: Thang đo các nhân tố và mã hóa thang đo 24
Bảng 3.2: Cơ cấu giới tính 26
Bảng 3.3: Cơ cấu độ tuổi 26
Bảng 3.4: Cơ cấu về trình độ học vấn 27
Bảng 3.5: Cơ cấu thâm niên công tác 28
Bảng 3.6: Cơ cấu số công ty đã từng làm việc 29
Bảng 3.7: Kết quả Cronbach alpha của các thang đo 31
Bảng 3.8: Kết quả phân tích hồi quy 36
Bảng 4.1: Mô tả thang đo Điều kiện công việc (thang đo Likert 6 điểm) 50
Bàng 4.2: Mô tả thang đo Lòng trung thành (thang đo Likert 6 điểm) 57




GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang viii

DANH SÁCH HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 6
Hình 3.1: Mô hình tổng quát về sự hài lòng, động lực và lòng trung thành của nhân
viên 22
Hình 3.2: Cơ cấu giới tính 26
Hình 3.3: Cơ cấu độ tuổi 27
Hình 3.4: Cơ cấu trình độ học vấn 28
Hình 3.5: Cơ cấu thâm niên công tác 29
Hình 3.6: Mô hình điều chỉnh 36


GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang ix
DANH MỤC THUẬT NGỮ

- Buổi giao lƣu của những nhân vật cấp cao trong các doanh nghiệp (Business
Social)
- Giám đốc (Director)
- Giám đốc Dự án (Project Manager)
- Giám đốc Sự kiện (Event Manager)
- Hệ số tải nhân tố (Factor loadings)
- Kaiser-Meyer_Olkin (KMO) measure of sampling adequacy
- Nhân viên Thiết kế/Kỹ thuật (Designer/IT)
- Phân tích ANOVA (Analysis of variances)
- Tổ chức sự kiện dựa trên địa điểm có sẵn (Venue-based Event)

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 11

TÓM TẮT ĐỀ TÀI
1. Tính cấp thiết của đề tài
Viết lời tựa cho một cuốn sách rất nổi tiếng, “Đương thời - Những nhà lãnh đạo
kinh
doanh kiệt xuất thế kỷ thứ 20”, của hai tác giả Anthony J. Mayo và Nitin Nohria, do
Trường Thương mại Harvard ấn hành năm 2005 - cuốn sách được coi là một trong
những cuốn sách hay nhất viết về kinh doanh của thế kỷ mới, Warren Bennis - một
chuyên gia về lãnh đạo đã nói: “Thật là nực cười nhưng chúng ta phải khẳng định
rằng, lý thuyết và công nghệ đã không làm thay đổi thế giới. Con người đã làm thay
đổi thế giới”
1
. Hay nói một cách khác rằng, Bennis đã khẳng định vai trò bậc nhất
tạo nên sự phát triển của tổ chức đó chính là yếu tố con người - nguồn nhân lực.
Câu nói đó vẫn đúng với hiện tại, chúng ta đang sống trong một thời đại mà hơn bao
giờ hết các tổ chức, công ty đều phụ thuộc vào yếu tố con người. Nguồn nhân lực là
một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công
trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia do vậy tất cả các nước trên thế giới đều
quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực. Rất nhiều nghiên cứu khoa học, những
cuộc thăm dò, phỏng vấn từ cấp cao - cấp lãnh đạo, đến những cấp thấp - cấp công
nhân, tất cả đều đưa ra kết quả rằng, sự thịnh suy của công ty đều đến từ phía con
người. Con người – nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ quyết định vận mệnh của
doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả. Nắm bắt được
tầm quan trọng ấy, những nhà lãnh đạo của các tổ chức, công ty đều đặt ra cho họ
những con đường, chiến lược khác nhau nhằm thu hút và tuyển dụng được những
người giỏi nhất, đào tạo và phát huy tối đa khả năng những nhân sự mà họ có và giữ
chân được tất cả những người tài giỏi. Và đó cũng chính là một trong những khó
khăn lớn nhất của nhà quản trị - quản trị con người. Nhà quản trị luôn đặt ra câu
hỏi: Làm thế nào để tuyển dụng được những con người tài năng, trung thành và tận

1
Anthony J. Mayo và Nitin Nohria (2005), “In there time, the greatest business leaders of
the twentieth century”, Harvard Business School Press.

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 2
tụy. Làm thế nào để giữ được những người tài trong doanh nghiệp. Làm thế nào để
họ phát huy tốt nhất năng lực. Làm thế nào để xây dựng được nền văn hóa doanh
nghiệp lành mạnh, tiến bộ, trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển vững
mạnh của doanh nghiệp.
Để có và giữ chân được những nguồn vốn nhân lực vô giá ấy đòi hỏi nhà lãnh đạo
phải có một tầm nhìn lớn, một hành động lớn và có một trái tim rộng mở, để vạch ra
một định hướng cũng như những chính sách đúng đắn nhằm thu hút và tạo điều kiện
cho những nhân tài kia được phát huy. Đó là những nhiệm vụ không hề đơn giản
cho bất kỳ tổ chức cá nhân nào. Song chúng ta phải thừa nhận rằng nhiệm vụ quan
trọng ấy chỉ có thể thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào việc tạo ra được sự
hài lòng, động lực và từ đó sẽ dẫn đến lòng trung thành nơi nhân viên đối với tổ
chức hay công ty.
Trong suốt thời gian thực tập tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Sự kiện (gọi
tắt là Events Vietnam) lại càng thấy rõ tầm quan trọng của việc Quản trị Nguồn
nhân lực trong công ty, cụ thể tại Events Vietnam, thể hiện rõ ràng hơn hết là việc
làm thế nào để giữ chân người tài trong công ty trước tình trạng di chuyển nhân lực
giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng. Việc này đặt ra rất nhiều những câu hỏi
như làm thế nào để nhân viên gắn bó với công ty; những yếu tố nào ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên đối với công ty; phải chăng chính sách lương
thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc… của công ty đã dẫn đến sự ra đi của họ;
nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của nhân viên mình chưa.
Chính vì những trăn trở này, tôi quyết định chọn đề tài “Các nhân tố tác động vào
lòng trung thành của nhân viên” làm Chuyên đề tốt nghiệp của mình. Bài viết đề
cập đến những vấn đề cấu thành nguồn nhân lực, những vấn đề cần thiết để xây

dựng, phát triển nguồn vốn ấy và đặc biệt bài viết chỉ ra một mô hình về sự hài
lòng, động lực và lòng trung thành của nhân viên cho những nhà lãnh đạo của công
ty. Với mong muốn góp phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì
và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 3
2. Mục tiêu của đề tài
 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt
Nam.
 Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân
viên.
 Đề xuất giải pháp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho Events
Vietnam.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tôi sử dụng Mô hình tổng quát về sự hài lòng, động lực và
lòng trung thành của nhân viên của hai tác giả Jacob K. Eskildsen, Kai Kristensen
(2003). Mô hình sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với công ty thông qua phương
pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm nghiên cứu định tính và định lượng.
Dưới đây là Mô hình tổng quát về sự hài lòng, động lực và lòng trung thành của
nhân viên:

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 4


Hình ảnh
công ty
Nghệ Thuât

lãnh đạo
Quản lý
trực tiếp
Sự hợp tác
Những
điều kiện
làm việc
Động
lực và
sự hài
lòng
Lòng
trung
thành





Mô hình tổng quát về sự hài lòng, động lực và lòng trung thành của nhân viên
Nguồn: Jacob K. Eskildsen, Kai Kristensen (2003), “Work motivation and job
satisfaction in the Nordic countries”, Center for Corporate Performance, The
Aarhus School of Business, Aarhus, Denmark, and Anders H. Westlund, The
Stockholm School of Economics, Stockholm, Sweden

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 5
Theo mô hình trên ta có năm nhân tố tác động vào Động lực và sự hài lòng
(Motivation and satisfaction) của nhân viên và từ đó dẫn đến Lòng trung thành
(Loyalty), đó là:

- Hình ảnh công ty (Image)
- Nghệ thuật lãnh đạo công ty (Corporate leadership)
- Quản lý trực tiếp (Immediate manager)
- Sự hợp tác (Cooperation)
- Những điều kiện làm việc (Conditions of work)

Ngoài ra, để đo lường bảy nhân tố trên ta còn có bảng thang đo gồm 29 thuộc tính,
cụ thể như sau:

 Hình ảnh công ty (Image)
1. Hình ảnh tổng thể (Overall image)
2. Tự hào để nói với người khác (Proud to tell)
3. Cảm nhận của những người khác về công ty (Perception of others)

 Nghệ thuật lãnh đạo công ty (Corporate leadership)
4. Đánh giá tổng quan (Overall evaluation)
5. Khả năng đưa ra những quyết định đúng (Ability to make right decisions)
6. Khả năng thông tin cho các nhân viên (Ability to inform employees)
7. Những đạo đức doanh nghiệp (Corporate ethics)

 Quản lý trực tiếp (Immediate manager)
8. Đánh giá tổng quan (Overall evaluation)
9. Những kỹ năng chuyên môn (Professional skills)
10. Những kỹ năng lãnh đạo (Leadership skills)

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 6
 Sự hợp tác/ phối hợp (Cooperation)
11. Sự phối hợp chuyên nghiệp (Professional cooperation)

12. Môi trường (Climate)
13. Môi trường xã hội bên trong (Social belonging)

 Những điều kiện làm việc (Conditions of work)
14. Nội dung công việc (Job content)
15. Môi trường làm việc (Work environment)
16. Áp lực (Pressure)
17. Lương bổng và những lợi ích (Pay and benefits)
18. Đảm bảo trong công việc (Job security)
19. Định hướng phát triển chuyên môn và phát triển cá nhân (Attention to
professional and personal development)

 Động lực và sự hài lòng (Motivation and satisfaction)
20. Sự hài lòng tổng thể (Overall satisfaction)
21. So sánh với sự lý tưởng (Comparison to ideal)
22. Cảm nhận động lực thúc đẩy (Feel motivated)
23. Mong muốn làm việc (Look forward to go to work)

 Lòng trung thành (Loyalty)
24. Định hướng ở lại (Intend to stay)
25. Tìm kiếm công việc khác (Looking for another job)
26. Giới thiệu cho bạn bè (Recommendation to friends)
27. Sẵn sàng thay đổi (Willingness to change)
28. Sẵn sàng để tạo nhiều nỗ lực (Willingness to do extra effort)
29. Các đồng nghiệp nghĩ rằng họ làm tốt (Colleagues think I do well)

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 7
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai phương pháp là nghiên cứu định tính
và định lượng.

Giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính
Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ được thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổ
sung các biến quan sát. Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn
chuyên sâu (n=4) theo nội dung đã được chuẩn bị trước. Đối tượng phỏng vấn là 4
nhân viên văn phòng ở các lĩnh vực và công ty khác nhau.
Việc chọn đối tượng là những người đã và đang đi làm do những nguyên nhân sau.
Vì chúng ta đang nghiên cứu mô hình về sự hài lòng, động lực và lòng trung thành
của nhân viên nên việc chọn đối tượng này nhằm khảo sát mức độ về sự hài lòng,
động lực và lòng trung thành của họ đối với công ty hiện tại như thế nào hay còn
điều gì bất mãn, chưa hài lòng. Đối tượng là những người đã và đang đi làm cho ít
nhất một công ty tính đến thời điểm hiện tại, nên họ sẽ có những quan điểm, ý kiến
của một người từng trải đối với việc quản trị nhân lực tại một công ty thực tế như
thế nào, lý do họ chọn công ty hiện tại để gắn bó hay chuyển sang công ty khác.
Qua đó ta sẽ phần nào thấy được công tác nhân sự ở các công ty hiện nay như thế
nào, từ việc thu hút nhân lực, đào tạo, chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến…
nhằm duy trì nguồn nhân lực đó.
Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bản câu hỏi đưa vào nghiên
cứu chính thức.
Mẫu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện trong khu vực TP.HCM.

Giai đoạn 2: Nghiên cứu định lƣợng
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng
cách phỏng vấn thông qua bản câu hỏi kháo sát, đối tượng là những người đã và
đang đi làm tại ít nhất một cơ quan, công ty cụ thể bằng bản câu hỏi chi tiết. Mẫu
được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên với kích thước n = 100, thuộc khu vực
Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này nhằm để kiểm định lại thang đo cũng như
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 8
mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình. Dữ liệu thu thập sẽ được xử lí

bằng phần mềm SPSS 16.0. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các bước
sau:
 Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha,
từ đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ và thang đo sẽ được chấp nhận
khi hệ số Cronbach Alpha đạt yêu cầu.
 Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm bỏ bớt các biến đo
lường không đạt yêu cầu.
 Sau đó, tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ tổng thể
của mô hình.
 Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

4. Phạm vi nghiên cứu và đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên.
Phạm vi nghiên cứu là khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
Trong số rất nhiều vấn đề tồn tại thì chuyên đề chỉ tập trung nghiên cứu các nhân tố
tác động vào lòng trung thành của nhân viên do những nguyên nhân sau. Như đã
trình bày ở trên, việc duy trì nhân lực giỏi ở công ty là rất cần thiết và quan trọng,
nhất là trong tình trạng di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng gia
tăng. Chính điều đó đã kéo theo việc tăng sức ép lên công ty cũng như các nhà lãnh
đạo trong việc tìm lời giải cho câu hỏi làm thế nào để nhân viên trung thành với
công ty cũng như những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
đối với công ty. Do đó việc tìm hiểu các nhân tố tác động vào lòng trung thành của
nhân viên là vô cùng cần thiết.


GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 9
5. Hạn chế của đề tài
Chọn mẫu là 100 người để tiến hành khảo sát tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh,
đối tượng là những người đã và đang đi làm ở các công ty và các lĩnh vực khác

nhau. Theo cách tính của Tổng cục Thống kê, lao động qua đào tạo nói chung của
Việt Nam năm 2010 là 15,5%, tương đương 7.888 nghìn người, trong tổng số
51.326 nghìn người thuộc lực lượng lao động (LLLĐ). Do đó, việc chọn mẫu
nghiên cứu n=100 ở thành phố Hồ Chí Minh thì khả năng tổng quát không cao và
phạm vi đại diện không lớn.

6. Kết cấu của đề tài
Đề tài được chia làm bốn chương với những nội dung tóm tắt như sau:

Chƣơng 1: Những lý luận chung về lòng trung thành và các nhân tố tác động vào
lòng trung thành của nhân viên.
Nội dung của chương này nhằm làm rõ các vấn đề: khái niệm, vai trò và tầm quan
trọng của nguồn nhân lực cũng như lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó là
vai trò của công tác động viên trong việc nhằm tạo ra sự trung thành của nhân viên
và các nhân tố tác động vào lòng trung thành của nhân viên. Từ đó chúng ta sẽ có
cái nhìn tổng quát về những nhân tố nào đã tác động đến lòng trung thành của nhân
viên để có thể đề ra một chiến lược quản trị nguồn nhân lực tốt nhất cho công ty.
Trong chương này sẽ đề cập đến các nhân tố tác động vào lòng trung thành của
nhân viên, từ đó sẽ làm tiền đề cho việc giới thiệu Mô hình ở chương ba.

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng Events Vietnam
Trong chương sẽ nêu lên bức tranh sơ lược về công ty từ khi thành lập đến nay,
cùng với những chính sách và thực trạng, tình hình kinh doanh của Events Vietnam
trong ba năm gần đây. Tiếp theo là đi sâu vào quy trình và chính sách nhân sự của
công ty, để thấy rõ được những hạn chế còn tồn tại và những khó khăn phải giải
quyết.
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 10
Chƣơng 3: Mô hình nghiên cứu và kết quả nghiên cứu
Chương này sẽ trình bày mô hình tổng quát về sự hài lòng, động lực và lòng trung

thành của nhân viên và sau đó là ứng dụng vào Events Vietnam. Từ đó trình bày các
kết quả nghiên cứu, tiến hành phân tích bảng số liệu, kết quả và đi đến kết luận về
các nhân tố tác động vào lòng trung thành của nhân viên tại Events Vietnam.

Chƣơng 4: Giải pháp về việc duy trì nguồn nhân lực cho Events Vietnam
Từ những phân tích và kết quả nghiên cứu ở chương ba về các nhân tố tác động vào
lòng trung thành của nhân viên, chương này sẽ trình bày ba giải pháp cụ thể, chi tiết
cho những vấn đề về việc duy trì nguồn nhân lực tại Events Vietnam từ ý tưởng, kế
hoạch hành động trong thực tế.

GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 11
CHƢƠNG: 1 NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN
1.1 Nguồn nhân lực
1.1.1 Định nghĩa
Theo Trần Kim Dung (2011:1) định nghĩa nguồn nhân lực như sau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp
do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá
và đặt ra câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có
thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc những tác động của môi
trường xung quanh.”
Nguồn nhân lực của một quốc gia hay một tổ chức là tổng thể của những tiềm năng
lao động của con người một thời kỳ nhất định, phù hợp với kế hoạch và chiến lược
phát triển của tổ chức đó. Tiềm năng đó là tổng hợp của nhiều tiềm năng như về thể
lực, trí lực và tâm lực của người lao động có thể đáp ứng một cơ cấu lao động xã

hội của tổ chức đó.
1.1.2 Vai trò
Theo Trần Kim Dung (2011:2) viết về vai trò của nguồn nhân lực như sau:
“Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch
hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại,
chính xác… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển
đúng người cho đúng việc hay không biết cách khuyến khích nhân viên làm
việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa
hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 12
cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải
quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Biết về nguồn nhân lực và
cách quản trị tốt nó giúp cho các nhà quản trị học được các giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp và thực hiện mục tiêu của tổ chức và
mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể
đưa chiến lược con người thành một bộ phận trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.”

1.2 Lòng trung thành của nhân viên
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của
nhân viên khi gắn kết với tổ chức đó là nhân viên có thể trung thành với tổ chức
xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả
lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức vì
những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) lại quan tâm đến

các khía cạnh hành vi của nhân viên như niềm tin lẫn nhau tại nơi làm việc
(interpersonal trust at work) giữa các nhân viên trong công ty; sự cam kết của tổ
chức (organizational commitment); nhu cầu cá nhân chưa hoàn thành (personal
need non-fulfilment) - đó là những nhu cầu tương tự với thuyết nhu cầu của Maslow
nhằm tăng sự hài lòng trong công việc. Và theo Mowday, Steers & Porter
(1979:226), “trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ
chức”. Nhìn chung có rất nhiều quan điểm về lòng trung thành, điều này vẫn chưa
phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam cũng như còn nhiều khó khăn trong
việc đo lường.Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung
thành của Mowday, Steers & Porter (1979) coi trung thành là quyết định ở lại lâu
dài cùng công ty.
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 13
1.3 Động viên và vai trò của công tác động viên trong việc tạo ra sự trung
thành của nhân viên
Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, 2012).
Một định nghĩa nghĩa khác cho rằng động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn,
2003).
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực
như sau động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con
người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con
người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực xuất phát từ
nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu
cầu có một khoảng cách nhất định và để rút ngắn khoảng cách đó cần có động lực.

Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu
vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Theo thư viện Học
liệu mở Việt Nam (VOER)
2
, sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu
đến một mức độ nào đó. Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có
nhu cầu được thoả mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ
bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết
nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao
động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài
trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những


2
Thư viện Học liệu mở Việt Nam (VOER) tại truy cập ngày 03/04/2014
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 14
yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo
cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải
có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu
đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền
thưởng…, từ đó người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng
cống hiến hết mình vì tổ chức.
Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để
người lao động có thể làm việc với hiệu suất cao nhất và đạt được hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức. Mỗi một tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nhất nếu mỗi
nhân viên trong tổ chức hoạt động hết mình. Tạo được động lực thúc đẩy nhân viên
cống hiến hết mình đó chính là công tác động viên trong công việc và cũng là một
nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo để tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Để thực hiện tốt công tác động viên, sau đây là một số thuyết về tạo động lực trong
lao động:

1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết về Cấp bậc nhu cầu (Hierarchy
of Needs) của con người mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được
sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của
con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng.
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật
tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu
ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy
tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc
cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các
nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
Cấp bậc nhu cầu được xếp thành năm bậc sau:
GVHD: Th.S Đinh Tiên Minh
SVTH: Lam Tuyết Sang 15
 Nhu cầu sinh lý còn được gọi là nhu cầu cơ bản, bao gồm những nhu cầu
đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, ngủ, được sống và phát triển
nòi giống cùng các nhu cầu của cơ thể khác. Đây là những nhu cầu cơ bản và
mạnh nhất của con người. Trong hình 1.1 bên dưới, chúng ta thấy những nhu
cầu này được xếp vào bậc thấp nhất hay bậc cơ bản nhất.
 Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ… Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ
bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ
nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu
cầu này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn được
bảo vệ khỏi các nguy hiểm hay tự bảo vệ mình thường được thể hiện thông
qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong xã hội

có pháp luật, bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành tiết
kiệm… là sự đáp ứng nhu cầu này.
 Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người, bao gồm
nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác, được thể hiện và chấp nhận
tình cảm, chăm sóc và được chia sẻ, yêu thương… Nhu cầu này còn được gọi
là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hay nhu
cầu về tình cảm, tình thương, thể hiện qua quá trình giao tiếp như kết bạn,
tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng, làm việc nhóm…
 Nhu cầu tự trọng là các nhu cầu tự trọng, tôn trọng người khác và được
người khác tôn trọng, địa vị…
 Nhu cầu hoàn thiện là nhu cầu bậc cao nhất hay còn gọi là nhu cầu tự thể
hiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình như chân, thiện, mỹ,
tự chủ, sáng tạo, hài hước… mong muốn được biến năng lực của mình thành
hiện thực, luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn (A. H. Maslow, 1943).